BOLETÍNDEINFANTERÍA DE MARINA

Número 6

CONTENIDO

Depósito Legal: M-23.204-2005NIPO: 076-06-050-6Imprime: Servicio de Publicaciones del C.G.A., Madrid.

Edita:

MINISTERIODE DEFENSA SECRETARÍA

GENERALTÉCNICA

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CONTENIDO

CONTENIDO

EDITORIAL

_______________OPINIÓN_______________

REFLEXIONES SOBRE EL ADIESTRAMIENTOSgto. 1.º IM Antonio Montes Rodríguez

LA AGAIM Y LA AGAD, ¿UN CONCEPTO ADELANTADO A SUTIEMPO?

Cte. IM Antonio Martínez Pérez

EL «EXPEDITIONARY FIGHTING VEHICLE» (EFV): NUEVO VEHÍCU-LO DE ASALTO ANFIBIO PARA EL USMC

Cte. IM Del Olmo Ochoa

LA UNIDAD DE VERIFICACIÓN. «MOVEMENT & TRAININGTEAM 6»

Tte. IM (ESO) Luis Jiménez Ortega

LA EXPERIENCIA DE UN MANDO. IDEAS SOBRE LIDERAZGOTcol. IM Francisco Bisbal Pons

NUEVAS TECNOLOGÍAS APLICADAS A LA GUERRA DE MINASCap. IM Mario Ferreira Anido

ESTRUCTURA DEL APOYO LOGÍSTICO A UNA FUERZA EXPEDI-CIONARIA EN OPERACIONES NO ATP-8

Cap. IM Segundo Martínez Martínez

LA MODERNIZACIÓN DEL GADCap. IM Jesús Calvo Hernández

EL DESAFÍO DE UNA POLÍTICA DE SEGURIDAD PARA EL MAR ENEL ÁREA ASIA-PACÍFICO

Tn. Christian Dürr

_______________HISTORIA_______________

LA BATALLA DE LA ALBUERATcol. IM José Luis Varela Palacios

DE CABALLEROS Y HOMBRES BIENManuel Cubero Urbano

CAMPAÑA DE PORTUGAL (1580)Cap. Francisco Zaragoza Bernal

_______________MEMORIA VIVA_______________

SOLDADO JOSÉ RAMÓN PÉREZ RIVAS

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CONTENIDO

FOTOS PARA EL RECUERDO

¡¡A MÍ LA LEGIÓN!!Cor. IM (R) Gil Gundin

_______________MISCELÁNEA_______________

CONOCIENDO A LA INFANTERÍA DE MARINA ESPAÑOLASgto. GC José Luis Lorenzo Pinar

CARTA DE LOS INTÉRPRETES (FIMEX)

UN PARAJE SINGULARUn soldado (R) del 2.º Batallón

«WELCOME TO THE SUCK»Tte. Fernando Herrainz

REAL Y MILITAR ORDEN DE SAN FERNANDO, 1938/2001

LA PRISIÓN DE CERVANTES

_____________OTRAS SECCIONES____________

NOTICIAS

Comandancia General de la Infantería de Marina

Fuerza de Protección

Tercio de Armada

Tercio Norte

Escuela de Infantería de Marina

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El pasado día 4 de junio, después de toda una vida dedicada a la Infantería de Marina,pasó a la reserva el que hasta ese día había sido nuestro comandante general, el Excmo. Sr.general de división Juan García Lizana.

El general García Lizana ha sido relevado por el hasta ese momento jefe de la Fuerza deProtección de la Armada, el Excmo. Sr. General de Brigada D. Juan Antonio Chicharro Orte-ga, que ascendió a general de división el día 9 de junio, tomando posesión como ComandanteGeneral del Cuerpo el día 14 de junio en un acto celebrado en el acuartelamiento de la Agru-pación de Madrid, y presidido por el Almirante Jefe del Estado Mayor de la Armada.

El general Chicharro representa hoy más que nunca a una Infantería de Marina heredera deviejas tradiciones pero dispuesta a hacer frente a los nuevos retos y compromisos que confor-marán la inmediata realidad del cuerpo. Situaciones que sin lugar a dudas implicarán la tomade decisiones innovadoras y acordes con unas Fuerzas Armadas que deben evolucionar deforma pareja a la sociedad a la que sirven, Fuerzas Armadas en las que el aspecto conjuntoprima por encima de todo y donde la Infantería de Marina, como parte indivisible de la Arma-da, tiene mucho que aportar.

Precisamente, y en esta línea de plena integración de la Infantería de Marina en la Armada,como no podía ser de otra manera, ha sido aprobada por el Almirante Jefe del Estado Mayorde la Armada la instrucción núm. 86/2006, de 14 de junio, por la que dispone la organizaciónde la Fuerza de Infantería de Marina.

Esta instrucción, que deroga el Plan E-01(A)/IM, ha sido la culminación de un procesoiniciado años atrás con la nueva estructura de los Ejércitos, que establecía que la Fuerza de laArmada estaría constituida por la Flota, la Fuerza de Acción Marítima y la Fuerza de Infante-ría de Marina.

Una de las novedades recogidas en la citada instrucción es que el comandante general,como mando orgánico de la Fuerza de Infantería de Marina, dispondrá como organismos deasistencia de la Junta Táctica, presidida por el general segundo jefe de la Comandancia Gene-ral, y el Centro de Valoración y Apoyo a la Calificación Operativa (CEVACIM), organismo denueva creación y que tendrá por objeto colaborar en el adiestramiento, evaluación y califica-ción de las unidades del Tercio de Armada.

A partir de ahora, la Fuerza de Infantería de Marina, como anteriormente ya había ocurridocon la Flota y la Fuerza de Acción Marítima, dispone de una única instrucción, en la que serecoge su misión, composición y organización, permitiendo al comandante general dictarcuantas disposiciones considere necesarias para el desarrollo y ejecución de la misma.

El nombramiento del general Chicharro como comandante general ha implicado su relevocomo jefe de la Fuerza de Protección por el Excmo. Sr. General de Brigada Ramón LópezNuche.

El general López Nuche, que hasta ese momento, como coronel, era jefe de la Sección deTáctica y Doctrina de la Comandancia General, ascendió el día 9 de junio, tomando posesióncomo jefe de la Fuerza de Protección el día 19 de junio en un acto celebrado en la Agrupaciónde Madrid y presidido por el comandante general.

Desgraciadamente, también en este editorial debemos recordar a un compañero, ya que elpasado mes de mayo nos dejó el coronel (retirado) don Prudencio Sánchez Fuertes.

El coronel Sánchez Fuertes pasó la mayor parte de su carrera militar en Las Palmas, entrela antigua AGRUCAN y Seguridad Naval, siendo una persona muy apreciada y querida. Los

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que tuvimos la suerte de conocerlo siempre le recordaremos por el enorme amor que tenía porla milicia y, en especial, por la Infantería de Marina. Persona que siempre se caracterizaba porsu simpatía y amor al prójimo, además de infante fue un excelente profesor de matemáticasque, con sus clases, seguro que ayudó a muchos jóvenes a sacar adelante sus siempre difícilesasignaturas de Universidad y también a algunos a prepararse para la oposición a la EscuelaNaval.

Un saludo y un recuerdo para un buen infante de Marina, amigo de sus amigos pero, sobretodo y ante todo, una bellísima persona.

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Dicen las Reales Ordenanzas de las Fuer-zas Armadas:

Artículo 8: «Mediante la constante prepa-ración de los mandos y el continuo adiestra-miento de las unidades, las Fuerzas Armadasalcanzarán el más eficaz empleo de losmedios de que estén dotadas para cumplirsus transcendentales misiones».

Artículo 143: «Será inquietud constantede todo mando la preparación para la guerra,la educación militar de los subordinados, lainstrucción individual y colectiva y el conti-nuo adiestramiento de su unidad».

Se dice en el FMFM 1-3, «TACTICS»,del Cuerpo de Marines de EE.UU.:

«La buena táctica descansa en una claradestreza técnica. Son las técnicas y procedi-mientos los que permiten disparar, moversey comunicarse. La competencia a niveltécnico se obtiene por el adiestramiento, laadquisición de destreza mediante la repeti-ción. A esto se le denomina la ciencia de laguerra.

El adiestramiento desarrolla familiaridadcon y confianza en las armas y en el equipo,así como en las aptitudes especiales parasupervivir y funcionar en combate…».

En estos documentos se deja claro laimportancia que las RR.OO. y este manualdan a la instrucción y al adiestramiento delas unidades y de los individuos. La primacíade una fuerza militar sobre otra a lo largo dela historia se ha basado en diversos factores:liderazgo, superioridad material o numérica,etc. El superior adiestramiento ha supuestoen situaciones de una paridad relativa entrelos contendientes el factor o uno de los facto-res que más ha influido para decantar labalanza de un lado (p.ej.: conflicto anglo-argentino por las islas Malvinas).

Vista la importancia del adiestramientopara la eficaz ejecución de cualquier misiónque se pueda asignar a un militar, vamos a

hacer un repaso de la situación en el Cuerpode Infantería de Marina con respecto a esteasunto.

Podemos encontrar unidades cuya habi-tual actividad es adiestrarse y donde elfuncionamiento de la unidad está volcado afacilitar este cometido, otras que deben reali-zar equilibrios entre la realización de susactividades de adiestramiento y la realizaciónde guardias y actividades que nada tienenque ver con sus funciones como unidadoperativa, y otras en las cuales sus misionescomo unidad (logísticas, administrativas,seguridad…) impiden la ejecución de unadiestramiento continuado.

El hecho de que una unidad de seguridadtenga un reducido programa de adiestramien-to, invirtiendo no demasiado tiempo del totalde trabajo semanal en el adiestramiento y símucho a realizar guardias, no debe extrañar anadie. Los problemas de personal y de presu-puesto impiden hacer lo contrario, y es nece-sario que sea así para evitar un excesivodesgaste en el personal y un consumo derecursos que no producirán un rendimientoreal.

Pero que una unidad tipo CEITER, CIA.FUSILES o CIA. ZAPADORES no experi-mente el proceso inverso sí debería extrañar-nos. En el momento actual, donde a unaunidad de combate o de intervención se lepueden requerir una gran cantidad de capaci-

REFLEXIONES SOBRE EL ADIESTRAMIENTO

Sgto. 1.º IM. Antonio MONTES RODRÍGUEZ

Un soldado británico observa a un soldado argentino muerto encombate durante el conflicto de las Malvinas.

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dades, que van desde formar parte de unequipo FORCE PROTECTION hasta partici-par en una operación anfibia, o ser desplega-da en una misión internacional como fuerzade pacificación. Es absurdo que no pasen latotalidad de su horario laboral adiestrándose,evitando, en la medida de lo posible, la parti-cipación en otras actividades. Lo contrariosupone un despilfarro de tiempo, de recursosy de energías por parte de sus componentes,puesto que lo que se haga en cuanto a adies-tramiento en estas condiciones no será enmuchas ocasiones efectivo.

En el mundo actual la especialización noes un lujo, sino una necesidad; y por consi-guiente cada uno debe dedicarse a lo suyopara realizar su labor de la forma más eficazposible.

En los últimos años el nivel del adiestra-miento individual y de las pequeñas unidadesha descendido notablemente. Las repercusio-nes de los problemas para captar y retener alpersonal de tropa provocan graves deficien-cias en la selección y la instrucción delmismo, así como en el adiestramiento poste-rior en las unidades. Esto, unido a otrosfactores de los cuales hablaré posteriormen-te, provoca que muchos soldados, cabos… ymuchas pequeñas unidades no estén realmen-te preparados para realizar sus funciones.

Uno de estos factores es la tendenciaactual, en las grandes maniobras y ejercicios,a maximizar la importancia del adiestramien-to de los Estados Mayores y las PlanasMayores, y a minimizar el de las unidades.Alguien puede decir que esto no es cierto,que las unidades salen al campo, despliegan,

desembarcan; pero ¿cuántas veces hayenemigo físicamente representado contra elque «combatir» en estos ejercicios (p.ej.:ejercicios GRUFLEX, BREDEX…), ¿cuán-tas veces los escalones logísticos han trans-portado y suministrado las cantidades demunición (simulada) físicamente?, ¿cuándose ha simulado físicamente el tratamiento yla evacuación de las bajas del «combate»?,etc.

Otro de los factores es la carencia de

material cuya función sea favorecer el adies-tramiento más realista de las unidades. Aexcepción de exiguas cantidades de muni-ción de fogueo (alguno de los lotes emplea-dos entorpece más que facilita el adiestra-miento) y de instrucción, de los brocales desalvas de G-36 y MG, y de algún simuladorpara determinadas armas y medios, no posee-mos nada de toda la extensa panoplia demedios disponibles en el mercado para facili-tar el adiestramiento. Un soldado que va a unejercicio sin munición de fogueo o sinningún elemento simulador del uso del armay sin enemigo no se va a implicar en lo quehace; no se puede suplir la falta de mediossólo con imaginación: «Ahora, chaval,imagina que allí hay enemigo; ahora imagina

Miembros CEITER del Tercio de Levante llevan a cabo un registroa personal en adiestramiento de buque.

Miembros de equipos de abordaje sueco simulan un tratamientobaja.

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que cambias el cargador; imagina que tecuras una herida…».

Todos los ejércitos de nuestro entornorealizan grandes esfuerzos y emplean

muchos recursos en la mejora de sus progra-mas y sistemas de entrenamiento y enproporcionar la cantidad necesaria de estosmateriales a sus unidades.

Otro aspecto que recibe poca atenciónson las instalaciones para el adiestramiento.Infraestructuras que en el caso de nuestrocuerpo, a excepción de algunos campos detiro y galerías de tiro subterráneas y del usode la antigua Escuela de Artillería Janer, no

existen. Edificaciones para el combate enpoblación, con diversos tipos de edificios yde calles, con blancos móviles, con ayudaspara monitorizar los ejercicios, con posibili-dades para realizar fuego real (incluidasgranadas de mano), campos de tiro parafuego y movimiento con blancos a los quedisparar (vehículos en desuso, conveniente-mente desprovistos de materiales contami-nantes, por ejemplo), con obstáculos, trin-cheras, zanjas, fortines por los que moverse,

Simulación de explosión en un edificio y galería de tiro subterránea

Soldados americanos adiestrándose, con sistema Miles de simula-ción y con bolas de pintura.

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a los que atacar… Complejos de túneles paramovimiento subterráneo, campo de tiro conblancos en movimiento, con posibilidades decomprobar los resultados del ejercicio sinacudir a los blancos… Zonas fortificadaspara practicar su asalto… Instalaciones cuyouso continuado por las unidades para adies-trarse mejorarían mucho el nivel de prepara-ción de las unidades y que en algunos casosno necesitarían una gran inversión.

Otro aspecto a mejorar sería la capacita-ción técnica de los individuos para el cumpli-

miento de sus misiones a través de cursos. Enel caso de la tropa profesional se ha avanzadomucho, aunque en el de los suboficiales no hasido el caso. Prácticamente no organizamosni tenemos acceso en otras instancias aningún curso destinado a mejorar las capaci-dades de las unidades de combate (tirador

selecto/francotirador, instructor de tiro,combate urbano, defensa personal, jefe depatrulla, unidades de reconocimiento, opera-ciones MIO…). En la BRIMAR se ha hechoalgún guiño en este sentido (monitor dedefensa personal, práctica tiradores de éliteBRIMAR…), pero diversos problemas hanevitado darle continuidad a estas experienciasy fomentar la mejora de las capacidadesoperativas de las unidades a través de ellos.

Evidentemente, el adiestramiento es algofundamental cara al funcionamiento eficazde cualquier unidad; algunas unidades o indi-viduos deben recibirlo antes de llevar a cabosus cometidos, y algunas, al cumplir suscometidos habituales se están adiestrando ala vez. Pero muchas unidades e individuosnunca o casi nunca llevarán a cabo sus come-tidos en una misión real, por lo que es devital importancia que, para sustituir las ense-ñanzas que transmiten las acciones reales,estén adiestrándose continuamente. El simplehecho de tener un ambicioso programa deadiestramiento y de que llenemos páginas ypáginas de informes y de programas semana-les de actividades no es suficiente. Es nece-sario que estos tengan un planteamiento lógi-co y que, en consonancia con la ejecución delos ejercicios, se busque el efectuar un adies-tramiento lo más eficaz posible para dar a lasunidades y a los individuos la mejor prepara-ción humanamente posible para la realiza-ción de sus cometidos. Esto deberá efectuar-se tratando de involucrar al individuo en eladiestramiento, despertando en él sus ansiasde aprender, de emociones y de aventura,conjugando estos aspectos con la adquisiciónde materiales modernos que faciliten eladiestramiento y simulen las condicionesreales, y con la construcción de las instala-ciones necesarias para que el entrenamientose lleve a cabo en los escenarios adecuados.En resumen, que todos le demos al adiestra-miento la importancia que realmente tiene yque trabajemos para que la preparación delas unidades y de los individuos sea la preo-cupación real de un ejército en un tiempo depaz incierto.

Complejo para adiestramiento en combate en población de los US. Marines construido con contenedores.

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El actual escenario estratégico demandaunas capacidades militares muy diferentes alas de hace unos años. Este aspecto, unido auna disminución progresiva de los recursoshumanos y económicos puestos a disposiciónde las Fuerzas Armadas, han sido los princi-pales desencadenantes del proceso de trans-formación que estamos viviendo durante losúltimos años. Las directrices dadas por elAJEMA en octubre de 2004 en el documento«Líneas generales de la Armada» orientan elesfuerzo de preparación de la Fuerza haciauna mayor eficiencia en el empleo de losrecursos disponibles. En este sentido estáenfocada la directiva del AJEMA 04/2004,sobre Alistamiento y Certificación de Unida-des.

En la citada directiva se establece elprocedimiento para la generación de Fuerzaen la Armada, es decir, el proceso de prepa-ración de las unidades para que puedan serasignadas a los mandos operativos y cumplirlos compromisos adquiridos. Todas lasunidades u organizaciones operativas tienenasignado un nivel de alistamiento que vendrádefinido por una disponibilidad (plazo de

tiempo necesario para cumplir con los come-tidos que se les asignen) y una capacidadoperativa (escenario en el que la unidadpodrá actuar). De acuerdo con su nivel dealistamiento, la unidad deberá adiestrarse enlos plazos que se determinen. Por otra parte,la necesidad de racionalizar los programas deadiestramiento y mantenimiento y el esfuer-zo del personal no permite que las unidadespermanezcan indefinidamente en situaciónde alta disponibilidad y obliga a establecerunos ciclos operativos, a lo largo de loscuales se pasará por diferentes niveles dealistamiento. Por último, la unidad deberá sercertificada, es decir, hay que someterla a unproceso de calificación operativa que permitaacreditar que ha alcanzado el nivel de alista-miento que se le ha asignado.

Cuando empecé a leer sobre este tema nopude evitar que me viniera a la memoria unconcepto que, aunque no he vivido, he podi-do conocer a través de innumerables histo-rias contadas por los que sí fueron testigos desu implantación: la AGAIM y la AGAD. Sinduda, podemos encontrar un gran paralelis-mo y muchos puntos comunes entre la solu-

LAAGAIM Y LAAGAD, ¿UN CONCEPTOADELANTADO A SU TIEMPO?

Cte. IM. Antonio MARTÍNEZ PÉREZ

«Los Ejércitos deben ser las más adaptables de todas las instituciones del Estado, sinembargo, han sido las más rígidas».

Sir Lidell HartThoughts on War, 1944

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ción que ha adoptado recientemente elAJEMA y la adoptada por el COMGEIMhace ya casi 23 años para un problema simi-lar (aunque las circunstancias y los posiblesescenarios de actuación hayan cambiadototalmente): alistar el mayor número posiblede unidades, manteniendo un equilibrio entrecompromisos y recursos disponibles.

El 21 de noviembre de 1983, elCOMGEIM, cargo ocupado en aquel enton-ces por el general Costa Furtiá, emitió ladirectiva de organización 01/83, bajo el título«Estructura de las fuerzas de Infantería deMarina para experimentación de una nuevadoctrina de empleo». Su finalidad era esta-blecer unos criterios para el empleo de laInfantería de Marina de forma que, con losmedios disponibles y sin descuidar la misiónde defensa y seguridad, se consiguieramantener alistada una fuerza creíble, prepa-rada para cumplir la misión principal delcuerpo: las operaciones anfibias.

La directiva 01/83 pretendía impulsar unaprofunda reestructuración del cuerpo, arbi-trando un procedimiento ágil que permitierapasar de la estructura orgánica establecida enel S-112 (en vigor desde finales de los años60) a estructuras operativas capaces de hacerfrente a las demandas de aquellos años. Entrelos muchos aspectos que trataba, contempla-ba un nivel de Fuerza, al que llamaba Agru-pación Anfibia de Infantería de Marina(AGAIM), que estaba constituida por unelemento de mando, un elemento de combateorganizado en base a un grupo de maniobra(denominación dada a la unidad de entidadbatallón de desembarco) y un elemento deapoyo logístico. La AGAIM no era ni más nimenos que el diseño de una organizaciónoperativa con un alto nivel de alistamiento,concepto que en aquel entonces se definiócomo «organización preoperativa». A laAGAIM se la asignaba un nivel de alista-miento, se le marcaba un plazo de tiempopara embarcar (la actual disponibilidad), queno debería ser superior a 24 horas, y se esta-blecía su potencial escenario de actuación (laactual capacidad operativa). En estas condi-ciones, se elaboró un plan de adiestramientoque permitiera a la AGAIM estar preparadapara cumplir sus cometidos.

