LA SOLEDAD ES PERJUDICIAL PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Hay soledad

en la cima, o

por lo menos

eso dicen. Sin embargo, empleados

en todos los niveles se vuelven solita-

rios, aún cuando otros trabajadores

estén a su alrededor.

Algunas investigaciones han en-

contrado que esto perjudica no solo a

las personas sino a las organizacio-

nes en general.

La soledad es una percepción de

aislamiento o distanciamiento de los

demás, señala Sigal Bardsade, Uni-

versidad Pennsylvania. Surge de “la

crucial necesidad humana de perte-

necer”, explica.

La soledad no es lo mismo que

estar a solas, lo cual puede ser po-

sitivo. Tampoco es depresión, aun-

que ambos estados pueden estar co-

rrelacionados, explica Sarah Wright,

Universidad de Canterbury.

Con la soledad, se tiene una nece-

sidad de liberarse de la angustia “al

integrarse en nuevas relaciones”, de-

talló en un correo electrónico “con la

depresión, se tiene el impulso de

rendirse a ella”. La soledad con fre-

cuencia es vista como un proble-

ma personal.

Los gerentes necesitan verlo tam-

bién como un problema organizacio-

nal, de acuerdo con Barsade y Ozce-

lik. En un reciente estudio entre más

de 650 trabajadores, encontraron

que la soledad reduce la productivi-

dad de un empleado. Esto fue cierto

en tareas individuales y por equipo.

“La soledad tiende a distorsionar la

cognición social e influye en compor-

tamiento interpersonal de un indivi-

duo, lo que resulta en una incremen-

tada hostilidad, negatividad, ánimo

deprimido, mayor ansiedad, falta de

control percibido y un menor ánimo

de colaboración”, señala Wright

Barsade investiga actualmente si

la soledad también podría ser “con-

tagiosa”, como ha encontrado que el

enojo y la felicidad lo son en lugar

del trabajo. Aquellos que combaten

la soledad deberían primero darse

cuenta de que la “soledad es una

emoción, y debemos ponerle aten-

ción”, indicó Ozcelik.

Una sola relación estrecha con un

colega puede hacer toda la diferen-

cia. Ayudar a un colega solitario

puede involucrar medidas tan senci-

llas como pedirle que contribuya en

un proyecto, o invitarlo a tomar un

café.

En ocasiones, un ambiente de

desconfianza, recelo y temor puede

ocasionar que los trabajadores se

sientan aislados, ha escrito Wright.

Además, la manera en que un trabajo

está estructurado puede ya sea in-

hibir o intensificar un sentido de co-

munidad, apuntó Barsade.

“Los gerentes necesitan asegu-

rarse de que sus equipos y los

miembros de éstos estén interperso-

nalmente comprometidos y conecta-

dos”. “Sabemos que ese es un meca-

nismo por el cual se logra hacer un

buen trabajo.”

TEMAS:

AUDI-TORIA

DE MAR-

KETING

* * *

CO-MUNI-

CACIÓN

EFECTI-VA

* * *

ETICA Y

PROFE-SIÓN

* * *

MOTI-VACION

PARA EL

EXITO

TEMAS:

SOLEDAD Y TRABAJO

EN EQUIPO

* * * INTELIGENCIA ESTRATÉGICA

* * * LIDERAZGO TRIBAL

* * * SÍNDROME TÚNEL

CARPIANO

AÑO 6. Volumen 60 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2012

Phyllis Korkki www.prensalibre.com

UN

IVE

RS

IDA

D D

E S

AN

CA

RL

OS

DE

GU

AT

EM

AL

A

CE

NT

RO

UN

IVE

RS

ITA

RIO

DE

OR

IEN

TE

A

DM

INIS

TR

AC

ION

DE

EM

PR

ES

AS

B

OL

ET

IN I

NF

OR

MA

TIV

O -

AC

AD

EM

ICO

SEIS FUENTES DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA PARA MANTENER CRECIMIENTO

Los productos exito-

sos de muchas em-

presas terminan

perdiendo su encanto al cabo de un par de

años llevándose consigo el éxito que trajeron

en un principio.

Bettina Büchel, comenta en un artículo

que el crecimiento sostenido de los productos

de un negocio depende de una efectiva utili-

zación de la inteligencia estratégica, ya que es a

través de ésta que se puede evitar caer en las

trampas de los puntos ciegos que existen en

el entorno de una organización.

Cuando una compañía lanza un producto

que resulta ser muy exitoso hay que ser muy

cuidadosos en la estrategia a seguir, ya que,

generalmente, ese éxito suele ser temporal e

irse apagando lentamente en los primeros

años, a no ser que el negocio sea analizado

de manera inteligente para aprovechar al

máximo todas las oportunidades que de allí

pueden surgir.

Büchel, toca este tema en un artículo y

explica que para mantener el crecimiento y el

éxito en el tiempo es necesario que las com-

pañías descubran y desarrollen servicios, so-

luciones y familias de productos, de manera

que los buenos resultados de una decisión o

producto acertado no se queden atrás, sino

que continúen produciendo y aportando a la

organización.

