Boletin Egresados

ADMINISTRACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Código: U-GU-15.001.002

Versión: 1.0

GUÍA BÁSICA MEJORA CONTINUA Página 1 de 18

GUÍA BÁSICA MEJORA CONTINUA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA UN SIMEGE


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TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIÓN ........................................................................................................ 3

OBJETIVO .................................................................................................................. 3

ALCANCE ................................................................................................................... 3

DEFINICIONES……………………………………………………………………...……….4 NORMATIVIDAD LEGAL Y REGLAMENTARIA...…………………………………..………5

METODOLOGÍA ......................................................................................................... 6

MEJORA CONTINUA COMO PROCESO INSTITUCIONAL ...................................... 7

ANÁLISIS DE DATOS ................................................................................................ 9

AUTOEVALUACIÓN ................................................................................................ 10

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO .................. 12

HERRAMIENTAS DE ANALISÍS…………………………………………………………13


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PRESENTACIÓN La calidad y el control en la prestación de los servicios a cargo de la Universidad Nacional de Colombia no son el fruto de la causalidad, por el contrario son el resultado del compromiso de toda la Comunidad Universitaria y de la planificación y mejora continua de una iniciativa estratégica que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional en términos de la satisfacción social en la prestación de los servicios de formación, investigación y extensión, el UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión. Es en esta coyuntura donde la modernización del estado y su reorganización institucional impulsadas ampliamente con la constitución de 1991, hacen que la calidad y el control adquieran vigencia como proceso y como política orientada a posibilitar un cambio de actitud de la administración pública, así como la consolidación de una cultura de gestión por resultados devolviéndole la confianza del ciudadano y el deseo de trabajar en equipo, de dialogar, de construir y de participar en la administración. La gestión de calidad y del control no es más un atributo del ámbito privado, es una política pública que demanda de nosotros como servidores públicos, suficiente convicción y compromiso para romper paradigmas, vencer la resistencia al cambio y concentrar nuestros esfuerzos en la razón de ser del Estado, el bienestar común de los ciudadanos, para el caso particular de la Universidad, el bienestar de la comunidad Universitaria en su conjunto. Es fundamental que la mejora continua adquiera vigencia como proceso en nuestra institución aumentando su eficacia, efectividad y eficiencia, para lo cual el UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, hace visible la oportunidad de implementar maneras más prácticas y mejores para entregar los productos y servicios de la Universidad, desarrollando esta guía de mejoramiento de procesos que siente las bases para unificar la manera de hacer las cosas y replicar las mejores prácticas de gestión al interior de nuestra Universidad.

OBJETIVO Establecer una orientación metodológica que facilite el ejercicio de implementar un proceso de mejora continua en la gestión en la Universidad Nacional de Colombia. ALCANCE

Esta guía aplica para todos los procesos de la Universidad Nacional de Colombia, cuando se requiera llevar a cabo actividades de Mejoramiento, como resultado de la ejecución de los procesos de Autoevaluación, Auditoría Interna del Sistema de Mejor Gestión, Evaluación de Satisfacción del Cliente, Quejas Reclamos y Sugerencias, y las demás fuentes de no conformidades y oportunidades de mejora que se establezcan dentro de la Implementación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGÉ.


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DEFINICIONES Actividad: Conjunto de tareas realizadas en un proceso. La suma de actividades coherentes y ordenadas que permiten obtener un elemento, un subproducto o un producto. Representa el grado de acción y de transformación requerido para administrar los recursos dentro de un proceso. Acción Correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. NOTA 1: Puede haber más de una causa para una no conformidad. NOTA 2: La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a ocurrir, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que algo pueda ocurrir. NOTA 3: Existe diferencia entre corrección y acción correctiva Acción Preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Caracterización de procesos: Documento que describe las características generales del proceso, esto es, los rasgos diferenciadores del mismo. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada Efectividad: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados planificados, como el manejo de los recursos utilizados y disponibles. Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. NOTA: La medición de la eficacia se denomina en la Ley 872 de 2003, como una medición de resultado. Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. Mejora Continua: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño. No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Guía: Documento que establece pautas de acción, recomendaciones o sugerencias de expertos en temas determinados y que apoyan la gestión de los procesos o la documentación de los mismos.