No cabe duda de que la directiva preten-día ser realista, y buena prueba de ello es quereconocía que, para poder mantener la

AGAIM en el adecuado nivel de alistamientodurante períodos prolongados de tiempo, eranecesario poder atender a su relevo. Estoimplicaba disponer de otra unidad similar en«estado de adiestramiento» (menor disponi-bilidad) que se llamó Agrupación de Adies-tramiento (AGAD). La instrucción de orga-nización del COMGEIM 01/84, de 18 deenero (Estructura Preoperativa del TEAR),que desarrollaba la directiva 01/83, estable-ció un turno de relevos de seis meses deduración para el personal y unidades inte-grantes de la AGAIM. En definitiva, y tradu-cido a términos actuales, se estableció unciclo operativo de un año de duración en elque entraban dos unidades de entidad agru-pación. Dentro de este ciclo, cada unidadestaría seis meses en fase de baja disponibili-dad (fase de adiestramiento) y seis meses enfase de alta disponibilidad (fase de activa-ción). Este sistema permitiría mantener demanera continuada una unidad de este tipoen el más alto nivel de alistamiento.

En el año 1985, la Jefatura de Adiestra-miento y Valoración (JAV) publicó el Siste-ma de Evaluación del Alistamiento para elCombate del Cuerpo de Infantería de Marina(SEACCIM). El sistema proporcionaba unavaloración de la capacidad de combate de lasunidades a través de una evaluación median-te un análisis del alistamiento de la unidad.Sus objetivos eran detectar las deficienciasoperativas, ayudar al mando a evaluar el alis-tamiento de su unidad y desarrollar y mejorarsu programa de adiestramiento. Se trataba,por tanto, de los primeros cimientos de loque hoy día entendemos como el proceso decalificación operativa previo a la certifica-ción.

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Como vemos, a mediados de los ochentay a la hora de planificar la preparación de laInfantería de Marina, ya se contemplaban losconceptos de alistamiento, adiestramiento,calificación operativa y ciclo operativo,conceptos todos ellos de rabiosa actualidad.

Probablemente el resultado obtenido en laimplantación de la directiva 01/83 no fue elesperado por sus impulsores. Quizá fuedemasiado «revolucionaria» en su tiempo oquizá mal entendida por los que tuvieron queponerla en práctica. Los motivos son varios yno pretendo entrar a analizarlos en detalle,pero tal vez uno de los principales fue que,en la práctica, se constituyó una estructuraorgánica de lo que pretendía ser una estructu-ra operativa (definida como organizaciónpreoperativa en la directiva), y los proble-mas que esto originó parece ser que pesaronmás que los resultados obtenidos.

Hoy en día la situación es totalmentedistinta a la de aquel ya lejano 1983, y losrequerimientos y escenarios de actuación quese prevén para nuestras unidades nada tienenque ver con los establecidos para la AGAIM.Sin embargo, creo que el problema de fondoes el mismo y las soluciones adoptadas muyparecidas. A priori, las diferencias entreestructuras orgánicas y operativas estánmucho más asumidas y asimiladas en laactualidad, y las condiciones para el éxito de

la implantación de la directiva 04/2004 delAJEMA son mucho más favorables. De loque no cabe duda es de que, al margen de losresultados, muchos de los conceptos estable-cidos por el COMGEIM en su directiva01/83 son plenamente vigentes hoy día, ypresentan soluciones válidas para los proble-mas actuales, como hemos podido ver alcompararla con la directiva del AJEMA envigor. En definitiva, lo que he pretendido conesta reflexión no ha sido otra cosa que resal-tar la clarividencia de nuestros antecesores ala hora de diseñar un sistema de empleo de laFuerza que no por fallido en su implantacióndeja de ser revolucionario y adelantado a lasteorías que se manejaban en su tiempo.

«Exhorto, asimismo, a todos los compo-nentes del Cuerpo para que la creatividad ycapacidad de realización que poseen seconcentre en este reto y en la línea de acciónque he decidido para el definitivo posiciona-miento de la Infantería de Marina. Ha pasadoya la hora de que cada uno aporte una solu-ción particular al problema del Cuerpo; apartir de la promulgación de esta Directiva,cada Infante de Marina aplicará su celo y sumejor esfuerzo a la experimentación de ladoctrina y la estructura de fuerza que en ellase exponen».

Directiva 01/83

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La Marina y el Cuerpo de Marines de losEstados Unidos (USMC) desarrollaron a lolargo de los años noventa los documentosestratégicos From the Sea y … forward fromthe Sea, como referentes necesarios paradesenvolverse en el entonces previsible esce-nario estratégico del siglo XXI.

Entre los conceptos desarrollados en estosdocumentos se presentaba la maniobrabuque-objetivo, fase que, de alguna manera,venía a sustituir al tradicional movimientobuque-costa.

Básicamente, en la maniobra buque-obje-tivo se considera que el despliegue de lafuerza de desembarco comienza en la mar,pues ésta es parte de su espacio de maniobra,y que los buques actúan como verdaderasbases de partida. La ejecución del movimien-to bajo estos parámetros supone un notablealejamiento de los buques de la línea decosta, idea que ya había sido adelantada enlos años ochenta al desarrollar el desembarcoOTH (Over the Horizon, «más allá del hori-zonte»).

Para cubrir las necesidades de movilidadoperacional que el desarrollo práctico deestos conceptos estratégicos requería, elUSMC concibió, diseñó y desarrolló dos delos tres elementos que fueron conocidoscomo «la tríada» (1), uno de los cuales es elnuevo vehículo anfibio que reemplazará alconocido AAV7A1. Este nuevo vehículo fueinicialmente denominado Advanced Amphi-bious Assault Vehicle (AAAV), y luegoExpeditionary Fighting Vehicle (EFV).

El capitán Eric A. Reid (USMC), en elartículo que publica en la Marine CorpsGazette de octubre pasado, expone su

opinión sobre este vehículo. El autor, conespíritu positivo y constructivo, se muestraespecialmente crítico con algunas decisionestécnicas que han afectado al diseño del vehícu-lo, así como con el alto coste que supondrápara el presupuesto del USMC su entrada enservicio.

El objeto de este artículo es presentar unasíntesis de las ideas del capitán Reid por suvalor técnico, así como para aprovechar laocasión para introducir una breve reflexiónsobre el futuro del Vehículo de Asalto Anfi-bio en el Cuerpo.

«Fabricando una trampa mejorada pararatones El EFV: una capacidad inne-cesaria», por el capitán Eric A. Reid(USMC)

La inminente puesta en servicio del EFVsupondrá una revolución en las operacionesmecanizadas del Cuerpo de Marines. Estevehículo presenta notables mejoras conrespecto al AAV en sus capacidades decombate en tierra, autonomía, movilidad,velocidad en tierra, letalidad de sus armas,protección NBQ, comunicaciones y blindaje.

Sin embargo, en su diseño y construcciónse ha buscado en todo momento la optimiza-ción para el desplazamiento en la mar a granvelocidad. La necesidad de alcanzar veloci-dades de hasta 25 nudos para reducir el tiem-po del movimiento buque-costa, hasta conse-guir que éste fuese de alrededor de una hora,es una consideración que ha dominado abso-lutamente todo el proceso de desarrollo delvehículo.

EL «EXPEDITIONARY FIGHTINGVEHICLE» (EFV):

NUEVO VEHÍCULO DE ASALTOANFIBIO PARA EL USMC

Cte. IM. Del OLMO OCHOA

(1) La aeronave MV-22 Osprey y el vehículo sobre colchón de aire LCAC, que ya era empleado por la Navy y el USMC, son los otrosdos elementos del conjunto, denominado tríada.

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Paradójicamente, para conseguir que elEFV navegue a alta velocidad se han hechociertas consideraciones en su diseño queafectarán negativamente a su capacidad decombate en tierra, supondrán un coste exce-sivo y se mostrarán como innecesariasdurante su vida operativa.

Diseñar una capacidad de alta velocidaden el agua

El salto realmente revolucionario desde elAAV hasta el EFV viene dado por su capaci-dad de «planear» sobre el agua. Para conse-guirlo, la primera gran concesión que se hahecho en su diseño ha sido la ubicación delmotor en el centro del vehículo (figura 1).Esta posición ha sido un requisito absoluta-mente necesario para conseguir que el vehícu-lo levante la proa y así poder «planear» en lamar. El compartimiento de tropa quedaentonces dividido en pequeños espacios alre-dedor del motor.

La segunda gran concesión en el diseñodel EFV, y que también es una consecuenciade esa búsqueda de que el vehículo «planee»sobre el agua, ha surgido de la necesidad dedisponer de un motor con una alta potenciade salida. Para ello el USMC investigó,modificó y específicamente diseñó para elEFV el motor diésel más poderoso delmundo. Esta modificación y especializaciónde la tecnología llega lógicamente acompaña-da de un alto coste financiero.

La tercera gran concesión en el diseñodel EFV viene dada por la necesidad dedotar al vehículo de determinadas partesmóviles, para transformar su parte inferior

hasta convertirla en un verdadero casco deembarcación que le permita navegar a granvelocidad. Esto requiere que determinadaspartes, como las cadenas, sean retráctiles,gracias a determinados sistemas hidráuli-cos.

Cuando el conductor pulse un botón, lacombinación de un sistema electrohidráuli-co hará que el sistema de tracción-amorti-guación, las cadenas, se retraiga sobre elvientre del vehículo y cubra las cadenascon unos flaps, para transformar la parteinferior del vehículo en una superficie lisa(figuras 2 y 3).

Justo antes de tocar tierra, el proceso debeser invertido por el conductor. Actualmente,este proceso sólo se puede realizar del mododescrito y no de forma mecánica, con lo que,en caso de fallo del sistema electrohidráuli-co, el vehículo debería hacer toda la navega-ción a una velocidad máxima de 10 nudos, yen ningún caso podría planear.

Costes

Por lo que se refiere a los costes de adqui-sición, el coste actual proyectado para la

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adquisición de cada EFV ronda los 8,5 millo-nes de dólares. Este coste está supeditado alas restricciones impuestas por el motor,quizá innecesariamente potente, y al sistemaelectrohidráulico requerido para la transicióndel modo tierra al modo agua a gran veloci-dad. Lo que está claro es que los costes deadquisición de este programa (figura 4) severían significativamente reducidos elimi-nando la capacidad de navegación a altavelocidad, lo cual no mermaría su capacidadde combate en tierra.

Por lo que se refiere a los costes demantenimiento, y tal y como se ha mencio-nado, el vehículo necesita un enorme incre-mento de potencia para pasar de navegar a«planear» en la mar. Una vez que el vehícu-lo está planeando, es necesario reducir drás-ticamente la potencia del motor para mante-ner el deslizamiento sobre la superficie de lamar.

El motor por el cual el Cuerpo de Marinespagó para que se investigase, diseñase yadaptase específicamente para que el EFVpudiese navegar a gran velocidad proporcio-na en la actualidad suficiente potencia paraque el vehículo planee. Sin embargo, con elpaso del tiempo el motor comenzará a sermenos potente y, por tanto, los costes enmantenimiento durante el período de vidaoperativa del EFV se irán incrementandosignificativamente para mantener su capaci-dad original.

Capacidades innecesarias

En el futuro, la mayoría de las amenazasno convencionales o los Estados no dispon-drán de capacidad militar suficiente paraorganizar una defensa fuerte en la costa. En

el futuro previsible, será muy difícil encon-trar ejemplos de litorales fuertementedefendidos. Por ello, será más sencillodiseñar soluciones caso por caso, menoscaras que el vehículo de alta velocidad enla mar.

La doctrina del Cuerpo de Marines tambiénestablece que la tendencia dominante en elfuturo será el combate urbano. Ni un soloaspecto en el diseño del EFV ha sido optimiza-do para este tipo de combate, ni uno solo. Dehecho, si el EFV hubiera sido empleado enAfganistán o Irak, ni un solo EFV habría parti-cipado en un ataque buque–objetivo, mientrasque todos hubiesen participado en prolongadasoperaciones en tierra, en ambiente urbanizado,frente a un enemigo no convencional.

Mientras que para participar activamenteen los conflictos del futuro será necesario unvehículo preparado para el combate terrestreurbano contra enemigos que dispondrán dediferentes capacidades, el Cuerpo de Marinesha diseñado y desarrollado un vehículo blin-dado optimizado para la navegación en lamar a alta velocidad.

Además, si el Cuerpo de Marines hubiesepuesto en servicio el EFV en enero de 2001,no hubiese sido necesario disponer de sucapacidad de navegar a alta velocidad ni enla operación Enduring Freedom ni en laoperación Iraqi Freedom, ambas operacionesexpedicionarias por excelencia. En amboscasos las fuerzas de marines llegaron a basesavanzadas propias y han permanecido entierra desde ese día.

Si la fuerza de Marines hubiese contadocon el EFV en Afganistán, éstos habríanentrado en el teatro de forma administrativadesde una nación amiga, bien por vía aérea,bien por tierra. Las capacidades del EFVhubiesen sido entonces empleadas en comba-te y otras operaciones terrestres. De igualforma, en Irak habrían desembarcado admi-nistrativamente desde buques o plataformasaéreas, y luego participado en combates yotras operaciones en tierra.

Ambos ejemplos son de operaciones quese inician con la entrada inicial en el teatroseguida de años de operaciones sostenidasen tierra. Si la historia contemporánea esuna guía, una referencia, las operacionesprolongadas en tierra serán la situaciónoperativa más importante a la que deberáenfrentarse el USMC durante el período de

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vida operativa del EFV, y precisamente éstees el aspecto para el cual el vehículo no hasido optimizado.

Distracciones y complicaciones

Para que el EFV pase del modo propul-sión en agua a alta velocidad al modopropulsión en tierra necesita una profundidadmínima de seis metros de agua. Si la profun-didad es menor en el momento de la transi-ción, los flaps pueden resultar dañados,quedando ceñidos sobre el vehículo y dejan-do al personal atrapado en su interior en unaposición muy vulnerable.

Además, el EFV, y siguiendo los concep-tos anfibios para los que ha sido diseñado, escapaz de cambiar de zona de desembarcodurante el tránsito a la costa dependiendo dela actividad en la costa hostil. Esta capacidadaumentará las opciones de elegir diferentessectores de desembarco, pero también incre-mentará las necesidades de reconocimientohidrográfico, necesidad, que no siempre seráposible satisfacer en tiempo oportuno.

Conclusiones

El EFV supone un fenomenal saltoadelante a partir del actual AAV. Una vez quesea entregado, el EFV supondrá para elUSMC un notable incremento en sus capaci-dades de combate. El Cuerpo de Marines,por tanto, necesita este vehículo. No obstan-te, el compromiso y empeño institucional enconseguir un vehículo capaz de navegar aaltas velocidades, para reducir el tiempo denavegación al haber aumentado las distanciasa la costa desde las zonas de lanzamiento, seha traducido en imposiciones en el diseño delvehículo que han supuesto limitacionesoperativas en conjunto.

Los esfuerzos de ingeniería realizadospara permitir al EFV navegar a altas veloci-dades incrementarán su coste y su compleji-dad. En el previsible futuro no se prevénmuchas ocasiones en las que el USMC debaemplear esta capacidad de navegar grandesdistancias a altas velocidades, mostrándosepor tanto esta capacidad como innecesaria ycostosa durante todo el período de vidaoperativa del EFV.

Presente y futuro del vehículo de asaltoanfibio en el cuerpo

Desde principios de los años 2000, laCompañía de Vehículos de Asalto Anfibio dela BRIMAR está dotada con los AAV7A1,antiguos LVT, a los cuales se sometió a uncompleto proceso de mantenimiento de cuar-to escalón en las instalaciones de la empresaCAF (Construcciones Auxiliares de Ferroca-rril), en Zaragoza.

Esta transformación ha permitido prolon-gar la vida operativa de los vehículos en unos10 años. Además, lo acertado de haber adop-tado la decisión de someter a overhaul a losLVT queda continuamente patente al demos-trar éstos sus excelencias operativas desde suincorporación a la brigada.

Ahora, prácticamente en el ecuador deese período, es un buen momento para plan-tear qué debe hacerse para mantener la capa-cidad de la fuerza de desembarco de alcan-zar los objetivos en tierra directamentedesde los buques por medios de superficie,capacidad vital y particularmente diferencia-dora de una fuerza de desembarco.

El EFV es un vehículo que, más allá delas «deficiencias» expuestas por el capitánReid en su diseño o de sus limitaciones parael combate urbano frente a sus excelenciasen la navegación, o simplemente por su altocoste, no debe estar en el punto de mira delcuerpo cuando llegue el momento de susti-tuir los vehículos anfibios.

Y no debe estarlo básicamente por elsimple hecho de que el concepto estratégicodel cual ha surgido el EFV está notablementealejado del marco conceptual de empleooperativo tanto de nuestra Fuerza NavalExpedicionaria como del de nuestras aliadas,excepto la estadounidense, claro está.

En este ambiente estratégico parece portanto aconsejable seguir contando en el futu-ro a medio plazo con un tipo de vehículoanfibio que asegure mantener la capacidadactual. Hacia 2012 deberá pensarse en lasustitución progresiva los actuales AAV.

Y existe efectivamente una solución deeste tipo entre las barajadas en los planes derenovación de materiales y sistemas del cuer-po, contemplándose la adquisición de losAAV RAM/RS, que no son sino una versiónmuy mejorada de los AAV7A1, como unasolución apropiada y practicable. El Progra-

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ma AAV RAM/RS (Reliability-Availability-Maintainability/Rebuild to Standard) fueaprobado por la Comandancia General delUSMC en junio de 1997.

Este vehículo presenta dos diferenciasnotables con respecto al AAV7A1. La prime-ra es su motor V903, procedente del sistemaBradley, de 525 caballos de potencia, frenteal actual Cummins VT400. La segunda grandiferencia es el conjunto completo del siste-ma de amortiguación, igualmente procedentedel sistema Bradley.

Incorporar este sistema de amortiguaciónharía necesario, en caso de que no se adquirie-sen estos vehículos, modificar la parte inferiorde la barcaza de los actuales para «soldarles»

el nuevo tren de amortiguación. Parece difícil,sin embargo, que se pudiera adoptar esta líneade actuación dada la «edad» que tendrán losAAV en ese momento.

Como datos de referencia, digamos que elUSMC ha transformado 680 de sus 1.322AAV7A1 y que en la operación Iraqi Free-dom ha empleado unos 200 AAV7A1 y unos400 AAV RAM/RS.

Pudiera ser el AAV RAM/RS el vehícu-lo adecuado para constituir la sencilla peroefectiva «tríada» de nuestra fuerza anfibia,que conformaría junto al NH-90 y laLCM-1E en el futuro a medio plazo. Eltiempo y un detallado estudio deben dar larespuesta.

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El Equipo de M&T 6 VU es un equipoformado íntegramente por componentes deInfantería de Marina que, trabajando codocon codo con componentes del Ejército deTierra y miembros de otras Fuerzas Armadascomo la italiana, la alemana o la francesa,colaboran en la reconstrucción de BosniaHerzegovina (Bih).

Hasta hoy, cuatro son los equipos deInfantería de Marina que han pasado por launidad, habiéndose producido el último rele-vo el 22-03-06 tras algo más de seis mesesen zona, más de 150.000 km recorridos ymás de una centena de misiones realizadas.

Misión, organización y dependencia

La misión principal de la Unidad de Veri-ficación (VU) es controlar las actividades dela Fuerzas Armadas de BiH, tanto en lo refe-rente a sitios como a movimientos e instruc-ción.

Tiene competencias para inspeccionar lossitios de combate y de infraestructuras, lasGOF (fábricas y talleres de armamento,munición y material de guerra de la antiguaYugoslavia), así como verificar cuantas acti-vidades estén relacionadas con todos ellos ycon las fábricas no estatales de armamento omunición.

La VU está bajo dependencia orgánica delTFCOM y con dependencia funcional deldenominado Joint Military Affaire (JMA),órgano encargado, entre otras, de la distribu-ción de la distribución de tareas a la Unidadde Verificación así como de la aprobación orechazo de actividades solicitadas por lasentidades.

La unidad actúa generalmente de formaindependiente, aunque no es extraño quecolabore con otros órganos del Cuartel Gene-ral o la Fuerza.

Al mando de un comandante del Ejército,la unidad se compone por una Sección deDocumentación y otra Sección de Inspec-ción, comandadas por dos capitanes del Ejér-cito, constituyendo un total de 46 miembros.

LA UNIDAD DE VERIFICACION.«MOVEMENT & TRAINING TEAM 6»

Tte. IM. (ESO) Luis JIMÉNEZ ORTEGA

BD-I Tercio de Armada.

Cabo 1.º Luna, sargento 1.º Olid y teniente Jiménez.