Ella explica que el mayor riesgo que corre

una empresa en el momento de analizar sus

oportunidades está en unos puntos cie-

gos de la organización que consisten en

áreas en las que los ejecutivos no ven o

no entienden determinada información

importante, lo cual termina llevando sus ne-

gocios a caer en una serie de trampas como

calcular mal los límites de la industria, no

identificar bien las competencias emergentes,

perder el contacto con los clientes, hacer de-

masiado énfasis en la competencia visible y

permitir que los tabúes corporativos o la falta

de previsión limiten el marco de referencia.

Para superar estos

obstáculos y evitar caer

en las trampas impues-

tas por los puntos cie-

gos de la organización,

Büchel recomienda

hacer uso de la inteli-

gencia estratégica, que consiste, según ella,

en “una combinación coordinada de in-

vestigación, análisis y distribución de la

información necesaria para tomar deci-

siones estratégicas que permitan que las

oportunidades de crecimiento florezcan”.

La experta menciona y explica seis fuen-

tes importantes de inteligencia estratégica

que deben ser tenidas en cuenta en cualquier

empresa, e integradas a la toma de decisio-

nes, para poder aprovechar las oportunidades

disponibles y no caer en la trampa de la in-

flexibilidad:

1. Tendencias. Büchel explica que los ejecu-

tivos deben conocer y comprender las ten-

dencias y los movimientos globales en áreas

como la demografía, la regulación y los mer-

cados de consumidores, y hace énfasis en

que el tema no debe ser pensado a dos o tres

años, sino a cinco o diez. Además, menciona

que no solo hay que analizar las tendencias a

futuro, sino también establecer las acciones

que deben llevarse a cabo para tomar las

oportunidades que puedan surgir.

2. Clientes. Este punto consiste en conocer a

los clientes, estudiar sus comportamientos y

recibir retroalimentación de su parte para te-

ner claridad con respecto a cuáles de sus ne-

cesidades están siendo satisfechas y cuáles

no, de manera que puedan identificarse y ex-

plotarse posibilidades de nuevos productos o

servicios.

3. Benchmarking. La profesora aconseja mi-

rar más allá de la propia organización y anali-

zar de dónde provienen los mayores niveles

de innovación en la industria y cómo pueden

afectar los nuevos descubrimientos a la em-

presa y a su nicho de mercado. Ella reco-

Página 2 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2012

Catalina Franco http://manuelgross.bligoo.com

SEIS FUENTES DE INTELIGENCIA ESTRATÉGICA PARA MANTENER CRECIMIENTO -Continuación-

mienda no asumir que quienes participan de

la industria permanecerán dentro de los lími-

tes tradicionales, sino prepararse para que en

cualquier momento surjan nuevas competen-

cias desde distintos espacios.

4. Extensión de las categorías. Büchel

afirma que al definir demasiado específica-

mente la categoría a la que pertenece una

empresa se pierden oportunidades de creci-

miento. Recomienda observar cuidadosamen-

te lo que ofrece la compañía y pensar de qué

manera puede extenderse teniendo en cuenta

los deseos de los consumidores.

5. Aptitudes. Se trata de reconocer las habi-

lidades y aptitudes con las que cuenta una

compañía, de manera que de allí puedan sur-

gir oportunidades de crecer y de desarrollar

ideas a partir de lo que se sabe hacer bien.

6. Tecnología. La experta recomienda estar

atentos a las nuevas tecnologías y analizar

cómo estas pueden adaptarse a los productos

o servicios existentes, de manera que les den

un valor agregado y extiendan las posibilida-

des de oferta como lo han hecho, por ejem-

plo, con los teléfonos celulares.

El liderazgo puede ser medido de diferen-

tes maneras y el éxito de tu empresa puede

variar dependiendo de la forma de organiza-

ción. Es una de estas formas es la que define

grupos al estilo medieval, por medio de tri-

bus, las cuales influirán en el desarrollo pro-

ductivo.

El concepto de liderazgo tribual surgió de

un estudio hecho en Estados Unidos, donde

fueron entrevistadas más de 24 mil personas

y se logró determinar que éstas tienden a

agruparse de una manera natural. Lo quiera o

no la organización formal, las personas natu-

ralmente se asociarán. De acuerdo con el len-

guaje y comportamiento que formaban las

relaciones, de eso dependía el nivel de com-

promiso que sentían los miembros hacia su

mismo grupo o hacia su jefe, y en función de

eso también había variaciones importantes

Finalmente, Büchel menciona la importancia

de analizar cuáles son las fuentes con las que

se cuenta a la hora de definir las estrategias y

de llevar a cabo investigaciones impor-

tantes para el crecimiento, y recomienda

expandir las redes de contactos e ir más

allá de lo que está a la mano para contar

con la mayor diversidad posible, logran-

do así mayores niveles de inteligencia

estratégica que lleven a superar esos

puntos ciegos de la organización.