Proceso: Conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Una salida de un proceso generalmente es la entrada de otro.

Procedimiento: Documento que describe la forma especifica de llevar a cabo un proceso y las características de la misma; este documento define quién hace qué, cómo, porqué, cuándo y dónde.

Requisito: necesidad o expectativa, generalmente implícita u obligatoria.

Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos y expectativas.

NOTA 1: Las quejas y reclamos son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la ausencia de estas no implica necesariamente una elevada satisfacción de aquel.


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NOTA 2: Aún cuando los requisitos del cliente se han acordado con él mismo y éstos han sido cumplidos, esto no asegura, necesariamente, una elevada satisfacción de su parte.

Usuario: Organización, entidad o persona que recibe los productos o servicios de la Universidad Nacional de Colombia.

NORMATIVIDAD LEGAL Y REGLAMENTARIA

Tipo de documento Titulo del documento Origen

Externa Interna

Ley 87 de 1993 Por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones, artículo 2 literal a). Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afectan. Artículo 2 literal f). Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de los objetivos.

X

Ley 489 de 1998 Estatuto básico de Organización y funcionamiento de la administración pública.

X

Decreto 2145 de 1999

Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control Interno de las Entidades y Organismos de la Administración pública del orden nacional y territorial y se dictan otras disposiciones. Modificado parcialmente por el Decreto 2593 del 2000.

X

Directiva presidencial 09 de 1999

Lineamientos para la implementación de la política de lucha contra la corrupción.

X


Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 87 de 1993 en cuanto a elementos técnicos y administrativos que fortalezcan el sistema de control interno de las entidades y organismos del Estado. Cuarto parágrafo. Son objetivos del sistema de control interno (…) definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones… Artículo 3. El rol que deben desempeñar las oficinas de control interno (…) se enmarca en cinco tópicos (…) valoración de riesgos. Artículo 4. Administración de riesgos. Como parte integral del fortalecimiento de los sistemas de control interno en las entidades publicas (…).

X

Ley 872 de 2003 Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.

X


Por el cual se reglamenta la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica de calidad en la gestión pública.

X


Por el cual se adopta el modelo estándar de control interno para el Estado Colombiano

X


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METODOLOGÍA Para ser entendida la mejora continua como un proceso, es necesario partir de entender cada uno de estos conceptos por separado: La “Mejora” es un conjunto de acciones que permiten que la entidad incremente de manera gradual su capacidad para generar valor y proveer o prestar los servicios que le atañen y satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios y otras partes interesadas, “Continua”, teniendo en cuenta que el cambio en la dinámica de las organizaciones y de la sociedad en general es un proceso constante, el concepto de continuidad está asociado a que el proceso de generar valor debe ser permanente y sistemático y “Proceso” entendido como un conjunto de actividades, no de ideas o iniciativas, relacionadas mutuamente o que interactúan para generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Así las cosas, vemos que la mejora continua responde a actividades permanentes realizadas con el fin de aumentar la capacidad de la entidad para cumplir los requisitos de sus usuarios y optimizar su desempeño. Proceso que es liderado por la alta dirección de la Universidad y que implica “invertir” en el fortalecimiento de competencias a nivel institucional, de los procesos y de las personas que los ejecutan, inversiones que están plenamente justificadas a través de los incrementos en la calidad de la prestación del servicio de la Universidad y los ahorros que seguramente en materia de funcionamiento se alcanzarán. Condiciones para la Mejora: Antes de establecer las guías metodológicas para gestionar el proceso de mejora continua, es preciso establecer las condiciones para lograr el éxito en esta tarea, como se muestra a continuación:

Es necesario, casi indispensable, establecer objetivos para los servidores de la entidad, los procesos, los proyectos y la Universidad como un todo,