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La composición por equipos es la siguiente:los equipos de inspección y técnicos, seismiembros, y los de M&T, tres miembros,más el interprete.

Monitorizaciones

— Movimientos de las entidades.— Movimientos y pruebas de balística de

las fábricas de armamento (GOFs). — Actividades de desminado. — Destrucción de armamento y material.— Trabajos en los almacenes y acuartela-

mientos.— Control de recolocación de armamento

y munición.— Operaciones de recogida de armamen-

to (operaciones Harvest).— Reconocimiento de instalaciones.— Adiestramientos de las entidades.

Misiones realizadas por el Cuarto equipoM&T 6

— Recogida, convoyado y descarga de dosde los seis transportes de armamento recogidoen el Cuartel de Trebinje y descarga en unafundición de Jelsingrad, en BanjaLuka. Trans-

portando en sólo uno de dichos transportes,más de 55 toneladas de armamento en cuatrocamiones de alto tonelaje EUFOR.

— Supervisión del Traslado de la municiónde Vitevits a Vogosca

— Búsqueda de armamento de contrabandoen colaboración con los carabinieri y los equi-pos LOT alemanes.

Imposición de la Medalla EUFOR, 13 marzo 2006.

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En el mes de julio del 2004 tuve el honory el privilegio de ser nombrado comandantedel Batallón de Desembarco Mecanizado.

Para un oficial de Infantería de Marina, elmando de una unidad es una experiencia muyimportante. Si esta unidad es un batallón,posiblemente estemos hablando de la expe-riencia de mando más importante, tanto por laentidad de la unidad como por la posibilidadde actuar independientemente en operaciones.

De hecho, el nombramiento como jefe dela Fuerza de Infantería de Marina para Haití(JEFIMEX-H), entre los meses de marzo yjulio del año 2005, ha culminado sin dudaeste Mando de Batallón, proporcionándoleun contenido operativo real, lo cual no es unaexperiencia común en la época que nos hatocado vivir.

Creo que esta experiencia, junto con la dehaber participado en la operación Iraqi Free-dom, en concreto para la reconstrucción delNuevo Ejército Iraquí (NIA), han cristaliza-do –si vale este término– mi carácter comomilitar y, en definitiva, han definido conmayor claridad mi actitud en la forma deconducirme como mando de tropas.

En las siguientes páginas trataré de descri-bir aquellas cuestiones que considero másimportantes del liderazgo, utilizando comoreferencia mi Mando de Batallón.

Existen multitud de referencias documen-tales para hacer una aproximación al lideraz-go, algunas de ellas muy completas y detalla-das. La que más me gusta de todas ellas es ladel Ejército norteamericano (US Army), quesustenta el liderazgo en tres atributos funda-mentales: el ser, o esencia de los valores dellíder y del que se deducen sus virtudes; elsaber, que abarca el área de los conocimien-tos necesarios para ejercer el liderazgo y delque se deducen las capacidades que ha detener un buen líder y, por último, el hacer,mediante el cual se materializa el liderazgoen cuestiones más tangibles.

No voy a ser tan sistemático en mi análi-sis, pero sin duda la mayoría de estas cues-tiones irán surgiendo a medida que voy repa-sando mi experiencia de mando en mibatallón.

Ya que me he referido al término«Mando» (con mayúsculas) de Batallón, ydado que el tema central de este artículo es elliderazgo, sería conveniente establecer unarelación entre ambos términos.

Según yo lo veo, el mando es una funciónque se desarrolla mediante el ejercicio de laautoridad. El liderazgo no es una función; sepodría decir que es una virtud que adorna ocataliza el éxito de la función de mando. Elcomandante tiene la obligación de dictarnormas, dar órdenes y comprobar que secumplen. El líder tiene además que influirsobre su gente para que ejecute estas órdenescon entusiasmo, sin desaliento, con bravura ytesón, sin importar lo duro de las condicioneso lo difícil que sea el cometido asignado.

Ser un líder no es simplemente dar órde-nes. Harry Truman dijo que un líder era unapersona que tenía la habilidad de conseguirque la gente hiciera lo no quería hacer y queademás le gustara. Quizá exagerara un poco,pero yo creo que algo de razón tenía.

Retomando la secuencia cronológica,quería comenzar precisamente por elmomento en el que uno es designado para sercomandante. Este nombramiento sucede

LA EXPERIENCIA DE UN MANDO.IDEAS SOBRE LIDERAZGO

Tcol. IM. Francisco BISBAL PONS

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después de una selección bastante exhausti-va, lo cual provoca en el interesado unasensación de complacencia personal ytambién de orgullo. A esto se refería Clause-witz como «la sed de honor y fama delalma». Indudablemente, a todos en nuestrofuero interno nos gusta tener prestigio ybuena reputación y, al ver satisfechos estosdeseos, se produce una motivación que esmuy positiva desde el punto de vista del lide-razgo.

En mi opinión, esto origina esa gran canti-dad de energía que todo comandante empleaal principio de su mandato para tratar detransmitir su impronta y su forma de hacerlas cosas a la unidad. En definitiva, ésecomandante está comenzando a mostrarsecomo líder.

Continuando la secuencia, creo que losiguiente que hacemos los comandantes esun análisis de la situación, para determinar sipodemos estar a la altura de las circunstan-cias, determinando cuáles son las cuestionesque tenemos que dominar para poderdesarrollar el mando con soltura. Yo piensoque es necesario un buen conocimiento delentorno y también de uno mismo.

Clausewitz, al hablar del «genio de laguerra», definía ésta como «la provincia delas oportunidades». Yo incluso iría más lejosy diría que la guerra es la provincia del éxito.Pero, ojo, esto sólo vale para los buenos líde-res.

Pues bien, en nuestro mando recién entre-gado, dentro de nuestro querido Tercio deArmada, estamos sometidos a un entorno quenada tiene que ver con esto. Desde luego,está muy lejos de ser la «provincia de las

oportunidades y el éxito» que nos referíaClausewitz, al menos a priori. Y no se meentienda mal; lo que quiero decir es que noestamos sumidos —gracias a Dios— en elcentro de un conflicto en el que «la nieblade la guerra» o la incertidumbre en eldesarrollo de las operaciones va a requerirnuestras dotes de liderazgo en cada momen-to del día.

En nuestro caso el mando será una disci-plina más rutinaria, en la que la capacidad deinfluir en nuestra unidad es más limitada.Pero yo creo que existe, y ahí es donde estánuestro trabajo como líderes.

He citado como primeras medidas elconocimiento del entorno y de uno mismo.Vayamos con el entorno.

En nuestro caso, el entorno lo conformanel lugar (San Fernando, las zonas de adiestra-miento, etc.), el clima, las normas de régi-men interior, la doctrina, el material y equipodisponible, la organización de la unidad, elsistema de valores aceptado en la actualidady, sobre todo, la gente.

Es importante adquirir un conocimientode todos los elementos del entorno descritos;pero, de todos ellos, hay cuatro que a mí meresultan más importantes que los demás: losvalores, la doctrina y procedimientos vigen-tes, el material y equipo que uno tiene queemplear y, por encima de todos los anterio-res, la gente.

El sistema de valores es la esencia, noúnicamente de una unidad militar concreta,sino de toda la institución. El buen líder hade vivir en estos valores de todos conocidos,como la disciplina, la lealtad, el honor, elamor al servicio y el amor al cuerpo. Quiendescubre que no significan nada para él,debería dedicarse a otra profesión. No sepuede concebir un buen liderazgo, en elámbito militar, si éste no se ejerce de formavocacional. Ésta será la única forma en laque estos valores podrán ser transmitidos yenseñados, cuestión fundamental para que elliderazgo se lleve a la práctica, como vere-mos más adelante.

Con respecto al material y equipo quemanejamos, éste es normalmente conocido yno supone para un comandante un esfuerzoextraordinario ponerse al día de aquello queen la mayoría de las ocasiones ya hemosmanejado en otros tiempos. Pero, cuidado:hay ocasiones que uno se encuentra con

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material totalmente nuevo. ¿Qué hacer enestos casos?

Mi consejo sería no dejarse llevar por lavanidad. No por ser más antiguos o de mayorempleo sabemos más de cualquier cosa. Uncomandante debe conocer perfectamente losmedios de su unidad y, desde el punto devista del liderazgo, es recomendable que enel proceso de aprendizaje se utilice a lossubordinados. El hecho de que un comandan-te pregunte los detalles de funcionamiento deequipos o material de su unidad va a mostrara sus subordinados que él es también depen-diente de los elementos de la unidad, propor-cionando confianza a éstos. Los miembros dela unidad se sentirán valorados y apreciadospor esta conducta.

Un buen líder debe conocer el material yequipo del que es responsable, pero no nece-sita saber los detalles de todo lo que maneja.

Con respecto a la doctrina y los procedi-mientos, hay que decir que suelen ser asun-tos más remanentes en el tiempo y cambianpoco; por tanto, el esfuerzo necesario paraestar a la altura de las circunstancias sueleser más bien pequeño cuando uno afronta elmando de una unidad como un batallón.

El último de los elementos importantesdel entorno que citaba anteriormente es lagente. Aquí voy a extenderme un poco,porque creo que vale la pena.

Es importante definir los parámetros enlos que van a establecerse las relacionesentre el comandante y los miembros del bata-llón. La primera dificultad para el comandan-te viene derivada del intervalo generacional.El comandante de un batallón, cuando acce-de a este mando, tiene una edad que es signi-ficativamente mayor que la de la mayoría desus inmediatos colaboradores, y esto provoca

indudablemente una desconexión. Creo,además, que es en el mando de batallón en elque más se nota este fenómeno, pues en elcaso de la compañía y de la brigada las dife-rencias de edad entre los comandantes y susmás inmediatos subordinados es muchomenor.

Por poner un ejemplo; en mi caso particu-lar, mi segundo comandante tiene unos 10años menos que yo, y mis capitanes, unamedia de unos 15 años menos. En esascondiciones establecer una buena conexiónes difícil.

Lo que más me ayudó al establecimientode estas relaciones fue ir descubriendo a laspersonas, personalidad, forma de ser, trayec-toria profesional, su entorno familiar,circunstancias personales, aficiones, habili-dades, etc.

Los mandos o, mejor dicho, los lídereshan de darse cuenta de que, como manifiestael dicho, «cada casa es un mundo» y desdeluego cada una de las personas que trabajapara nosotros tiene su casa y su mundo. Estoes muy importante para ellos; yo diría más,lo normal es que ese mundo les interese másque el de su trabajo. Esto es una realidad queno debe escapar a un buen líder.

Yo considero muy importante el tratopersonal. Desde que tomé el mando del bata-llón he tratado de impulsar las relacionespersonales con mis subordinados y les heanimado a que hicieran lo mismo con lossuyos.

Es imposible ejercer un buen liderazgo sino se tiene un perfecto conocimiento delrecurso humano. Y no se me entienda mal:no puedo pretender conocer a todo el bata-llón, pero sí que considero importante cono-

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cer perfectamente a mis más estrechos cola-boradores: mi segundo comandante, mi jefede operaciones, mis capitanes y mis subofi-ciales más antiguos.

En el ámbito de mi batallón, he traspasadoen este intento incluso los límites de la rela-ción puramente profesional y tratado deadentrarme en el terreno de las relacionessociales. La organización de eventos comocenas o reuniones fuera del acuartelamientoy de la jornada de trabajo me ha ayudadomucho en el conocimiento de la gente quetrabaja para mí.

Quiero decir que estoy satisfecho de loque he logrado hasta la fecha, pero tambiénhe percibido actitudes muy contrarias a estalínea. Hay militares que se sienten obligadosa desconectar su profesión de su vida privada.

Yo respeto todas las opiniones; además, loque estoy tratando ha de realizarse de unmodo totalmente voluntario. Pero los que asípiensan pierden la oportunidad de compartircon sus compañeros algo que no niego perte-nezca a la parcela de lo privado, pero que alo mejor llegado el momento, en una situa-ción difícil, sí que echan de menos y consi-deran necesario. En esos momentos, cuandolo pasas mal y necesitas el calor y el apoyode la gente que está contigo, resulta muchomás difícil establecer esa relación en ladistancia y la adversidad.

Durante el despliegue de mi unidad enHaití (la FIMEX-H-II), viví experiencias quedemostraron lo importante que es haber esta-blecido esos canales de relación personalentre compañeros de unidad.

En concreto —y esto es una realidad—,hubo algunos problemas de pareja originadospor la separación que implica el despliegueen Haití. Estas situaciones suponen unproblema para el mando y, de hecho, supu-sieron un problema para mí.

El infante de Marina que se ve sumido enun problema de este tipo, en la distancia, sintener capacidad de maniobra, disminuye surendimiento de una manera impresionante yse convierte en un problema para sí mismo ypara el resto de la unidad.

No es fácil aconsejar a una persona queatraviesa situaciones personales difíciles,pero sin duda esos consejos surgen muchomás fluidamente desde unas relacionespersonales previamente establecidas.

Siguiendo con el personal, yo siempre hedicho que el secreto del buen funcionamientode una unidad militar, cualquiera que estasea, es que cada elemento haga lo que tieneque hacer y no algo diferente y que ademáslo haga bien.

Para ello es muy importante que un buenlíder identifique lo antes posible las virtudesy los defectos de sus subordinados, paraobtener lo mejor de ellos optimizando, portanto, el rendimiento del personal.

En las unidades hay de todo; unos desta-can por las cualidades militares, otros por lastécnicas, algunos por las humanas, y normal-mente todos los individuos poseen unacombinación de todas ellas. Unos son mejo-res que otros en cada una de estas facetas,pero todo militar tiene un potencial. La obli-gación del buen líder es descubrirlo y apro-vecharlo.

Vale la pena profundizar en las relacionespersonales. Los subordinados suelen percibirmejor a su líder si éste les conoce, les llamapor su nombre o conoce sus particularidadespersonales.

Estas cuestiones tratadas hasta aquíforman parte del saber citado en la doctrinadel US Army, pero no es esto todo lo que unbuen líder debe saber.

Hay otro aspecto que un líder debe cono-cer muy bien: a sí mismo. Estamos hablandodel conocimiento del ser, según la referidadoctrina del Ejército americano.

El carácter describe la fortaleza interna deuna persona, su forma de ser. El carácterayuda a saber lo que está bien; más que eso,liga ese conocimiento a la acción. El carácter

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da la fortaleza para hacer lo que está bien,independientemente de las circunstancias olas consecuencias.

El carácter se manifiesta mediante elcomportamiento. Una de las responsabilida-des clave como líder es enseñar los valoresmilitares a los subordinados. El viejo dichode «obras son amores y no buenas razones»nunca ha sido más verdad que aquí. Los líde-res que hablan de honor, lealtad, amor alservicio y disciplina, pero no viven esosvalores —tanto en el servicio como fuera—envían un mensaje equivocado. Además, sepuede adivinar fácilmente que no creen enesos valores y todo lo que predican es pala-brería.

Pero el carácter y los valores asociados aéste dan sólo una parte de lo que el líderdebe ser; la otra parte la dan los atributos(mental, físico y emocional). Los atributosdel líder influencian sus acciones; y lasacciones del líder, a su vez, siempre influyenen la unidad o en la organización.

Por ejemplo, si estás en forma y practicasdeporte todos los días, es más fácil inspirar atus subordinados el estar en forma que siestás todo el día sentado.

Otros atributos muy importantes son losmentales. Estos son innatos y es muy difícilinfluir en ellos. Incluyen la determinación,autodisciplina, iniciativa, capacidad de juicio(sentido común), autoconfianza, inteligenciay percepción de la realidad. Únicamente laexperiencia puede ser una aliada en estecampo y mejorar atributos como la determi-nación, capacidad de juicio o percepción dela realidad.

Lo importante para un líder, con respectoa estos atributos, es ser consciente de sus

virtudes y limitaciones y actuar en conse-cuencia.

Los atributos físicos —salud, forma físicay comportamiento militar— son más fácil-mente desarrollables.

Uno de estos atributos, muy visible yque yo considero muy importante, es laapariencia personal. El estado físico y laforma de vestir el uniforme dicen mucho delo que se puede esperar de alguien comomilitar. Como líder, es importante prestaratención a la imagen personal. No hay queescatimar a la hora de vestir bien el unifor-me, ajustándolo a la evolución física decada uno e incluyendo en él todos aquelloselementos que están establecidos reglamen-tariamente.

Pero de todos los atributos del líder, losmás importantes son sin duda los emocio-nales. El autocontrol, el equilibrio y laestabilidad determinan la forma en que unlíder actúa y, por tanto, interactúa con losdemás.

La determinación y la energía físicaprovienen de la energía emocional. Un buenlíder debe entender bien esto para mejorar elrendimiento de su unidad.

La información que se proporciona a lossubordinados puede ayudarles a utilizar suenergía emocional para conseguir logrosincreíbles en momentos de máxima dificul-tad. El autocontrol, equilibrio y estabilidadtambién ayudan a hacer lo adecuado desde elpunto de vista ético. Es muy importante queun líder tenga esto siempre presente. El buencomandante, el buen líder, tiene la responsa-bilidad no sólo de conducir militarmente a suunidad, sino de ser el referente legal y moral,y tiene la obligación de hacer justicia, deter-minando el castigo o el premio para sussubordinados.

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En mi comisión en Haití, como jefe delcontingente, recordaba estos puntos. En esasituación se es plenamente consciente de esaresponsabilidad, y un buen líder debe apren-der muy pronto a vivir con ella.

Finalmente, pasamos a la acción. De lostres pilares sobre los que se sustenta el lide-razgo (ser, saber y hacer), este último es elmás importante. Después de conocerse a símismo y conocer el entorno, el buen coman-dante, el líder, ha de desarrollar su funcióninfluyendo en sus subordinados, comunicán-dose con ellos, tomando decisiones y moti-vándoles. Ejecutando en definitiva las opera-ciones militares con el mejor juicio, el mejorasesoramiento y la mejor predisposición desu unidad.

La acción no comienza directamente en elcombate: la acción comienza en el cuartel;allí es donde comenzamos a marcar nuestraspautas como líderes.

Hablaba antes de la comunicación con lossubordinados. Esta es importante no sólo paraconocerlos, sino también para el propio ejerci-cio del mando. Antes de tomar una decisión,es importante saber escuchar. Y no se debeconfundir esto con una búsqueda del consensopara decidir, o con una evasión de las propiasresponsabilidades, sino que ha de tomarsecomo una persecución de todos los elementosnecesarios para tomar la mejor decisión.

El miedo a equivocarse no puede abrumaral buen líder. Un buen líder tiene que decidir;para eso está ahí. Es cierto que en el tiempoen que vivimos los mandos militares nosvemos a veces sometidos a presiones que nodeberían trascender del nivel al que yo merefiero ahora (mando de batallón o buque);pero es cierto, y sucede, y no es extraño

encontrarse en un momento determinadohablando con el ministro o con el JEMAD deuna situación determinada. En estas condi-ciones resulta más difícil decidir. Pero todoesto no es razón para excusar la toma de unadecisión.

Esto se ve muy claramente cuando uno seencuentra al mando de una fuerza en unaoperación. En el caso de Haití, la autonomíade que gozamos los comandantes que hemostenido el privilegio y, por qué no, la suerte dehaber mandado la FIMEX-H, fue algo singu-lar. A más de 6.000 kilómetros de distancia,con un desfase horario de seis horas, lasdecisiones urgentes, importantes, si estas seproducen, las tiene que tomar uno solo y,consecuentemente, asumir las responsabili-dades.

Cuando llega el momento de tomar unadecisión importante, todas las miradas sedirigen al líder. Uno las percibe y lo que trataes de no defraudar a sus hombres y mujeres,tomando la decisión correcta. Me refiero a ladecisión correcta para la unidad.

Algunos de los más prestigiosos autoressobre liderazgo identifican cinco estilos deliderazgo: autoritario, paternalista, laissezfaire («dejar hacer» en francés), democráticoy participativo. Cada uno de estos estilos estádefinido por su título.

Yo no me veo identificado con ninguno deestos estilos en particular, pero en ciertosentido sí que tomaría un poco de cada unode ellos.

Lo que sí creo firmemente es en que unbuen liderazgo debe sustentarse en laconfianza. Cuando esta relación entre líder ysubordinados está firmemente consolidada,es cuando el liderazgo puede practicarse de

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forma efectiva. Actuando de esta manera,cuando llega la acción es cuando el líderdebe recoger los frutos de haber preparadobien a sus subordinados.

La confianza implica proporcionar unaparcela para el ejercicio del mando a lossubordinados. Siempre he pensado que paramandar bien basta con decir lo que se quiere.A un buen subordinado no hace falta dictarlecómo tiene que hacer las cosas. Esta ideasiempre me ha inspirado desde que tomé elmando.

Si a un capitán de compañía le digo laformación que tiene que adoptar en unataque a una posición o le impongo restric-ciones o limitaciones exageradas, estoylimitando su libertad de acción para el ejer-cicio del mando. Esto se explica muy bienteóricamente, pero a la hora de aplicarlo notodos los comandantes lo ven de la mismamanera.