En sus palabras, “Si todas tus fuentes de

información principales tienen el oríge-

nes parecidos, no es muy probable que

consigas la misma amplitud y profundi-

dad en las ideas necesarias para apoyar

la verdadera innovación para el creci-

miento”.

Concluye que las organizaciones de-

ben tener en cuenta estos consejos y su-

mergirse en la inteligencia estratégica

con el fin de buscar que su éxito y su cre-

cimiento se conviertan en unas constan-

tes y no solo en elementos positivos tem-

porales.

de los resultados que obtenían. Es reconocer

algo tan genéticamente incorporado en nues-

tro ADN, como lo ha sido la tendencia a for-

mar tribus y entender cómo se aplica la vida

moderna. Una tribu produce resultados extra-

ordinarios, y de eso se trata.

El ser humano forma tribus de forma na-

tural y no importa el tamaño de la organiza-

ción, sino qué tipo de empresa sea. El tema

del liderazgo tribal ayuda a estar consciente

de las dinámicas de las tribus, porque gene-

ralmente las personas no estamos tan cons-

cientes de cómo funcionan y tampoco del

lenguaje. Al darles unas herramientas muy

sencillas, las personas pueden darse cuenta

de quiénes trabajan con ellas y, por medio de

la aplicación de ciertos puntos de apalanca-

miento, lograr mover su tribu hacia una tribu

más productiva.

Página 3 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2012

TIP: LIDERAZGO TRIBAL

“¿QUÉ SERÍA DE LA VIDA, SI NO TUVIÉRAMOS EL VALOR DE INTENTAR ALGO NUEVO?”. V. van GOGH

SÍNDROME DEL TÚNEL CARPIANO

Aunque no lo pa-

rezca, toda actividad

que realizamos a dia-

rio trae un desgaste para nuestro cuerpo. En

ese sentido las manos son afectadas por el

tipo de movimientos y repeticiones a las que

se les somete.

Entre los muchos padecimientos que afec-

tan a las manos está el síndrome del túnel

carpiano (STC) que cada día afecta a más per-

sonas, y se le considera como una “enferme-

dad profesional”, pues por mucho tiempo se

le asoció al uso inadecuado del teclado y ratón

de la computadora.

El STC es una serie de síntomas que afecta

a tres dedos de la mano: el pulgar, índice y

medio, producto de la compresión del nervio

mediano que pasa por la muñeca. Entre las

molestias que provoca se encuentran el

adormecimiento de estos dedos, la sensación

de pinchazos o la pérdida en la fuerza o aga-

rre con la extremidad afectada.

En caso extremo puede provocar dolores

en la muñeca, palma de la mano y a veces el

antebrazo. El dolor se hace más intenso cuan-

do se agarran objetos, se dobla la muñeca, y a

veces se incrementa por la noche.

Se puede decir que una persona está pro-

pensa a padecer de STC al llegar a la edad

adulta; este problema puede ser provocado

por varios factores y no se limita solo al uso

de la computadora. En ese sentido, activida-

des como martillar, atornillar e incluso la posi-

ción de las manos al dormir detonan esta en-

fermedad. Los golpes o lesiones deportivas

también contribuyen al desarrollo del síndro-

me.

Un dato curioso de

esta enfermedad es que

afecta más a mujeres

que a hombres, ya que

de diez personas que

padecen de STC, siete

son mujeres y tres

hombres. Según los profesionales, factores

como cambios hormonales o retención de

líquidos provocan esta dolencia en la pobla-

ción femenina.

Como todo padecimiento, el STC se evade

no forzando las manos a sesiones largas de

trabajo y alternar descansos. Por ejemplo, por

cada hora de actividad se deben tomar cinco

minutos para hacer algunos ejercicios como

estiramiento de dedos o movimientos circula-

res de la muñeca para liberar tensión en los

tendones.

Los especialistas también recomiendan el

uso de férulas o muñequeras cuando se ini-

cian los síntomas, para aliviar la tensión.

Mantener una buena posición respecto a la

actividad realizada también es importante, a

esto los ortopedistas le llaman ergonomía.

Lo más recomendable es visitar a un espe-

cialista para determinar si se padece de STC

e iniciar lo antes posible el tratamiento para

evitar dolorosas operaciones y meses de re-

cuperación.

Otra dolencia que se ha puesto de mo-

da es la tendinitis. Esta se debe al uso

excesivo de los dedos pulgares para la

redacción de textos en teléfonos celula-

res. Los más afectados son niños y jóve-

nes quienes viven inmersos en las redes

sociales.

N

ues-

N

uestra

Página 4 Chiquimula, Guatemala Marzo de 2012

Nuestra misión es informar a la comunidad universitaria y personas interesadas sobre

temas que permitan interpretar las condiciones, teorías y avances en áreas de estudio de las

ciencias económicas y sociales.

Esperamos sus comentarios en: info.economicus@gmail.com

Editor general: Carlos Leonel Cerna Ramírez, ADE, MSc.

Juan Carlos López www.prensalibre.com