También lo es, realizar estudios comparativos del desempeño de la Universidad con respecto a otras universidades y con respecto a mejores practicas de gestión, establecer esquemas de medición efectivos que garanticen datos ciertos para poder compararse y evaluarse frente a otros, no estamos solos y no necesariamente nuestro procesos es el mejor,

No menos importante resulta, reconocer y recompensar la mejora continua, por lo mismo atar este proceso a la administración del talento humano de la Universidad y a la gestión financiera de la misma, para el caso de inversión en procesos que se destaquen,

Y por ultimo, se deben establecer esquemas de tratamientos a los problemas del servicio (quejas y reclamos) y a las sugerencias frente al desempeño institucional que incluyan acciones reactivas y proactivas suficientemente contundentes.


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MEJORA CONTINUA COMO PROCESO INSTITUCIONAL

El proceso de mejora continua de la organización debe fundarse en tres componentes básicos1, como se muestra en la figura 1:

Figura 1 – Mejora continua como proceso

Autoevaluación, como un mecanismo que permite que una vez diseñados e implementados los elementos de Control, orientados a controlar la eficiencia y eficacia de los procesos de Direccionamiento estratégico y organizacional de la entidad pública, se implementen de forma paralela los mecanismos de verificación y evaluación que permitan determinar la efectividad de los controles internos, y el logro de los resultados de cada proceso que ejecuta la Universidad, en términos de la eficacia, eficiencia, efectividad y buen desempeño de los servidores públicos que llevan a cabo la ejecución de las operaciones.

Para lo anterior, cada sede o dependencia de la Universidad bajo la responsabilidad del directivo correspondiente, deberá determinar su propia capacidad para evaluar la efectividad de sus controles, cumplir con los objetivos, y tomar las medidas correctivas que sean necesarias, definiendo y ejecutando acciones de mejoramiento para el buen desempeño de los procesos y área a su cargo.

Componentes mínimos:

Esquema de autoevaluación del control y de la gestión

Sistema de seguimiento y medición, incluyendo los indicadores para medir la gestión y resultados en todos los niveles, procesos y estrategias.

Sistema de acreditación institucional, entendido como un proceso de evaluación, promoción y garantía pública de los sistemas de autorregulación universitaria.2

1 Basado en Manual de Implementación MECI. DAFP


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Evaluación Independiente, con el propósito de una verificación sobre la efectividad de los controles de la Universidad a nivel corporativo, su contribución al logro de los objetivos globales así como al cumplimiento de los Planes y Programas. En forma complementaria este componente evalúa la condición de eficacia, eficiencia, economía, correcta utilización de los recursos públicos, condición ética y transparencia bajo la cual se desarrolla la función administrativa de la Universidad.

Este componente es clave por cuanto evalúa los resultados a nivel dependencias e incluso procesos de la Universidad a nivel global y su contribución al cumplimiento de la función administrativa del Estado. Componentes mínimos:

Auditoria Interna al sistema de mejor gestión como un todo, definiendo el alcance de la auditoria para calidad, control interno, desarrollo administrativo, etc.

Evaluación independiente al sistema, como un mecanismo para determinar si el sistema de mejor gestión existe y su grado de desarrollo, si esta acorde con los requisitos normativos y si es suficientemente efectivo para el cumplimiento de los objetivos misionales de la Universidad. La evaluación independiente puede ayudarse de la herramienta de auditoria interna.

Mejora Continua, entendida como un mecanismo que permite asegurar el futuro y la sostenibilidad de la Universidad como una organización y la satisfacción de usuarios y otras partes interesadas. Componentes mínimos:

Medición de la satisfacción del usuario y otras partes interesadas,

Análisis de datos,

Sistemas de quejas, reclamos,

Sistema para atender las sugerencias y solicitudes de mejoramiento

Acciones de mejora (incluidas aquellas que son resultado de evaluación de los organismos de control, de los componentes de autoevaluación o evaluación independiente, la evaluación del desempeño)

A continuación se desarrollan los elementos más importantes para la institucionalización de un proceso de mejora continua en la Universidad Nacional de Colombia:

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La Acreditación en calidad es un proceso de evaluación de la existencia de políticas y mecanismos destinados a asegurar la calidad de una Universidad, de su capacidad para aplicarlas y utilizarlas para la consecución de sus objetivos misionales.