La desconfianza nos conduce al micromanagement —en inglés— o, lo que es lomismo, el desarrollo de actividades pordebajo del nivel de responsabilidad de cadauno. En definitiva, lo que resulta es que uncomandante tiene que hacer el trabajo de unsubordinado porque no confía en la maneraen la que lo va a realizar él. La desconfian-za y el micro management son enemigos deuna buena organización e incompatibles conun buen liderazgo.

Se requiere coraje personal para actuar delmodo adecuado; pero un líder debe permitira los subordinados aprender «haciendo».¿Existe un riesgo de que, por ejemplo, unjefe de pelotón, en concreto uno sin expe-riencia, cometa fallos? Por supuesto que lohay; pero, para que los subordinados pasenpor la experiencia del aprendizaje en laejecución, hay que saber renunciar a ciertacapacidad de control.

Un capitán de compañía que por sistemainterviene y da órdenes directas a los jefes depelotón, está debilitando toda la cadena demando, impide a los jefes de pelotón adquirirexperiencia, y envía el mensaje a toda lacompañía de que la cadena de mando y elapoyo que suponen los suboficiales se puedeby-pasear en cualquier momento. Losbuenos líderes deben intentar crear un climade confianza y entendimiento que estimule asus subordinados a tomar la iniciativa yactuar.

Mencionaba al principio que el secreto denuestra organización es que cada elementohaga exactamente aquello que tiene quehacer (y no algo diferente) y que además lohaga bien. Si un comandante de batallóntiene que decirles a los jefes de sección o alos jefes de patrulla lo que tienen que hacer,estaría haciendo el trabajo del capitán, yademás, al hacer esto, seguramente estaríadejando de cumplir alguno de sus cometidoscomo comandante de batallón. El comandan-te que actúa así no es un buen líder.

Esta descentralización no significa queun comandante nunca intervenga tomandoel control directo. Habrá veces en las queun líder tiene que cesar de ejercer su lide-razgo a través de los subordinados y tomardirectamente la iniciativa. Una situacióncomo ésta puede ocurrir en combate, cuan-do nuestro plan falla, o puede ocurrir enadiestramiento, cuando un subordinado estáa punto de cometer un error que puedecausar graves consecuencias. En unmomento así, un buen líder debe actuarpara prevenir el desastre.

Quería dejar para el final el combate. Elcombate es realmente el terreno de juego dellíder. Todo aquello que ha preparado con suunidad en tiempo de paz va a suceder en elcombate, y su influencia y ascendiente comolíder va a cristalizar como el diamante o adisolverse como la cal.

El conflicto, en su extremo más absoluto,produce un estado de violencia. Es en esteambiente en el que un líder militar debeoperar o, en cualquier caso, en el que debeestar preparado para operar. Por eso, paraque una teoría de liderazgo militar sea útildebe explicar cómo ha de ser el comporta-miento del líder en esas condiciones.

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Clausewitz es determinante en su análisisdel liderazgo en el campo de batalla. En suobra más conocida —De la guerra—, diceque el valor es por encima de todo la mejorcualidad de un guerrero (líder). Pero esevalor ha de seguir a la capacidad de entendi-miento capacidad de juicio o sentido común,que diríamos hoy.

También hablaba Clausewitz de la deter-minación y de la ambición. El líder ha de serambicioso en la persecución de su objetivo(material o figurado). Dice Clausewitz que«mediante la determinación se pueden espan-tar los tormentos de la duda y los peligrosdel retraso, cuando no hay suficientes moti-vaciones para guiarnos».

Yo creo que tenía razón. Un buen líder hade ser valiente y, además, resolutivo en laforma de conducirse.

La guerra está dominada por la confusión,el dolor, el estrés y la incertidumbre. El buenlíder no debe ni puede dejarse influenciar porestos factores ambientales que forman partede la guerra. Ha de estar preparado parapoder decidir, actuar y dirigir en estas condi-ciones.

Como mencioné al principio, mi caráctercomo militar se ha visto influenciado a raízde mi misión en Irak. Allí teníamos quemovernos a menudo para llevar a cabo lamisión encomendada (que era la creacióndel Nuevo Ejército Iraquí). Me impresionóla forma de actuar de los soldados america-nos, cómo afrontaban la misión los sargen-tos, jefes de patrulla antes de salir,reuniendo a sus hombres para el briefing dela misión, repasando los procedimientos ylo que hacer en caso de recibir un ataqueenemigo.

Qué sensación esa, la de recibir fuegoenemigo. Creo que pasar por ella marca elcarácter de un militar. El hecho de sentirse elobjetivo físico de un adversario es una sensa-ción fuerte. Te das cuenta de que alguien estáintentando acabar contigo, y sólo tus conoci-mientos, tu forma de reaccionar y, por quéno, tu suerte, pueden hacerte superar la situa-ción.

Me gustaría saber describir mejor esasituación. Cuando la afrontas, parece que eltiempo pasa más despacio, te acuerdas detodo lo que te han dicho que hagas, losprocedimientos vienen a la mente y no se teolvida nada. La subida de adrenalina te hacemás vital, más sensible, más rápido. Tambiénte das cuenta de que lo que estás haciendo esimportante, para ti y también para tu nación.Por último, te acuerdas de los tuyos, de tusseres queridos, pero cuando todo ha pasado.

Los soldados americanos se sometían alriesgo del fuego enemigo casi todos los díasy lo sabían, pero no desfallecían; realmenteenvidiaba sus motivaciones. Algunos de ellosquedaron allí. Alguno de mis más cercanoscolaboradores no pudo contarlo. ¡Bravo porellos! Buenos soldados, buenos líderes.

Quiero finalizar con una reflexión. Elmando de una unidad es una experienciaculminante para un buen militar. Si ademásse tiene la fortuna de poder estar en eldesarrollo de una misión real, esta culmina-ción difícilmente podrá verse superada porcualquier otra. Así lo viví y así lo cuento.

Yo disfruté como jefe de la Fuerza deInfantería de Marina Expedicionaria enHaití. Si algún éxito tuve, fue sin duda porlos hombres y mujeres que allí tuve, buenosinfantes de Marina. ¡Bravo por ellos!

OPINIÓN

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En operaciones de combate de infantería,siempre ha sido una preocupación para laspequeñas unidades establecer una seguridadinmediata efectiva durante los períodos quesuponen una detención más o menos prolon-gada. Me refiero a situaciones tan comunescomo ocupación de bases de patrulla, zonasde reunión, puntos de contacto, observato-rios, etc. Esta necesidad en el pasado eranormalmente cubierta mediante el uso deminas contrapersonal, las cuales sabemosque en la actualidad están prohibidas por elTratado de Ottawa, firmado por España en elaño 1999.

El arma elegida para sustituir las tradicio-nales minas contrapersonal en dichas ocasio-nes es la denominada Arma de Defensa deZona (ADW), que viene a ser una mina deefecto dirigido y controlado; es decir, conce-bida para producir un efecto destructor avoluntad sobre uno o varios objetivos de susinmediaciones (en dirección tridimensional).Con esta mina, cumplimos con el espíritu del

referido tratado, pues evita bajas imprevistasy no deseadas, como, por ejemplo, personalcivil no combatiente.

La empresa suiza Macroswiss, de recientecreación, ha presentado lo que podríamosdenominar una evolución de la conocidamina Claymore; versión norteamericana deuna ADW y por cierto una de las minas máscopiadas del mundo. Ésta, que en la actuali-dad también se ha «humanizado», pues sólopuede operar en modo controlado y no deforma autónoma, aunque efectivamente evitadaños indiscriminados no satisface entera-mente los requerimientos de las unidades. Elmotivo es que, a menudo, la falta de conoci-miento preciso de lo que hay «en frente» dela mina, genera bajas por fuego amigo entropas propias o bajas en civiles.

Me explico; el problema con la conven-cional mina Claymore es el empleo equi-vocado de la misma cuando es activadaprecipitadamente por operadores inexper-tos o excesivamente estresados debido a

NUEVAS TECNOLOGÍAS APLICADASA LA GUERRA DE MINAS

Capitán IM Mario FERREIRA ANIDO

Escuela de Infantería de MarinaDepartamento de Zapadores

«El soldado que se siente más fuerte que el enemigo posee el valor que nace de la confianzaen sus propias fuerzas».

Montesquieu

Mina de defensa de zona M-18 A1 CLAYMORE. Radio letal de 50 m en un ángulo horizontal de 60º. Puede producir heridas a 250 m.

OPINIÓN

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ruidos o a la falsa impresión de presenciaenemiga.

Macroswiss parece haber solucionado esteproblema incorporando a la mina Claymoreun sistema de vídeo a distancia que envía, entiempo real, imágenes al operador desde lamisma mina; el alcance que ofrece abarcauna distancia de hasta 200 m en cualquierambiente del campo de batalla.

La unidad dispone de 200 m de cable queconecta la cámara adosada a la mina con lapantalla de televisión de alta definición queobserva el operador. Este sistema ofreceademás la posibilidad de grabar las imágenesemitidas e incluso añadir la posición GPSpara conocer la posición exacta en todomomento de la mina.

Con este sencillo sistema convertimos unaADW en un arma muy efectiva debido a surespetable poder destructivo y su nueva preci-sión. Pero además, y no menos importanteque lo anterior, dispondremos de una capaci-

dad remota de vigilancia que sin duda ayuda-rá a rebajar ese estrés intrínseco al desarrollode operaciones de combate próximo.

Características técnicas

— Margen de temperatura operacional:-10º C ~ +60º C.

— Sumergible.— Peso: 2 kg.— Autonomía de las baterías: 9 horas

aprox.:— Pantalla de 5,6” TFT LCD, con amplio

ángulo de visión.— 2 canales de conexión de vídeo/audio.

Como conclusión, he de reseñar que,aunque este nuevo sistema ha sido presenta-do sobre la mina Claymore, al tratarse de unaccesorio externo, acoplado a la mina atorni-llado o mediante bridas, podría muy bien sercompatible y utilizado satisfactoriamente enla mina de defensa de zona MDZ-5 de laempresa española EXPAL, la cual se encuen-tra en estudio para ser incorporada a nuestrosarsenales.

Como se observa en las imágenes, no se trata de un sistema complicado de operar.

OPINIÓN

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Introducción

Desde que la Infantería de Marina (IM) seha visto envuelta en el desempeño de cometi-dos para los cuales no se encontraba específi-camente diseñada ni adiestrada (fundamen-talmente, en Operaciones de Apoyo a la Paz),se ha puesto de manifiesto la necesidad deestablecer una estructura logística capaz deasegurar el sostenimiento de un contingentedurante prolongados períodos a miles demillas del territorio nacional, sin la presenciapermanente de buques capaces de proporcio-nar los abastecimientos necesarios.

El Apoyo Logístico (A/L) prestado a lossucesivos contingentes de IM desplegados enel marco SFOR (hoy EUFOR) ha sido cana-lizado a través del Mando Logístico a Opera-ciones (MALOG-OP) del Ejército de Tierra(ET), al depender operativamente nuestrasunidades de la Brigada Española (SPABRI).Por tanto, aunque se apreció la convenienciade comisionar un equipo de enlace perma-nente en el cuartel general del MALOG-OP,la implicación en la coordinación, gestión yejecución del A/L de los órganos logísticosde la BRIMAR fue mínima.

Pero cuando, en octubre de 2005, se enco-mendó exclusivamente a la Armada la cons-titución de una fuerza expedicionaria que seintegrase en la Misión de las NacionesUnidas de Estabilización en Haití (MINUS-TAH), y JEMAD delegó en AJEMA elplaneamiento detallado y la ejecución delapoyo logístico a la misma, se planteó unserio problema, dado que no existía orgáni-camente un negociado dotado de personalexperimentado con la misión de gestionar yproporcionar el apoyo logístico a unidadesdesplegadas en zona de operaciones, lo cualsupuso que finalmente recayese sobreGETEAR y su Estado Mayor la realizaciónde dichos cometidos.

Desarrollo

En su OPLAN 00026 (octubre de 2004),el Mando de Operaciones o CMOPS (1) esta-blecía el concepto de apoyo logístico para laoperación «Mar Caribe» y se atribuía lafunción de dirección, responsabilizando aAJEMA del planeamiento detallado y de laejecución de dicho apoyo. En consecuencia,

ESTRUCTURA DEL APOYO LOGÍSTICOA UNA FUERZA EXPEDICIONARIA

EN OPERACIONES NO ATP-8

Cap. IM Segundo MARTÍNEZ MARTÍNEZ

(1) En aquel entonces aún se denominaba Mando Operativo Conjunto (CMOC).

OPINIÓN

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AJEMA emitió una directiva (2), en la cualse asignaban cometidos a todas aquellasautoridades subordinadas con responsabilida-des en el ámbito logístico, siendo ésta laúnica instrucción que oficialmente recibiríaGETEAR de la unidad superior a lo largo del

desarrollo de toda la misión. En líneas gene-rales, la cadena de apoyo logístico seguía lajerarquía JEFIMEX-TEAR-AJAL.

Los principales problemas logísticos quese han detectado durante el desarrollo de lamisión han sido los siguientes:

— Hasta la salida de la Fuerza, no segeneraron documentos considerados básicospara el planeamiento logístico de la opera-ción (OPLAN, MOU, ATEC, DIRECTIVAS,etc.), de los que se habrían extraído lasresponsabilidades de cada uno de los niveles(estratégico, operacional y táctico), permi-tiendo diseñar el apoyo logístico a niveltáctico propio de la BRIMAR. Por tanto, secareció de una clara estructura de mando ycontrol logístico que expresara las relaciones

y dependencias tanto nacionales como inter-nacionales.

— El planeamiento logístico detallado dela operación fue efectuado por el EstadoMayor de GETEAR (3), el cual llegó aasumir en ocasiones funciones propias deestamentos superiores, entre otras, la genera-ción y emisión de la orden administrativo-logística, elaborada sobre la base de hipótesisde trabajo considerando anteriores operacio-nes fuera del territorio nacional.

— Tratar de ejercer la coordinación desdeel Estado Mayor del TEAR, situado en unnivel inferior a muchos de los órganosresponsables de ciertas tareas de ejecución,fue bastante complicado.

La necesidad de crear una estructura deapoyo logístico que evite la improvisaciónante una situación similar y sitúe la direccióna un nivel superior al del propio Tercio deArmada redundaría sin duda en la eficaciadel contingente, pero también es cierto quelas carencias de personal en IM obligan adiseñar soluciones imaginativas que noabsorban excesivos recursos humanos.

Dado que la dirección del apoyo logístico aoperaciones expedicionarias es responsabili-dad de JEMAD (a través de la Sección deLogística Operativa de CMOPS), la estructurageneral del sistema que finalmente se adopte,

como es lógico, precisará de un órgano decoordinación y control (con capacidad dedesarrollar el planeamiento detallado) y de unaserie de organismos ejecutantes subordinados.

(2) AJEMA, 14007 DE 081702Z NOV04, Instrucciones para el apoyo logístico a FIMEX-H durante la Fase III (ejecución).(3) En aquel entonces, Estado Mayor de la BRIMAR.

OPINIÓN

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En cuanto al órgano de coordinación ycontrol, pueden proponerse tres soluciones:una, en el ámbito conjunto (evidentemente lamás adecuada pero la de más difícil implan-tación); otra, a nivel Armada, y una tercera, anivel Infantería de Marina:

— Nivel Conjunto: Creación de un orga-nismo directamente dependiente de JEMADencargado de proporcionar el apoyo logísticoa operaciones de apoyo a la paz, basado en elMALOG-OP y debidamente reforzado conpersonal de los otros dos Ejércitos;

— Nivel Estado Mayor de la Armada: Inte-gración de personal especializado de IM en laplantilla de la Sección de Logística Operativade la División de Operaciones del EMA, yredefinición de las funciones y de la dependen-cia orgánica y funcional de la misma, amplian-do sus funciones al apoyo de las fuerzas de IMdesplegadas en zonas de operaciones;

— Nivel COMGEIM: Activación periódi-ca de células «durmientes» cuando la situa-ción lo precise. El personal que las compongadeberá estar adecuadamente adiestrado ycomprometido para ocupar su puesto en unplazo que se determinaría oportunamente. Portanto, dicho personal no podría participar enactividades que impidiesen su incorporacióndurante el período de activación. De estemodo, se prescindiría del personal únicamentecuando fuera preciso, pero la contrapartidasería la escasa familiarización con los procedi-mientos durante las primeras fases de laoperación correspondiente.

En cuanto a los órganos de ejecución, esobvio que no pueden ser otros que los orgá-nicos del propio TEAR, aunque se cuentecon el apoyo de ciertas jefaturas y direccio-nes integradas en la estructura del Apoyo a la

Fuerza. Así pues, el GASC ha de proporcio-nar el personal y los medios necesarios paraapoyar a los contingentes en la zona deoperaciones, mientras que la unidad de basees idónea para constituirse en elemento retra-sado del escalonamiento logístico.

Sin embargo, es preciso recordar las limi-tadas capacidades de ambas unidades, por locual sería conveniente reforzarlas tanto conpersonal como con medios, a fin de que

puedan llevar a cabo sus «nuevos» cometi-dos con la máxima eficacia.

Un problema aún sin resolver es la inexis-tencia de una unidad de apoyo y terminalencargada del transporte de los aprovisiona-mientos necesarios desde el primer escalónhasta la terminal correspondiente, para su

envío a la zona de operaciones, sea aérea omarítima (generalmente, la Base Naval deRota), así como de la preparación de lascargas y control de las mismas.

Conclusiones

En resumen, podemos concluir que lanecesidad de contar con una estructura logís-tica de apoyo a las operaciones expediciona-

OPINIÓN

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rias cuya composición y relaciones orgánicasy funcionales estén claramente definidas,aunque no es una condición fundamental parael éxito, sí supondría un ahorro de recursos yevitaría disfunciones, dejando escaso margena la improvisación, lo cual desde luegoredundaría en la eficacia del sistema.

La estructura logística general propuestaestá, en todo caso, constituida por un órganode coordinación y control (cuya composicióny relaciones orgánicas y funcionales depen-derán del criterio adoptado para su diseño), ypor una serie de organismos ejecutantes,como una base logística retrasada en territo-rio nacional (complementada con una unidadde apoyo y terminal) y una base logísticaavanzada en la zona de operaciones.

Dada la complicación y la excesiva cargaque supondría para la IM la creación de unnuevo órgano propio, la activación de unnegociado directamente dependiente deAJEMA, encargado de coordinar y controlarel apoyo logístico a cualquier tipo de opera-ción ejecutada por unidades terrestres onavales de la Armada en zonas alejadas deterritorio nacional, negociado construido apartir de la Sección de Logística Operativade la DIVOPE, parece en principio la solu-

ción idónea a corto plazo, aunque sería preci-so definir adecuadamente las relacionesfuncionales que habría de mantener y se ledebería dotar de personal suficientementecualificado, no sólo perteneciente al CuerpoGeneral y al de Infantería de Marina, sinotambién al de Intendencia, Especialistas, etc.

En definitiva, éste sería el paso interme-dio que sería preciso dar antes de alcanzar lasolución definitiva, que a mi juicio no es otraque la centralización de la Logística Operati-va a nivel conjunto.

OPINIÓN

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Introducción

La potencia de una fuerza expedicionariadebe ser la suficiente para alcanzar resulta-dos decisivos en una situación concreta yante un determinado adversario.

El apoyo de fuegos de que dispondrá elgeneral de la BRIMAR en operaciones seráfundamentalmente naval, aéreo y de artille-ría. Los dos primeros tienen ciertas ventajas;pero, debido a la escasa disponibilidad, a lostiempos de respuesta y a la medida en que seven afectados por las condiciones meteoroló-gicas, el apoyo de fuegos que van a propor-cionar será limitado.

Por su parte, la artillería de campañapermite un apoyo de fuegos en cualquier tipode condiciones meteorológicas, al no verseafectada por las inclemencias del tiempo, yconstituye el arma que más rápido respondea las necesidades de apoyo de fuegos.

Además, el Grupo de Artillería de Desem-barco (GAD), por ser orgánico de la brigada,constituye el único medio en manos delgeneral de la BRIMAR para ser empleado encualquier momento en apoyo directo de launidad.

El Grupo de Artillería de la BRIMAR

Actualmente, el GAD está compuesto pordos baterías de 105 mm remolcadas, dotadascon el obús OTO/MELARA, y una bateríade 155 mm autopropulsada, con el obúsM109A2, con seis piezas en cada batería.

Esta naturaleza heterogénea ofrece másinconvenientes que ventajas, empezando porel pequeño calibre y el limitado apoyo defuegos que pueden proporcionar las bateríasde 105 milímetros.

Esta diferencia de calibres con distintoalcance influye negativamente en las posibi-lidades de efectuar fuegos de masa eficaces,puesto que las baterías de 105 mm deberíandesplegar entre 8 y 10 kilómetros más avanguardia que las de 155 mm, para que todoel grupo pueda batir el mismo objetivo a lavez, lo que va en detrimento de la capacidadde mando y control.

Al haber dos tipos de armas, se dificultael mantenimiento y el aprovisionamiento,lo que implica una importante carga logís-tica.

LA MODERNIZACIÓN DEL GAD

Cap. IM Jesús CALVO HERNÁNDEZ

OPINIÓN

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La disparidad entre ambos sistemas pone demanifiesto, una vez más, la dificultad paradesplegar con el grupo al completo, ya que lamovilidad táctica que ofrece un obús autopro-pulsado sobre cadenas no tiene nada que vercon la de uno remolcado, resultando en ocasio-nes ambas capacidades incompatibles entre sí.

Sin embargo, la principal carencia del GADla encontramos en los elementos de planea-miento y coordinación de apoyos de fuegos yen los medios de adquisición de blancos. ElGAD carece de sistemas de puntería autó-noma que permitan combinar el cálculo delos datos de tiro con la posición de la pieza através de sistemas GPS diferenciales y siste-mas inerciales, lo que permitiría una respues-ta inmediata a las peticiones de tiro con unagran eficacia. Esto, unido a unas buenascapacidades de movilidad táctica, redundaríaen la capacidad de respuesta y la superviven-cia del propio grupo.

Características de debe tener el GAD

La BRIMAR, como fuerza expediciona-ria, debe ser capaz de operar eficazmente en

cualquier ambiente contra una amplia gamade enemigos potenciales. En el concepto deGuerra de Maniobra se da especial importan-cia a la velocidad, movilidad, potencia defuego y comunicaciones, para explotar lasdebilidades del enemigo rápidamente ylograr así resultados decisivos.

Es crítico que el fuego en apoyo de lasfuerzas de maniobra deba tener la suficientecapacidad de respuesta mediante un rápidoprocesamiento de las peticiones de fuego,una rápida adquisición de blancos y suminis-trar y mantener un alto volumen de fuego.

La tendencia de todos los ejércitos actua-les (incluido el ET) es la de contar con ochopiezas por batería, al objeto de asegurar lanecesaria potencia de fuego y la adecuadacontinuidad del apoyo durante los cambiosde asentamiento de las baterías, disponiendosiempre de, al menos, cuatro piezas por bate-ría efectuando fuegos de apoyo.

La precisión permitirá hacer fuegos deeficacia en el primer disparo, sin la necesi-dad de efectuar corrección, lo que supondríapérdida de tiempo y sorpresa, aumento de losdaños colaterales e incremento de las necesi-dades logísticas.

En operaciones de apoyo a la paz y deayuda humanitaria, el apoyo de fuegosnormalmente no adquiere un papel preponde-rante; sin embargo, la artillería de campañaconstituye un elemento disuasorio importan-te, especialmente en ambientes semipermisi-vos o no permisivos. En estos casos, elempleo del apoyo de fuegos vendrá marcadopor el uso de la mínima potencia necesariapara neutralizar al agresor, evitando losdaños colaterales, extremando la precisión yempleando municiones no letales.

Los nuevos conceptos de Guerra deManiobra están basados en el rápido movi-miento, y hacen especial énfasis en el tiempoy en la oportunidad. La movilidad es, por

OPINIÓN

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ello, uno de los principales factores para losfuturos sistemas de apoyo de fuegos quedebe tener el GAD.

Con un aumento de la movilidad y laprotección, estos sistemas podrán situarsejunto a las unidades de maniobra, lo que lespermitirá proporcionar unos fuegos al máxi-mo alcance y en cualquier dirección.

Elección de un sistema de armas

Gracias al progreso tecnológico se hanconseguido importantes avances en artille-ría. En mayor o menor medida, práctica-mente todos los sistemas modernos estándotados de medios automáticos que permi-ten combinar el cálculo de los datos de tirocon la posición de la pieza a través de siste-mas GPS diferenciales y sistemas inercia-les, permitiendo que cada pieza puedacalcular sus propios datos de tiro sin necesi-dad de agruparlas para disparar en determi-nados haces.

En primer lugar es importante resaltar elhecho de que la artillería de campaña, dentrodel ambiente OTAN, está tendiendo a estan-darizar el 155 mm como calibre único, consi-guiendo de esta manera una mayor interope-rabilidad, tan deseada a este nivel superior.

Los obuses remolcados de 155 mm tienenel inconveniente de que, por su elevado peso,precisan de un camión de gran potencia paramoverlos, camión que presentaría una longi-tud excesiva para moverlo con comodidad enlas embarcaciones de desembarco. Además,toda pieza remolcada precisará de más tiempopara entrar y salir de posición que una auto-propulsada, por lo que quedaría más expuestaa los efectos de la contrabatería.

Los ATP son la solución ideal para acom-pañar a las unidades de alta movilidad tácti-ca. Estos pueden entrar y salir rápidamente

del asentamiento, reduciendo los tiempos derespuesta para hacer fuego de emergencia ydisminuyendo las posibilidades de ser caza-dos por la contrabatería.

Los medios sobre ruedas constituyen una delas opciones más desarrolladas por aquellospaíses que buscan unas fuerzas fácilmentedesplegables y que estiman el peso de los siste-mas como un factor determinante cara a lamovilidad estratégica en buques o aeronaves.

Por otro lado, los medios de cadenas siguensiendo los que ofrecen una mayor seguridad alas tropas por su elevado grado de protección,y además permiten una mayor movilidadtáctica que cualquier otro tipo de sistema.

Empleo del mortero pesado de 120 milí-metros

Si bien los morteros pesados han aumen-tado su letalidad, precisión y alcance,también es cierto que el empleo más apropia-do de dicha arma está orientado al apoyo depequeñas unidades de nivel compañía o bata-llón, ya que las fuerzas de nivel brigada osuperior requieren fuegos de artillería paralos fuegos de apoyo directo.

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La artillería ofrece mayores alcances yposibilidades, al poder hacer fuego por elprimero y segundo sector, y dispone de unagama más amplia de municiones. Aunqueambos sistemas son para batir zonas, elgrado de dispersión del mortero es mayor. Y,finalmente, la mayoría de los nuevos siste-mas de artillería, disponen de automatizaciónen la carga de munición y calculador balísti-co de datos de tiro, lo que permite manteneruna elevada cadencia de tiro con gran preci-sión, aspectos que no son propios de losmorteros.

La concepción del mortero es la deproporcionar una elevada potencia de fuego,buscando siempre la sencillez en el empleo yla ligereza en los pesos, pero las prestacionesque ofrece no son comparables con las de unsistema moderno de artillería.

Por esto, sería contraproducente y supon-dría dar un paso atrás el hecho de sustituir laspiezas de artillería de la BRIMAR por morte-ros pesados, aunque también es cierto que elmortero pesado sería un excelente arma deapoyo para los escalones más bajos, BRD einferiores.

Conclusiones

Los principales aspectos en los que habríaque hacer un esfuerzo especial para potenciarla artillería de la BRIMAR son la capacidadde respuesta, la flexibilidad, la precisión, laletalidad, la movilidad y los alcances.

La principal necesidad es conseguir ungrupo homogéneo en cuanto al calibre. En estesentido, la opción de los principales países dela OTAN es la de un obús de 155 mm, permi-tiendo además el empleo de los últimos avan-ces en municiones letales y no letales.

En segundo lugar, es conveniente dispo-ner de un sistema ATP que permita a lasbaterías poder acompañar a las unidades dealta movilidad táctica y que pueda entrar ysalir rápidamente de los asentamientos.

Entre las opciones disponibles, la quequizás ofrezca más ventajas a la BRIMAR esla de un obús de 155 mm. autopropulsadopor un vehículo de ruedas de la clase Piraña,

ya que, además de las ventajas del calibre ylas tecnológicas del propio sistema, presentalas de la adopción de un vehículo tractor queya se encuentra en servicio en la BRIMAR,con lo que se reducirían las cargas logísticasderivadas del mantenimiento del mismo.

Lo ideal sería adquirir ocho piezas porbatería ya que, de este modo, se conseguiríaasegurar la necesaria potencia de fuego y laadecuada continuidad del apoyo inclusodurante los cambios de asentamiento de lasbaterías.

En cualquier caso, podemos afirmar quela sustitución de las piezas de artillería delGAD por morteros pesados de 120 mm seríacontraproducente, puesto que, si bien losmorteros han aumentado su capacidad deletalidad, precisión y alcance, la artilleríasiempre ofrece mayores posibilidades.

OPINIÓN

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Introducción

El área del Pacífico asiático parece ser laregión de mayor importancia para el comer-cio marítimo mundial debido a sus comunica-ciones marítimas. Aproximadamente un

tercio del tráfico de los mercantes del mundoatraviesan esta aérea, y sirva como ejemploque un 90 por 100 de las importaciones yexportaciones europeas son realizadas pormedio de unos cinco millones de contenedoresvía marítima. Mientras tanto, esas rutas maríti-mas se encuentran en peligro como conse-cuencia del aumento de ataques de piratería,una evolución difusa de acciones terroristas yel peligro latente de la difusión del tráficoilegal de armas de destrucción masiva.

EL DESAFÍO DE UNA POLÍTICADE SEGURIDAD PARA EL MAREN EL ÁREA ASIA-PACÍFICO

TN. Christian DÜRR

Alumno del XV COAS (Alemania)

«Quien controla el océano Índico domina Asia.

Este océano es la llave de los siete mares en el siglo XXI;

el destino del mundo se decidirá en estas aguas.»

Alfred Thayer Mahan

OPINIÓN

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Así, el área del Pacífico asiático ya es hoyen día no sólo un centro de gravedad decisi-va para la economía mundial, sino tambiénpara la seguridad al mar y, como consecuen-cia de los numerosos buques mercantes quenavegan por esta región hacia puertos euro-peos, para la seguridad de los países occiden-tales.

De la dependencia de los países europeosdel comercio marítimo se desprende la nece-sidad forzosa de mantener las rutas maríti-mas seguras, antes de que esas amenazaspuedan comenzar a manifestarse en nuestrosespacios marítimos de interés. Las Armadasson las herramientas más aptas para actuarcontra estas amenazas, por su especializacióny por su acostumbrada interacción en elmarco internacional. Con sus equipos deabordaje, disponen de una fuerza que pareceidónea para esa misión. Un control másexhaustivo del mar, ejecutado por estos equi-pos, puede contribuir a mejorar la seguridadmarítima en alta mar.

Desarrollo

Las amenazas que afectan a la seguridadde forma más significativa en el mar del áreadel Pacífico asiático son la piratería, el terro-rismo y la proliferación ilícita de armas dedestrucción masiva.

Debido a la cuestión de cómo el terroris-mo puede amenazar la seguridad en el mar,

ya fuimos testigos del modo en que gruposfundamentalistas actuaron en el ataque aldestructor USS Cole y a un petrolero francés,el Limurg, frente a las costas de Yemen.Sabemos de la existencia de un enemigointernacional, de quien no conocemos muchopara poder predecir dónde golpeará exacta-mente. Al pensar en el futuro debemosimaginarnos siendo víctimas de ataques consuperpetroleros o buques cisterna de gasestrellándose en lugares especialmente sensi-bles, como el estrecho de Gibraltar, los puer-tos de Nueva York o Rotterdam o ataques acruceros que transportan a miles de turistas,con todo el simbolismo que una acción deeste tipo produciría.

Los posibles escenarios que amenazannuestra seguridad, en vista de la proliferaciónde armas de destrucción masiva, encuadranasaltos contra zonas urbanizadas con elemen-tos tóxicos, contaminantes y radiactivos utili-zando buques o contenedores para transportarlas sustancias, o bien mediante bombas contralugares sensibles, como puertos. Lo que difi-culta enormemente una investigación profunday su persecución es que la adquisición de lossistemas de lanzamiento no está prohibida deninguna manera. Así, como en el caso delbuque mercante So San, cada intento de impe-dir el comercio de armas de destrucción masi-va en principio se enfrenta a la dificultad dediferenciar actos legales frente a ilícitos (1).

Con respecto a los impactos económicos yla percepción psicológica y negativa delámbito marítimo de la región, se debe supo-ner que los estados, o aquellas organizacio-

(1) El 9 de diciembre de 2002 fuerzas navales españolas realizaron el abordaje del So San, un barco que llevaba entre su cargamento15 misiles Scud, procedentes de Corea del Norte con destino a Yemen. Dichos misiles no se pudieron retener o decomisar porque dospaíses soberanos habían procedido a realizar una operación meramente comercial, que en este caso consistía en una transacción de misiles,y, por tanto, no habían cometido ilegalidad alguna. Además ninguno de los dos países es miembro del Missile Technology Control Regime(MTCR) y tampoco ninguno de ellos ha firmado el Código Internacional de Conducta contra la Proliferación de Misiles Balísticos.

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nes encargadas de la seguridad en el mar,reaccionarán a esas amenazas. Pero la reali-dad se presenta bien distinta. Nos debesorprender que hasta ahora no existe un trata-do a nivel mundial o de carácter multilateral.

Frente a esto, los países de la región y susorganizaciones encargadas de la seguridad enel mar se muestran incapaces de reaccionar aesas amenazas. Aunque se llegó a acuerdos aun cierto nivel de política de seguridad, losesfuerzos existentes son muy limitados y lamayoría de los países no disponen de losmedios adecuados para impedir o perseguirlas actividades ilícitas.

Intentos e iniciativas de ciertos países, queofrecían disponer el poder de sus FuerzasArmadas para apoyar y combatir las amena-zas conjuntas, tampoco tenían éxito. Contraestos fracasos internacionales, las iniciativasa nivel bilateral alcanzaban más logros. Así,Estados Unidos renovó sus relaciones conFilipinas y llegó a un acuerdo para lanzar laoperación Eagle Freedom-Philippines,abriendo un segundo frente, junto a Afganis-tán, orientado contra el grupo terrorista deAbu Sayyaf.

Estados Unidos implantó con éxito laProliferation Security Initiative (PSI), con elobjetivo de impedir el tráfico de armas dedestrucción masiva y de misiles, así como delos materiales, componentes y sistemas conellos relacionados. También implantó ladenominada Container Security Initiative(CSI), lanzada por parte de la Aduana, con elobjeto de prevenir que la carga en contene-dores sea utilizada para fines terroristas

La Organización Marítima Internacional(OMI) también estableció con éxito unproyecto a largo plazo contra la piratería.

Mientras las iniciativas bilaterales siguendesarrollándose lentamente, surgen algunoscambios en los últimos años con respecto alos marcos legales para interceptar buquessospechosos.

Mientras que los artículos contenidos en laConvención de Naciones Unidas sobre elDerecho del Mar (10 de diciembre de 1982)antes representaban las únicas legitimacionespara una intervención marítima con basejurídica, la ONU, a partir del año 2001, apro-bó nuevas resoluciones que amplían las posi-bilidades.

Las normativas más significativas para elterrorismo se encuentran en las resoluciones1368 (12 de septiembre 2001) y 1373 (28 deseptiembre 2001), y para intervenir contra elcomercio de armas de destrucción masiva, laresolución 1540 (28 de abril 2004) delConsejo de Seguridad de la ONU.

Así, las misiones contra la piratería, elterrorismo y la proliferación no se encuen-tran al mismo nivel de una intervenciónmarítima permisiva (MIO compliant), sinomás bien al nivel no permisivo (MIO non-compliant), debido al riesgo existente. Lasunidades de operaciones especiales no siem-pre están disponibles, o no cuentan conmedios suficientes para relevarse. Por ello sepropone la activación por parte de las Mari-nas de Guerra implicadas de unidades tipocompañía con equipos de abordaje, que sedediquen exclusivamente a llevar a cabo lasdiferentes categorías de intervenciones marí-

OPINIÓN

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timas y dispongan de las capacidades espe-cíficas siguientes, que cubren el amplioespectro del ámbito en que las misiones vana desarrollarse:

— integración completa de todos losmiembros en el concepto táctico;

— redundancia en la ejecución de cometi-dos parciales;

— alto grado de adiestramiento, debido alas necesidades requeridas;

— equipamiento específico;— capacidad de sostenimiento autónomo

hasta 48 horas;— capacidad para actuar en todo tiempo,

fuesen cuales fuesen las condiciones climáticas;— transportabilidad por medios aéreos.

La función o posición de un miembrodentro del equipo no debería ser determinadapor el rango, sino sólo con respecto a laespecialización, lo que se refiere lógicamentea la formación y capacidad.

Antes de adquirir las capacidades especí-ficas, cada miembro del equipo completaráuna formación básica, común a todos loscomponentes, para llevar a cabo interdiccio-nes marítimas permisivas (MIO compliant) yno permisivas (MIO non-compliant).

Posteriormente se completará la forma-ción con capacidades específicas tales como:

— controlar la documentación de losbuques mercantes;

— controlar la documentación de lastripulaciones;

— inspeccionar el buque y su carga;— documentar las pruebas;— transmitir los datos adquiridos;— apoyarse mutuamente, con una asisten-

cia médica independientemente, y — traducir sus instrucciones y órdenes.

Aun cuando las capacidades parecen aprimera vista fáciles de adquirir, se debetener en cuenta que exigen una formación de

tal profundidad que será necesario tener unaíntima relación con los Cuerpos y Fuerzas deSeguridad del Estado.

Todo el esfuerzo que se dedique a mejorarel adiestramiento de las fuerzas asignadas severá limitado en su resultado si no va acom-pañado de un esfuerzo paralelo a la hora deadquirir los medios específicos necesariospara ello.

Conclusiones

Ante los nuevos riesgos para nuestraseguridad, las intervenciones marítimasprevistas requieren un esfuerzo con respectoal adiestramiento y equipamiento de losequipos de abordaje. Por otro lado, se debetener en cuenta que la línea de pensamientoen la decisión de cómo enfrentarse a unanueva amenaza no es a corto plazo, y siem-pre estará mejor desarrollada si con anteriori-dad se discutió, analizó y ensayó.

Si las Armadas consiguen establecer lascondiciones necesarias para formar, adiestrary dotar equipos de abordaje, según lapropuesta contenida en este trabajo, dispon-drían de una fuerza para reaccionar contra lasamenazas y mejorar la seguridad en el mar,no sólo en el área del Pacífico asiático.

HISTORIA

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La batalla de La Albuera fue un enfrenta-miento de la guerra de Independencia espa-ñola que tuvo lugar el 16 de mayo de 1811.La batalla concluyó con una victoria tácticadel ejército compuesto por tropas españolas,británicas y portuguesas al mando del gene-ral Beresford, sobre las tropas francesas,apoyadas por contingentes polacos, al mandodel mariscal Soult.

El pueblo contaba con 250 habitantes suextensión es de 26,4 km2 de superficie. Estásituado en la carretera de Sevilla, a 24 km deBadajoz, en un pequeño cerro a orillas delarroyo de Chicapierna.

Cuenta la historia que en el verano de1809, dos años antes de la batalla, el insignepoeta lord Byron cruzaba a caballo la llanuraextremeña siguiendo el camino desdeLisboa, por Badajoz, a Sevilla, para embar-car en Gibraltar y partir hacia una aventuraen Grecia.

Años más tarde, cuando llegó hasta él lanoticia de que en aquel lugar se había libradouna dura batalla, no pudo sustraerse alrecuerdo de su tranquilo viaje por esa tierra,y con la imagen de paz de su paisaje en elpensamiento, quiso evocarlo en unos versoscontenidos en el poema «Peregrinaciones deChilde Harold»:

¡Oh, Albuera, campo de gloria y de dolor!/ Cuando el peregrino espoleó su corcel entu llanura, / ¿quién podría pensar que, enbreve, aquel paisaje / teatro confuso sería,

sangre y tumulto?/ ¡Paz a los muertos! Ojalálos bélicos laureles / y los desgarros deltriunfo prolonguen tu galardón, / hasta queotros caigan y nuevos adalides se impongan,/ tu nombre convocará extensas y admiradasmuchedumbres / y lucirá en los versos delez-nables de esta balada fugaz.

LA BATALLA DE LA ALBUERATcol. de IM. José Luis VARELA PALACIOS

Ayudante Mayor CG. Flota

Plano de La Albuera.

Puente sobre el arroyo Chicapierna.

General Castaños.

HISTORIA

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La Albuera fue arrasada numerosas vecesa lo largo de su historia; la última fue la bata-lla disputada en sus cercanías durante laguerra de Independencia española. Comoconsecuencia de esta batalla, La Albueraquedó destruida por completo.

Para motivar su reconstrucción y repobla-ción, el rey Fernando VII de Borbón, elDeseado, liberó a la villa de pagar tributosdurante 10 años.

Prolegómenos de la batalla

El día 10 de mayo de 1811 el mariscalNicolás Jean de Dieu Soult, duque deDalmacia, sale de Sevilla, al frente de unpotente ejército, hacia Badajoz, para liberarlodel sitio a que desde el 3 de mayo le sometíael general británico Beresford.

El día 12 de mayo Beresford es informadopor su servicio de inteligencia del movimien-to enemigo, levanta el sitio de Badajoz y saleal encuentro del francés, acordando en unareunión celebrada en Valverde de Leganéspresentar batalla en las cercanías de LaAlbuera, donde se reunió con los tres batallo-nes del general español Castaños, que baja-ron por el camino de Talavera.

Ante la inminente batalla, los estadosmayores de ambos generales se reunieronpara preparar el plan de operaciones. Aunquese había acordado con Wellington que elmando supremo de las fuerzas aliadas recae-ría sobre el general de mayor graduación yantigüedad, circunstancias que concurrían enel general Francisco Javier Castaños AragorriUrioste y Olavide, éste renunció al mando enfavor del general que aportaba mayor contin-gente de tropas; por tanto, el mando de losejércitos aliados recayó en el general inglésWilliam Carr Beresford.