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ANÁLISIS DE DATOS

El fundamento de las buenas practicas de gestión de una organización, esta en la toma de decisiones basada en datos confiables, ciertos, reales y medibles, que a se vez están soportados en hechos reales o recogen la realidad misional de la Universidad. El análisis de datos esta orientado a identificar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia, eficiencia y efectividad del UN-SIMEGE, sistema de mejor gestión de la Universidad y con dicho análisis poder orientar la definición de acciones de mejora y la toma de decisiones para la mejora continua de dicho sistema. El análisis de datos debe proporcionar información para determinar.

Mejora continua del sistema, procesos o procedimientos,

Satisfacción del usuario y otras partes interesadas en la gestión de la Universidad,

Conformidad con los requisitos de los servicios de la Universidad,

Características, tendencias y comportamientos de los procesos y los servicios de la Universidad, incluido el tema de las acciones de mejora,

Los proveedores de la Universidad. Y que condiciones particulares debe tener un dato o un conjunto de datos:

Tener un propósito claro basado en su utilidad, un dato que se obtiene por conveniencia para la Universidad y no por capricho del gestor de turno,

Estar adecuadamente documentado, considerando qué, por qué, cuándo, quién, y como fueron recolectados los datos,

Poner en evidencia los datos recopilados, las condiciones que permitieron su recolección y las condiciones que influyeron en los resultados del dato.

Para efectos de apoyar técnicamente el análisis de datos, el Anexo 1 desarrolla algunas herramientas y técnicas básicas para el apoyo al análisis de datos y en el Anexo 2 algunas técnicas y filosofías empresariales que a lo largo del tiempo han servido para la mejora continua. Sin embargo, el anexo mencionado establece únicamente las herramientas y están deben ser complementadas con la intervención en la cultura de la Universidad generando hábitos en torno al uso apropiado de dichas herramientas, buscando siempre la mejora continua en la prestación del servicio y la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria.

TENGA EN CUENTA QUE: “Generalmente los juicios y las decisiones equivocadas en las organizaciones, tienen su origen en los conceptos abstractos, experiencia, intuición y especulación con datos que no han sido bien manejados“


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AUTOEVALUACIÓN

Se trata de una evaluación cuidadosa, llevada a cabo por la propia dirección de la Universidad y por sus servidores, que resulta en una opinión o juicio acerca de la eficiencia, eficacia y efectividad de la Universidad, sus planes, programas, proyectos, objetivos y controles y la madurez de su sistema de mejor gestión. La autoevaluación como proceso debe incluir como mínimo: Autoevaluación del Control: Entendido como el desarrollo de mecanismos que permitan verificar y evaluar la calidad y efectividad de sus controles internos a nivel de su proceso y dependencia generando acciones de mejora. Debe desarrollarse un mecanismo de control que garantice que este sea un ejercicio sistemático en el cual participan todos los servidores.

Este componente está orientado a evaluar la madurez del sistema y la efectividad del control, desde la perspectiva de quienes lo ejecutan, servidor público y gestor publico, entendido como quien orienta, administra y toma decisiones en los procesos. Este enfoque no sustituye la auditoría interna, ni la evaluación independiente. En este sentido se requiere:

Establecer un modelo de autoevaluación de control, mediante el monitoreo permanente a los principales Riesgos identificados en las Matrices de Riesgos, el cual permita a los procesos y a los servidores medir la efectividad de los controles definidos.

Definir las escalas de autoevaluación del control, pueden permitir establecer el grado de madurez del desempeño de un proceso, como un mecanismo para generar mejora continua, según lo establece la figura 2, tomada de la Norma ISO 9004:2000.