Acciones de las fuerzas aliadas

El día 15 de mayo de 1811, El ejércitoaliado tomó posiciones en El Almendral, lastropas expedicionarias, al mando del generalespañol don Joaquín Blake, ocuparon elflanco derecho, y las divisiones de infanteríamandadas por los generales don FranciscoBallesteros y don José Lardizábal, desple-garon en primera línea, a vanguardia; a

continuación, 250 m detrás, se situó la divi-sión mandada por el general Zayas. A lastropas de Blake se unieron los infantes delV Ejército del general Castaños, a las órde-nes del general España, que ocuparon losflancos. La caballería española se colocó ala derecha, más alejada, en dos líneas: laprimera al mando del conde Penne-Villemury la segunda a las órdenes brigadier donCasimiro Loi, cubriendo el flanco derecho.El general inglés Hamilton, con los portu-gueses, se situaba en el ala izquierda; lacaballería anglo-portuguesa, al mando delgeneral británico Olway, ocupaba la reta-guardia. De ese modo la formación desple-gada ocupaba toda las cotas que van desdeLa Albuera hacia el sur.

Efectivos de las fuerzas aliadas

Contaban con 30.000 infantes, de loscuales 15.000 eran españoles, y 3.500 ca-ballos, pero sólo intervinieron 1.800, puestoque los 1.700 anglo-lusos no llegaron alcampo de batalla hasta el día siguiente. Elapoyo artillero constaba de 32 piezas.

Acciones de las fuerzas francesas

El día 16 de mayo los franceses decidie-ron avanzar por la vía de penetración quesale de Santa Marta y transcurre por la orilladel río Nogales. Al amanecer estaban frentea La Albuera, el general Godinot, con una

General Beresford.

HISTORIA

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división de infantería, dos regimientos dedragones mandados por el general Broche, yuna batería ligera, que empezó a dispararsobre las posiciones aliadas.

Efectivos del ejército francés

Veinte mil infantes, 3.200 caballos y 40 pie-zas de artillería.

La batalla

La acción comenzó aproximadamente a las08.00 horas del día 16 de mayo, cuando bajoun fuerte temporal de lluvia los francesesatacaron el puente que cruzaba el río Albuera(actualmente llamado Puente Viejo). Esteataque era una pura maniobra para distraer alejército aliado, pero los franceses no consi-guieron sus propósitos, gracias a un oficialllamado Schépeler, que observaba el caminode Sevilla y el llano por donde progresabanlos franceses. Conociendo la osadía de Soult,sospechó de sus intenciones, exploró con su

anteojo el monte poblado de matorrales de ladehesa de la Torre y las Nateras, y descubrióel brillo de las bayonetas, avisando de estacircunstancia con la famosa frase: «De allí esde donde vienen: por allí atacan».

Ataques y contraataques, gran confusión yun fuerte temporal protagonizaron la batalla.Seis horas duró la contienda. La persistentelluvia provocó trombas de agua que seconvirtieron en granizo por el frío reinante.La dureza de la pelea, junto al inmisericordetiempo reinante, agotó a los dos frentes ysobre las seis de la tarde, incapaces de conti-nuar luchando, cayeron agotados y se echa-ron a dormir allí mismo.

Al día siguiente los ejércitos permanecie-ron tranquilamente uno frente al otro sinproducirse ningún combate, hasta que esamisma noche el mariscal Soult se dio porvencido y retiró su ejército a las colinas deLa Albuera, donde empezó la tarea deevacuar sus bajas.

En esta batalla tomaron parte fuerzas deInfantería de Marina destinadas en el Depar-tamento de Cádiz, que después de invocar asu santo patrón, san Juan Nepomuceno,participaron en la consecución de un reso-nante triunfo sobre el enemigo francés.

Armas utilizadas en la batalla de La Albuera.

Ataque de la Infantería de Marina.

Escenario donde tuvo lugar la batalla.

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Conclusiones

El general británico Beresford, coman-dante en jefe de las tropas aliadas, no fuecapaz de explotar el éxito después de la reti-rada de los franceses. Aunque ganó la bata-lla, su dispositivo táctico fue un desastre, porlo que se le consideró responsable del grannúmero de víctimas habidas durante la bata-lla. Los cronistas de la época atribuyeron alos generales españoles Blake, Ballesteros,Castaños, Lardizábal y Zayas el gran méritode la victoria del ejército aliado.

Wellington, al recibir el parte de guerraque le remitió Beresford, quedó impresiona-do. Se negó a aceptarlo, por los demoledoresefectos que causaría tanto en su ejércitocomo en el Parlamento británico. «¡Esto nosirve. Escriba una victoria!», ordenó a Beres-ford, concluyendo con la famosa frase: «Otrabatalla igual sería nuestra ruina».

Soult no pudo cumplir su objetivo deayudar a las tropas francesas acantonadas enBadajoz. Para liberlas del asedio de Beres-ford, dio por perdida la batalla y retiró lastropas hacia sus bases en Andalucía, protegi-do por su caballería.

El 16 de marzo de 1812, 10 mesesdespués de la batalla, el duque de Wellingtontomó al asalto la ciudad de Badajoz.

Bajas al finalizar la contienda

Al finalizar la más cruenta batalla de laguerra de la Independencia, se contaron lassiguientes bajas:

Por parte española perdieron la vida 9 ofi-ciales y 249 soldados; resultaron heridos111 oficiales y 1.007 soldados.

Por parte portuguesa perdieron la vida 1oficial, 101 soldados; resultaron heridos 15 ofi-ciales y 246 soldados.

Por parte inglesa perdieron la vida 32 ofi-ciales y 850 soldados, resultando heridos159 oficiales y 3.414 soldados. Aparte, 14 ofi-ciales y 550 soldados cayeron prisioneros.

En total, las tropas aliadas perdieron4.547 hombres y 115 caballos.

Por parte francesa perdieron la vida 2generales y se contaron alrededor de 6.500bajas de oficiales y soldados, entre muertosy heridos.

Monumentos conmemorativos de la bata-lla de La Albuera

Situado en la plaza de España, junto a laiglesia, fue construido por orden de lasCortes de Cádiz para conmemorar la victoriasobre el ejército francés. En el centro delarco se alza el busto del general Castaños.En la parte superior, puede leerse esta dedi-catoria:«Albuera a los Valientes del 16 deMayo de 1811».

Pieza de artillería empleada en la batalla.

Monumento a la batalla.

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En el campo de batalla, en las laderas delcerro de La Albuera fue donde en 1881 losejércitos aliados instalaron el grueso de suartillería; desde entonces, se conoce como elcerro de las Baterías. Justo en ese lugar, en1788, la Brigada Mecanizada XXI de Bada-joz, en representación del Ejército español,rindió tributo de admiración a los que allícombatieron.

Referencias

La guerra de la Independencia española,Gran Enciclopedia del Mundo.

Miguel Ángel Alonso: «Acontecimientosde la batalla», Militaria. Revista CulturalMilitar, 2001.

Centro de Interpretación de la Batalla,información del Excmo. Ayto. de La Albuera.

Personajes destacados en la batalla de LaAlbuera

Mariscal Soult.

Monolito de las Baterías

General don Francisco Ballesteros.

General sir Arthur Wellesley, duque de Wellington y Ciudad Rodrigo.

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General don Joaquín Blake y Joyes. Fernando VII.

José Napoleón.

HISTORIA

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«Y es razón averiguada que aquello quemás cuesta se estima y debe de estimar enmás. Alcanzar alguno a ser eminente enletras le cuesta tiempo, vigilias, hambre,desnudez, váguidos de cabeza, indigestionesde estómago y otras cosas a éstas adherentes,que en parte ya las tengo referidas; masllegar uno por sus términos a ser buen solda-do le cuesta todo lo que a el estudiante, entanto mayor grado, que no tiene compara-ción, porque a cada paso está a pique deperder la vida».

(Miguel de Cervantes y Saavedra)

Recordándonos a esa clase de hombresque fundieron en su persona armas y letras,

el bueno de don Miguel, grande en ambasfacetas —autor único e infante de Marinaprivilegiado—, nos presenta en este textoun breve y fiel retrato de lo que ambascosas suponen. Hombre de bien donde loshubiere, se entregó a lo que, en cadamomento, fue su trabajo hasta el punto desufrir cárcel, cuando, manu militari, tomólos bienes que consideró en justicia allá porlas tierras astigitanas. Allí, un ilustre ydestacado caballero de la Orden de Santia-go, considerando que su nobleza le deberíaeximir de la contribución a la lucha contrael infiel, negó el óbolo correspondiente. Yallí se vio obligado el recaudador, un talMiguel de Cervantes, a actuar por la fuerza,ya que de grado no pudo ejercer su misiónde aquel momento.

DE CABALLEROS Y HOMBRES DE BIEN

Manuel CUBERO URBANO

Licenciado en Filología Hispánica, historiador

Don Quijote en plena alucinación.

Don Quijote evocando hechos marineros.

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Así era nuestro caballero, capaz deenfrentarse al poderoso cuando lo consideróen justicia, hábil para granjearse el respetode sus amos musulmanes al tiempo queayudaba, en la medida de sus posibilidades, alos compañeros de sufrimiento y, siempreque tuvo ocasión, mostrando a la historia lacara de un hombre auténtico, de un hombrearrancado de la vida, semejante a cualquiermortal con todo lo que eso significa: unhombre con sus defectos y virtudes, sus debi-lidades y su honor, sus amores y desamores.Todo a flor de piel, rompiendo esa imageninalcanzable que la historia tiende a mostrar-nos de aquellos personajes que alcanzaron lagloria de la inmortalidad en este mundo.

En suma: un soldado, un militar, hechode carne y hueso, como mortal que fue,alejado de esos personajes mitológicos decartón piedra que sólo sirven para crearfalsos héroes de opereta, tan alejados de losque, en la vida real, lo fueron.

Y aquí, amigo lector, es donde yo queríallegar. A la faceta humana de aquel que,adornando con su nombre las páginas de lahistoria, no dejó de mostrar ese lado tanpróximo y cotidiano que lo asemeja a cual-quiera de nosotros. Muchas veces nos hemosvisto, al menos en sueños, protagonizandouna heroica aventura, coronados por ellaurel imaginario, para luego caer en lacruda realidad de nuestra naturaleza pegadaal duro suelo. Pues bien, de esa naturalezapegada al suelo, hundida en el fango de lavida, resultan estar hechos también losmimbres de Cervantes, y de esos mimbres loestán los de cualquier héroe.

Como diría un hombre de pueblo: simple-mente había que estar allí y, llegada laocasión, tener los redaños suficientes parasacar de lo más hondo de nuestra naturalezaese poso de bonhomía que todo hombre llevadentro.

Así debió de verse nuestro Miguel deCervantes una y mil veces. Joven enamoradi-zo que se ve obligado a desaparecer de latierra madre, hombre de humilde claseenfrentado a la grandeza de una orden reli-giosa y encontrando la cárcel como premio asu osadía —o debilidad, vaya usted asaber— ante la nobleza rampante y cerril,hombre de tierra adentro metido en cruenta yúnica batalla naval en la que pierde un brazo,y hombre de letras que no renuncia a su

heroico y sufrido pasado militar, queencuentra en ese pasado motivo de orgullocuando su mutilado brazo recuerde a diestroy siniestro un honroso pasado en la que serállamada gloriosa Infantería de Marina.Hombre de letras, solitario, sentado allá enuna perdida taberna aneja a la madrileñaPlaza Mayor, sentirá cómo caen sobre suhumilde espalda los cuchicheos, mal disimu-lados, de viejos espadachines envidiosos desu malcomer diario mientras, algo más allá,un Quevedo cualquiera lo mira respetuosa-mente sin osar hacer chanza de su persona,como era costumbre entre escritores que sepreciasen de su ingenio. En esa taberna, él,Miguel de Cervantes, en su discreción yhumildad, escapa, rara avis, a las maledicen-cias y picardías que, entre los premiados conla fama, se cruzan como dardos envenenadosy, muchas veces, más hirientes que las armasque el buen soldado blandió en Lepanto. Deeste modo, rendido en el heroísmo de lalucha diaria, en la disciplina autoimpuestapor mor del diario cumplimiento del deber, oen el momento histórico que, ajeno a suvoluntad, le tocó vivir, se mostrará nuestroauténtico héroe.

Sacando fuerzas de su flaqueza física yeconómica, don Miguel de Cervantes y

Don Quijote sufre una visión infernal después de una batalla.

HISTORIA

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Saavedra, heroico y mutilado caballero delos Tercios españoles, se convierte, en suhumildad, en ejemplo a seguir, en muestradel auténtico titán que, en el diario dis queno por ser militar han de odiarse ni la paz nilas artes. Antes bien, pensaría nuestro héroe,será quien vivió la dureza de la guerra quienmás apasionadamente ame la paz y, con ella,el producto que el hombre puede crear comomuestra de su singularidad frente a otrosseres vivos: la obra de arte. Y así, fundiendo

en su Don Alonso Quijano sueños, decepcio-nes y grandezas, don Miguel de Cervantesdejará para la posteridad la imagen del solda-do que, fiel a su sagrada misión de defenderal más débil —al pueblo llano, para ser exac-tos—, dará su vida por una sociedad en paz,que no otra es la misión del soldado quedecide entregar su vida a la noble carrera delas armas.

Ilustraciones, Gustavo Doré.

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Introducción

La anexión de Portugal fue uno de los másgrandes logros de Felipe II. El sueño de unifi-car la Península, y con ello los dos grandesimperios ultramarinos de España y Portugal,sólo sobrevivió a su realizador cuarenta y dosaños, pero se hizo realidad con una sutileza yuna precisión dignas de más larga vida.Desafortunadamente, los esfuerzos porasegurar la sucesión sin derramamiento desangre han llevado a los historiadores a supo-ner erróneamente que la campaña militar notuvo importancia. Como lo expresara AlfonsoDanvila: «Portugal fue, por tanto, ganado concartas, y las armas fueron tan sólo un acci-dente motivado por la rebelión del prior deCrato, un accidente glorioso desde luego,pero que llegó a destruir en parte los desig-nios de Felipe II». Para él, la última campañade Alba fue, pues, «un prodigioso desfilemilitar», cuya grandeza residía «en la magis-tral organización de las tropas y la exactitudcon que cumplieron las órdenes de su jefe».La primera parte de este juicio encarna unaclásica falacia histórica. Para bien o para mal,la rebelión de don Antonio se produjo enefecto, y de no haber sido sofocada, Felipe IIno podría haber ascendido al trono.

Las numerosas confusiones que rodeanla campaña portuguesa de 1580 se fundanen la idea de que la sublevación de donAntonio estaba condenada al fracaso desdeel principio. Ello es en cierta medidacorrecto, pero el proceso mediante el cualse logró dicho destino fue extraordinaria-mente complicado. El problema no residíaen derrotar al ejército que aquél pudierareunir, ni tampoco en la captura de supersona, pues al final escapó sin causar aFelipe II más que una leve irritación. Elfondo de la cuestión era el conseguir todoesto mientras se establecía simultáneamen-te un ejército extranjero de ocupación quepudiera vigilar las ciudades sin alienarselas simpatías del pueblo. El duque de Albahabía estudiado esta cuestión en la duraescuela de los Países Bajos, y da medidade su flexibilidad que no repitiera sus erro-res.

CAMPAÑA DE PORTUGAL (1580)

Cap. IM. Francisco ZARAGOZA BERNAL

Felipe II.

Don Antonio.

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Desarrollo de la campaña

Felipe II había dispuesto con tiempo lapreparación de una operación de ocupación,de la que el duque de Alba sería el máximoresponsable. Estudiadas varias líneas deacción, a la vista de la información acopiaday oídas las opiniones de expertos en el artede la guerra, Alba presentó al rey un plan deoperaciones que propugnaba una penetracióna través del Alentejo en dirección a Setúbal,puerto al que se ha de dirigir la armada dedon Álvaro de Bazán, para abastecer al ejér-cito de ocupación, ayudarle a ganar la orilladerecha del Tajo y ocupar cuanto antesLisboa.

En Portugal, para apoyar por la fuerza susderechos frente a los de Felipe II, don Anto-nio aprestó una hueste desorganizada y faltade medios, incapaz de combatir contra losejércitos españoles preparados para invadir elreino. La situación era confusa a causa deldesorden con que se produjo la apresuradarecluta de la tropa del prior y de la falta deentendimiento entre la duquesa de Braganza,Cristóbal de Moura, máximo partidario deFelipe II, y los gobernadores, que solicitaban

de éste que no entrara en el país por la fuer-za. Francia e Inglaterra se apresuraron aenviar tropas con el propósito de oponerse alrey español más que en ayuda del preten-diente, generalizándose con ello la confusiónreinante en el país.

Las tropas españolas empezaron el movi-miento a principios de julio, mientras el priorde Crato se hacía proclamar rey de Portugaly se fortificaba en Lisboa y Setúbal. Elduque de Alba llegó sin oposición hasta estasegunda ciudad, mientras don Álvaro deBazán hacía lo mismo poniendo bajo elreinado de Felipe II todas las ciudades delAlgarve portugués. En Setúbal hubo de espe-rar el duque la llegada de la armada parapoder tomar su castillo, el cual apoyaba sudefensa en los galeones San Mateo y SanAntonio. Rendidos éstos por la armada dedon Álvaro, lo hizo la fortaleza por las tropasdel Ejército.

Surgió entonces la cuestión de cómocruzar el río Tajo para llegar a Lisboa. Simu-lando que Almada sería el destino final, seembarcó entonces a parte de la fuerza conobjeto de desembarcarla en Cascais, a laspuertas de Lisboa. Cuando el gobernador deCascais, don Diego Meneses, vio de lejos tanbuena organización, se encerró en el castillo,dando tiempo al marqués de Santa Cruz aregresar a Setúbal a por el resto de la fuerzaterrestre. Con la artillería del Ejército y la delas galeras se batió el castillo, el cual seentregó sin ofrecer apenas resistencia.

El Ejército avanzó hacia el oeste tomandoa su paso el castillo de San Gian y la torre deBelén. Una vez entregada la fortaleza de SanGian, Pedro Barba, capitán del castillo deCabeza Seca, habiendo rehusado en primerainstancia entregar su fortaleza, al tener a la

Duque de Alba.

Don Álvaro de Bazán.

HISTORIA

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vista la armada del marqués de Santa Cruzconsultó cómo debía proceder, tras lo cualabandonó el lugar llevándose consigo la arti-llería y pasándose a los reales, donde estabadon Antonio.

Los soldados españoles se encontrabanpor tanto en los arrabales de Lisboa, dondereinaba la confusión y el desorden, divididaslas opiniones entre los que pedían el recono-cimiento del rey de España y los que seobstinaban en oponer resistencia. Resuelto elprior de Crato a probar fortuna, sacó a sushombres a campo abierto, fuera de Lisboa,en actitud de batalla, lo cual agradó mucho alduque de Alba, por librar a la ciudad de unaacción bélica.

Se produjo entonces un serio encuentro enel puente de Alcántara. Las tropas portugue-sas desordenaron la formación española,debido a una precipitación en el flanco dere-cho del ataque por parte de don PrósperoColonna, que no obtuvo los apoyos planea-dos con anterioridad. Una vez retomada lasituación, la artillería obligó a los portugue-ses a huir, dando ejemplo de ello el prior deCrato, el cual intentó reorganizar su maltre-cho ejército.

Don Antonio se había retirado hacia elnorte, apoyado en las ciudades de Oporto yCoímbra y en unos 6.000 hombres de sutropa. Sancho Dávila, que marchó desdeLisboa con 4.000 hombres de infantería y400 caballos, se vio detenido por la caudalo-sa corriente del río Duero sin medios paraatravesarla. Haciendo que un soldado sedesnudase y pidiera socorro como despojado,al venir una barca de don Antonio a recoger-le se apoderaron de ella y, con ésta, de otras.

Oporto cayó de la misma forma que lasotras plazas, viéndose don Antonio en lanecesidad de abandonar el país por mar haciaFrancia, temiendo ser entregado por suspropios secuaces.

Para el acto de proclamación solemne enel nuevo reino, entró don Felipe por la fron-tera de Badajoz hasta el pueblo de Tomar,donde se celebraron cortes; y celebradaséstas, hasta Villafranca del Tajo, donde leesperaban 11 galeras del marqués de SantaCruz, la capitana dispuesta como real. Feli-pe II embarcó el 12 de junio de 1581, ydescendió por el río hasta Almada, detenién-dose por ruego de las autoridades de Lisboa,con objeto de proporcionar tiempo paraconcluir los preparativos del suntuoso recibi-miento público.

El perímetro completo de la costa consti-tuía a España en la primera potencia maríti-ma del mundo.

Conclusiones

La campaña contra Portugal de 1580incluyó desembarcos selectivos de niveltáctico a lo largo de la costa portuguesa delAlgarve. Es de resaltar que, ya en el sigloXVI, en esta operación conjunta entre el ejér-cito del duque de Alba y la armada de donÁlvaro de Bazán se utilizaron medios nava-les como elementos de maniobra en apoyo deuna operación terrestre. Los marines, en suExpeditionary Maneouver Warfare, desarro-llan el concepto de Operaciones Sostenidas enTierra (Sustained Operations Ashore-SOA)que bien podría decirse que ya había sidopuesto en práctica por los españoles a finalesdel siglo XVI.

Torre de Belén, en el río Tajo.

HISTORIA

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La Armada se empeñó en combate, enunión con el Ejército de España, como unafuerza permisiva, decisiva y de explotación.

Se podría decir que la decepción realizadaal simular que las naves se dirigían haciaAlmada en lugar de a Cascais la puede califi-car como Fuerza Permisiva (Enabling Force).Otra acción importante fue la afrenta realiza-da por la armada de don Álvaro de Bazáncontra el castillo de Cabeza Seca, que impi-dió a su alcaide reaccionar y provocó el aban-dono del lugar y las armas por parte de losdefensores. Por este motivo, la Armadaadquirió el carácter de Fuerza Decisiva

(Decisive Force). Por último, cuando unafuerza toma ventaja al explotar las oportuni-dades creadas por la actividad de otroscomponentes de la fuerza conjunta, recibe elnombre de Fuerza de Explotación (Explota-tion Force). Esto mismo es lo que sucediócuando la Armada barajaba la costa delAlgarve: no encontró oposición, debido a queel incipiente ejército del prior de Crato estabamás ocupado en hacer frente al duque deAlba en Évora, Beja y zonas próximas a lafrontera con Badajoz. Todas las plazas del surde Portugal se pusieron a los pies del sobera-no español.

MEMORIA VIVA

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El 12 de julio de 1873 estallaba la insu-rrección cantonal en Cartagena. Federalistasfanáticos tomaron el ayuntamiento y desig-naron una junta revolucionaria; amos de laciudad, se apoderaron del arsenal y del puer-to, con toda la Flota española. Más tarde, elgeneral Contreras asumió el mando militarde las fuerzas sublevadas, mientras los canto-nalistas elegían jefe del cantón a RoqueBarcia.

En los días siguientes, la insurreccióncantonal se agudizó y extendió a numerosasciudades: Valencia, Castellón, Sevilla,Cádiz, Alicante, Granada, Salamanca...Nicolás Salmerón, nuevo presidente, dedicótodos sus esfuerzos a sofocarla. Los genera-les Manuel Pavía y Rodríguez de Alburquer-que y Arsenio Martínez Campos tomaronuno a uno los cantones (26 de julio a 8 deagosto). El 16 de agosto de 1873, el ejércitositia Cartagena. El cantón de Cartagenaresistió el asedio desde agosto. El 13 deenero de 1874 la ciudad capitulaba tras fuer-tes combates.

En la madrugada del 1 de noviembrede 1885, con todos estos acontecimientoscantonales, disturbios y luchas políticasrecientes, un grupo de unos 14 individuosque formaban parte de los amotinados de unnavío pontón, mandados por un supuestocapitán de fragata tratan de asaltar porsorpresa el arsenal, previa inutilización osoborno del centinela. Éste, el soldado JoséRamón Pérez Rivas, que se encontraba en supuesto, es atacado repentinamente. Al noatender sus pretensiones, tratan de desarmar-lo y de hacerle callar, a lo que Pérez Rivas seopone luchando y gritando para llamar a suscompañeros de guardia.

Pérez Rivas consiguió alertar a los miem-bros de la guardia. Los asaltantes, al oíraproximarse refuerzos, huyen disparandovarios tiros.

Como consecuencia del tiroteo producido,Pérez Rivas resultó herido de gravedad con

dos balazos en la cabeza. En marzo de 1886recibió la Cruz Laureada de San Fernando

Este heroico soldado de Infantería deMarina, perteneciente a la Compañía deGuardias de Arsenales de Cartagena, acredi-tó sus sólidas virtudes militares que con suarrojo, valor y sentido del deber defendió supuesto de centinela, impidiendo un asalto alArsenal de Cartagena. Su hecho heroico fuepremiado con la Cruz Laureada de SanFernando, que le fue impuesta el 27-3-1886por el propio capitán general del departa-mento, don Carlos Valcárcel y Wessel deGuimbarda.

SOLDADO JOSÉ RAMÓN PÉREZ RIVAS

Calle Real.

Plaza de la Merced.

MEMORIA VIVA

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FOTOS PARA EL RECUERDO

Marcha del Ternor a Doniños, 1947.

Infantería de Marina en Lajas Negras, frente de Teruel, guerra civil.

MEMORIA VIVA

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En el año 1991 se realizó en Cerdeña elejercicio de asalto anfibio Dragón Hammer-91 (DH-91). Tuvo entre otras curiosidadesque el mando de la fuerza anfibia combina-da y de la fuerza de desembarco combinadafue ejercido por oficiales españoles (CNMichavila y coronel de IM Gil G). Ytambién el mando de la fuerza enemiga eraespañol —un coronel de la Legión (coronelR)—; esta fuerza enemiga se oponía aldesembarco y estaba constituida por unbatallón de la Legión española, una unidadde paracaidistas italianos, una unidad decarros Leopard y una unidad de helicópte-ros. (Lo que da idea de la magnitud de laoperación.)

Durante el segundo día, de combate entierra, se produjo el único de los incidentesreales del ejercicio, que fue muy leve, peroque podía haber sido grave. Una vez que hapasado tanto tiempo, puedo relatarlo, porquetiene su gracia. (Este incidente se incluyó, ensu momento, en el parte de campaña de laoperación.)

La fase del desembarco finalizaba a lasdiez del día D+2; pensamos que en la nochedel D+1 al D+2 el enemigo algo tenía quehacer pues, hasta ese momento, el DISTAFF—equipo de arbitraje— no había considera-do sus acciones con el éxito que aquel hubie-se deseado. Así que preparamos nuestrasposiciones defensivas a distancia de apoyomutuo; cuando era posible, una reserva

móvil, y todas las instalaciones de mando ylogísticas en defensa perimétrica y apoyadasen unidades de combate.

Y, en efecto, el enemigo quiso atacar elpuesto de mando de la fuerza de desembar-co. No lo encontró, y lo confundió con elpuesto de mando del OMP, que estaba en lasproximidades de la playa —y donde estabaestablecido, también, el vivac de los patro-nes de los botes portugueses—. Estos fusi-leiros eran hombres rudos de más de 30 añosy disponían de aparatos de visión nocturna,así que detectaron a la fuerza enemiga asal-tante y lanzaron bengalas, poniéndola aldescubierto.

Y ahí hubiese finalizado la acción. Pero elespíritu legionario impide su rendición yderrota, y —vulnerando una de las reglas deenfrentamiento, que impedía a fuerzascontrarias acercarse a menos de 25 metros—se lanzaron al asalto como si de enemigo realse tratase.

Los fusileiros, para defenderse, cogieronlos remos de los botes y los emplearon sincontemplación contra los asaltantes en uncombate real cuerpo a cuerpo. El resultado,varios legionarios heridos, alguno de ciertaconsideración.

Cuando el CINCSOUTH, «Comandanteen Jefe de las Fuerzas Aliadas del Sur», queera el mando supremo de la operación, mepreguntó, por mensaje, a qué distancia sehabían aproximado los legionarios a la

¡¡ A MÍ LA LEGIÓN!!

MEMORIA VIVA

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unidad portuguesa, me puso en una situaciónmuy difícil, pues ésta formaba parte de lafuerza de desembarco, que yo mandaba, yaquellos eran mis compatriotas, así que deci-dí por una vez —y sin que sirviese de prece-dente— ejercer de gallego y le contesté pormedio de un mensaje con el texto siguiente:

Texto : «Los remos miden x metros».

Según me contaron, la respuesta le hizogracia y todo quedó ahí.

Nota: X es un número que no recuerdo cuál era.

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Ahora que os vais, que por fin llegó el díade vuestra partida, aunque las despedidas nose me dan bien, lo intentaré hacer por escrito,para ahorrarme más de un silencio forzadopor los sentimientos. Cuando el año pasadollegué a Haití como policía civil (UNPOL),en la misión MINUSTAH, me destinaron aFort Liberté como oficial de enlace entre laUNPOL y el Ejército español. A mi llegadame encontré con la Infantería de Marina, uncuerpo perteneciente a la Armada, cuerpo delque sólo había oído su nombre. Desde elprimer día se me abrieron las puertas de labase. Todos los componentes de la FIMEX III,y especialmente la IV, debido a que con elloshe compartido toda su misión, me acogieron

como uno más, llegando a llamarme el«infante civil». Mi agradecimiento va desdeel Ilmo. Sr. Coronel Comandante del Bata-llón, por aceptarme como uno más de lossuyos —orgullo estoy de haber estado a susórdenes— hasta el último soldado con losque he compartido innumerables patrullas,anécdotas, buenos y malos momentos..., enuna palabra, el día a día de esta misión. Sinquerer olvidar el fatídico día 12 de enero, enel que me demostrasteis que en una situacióntensa y peligrosa estuvisteis a la altura,saliendo de ella de la mejor forma posible,siendo felicitados por la MINUSTAH, yespecialmente por mis compañeros UNPOL,que nos vimos salvados gracias a vosotros.

CONOCIENDO A LA INFANTERÍADE MARINA ESPAÑOLA

José Luis LORENZO PINAR

Sargento de la Guardia Civil

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Porque vuestra actuación no es «para quitar-se el sombrero», como se dice en estos casos,sino, todo lo contrario, para ponérselo, paracuadrarse y saludaros militarmente; os lomerecéis. El valor, la serenidad y la contun-dencia cuando fue necesaria os hacen unosejemplares soldados españoles. Vuestraactuación para que fueran posibles las elec-ciones, que en esta región transcurrieron sinnovedad, es otra prueba de vuestra compe-tencia.

Sólo me falta desearos un feliz retorno aEspaña y que disfrutéis un descanso bienganado. Os prometo que, si Dios quiere, osveré en el TEAR. Hasta luego, compañeros.¡Viva España!

Banderita rojigualdaque brillas como el sol,

orgullosa te paseaspues te lleva en su guerrera

un infante de Marinadel Ejército español.

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Felices amigos, ¡buenos días!En primer lugar quiero agradecer a la

FIMEX el honor que se me hace en este díatan grande y, sobre todo, en esta circunstan-cia. Como portavoz de los intérpretes, quie-ro expresar la alegría que tuvimos a lolargo de los 16 últimos meses trabajandojuntos, y también la tristeza que nos embar-ga desde que nos enteramos de la noticia desu regreso.

Somos unos seres gregarios, creados paravivir en sociedad, según las normas estable-cidas. Al no respetarlas, nos volvemos bárba-ros. El hombre suele pasar por tres grandesetapas que caracterizan su vida: el nacimien-to, la vida y la muerte. Estas etapas represen-tan una introducción, un desarrollo y unaconclusión. Así, en este nuestro último día enla misión es una buena ocasión para desearosun buen regreso y deciros lo felices que estu-vimos de compartir con ustedes los momen-tos de esta labor.

Al veros llegar aquí, no nos cabía duda deque conocíamos a gente bien simpática,gracias a quienes Haití, más precisamente, eldepartamento del noreste: Fort Liberté,Ouanaminthe, Ferrier, Perches, entre otras,pudieron sacar provecho. Agradecemos a laONU y al gobierno español la FIMEX-H.

Nos esforzamos para mantener uncomportamiento más o menos impecable.Estuvimos siempre dispuestos, tanto a lacolaboración como a la abnegación, paracumplir nuestro trabajo. Nuestros dere-chos fueron tan respetados que no pudi-mos ni siquiera decir si nuestros deberesfueron cumplidos igual de escrupulosa-mente.

Lo decimos de todo corazón: realmenterecibimos un tratamiento sin igual, que noesperábamos. Sea de la FIMEX I, II, III o IV,sea de los 800 infantes de Marina con quie-nes trabajamos. Por eso queremos mostrar unespecial agradecimiento a:

Coronel Javier Helfelder de Aldecoa,suboficial mayor Pedro Liarte, capitán Barre-na, capitán Lage, capitán Romero, capitánPlaza, capitán Lorenzo, brigada Pintado,brigada Rincón, sargento Márquez, cabo 1.ºVera, cabo 1.º Herrera, cabo 1.º Delgado, cabo1.º Ernesto, cabo Cristina, cabo Susana, solda-do Mora, soldado Ceballo, soldado Mateo,coronel Bisbal, comandante Tocino, capitánCaballero, teniente Navarro, sargento Luques,capitán Robles, brigada Campos, cabo 1.ºMaestre, soldado Martínez, coronel Flores.

Capitán Monteagudo, capitán Antonio,capitán Núñez, brigada Cepero, sargento 1.ºFelipe, sargento 1.º Óscar, sargento Román,coronel Gacio, capitán Gonzalvo, capitánMorales, capitán Manzano, subtenienteBarroso, alférez Trujillo, alférez Sam, briga-da Aranda, brigada Esparrel, brigada Felipe.

Sargento Torres, sargento Tudó, sargento1.º Cruz, cabo 1.º Gamillo, cabo 1.º Córdoba,cabo Petete, cabo Laura, cabo 1.º Dufourt,soldado Muñiz, soldado Aristizábal, soldadoLuques, soldado Díaz, soldado Fantoba,soldado Alulima, cabo 1.º Zunzunegui, cabo1.º Rojas, cabo 1.º Fraga, cabo 1.º Sánchez,cabo 1.º Vicente, cabo 1.º Macías, cabo 1.ºMoreno, cabo 1.º Ayala, cabo 1.º Morales,soldado Quintero, cabo Flores y cabo Toronjo.

Y aquellos no mencionados aquí, que sepanque los mencionamos en nuestro corazón.

La naturaleza está hecha de poca felicidady de mucha tristeza. Ahora estamos felicespor la alegría perfecta que tendréis al verosdentro de poco en la patria, con la familia ylos amigos... Pero ¿quiere decir esto que notendremos la ocasión para encontrarnosdentro de poco? ¿No nos volveremos a ver?

Muy lejos de esta idea, nuestros impedi-mentos familiares, profesionales, digámoslofinancieros, no nos dan oportunidad de viajartan a menudo como deseamos. Por esoqueremos subrayaros que no os olvidéis denosotros.

CARTA DE LOS INTÉRPRETES(FIMEX-H)

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Cierto que de nuestra parte creemos queel alejamiento no quiere decir el olvido. Alcontrario, por la gracia, nos quedan unasfotos sacadas a lo largo del tiempo pasadosjuntos. De todas formas sepan, si os movie-seis cerca de nuestra casa, estaríais cordial-mente convidados a la nuestra, que nuestramesa y camas están listas para ustedes encualquier tiempo.

Y, por fin, con toda sencillez y sinceridad,os deseamos buen regreso a todos, buen

camino y buena entrada. Salud, paz, prospe-ridad, felicidad y mil gracias por todos losbuenos y malos momentos pasados juntos.¡Gracias!

Jean Santo.Wiski Fleuricourt.Marc-Elie Clervil.

Joseph Winnel.

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El cañón de las Buitreras o del Guadiaro,situado en las proximidades de El Colmenar, yentre esta localidad malagueña y la cañada delReal Tesoro, constituye otro de los lugaresemblemáticos para los infantes de Marina, alos que nos venimos refiriendo —no sabemossi con éxito— en las páginas de esta prestigio-sa y entrañable publicación. Al igual que en elcaso del convento del Cuervo (Boletín deInfantería de Marina de junio de 2003) o laciudad de Praga (Boletín de Infantería deMarina de abril de 2005), son muchos losinfantes de Marina que han oído hablar de suvinculación al glorioso cuerpo, pero no tantoslos que pueden presumir de conocerlo.

Horadado en materiales calizos y margo-calizos pertenecientes al jurásico, las Buitre-ras fue declarado monumento natural en2003, incluido en otra figura protegida, elParque de los Alcornocales.

Esta maravilla de la naturaleza, creada porel lento pero constante trabajo de la erosión,posee una gran riqueza biológica cuyo máxi-mo exponente es el buitre leonado, que anida

en sus paredes y da nombre al lugar. El resul-tado del proceso geomorfológico que creó elcañón es esta estrecha y profunda hendiduraque en algunos tramos supera los 100 metrosde profundidad. Colgado a 60 metros de altu-ra, lo atraviesa el puente de los Alemanes,que fue construido en 1918 y sirve paracruzar de un lado a otro de la angostura unaconducción de agua por la que ésta llega a lacentral eléctrica de El Colmenar.

UN PARAJE SINGULAR

Por un soldado (R) del 2.º Batallón

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El tránsito por el barranco es sumamentepeligroso y se ha cobrado ya la vida de algúnmontañero, ya que el caudal del Guadiarosólo puede crecer en altura en este lugar, porlo que la subida del nivel de las aguas essumamente rápida en caso de lluvias y lasposibilidades de fuga desde su interior sonmínimas y, en algunos puntos, imposibles.Ello no fue obstáculo para que en otros tiem-pos, cuando el acceso al cañón aún no erarestringido, algunas unidades de Infanteríade Marina se ejercitaran en prácticas dediversa índole en esta garganta.

Lo que pocos saben es que este lugar hasido también escenario en tiempos muy leja-nos de enfrentamientos armados. Nos referi-mos a la ocasión en que Viriato destruyó alejército romano del pretor Vetilio, precisa-mente cuando más cerrado era el cerco roma-no a la resistencia peninsular. Corrían losaños 140 a.C. y así cuenta el pasaje MauricioPastor, biógrafo del lusitano:

«El pretor Vetilio (…), le siguió lentamen-te con sus pesadas legiones y su pésimacaballería. Viriato tuvo tiempo de reorganizarsus tropas y preparar la emboscada definiti-

va. Dispuso la mayor parte de sus tropas enun desfiladero de la Serranía de Ronda, en elvalle del río Barbesula [hoy Guadiaro], querepresentaba la única comunicación posibledesde el valle del Betis con Carteia, a unadistancia de 60 km del desfiladero. Entonces,situándose de nuevo a la vista de Vetilio yusando la táctica alterna del ataque y la reti-rada, condujo a Vetilio a una trampa mortal.Cuando el ejército romano se internó en eldesfiladero, Viriato se volvió rápidamente,obstruyendo su salida, al mismo tiempo quesu ejército, oculto en las laderas, cayó porsorpresa por los lados y por la espalda sobrelas líneas alargadas del ejército romano. Eldesastre romano fue total. Más de 4.000soldados encontraron la muerte, entre ellossu propio general…».

La victoria obtenida en las Buitrerasproporcionó a Viriato libertad de movimien-tos por la Bética, reforzó su liderazgo eimpulsó la moral de los lusitanos en su resis-tencia contra Roma.

Por lo expuesto en las líneas que preceden,creemos que este histórico y singular parajemerece ser incluido entre los lugares emble-máticos y de interés de los infantes de Marina.

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«A mí no me ha gustado nada», «me hadefraudado enormemente», «no es lo queme esperaba». Son algunas de las opinionesmás suaves que he podido oír respecto aJarhead. El infierno espera, la última obradel director de cine Sam Mendes, ganadorde un Oscar de la Academia por AmericanBeauty y auténtico maestro en tirar portierra y patear con saña el sueño americanoy todos sus mitos. No es de extrañar, portanto, que a los que fueron al cine a ver latípica película de tiros con buenos y malos,barras y estrellas a contraluz e himno de losmarines como colofón a las dos horas demetraje se llevaran un pequeño chasco. Amí, en cambio, me encantó la historia deprincipio a fin.

Recuerdo muy bien el verano de 1990. Lanoticia de la invasión de Kuwait me cogióen Jaca, haciendo un aburridísimo curso dederecho comunitario europeo que se suponíanos iba a abrir muchas puertas cuando termi-náramos la carrera; cada vez que cruzo lamesa del Retín, cargado con un equipo quepesa tanto como yo, me pregunto para quédemonios me sirvió el dichoso curso de lasnarices, aparte de para perder el tiempo,claro. Por aquel entonces, Sadam Husseinpasaba por ser todo un amiguete de Occi-dente que se había encargado, con suertedesigual, de detener la expansión del funda-mentalismo islámico, al declarar la guerra al

Irán del ayatolá Jomeini en 1979. Paracumplir tan importante misión, Occidente lehabía surtido de armas en abundancia yhecho la vista gorda ante todas y cada unade sus tropelías. Del emirato de Kuwaitsabíamos más bien poco; como mucho, queera un pequeño Estado del golfo pérsico quehacía en España, de la mano del financieroJavier de la Rosa y el Grupo KIO, inversio-nes millonarias y que había sido uno de losparticipantes más exóticos del Mundial deFútbol España 82. La invasión del pequeñoEstado provocó una auténtica tormentafinanciera, con vuelcos espectaculares en elprecio del petróleo y fortunas volatilizadasen segundos al verse muy comprometidaslas mayores reservas mundiales de crudo.Evidentemente, la reacción no se hizo espe-rar.