TENGA EN CUENTA QUE: “La autoevaluación del control esta orientada a permitir que el servidor y la alta dirección verifiquen y evalúen la calidad y efectividad de sus controles internos a nivel de su proceso y su dependencia, generando acciones de mejora“


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Figura 2. Niveles de madurez del desempeño

Documentar los resultados de la autoevaluación, teniendo en cuenta que este serviría de base para la generación de las acciones de mejora, como lo muestra la figura 3, tomada de la Norma ISO 9004:2000.

Figura 3. Ejemplo tabla para registro de resultados de autoevaluación


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Autoevaluación de la Gestión: Conjunto de resultados de indicadores de gestión y otros mecanismos diseñados para verificar el comportamiento y cumplimiento de objetivos y desempeño de los procesos misionales y en la estrategia de la Universidad, esta evaluación permite tomar correctivos en términos de gestión y de las desviaciones presentadas en el cumplimiento de las metas programadas. El ejercicio de autoevaluación de gestión es complementario al ejercicio de Planeación de la Universidad y comprende el análisis de los resultados frente a los parámetros fijados.

Acreditación: En términos de proceso es importante que el tema de acreditación quede institucionalizado desde este proceso, teniendo en cuenta la normatividad vigente en el tema.

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO

La medición de la satisfacción del usuario de la Universidad Nacional (comunidad universitaria en su conjunto) es una herramienta vital para su sostenibilidad en el tiempo, por ello las actividades para monitorear el cumplimiento de sus necesidades y expectativas debe ser permanente, continuo y sistemático y deber ser intrínseco a la gestión de las actividades institucionales, mediante el uso de alguna(s) de las siguiente(s) herramientas:

Encuestas a los usuarios,

Retroalimentación del servicio prestado o producto entregado, evaluación del servicio,

Identificación de requisitos del usuario e información contractual,

Datos de la prestación del servicio o la provisión de los productos,

Información relativa al sector y otras universidades. Las fuentes de información de la satisfacción más comunes son:

TENGA EN CUENTA QUE: “La autoevaluación de la gestión es la institucionalización del sistema de evaluación de la entidad y de su sistema de indicadores“

TENGA EN CUENTA QUE: “La acreditación en calidad es un proceso de evaluación de la existencia de políticas y mecanismos destinados a asegurar la calidad de una Universidad, de su capacidad para aplicarlas y utilizarlas para la consecución de sus objetivos misionales”


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Quejas, reclamos y sugerencias de los usuarios,

Comunicación directa con el usuario y recopilación de datos en cuestionarios y encuestas,

Grupos focalizados y recolección de datos y análisis subcontratados,

Informes de prensa, de organizaciones internas (estudiantiles, sindicatos, etc.) y la información del sector educación y universitario.

La Universidad ha establecido un servicio virtual, dentro de UN-SIMEGE, en su página oficial, disponible para la recepción de las denuncias por mal trámite, las solicitudes de mejoramiento de procedimientos y de trámites y las sugerencias. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS

6. HRRAMENTAS DE ANÁLISIS LLUVIA DE IDEAS: (BRAINSTORMING)

Que es:

Técnica de grupos para generar ideas originales o creativas en torno a un problema, riesgo u otra idea.

Cuando se utiliza:

Generar creatividad en un equipo de trabajo, pues ayuda a pensar con mayor amplitud y generar más ideas y otras perspectivas.

Hacer participe de un ejercicio a todos los miembros del equipo

Identificar oportunidades o amenazas para la mejora continua, causas de un problema, soluciones, etc.

No reemplaza los datos. Como se usa:

Establezca un tiempo limite para el ejercicio y seleccione un miembro del equipo para que modere el ejercicio

Escriba la idea general, el problema o el riesgo sobre el cual se hará el análisis o la discusión y solicite que cada miembro del equipo escriba en tarjetas individuales y con el menor numero de palabras las nuevas ideas, las causas posibles, cuidando no interpretar o cambiar las ideas. Fomente la generación de ideas y la construcción de nuevas ideas sobre las ya escritas.

Elimine aquellas ideas repetidas, no importantes, no relacionadas o no negociables. Busque una técnica complementaria para agrupar las ideas (afinidad, etc.)


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DIAGRAMA DE AFINIDAD: Que es:

Técnica de grupos para reunir una gran cantidad de información y organizarla en función de su afinidad o relación natural.

Cuando se utiliza:

Cuando se requiere analizar un problema demasiado complejo o con un grado alto de dificultad para su entendimiento

Cuando hay muchas ideas similares o desorganizadas y se quiere precisar el tema clave Como se usa:

Seleccione un miembro del equipo para que modere el ejercicio y Escriba la idea general, el problema o el riesgo sobre el cual se hará el análisis o la discusión en forma de pregunta

Solicite que cada miembro del equipo escriba en tarjetas individuales y con el menor numero de palabras las nuevas ideas, las causas posibles, cuidando no interpretar o cambiar las ideas (lluvia de ideas)

Agrupe las ideas similares en grupos y cree una tarjeta de titulo para dicha agrupación y genere la discusión frente al resultado


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DIAGRAMA CAUSAS-EFECTO (ESPINA DE PESCADO) Que es:

Técnica que representa una serie de elementos de un sistema (causas) que contribuyen a un problema (efectos)

Cuando se utiliza:

Cuando se requiere identificar las causas de un problema Cuando se requiere precisar distintas opiniones acerca de las causas principales y secundarias de un problema Como se usa:

Identifique el problema o riesgo y consigne la frase que lo resume

Haga una lluvia de ideas y determine las causas en cada línea principal (espina) hasta que de con la causa mas probable en cada espina que será la causas principal

Complemente con métodos adicionales para completar las causas, tales como estadísticas, juicios expertos, etc.


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ÁRBOL DE FALLAS: Que es:

Son representaciones gráficas o ilustraciones de un proyecto o evento (riesgo), que usan el razonamiento deductivo ya que empiezan con un evento general o un evento de resultado y elaboran por las ramas a los eventos específicos causantes que tienen que ocurrir para producir el evento general. Se refiere a estos como árboles porque su estructura parece la de un árbol, estrecho en lo de arriba con un solo evento y luego echando ramas en el proceso de su desarrollo.

Cuando se utiliza:

Cuando se requiere prevenir o identificar fallos de un proceso o proyecto, antes de que ocurran. Como se usa:

Definir el evento superior y conocer el sistema.

Construir el árbol y validarlo

Evaluar el árbol

Proponer cambios, alternativas y recomendaciones


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DIAGRAMA DE PARETO: Que es:

Herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades; representaciones gráficas en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Se adelanta teniendo en cuenta el Diagrama de Pareto en el que se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Cuando se utiliza:

Al identificar un producto o servicio o para el análisis orientado a mejorar su calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática o al identificar oportunidades para mejorar o al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos, por ejemplo, por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.

Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías o cuando el rango de cada categoría es importante

Como se usa:

Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado y reunir los datos necesarios

Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor y totalizar los datos para todas las categorías


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Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa y trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario); trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente) de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías; trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%; trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)

Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos y analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”

ANALISIS DE PARETO PARA EL SERVICIO XY

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4

CAUSAS DEL PROBLEMA

DA

TOS

ELABORÓ: EQUIPO TÉCNICO UN-SIMEGÉ COORDINACIÓN GENERAL

REVISÓ: Coordinadora General EQUIPO TÉCNICO UN –SIMEGE NIVEL NACIONAL Y SEDES

APROBÓ: VICERRECTORÍA GENERAL

CARGO: Analistas CARGO: Coordinación general, asesores y analistas CARGO: Vicerrectora General

FECHA: Marzo de 2011 FECHA: Marzo de 2011 FECHA: Marzo de 2011

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