A las pocas horas de la invasión, lasprimeras fuerzas norteamericanas llegabandesde distintas partes del mundo para esta-blecer una pantalla de seguridad en la fron-tera norte de Arabia Saudí. Con el paso delas semanas, el número de tropas, aviones,blindados y toda la impedimenta de un ejér-cito moderno desplegados en el teatro deoperaciones aumentó a ritmo vertiginoso.La operación «Escudo del Desierto» seconvirtió en un enorme movimiento logísti-co, tanto de medios como de tropas, en elque los planificadores del Pentágono dieronel do de pecho al movilizar y equipar parala guerra en el desierto tanto a las unidadesdel Ejército regular como a la GuardiaNacional y a un enorme contingente dereservistas. Por aquellas fechas, la BaseAérea de Zaragoza pasó de ser un lugarcuya calma sólo alteraba el ruido de losreactores de los F-18 del Ala 15, a tener unintensísimo tráfico aéreo las 24 horas deldía y en el que se alternaban sin descansolos grandes transportes C-141 Starlifter y C-5Galaxy con escuadrones de cazas F-16,cazabombarderos F-15 o cazatanques A-10.

Junto a la guerra de los militares se desen-cadenó, con no poca virulencia, la guerra de

«WELCOME TO THE SUCK»Tte. IM. Fernando HERRAINZ

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los políticos y la guerra de los medios decomunicación.

En el campo de la política, el presidenteBush padre buscó que sus acciones contaranen todo momento con el respaldo de un buenpuñado de resoluciones de Naciones Unidas,así como en el apoyo de un nutrido grupo depaíses aliados, tanto occidentales (GranBretaña y Francia a la cabeza) como delmundo árabe (Siria, Egipto, Arabia Saudí,Emiratos Árabes, Pakistán). Tan bien se ledio la política exterior al patriarca de losBush que hasta la por entonces tambaleanteUnión Soviética se lavó las manos y dejócampo libre a la coalición liderada por Esta-dos Unidos. Alemania, enfrascada porcompleto en su reunificación y ganadoraaquel año del Campeonato del Mundo deFútbol (Italia 90), no intervino, pero tampocopuso ningún impedimento para el uso de lasbases militares de la OTAN en su territorio.Los muy inquietos gobernantes de Israel,amenazados directamente por las perorataspanarabistas de Sadam —que jugaba enocasiones a compararse con el mítico AlNasser—, mantuvieron la calma. A cambio dela instalación de baterías de misiles Patriot,optaron por no intervenir en el conflicto y noresponder a las provocaciones iraquíes.

Tras la guerra de Vietnam, las FuerzasArmadas de Estados Unidos no habían pasa-do de intervenir en pequeñas campañasrelámpago con suerte dispar y poco relum-brón: la fracasada intervención en Irán, lacatastrófica operación Beirut, la fulguranteocupación de la isla de Granada, el bombar-deo de Libia y la contundente ocupación dePanamá con el apresamiento del antiguo alia-do Cara de Piña Noriega no habían gozadode una especial popularidad y mucho menosdel favor de los medios. Con «Escudo delDesierto» las cosas cambiaban radicalmente,

ya que no se iba a tratar de un golpe de manode pocos días, sino de toda una campaña quepodía prolongarse durante varios meses, porlo que había que motivar a la opinión públi-ca. Sadam Hussein pasó de ser el aliado delos occidentales en la zona a todo un sátrapasanguinario, dilapidador de los tesoros de supaís, belicista y fanático del empleo de lasarmas químicas tanto contra sus enemigoslos iraníes como contra sus ciudadanos deetnia kurda. Juegos de palabras como «SatánHussein» se hicieron populares en losmedios, y en las ciudades norteamericanasaparecieron carteles publicitarios en los que,junto al lema «ha vuelto», se comparaban lasfotos de Hitler, Stalin y el dictador iraquí.Los acaudalados y prepotentes emires kuwai-tíes —que gobernaban su país con un régi-men absolutista y feudal— pasaron a ser unpueblo generoso y pacífico atacado y robadopor su poderoso vecino del norte. Creado elenemigo al que combatir y la causa quedefender, todos los esfuerzos se encaminarona mantener la moral tanto de las fuerzaspropias como del frente interior. La propa-ganda oficial nos mostraba cómo los solda-dos llegaban al Golfo en aviones militares yciviles a ritmo constante y perfectamenteorganizados luciendo los vistosos uniformesdesert day, seguían un riguroso plan dehidratación, se adaptaban al desierto y, parano ofender las costumbres islámicas locales,bebían Pepsi Cola o, como mucho, cervezasin alcohol. Para remarcar la preparación delas unidades y tranquilizar a las familias, semultiplicaron los reportajes en los que solda-dos con el equipo NBQ completo conducíanvehículos, evacuaban bajas simuladas o bebíande su cantimplora a través de la máscara. Enel colmo de la propaganda fácil, recuerdouna entrevista bastante dulzona en la que unjefe de carro M-1 Abrams de la 1.ª Divisiónde Caballería contaba cómo procuraban nopasar con sus vehículos por encima de losarbustos del desierto, para que los camellospudieran alimentarse y así no perjudicar a lospastores beduinos.

«Tormenta del Desierto» significó elinicio de la ofensiva de la coalición. Trasacumular medios, elaborar estrategias yponer a punto a sus hombres durante cincomeses, el general Norman Schwarzkopfdesencadenó toda la «ira de Dios» con ladestrucción sistemática del Ejército iraquí (el

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supuesto cuarto ejército del mundo) y detodos los objetivos estratégicos, tanto enKuwait como en el propio Irak. En aquellosdías, en los que la mayoría de los medios decomunicación habían retirado a sus enviadosespeciales de Bagdad siguiendo las recomen-daciones del alto mando estadounidense,algunos reporteros occidentales se cubrieronde gloria. De los «televisivos», el que sinduda alcanzó más renombre fue el veteranoPeter Arnett, de la debutante cadena CNN,cuyo equipo retransmitía en directo la caídade los misiles Tomahawk sobre Bagdad.Mientras otras cadenas se peleaban con laburocracia irakí para poder trabajar sobre elterreno, la cadena de Ted Turner gozaba detodos los privilegios y facilidades para quesus técnicos desplegaran lo último en tecno-logía vía satélite para entrar en directo. Porparte española, el leonés Alfonso Rojo, unode los reporteros más avezados de «la tribu»,lograba que el recién nacido diario El Mundoestuviera en boca de todos. Viviendo a saltode mata, esquivando a las autoridadesiraquíes del todopoderoso Ministerio deInformación y confiando en la buena volun-tad de compañeros dotados de los novedososteléfonos vía satélite, consiguió enviar cróni-cas cuando no había en la ciudad ningún otroenviado especial de prensa escrita.

Las cadenas privadas apenas tenían unaño de existencia en nuestro país y sudespliegue fue bastante modesto; en Antena 3el extravagante ex corresponsal en EstadosUnidos José María Carrascal, en su informa-tivo de madrugada Entre hoy y mañana, dabacuenta en tiempo real de los bombardeos,mientras que Televisión Española liderabasobradamente las audiencias con la direcciónen Madrid de Jesús Hermida y enviadosespeciales de la talla de Carmelo Machín

(Amán), Angela Rodicio (Bagdad) y ArturoPérez-Reverte (Riad).

La fase terrestre de «Tormenta del Desier-to» resultó un paseo para la coalición; tantola fuerza aérea estratégica, —fundamental-mente los B-52—, como la táctica, —A-10 yhelicópteros Apache—, achicharraron a laGuardia Republicana cada vez que éstaintentaba maniobrar para atacar o replegarse.El Ejército y los marines tuvieron másproblemas para reunir y trasladar los nume-rosísimos prisioneros que para alcanzar susobjetivos. La movilidad de sus fuerzas en unterreno despejado como el desierto convirtióen meros comparsas todas las unidades queno se movieran en helicóptero o vehículosacorazados; la guerra iba tan deprisa quepocas unidades terrestres llegaron a ver real-mente la acción, ya que en poco menos decuatro días de ofensiva terrestre «la madre detodas las batallas» había concluido. Todomuy rápido y todo limpiamente… Al menosesa es la imagen que llegó al gran público.

Pero el marine Anthony Swofford teníauna opinión bien diferente, y así la expuso ensu novela Jarhead, publicada a principios de2003. Un iconoclasta como Sam Mendes nopodía dejar pasar semejante oportunidad devolver a remover las conciencias norteameri-canas; si en American Beauty desmontaba eltópico de la familia WASP (Blanca, Anglosa-jona y Protestante), instalada en el americanway of life, ahora era el momento de despe-llejar otro mito nacional como el Cuerpo deMarines y su última gran intervención victo-riosa: la «Tormenta del Desierto» de 1991.

Lo primero que salta a la vista del espec-tador es que los marines de la CompañíaGolf son una auténtica banda; es más, nisiquiera son marines sino «cabezabotes»,unos recipientes vacíos. Para mayor ironía, elprotagonista principal y narrador de la histo-ria —magníficamente interpretado por el

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actor de moda en Hollywood, Jake Gyllen-haal (Brokeback Mountain)—, es un fanáticodel cuerpo hasta que ingresa en el mismo:«Tengo veinte años y fui tonto al firmar uncontrato». Al recibir de su sargento instructorlas primeras «palmaditas amistosas», se dacuenta de dónde se ha metido; «Alistarme enel Cuerpo de Marines quizá fue una maladecisión». Los personajes protagonistas,salvo escasas excepciones, son auténticosceporros, musculados, tatuados como presi-diarios, con menos cerebro que un mosquitoy que no hacen más que decir una burradatras otra, normalmente de contenido sexual,sin respetar nada. Semejante banda es tratadapor sus suboficiales —en este caso elSargento Sykes está interpretado por el siem-pre eficaz y oscarizado Jamie Fox— conmano dura y disciplina implacable. Todoslos mandos, hasta los oficiales, se dirigen alos «cabezabote» con un lenguaje barriobaje-ro que puedan entender fácilmente. Laverdad es que no llegaba a imaginarme a mijefe de batallón —en la película, el tenientecoronel Kazinski está interpretado por elincombustible y también oscarizado ChrisCooper—, diciéndome las barbaridades quedice el personaje de la película como si fuerael presentador de un combate de boxeo en uncasino de Las Vegas. A partir de ahí los mitoso las verdades a medias que la propagandatelevisiva había difundo a diario van cayendouna tras otra: las máscaras NBQ no siemprefuncionan correctamente o están deterioradasy no las han sustituido, las radios PRC 77 novalen para nada en el desierto, —«los detierra tienen satélites y nosotros este tras-to»—, por no hablar de las muy patrióticasdeclaraciones a una prensa totalmente mani-pulada: «Firmasteis un contrato; no tenéisderechos. Sois marines; aquí no hay libertad

de expresión que valga. Debéis responderpor todo lo que digáis». Con dichas premi-sas, todos declaran estar encantados deencontarse en el desierto y sentirse muyorgullosos de servir a su país. El tema delsexo es recurrente. En lenguaje común podrí-amos decir que todos andan «más salidos queel pico de una plancha», compitiendo entre sípara ver quién dice la burrada más gorda. Laobsesión por la infidelidad de novias y espo-sas es permanente en Anthony Swofford ysus compañeros, —«Releemos cartas deesposas y novias infieles...»—, que se rematacon una cinta de vídeo en la que la mujer deuno de ellos le enseña cómo le pone los cuer-nos con el vecino. El supuesto respeto a lareligión y las costumbres locales también caepor tierra: tiro al blanco contra los camellos,ganas de disparar a todo aquel que tengaaspecto árabe, o frases insultantes a las muje-res…, por no hablar de la inmensa y desfasa-da cogorza de Nochevieja, que termina conun involuntario espectáculo pirotécnico abase de proyectiles iluminantes de 40 milí-metros.

A pesar de todos los pesares y de que elpeso de la batalla lo lleva la aviación —«Malditos señoritos. Esta noche dormirán ensu propia cama»—, los hombres se sientenorgullosos de la misión y de su papel:«Somos francotiradores. Cuando la cosa seponga dura, mandaremos nosotros». Y lacosa se pone más que dura. Comienza laofensiva y el director no escatima medios ala hora de recrear la acción, pues todos lossoldados están perfectamente equipados consus correajes Alice completos, gafas deventisca, trajes NBQ, fundas color desiertopara las mochilas y los chalecos antifragmen-tos o carros de combate Abrams y vehículosHummer cargados hasta los topes moviéndo-

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se entre los marines. Durante el avance secruzan con largas columnas de vehículosiraquíes calcinados —con un buen númerode soldados dentro o por los alrededoresconvertidos en trozos de carbón— o pozosde petróleo en llamas…, pero ningún soldadoiraquí vivo sobre el que hacer fuego. Laguerra va tan rápida que, cuando llegan alpunto que deben tomar, los combates vanvarios kilómetros por delante…, exceptocuando es su propia aviación la que les atacaa baja cota y les convierte a ellos en objetivo.

Cae la noche. Están rodeados de cadáve-res de enemigos carbonizados y comienza allover; los pozos en llamas provocan que elagua caiga impregnada de petróleo, por loque la moral de los hombres empieza aflaquear. Hasta el duro sargento Sykes parecetener sus dudas. ¡Es uno de mis momentosfavoritos de la película! «Podría estar traba-jando con mi hermano (…) Podría ser susocio (…) todo el trabajo era bajo techo, conaire acondicionado (…) ganar cien mil alaño». El soldado Swofford se extraña de quesu sargento se muestre humano por una vez;pero no es así: «¿Sabes por qué no quise?Porque me encanta este trabajo. Doy graciasa Dios por cada día que paso en el cuerpo».Una declaración que suscribiría sin ningunareserva el mismísimo Sargento Stryker deArenas de Iwo Jima, al que con su estiloimpecable dio vida John Wayne.

Pese a sus ganas de matar a alguien y arra-sarlo todo, la guerra termina… y no han llega-do a pegar ni un solo tiro. Su aportación enuna guerra tecnológica y de gran movilidad haresultado insignificante. Han sido comohormigas en un inmenso tablero de billar.Siguiendo el tono pesimista del relato, SamMendes —un fanático de los flashback y lasvoces en off— nos muestra en una rápida seriede secuencias lo que les sucede a los protago-nistas unos años después: el Sargento Sykessigue en el cuerpo y combate en Irak, lamayoría tienen miserables empleos y a muypocos parece que la vida les haya ido bien. Lacita final de Anthony Swofford —mientras defondo se ven en una televisión imágenes decombates en Irak y suena el melancólico temaSoldier’s things, de Tom Waits— no puedetener un sabor más agridulce:

«Un relato. Un hombre pasa muchos añosempuñando un rifle y se va a la guerra.Después regresa a casa y se da cuenta deque, haga lo que haga en su vida —construiruna casa, amar a una mujer, cambiarle lospañales a sus hijo—, siempre seguirá siendoun “cabezabote”. Y todos los “cabezabote”que matan y mueren, siempre serán como yo.Aún seguimos en el desierto.»

No os la perdáis.

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Por real decreto 899/2001, de 27 de julio,por el que se aprueba el octavo Reglamentode la Real y Militar Orden de San Fernando(BOD 161, de fecha 17 de agosto).

Los nuevos caballeros de la orden

La medalla militar individual

La disposición transitoria primera delartículo único del real decreto 889/2001, de27 de julio, establece las reglas especiales defuncionamiento de la Real y Militar Ordende San Fernando y dice:

«La Asamblea Permanente de la Real yMilitar Orden de San Hermenegildo, juntocon los Caballeros Laureados de San Fernan-do, se reunirán como capítulo de ésta con elfin de proceder al ingreso en la Real y Mili-tar Orden de los Caballeros que tenganconcedida la Medalla Militar Individual».

Relato de los hechos

«Durante los ataques enemigos a nuestrasposiciones de la Muela de Sarrión, los días 18y 19 de septiembre último, este Cabo,cumpliendo ordenes de su oficial, se fue consu escuadra al primitivo polvorín del batallón,que desde los primeros momentos quedófuera de la línea de resistencia, con objeto derecuperar cuanta munición había en él, porser de imperiosa necesidad y para que nocayese en poder del enemigo. Adelantándoseel cabo de referencia, contuvo a los atacantescon bombas de mano, dando tiempo a unaretirada total de la munición. Llegando con suarrojo y serenidad a hacer prisionero a uno de

aquellos e hiriendo a varios, resultando enesta acción gravemente herido.

»Por resolución de treinta de octubre último,S.E. el Generalísimo de los Ejércitos Nacionales, seha dignado confirmar la concesión de la MedallaMilitar al cabo D. Antonio Cerdán García, delBatallón expedicionario de Infantería de Marina,por los méritos que se relatan.

»Burgos, dos de noviembre de 1938, IIIaño triunfal. El general encargado del despa-cho del Ministerio, Luis Valdés Cavanilles».

REAL Y MILITAR ORDENDE SAN FERNANDO, 1938/2001

BOE 131, de 1938MEDALLA MILITAR INDIVIDUAL

Cerdán García, don Antonio Cabo del Batallón Expedicionario

de Infantería de Marina

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El pasado día 12 de junio, el coronel deInfantería de Marina don Juan Feal Vázquez,comandante del Tercio del Norte, se desplazóa la ciudad de Argel para, en representaciónde la Armada española, acompañar al embaja-dor español, el director del Instituto Cervan-tes, el presidente de REPSOL, el alcalde de laciudad de Argel y representantes del Ministe-rio de Defensa argelino a la presentación delos trabajos de rehabilitación de la Gruta deCervantes, lugar en que este insigne escritor einfante de Marina español pasó cinco añospreso de los piratas argelinos (1575-1580).

En 1887 una escuadra española hace esca-la en Argel, y el almirante junto con losoficiales realizan una visita al lugar, dondecomprueban el estado de abandono de lagruta, por lo que al regresar a España confec-cionan una placa recordando los cinco añosde presidio de don Miguel de Cervantes, asícomo el paso de su escuadra por este lugar.Se envía esta placa al cónsul español enArgelia, lo que constituye el primer pasopara impulsarlo a realizar unos pequeñostrabajos de excavación y acondicionamientodel lugar, instalándose, además de la placa,un busto en mármol de don Miguel de

Cervantes Saavedra, quedando inauguradoeste lugar histórico el 24 de junio de1894.

Ciento doce años después, se acomete unanueva rehabilitación de la gruta, con el patro-cinio de la embajada española, la Adminis-tración argelina, REPSOL y Gas Natural,haciendo de esta prisión paso obligado paratodos los españoles que visiten Argel.

En la parte baja, y a la izquierda de la fotoen la que se ve el busto de Cervantes, se apre-cia la entrada de la gruta que fue su prisión.

LA PRISIÓN DE CERVANTES

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El pasado día 14 de junio tuvo lugar, en elacuartelamiento de la Agrupación de Infante-ría de Marina de Madrid (AGRUMAD), elacto de toma de posesión del nuevo coman-dante general de la Infantería de Marina,general de división don Juan AntonioChicharro Ortega.

Dicho acto estuvo presidido por el almi-rante jefe de Estado Mayor de la Armada,almirante general don Sebastián ZaragozaSoto.

Para rendir los honores de ordenanza,formó un batallón de la Fuerza de Infantería

de Marina, compuesto por una compañía dela Fuerza de Protección (dos secciones de la

AGRUMAD y una sección del Tercio delNorte), una compañía del Tercio de Armaday la Compañía Mar Océano de la GuardiaReal.

COMANDANCIA GENERAL

DE INFANTERÍA

DE MARINA

TOMA DE POSESIÓN DEL COMGEIM

El general de división de IM don Juan Antonio Chicharro Ortega.

El AJEMA pasa revista a la fuerza.

El general Chicharro solicita permiso para leer la fórmula del jura-mento.

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El AJEMA hace entrega del bastón de mando al general Chicharro. El general Chicharro jura su cargo como comandante general de la Infantería de Marina.

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Toma de posesión de GEPROAR

El día 19 de junio, a las 13.00 horas, enun acto celebrado en la Agrupación deMadrid y presidido por el comandante gene-ral de la Infantería de Marina, Excmo. Sr.General de División don Juan AntonioChicharro Ortega, tomó posesión comogeneral jefe de la Fuerza de Protección de laArmada el Excmo. Sr. General de Brigadadon Ramón López Nuche. Posteriormente sesirvió una copa de vino español, a la queasistieron diversas autoridades y personal deInfantería de Marina destinado en Madrid.

En este ejercicio, realizado en instalacio-nes del Ejercito de Tierra, participaronademás un helicóptero del SAR y otro delBHELMA VI, con base en Los Rodeos.

El transporte de Gran Canaria a la isla deEl Hierro del personal de la USCAN se reali-

zo en aviones T-19 del MACAN. Losvehículos y material se transportaron en unanaviera civil.

La destreza y profesionalidad mostrada portodos los componentes de la unidad denota lagran preparación de estos infantes de Marina.

FUERZA DE PROTECCIÓN

TOMA DE POSESIÓNDEL GEPROAR

El COMGEIM pasando revista a la compañía de honores de laAGRUMAD.

El COMGEIM es recibido a la puerta de la AGRUMAD porGEPROAR y por los jefes de unidad de la FUPRO.

El COMGEIM hace entrega del bastón de mando a GEPROAR.

VISITA DE INSPECCIÓNDEL GEPROAR A LA USCAN

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El general jefe pasando revista a la USCAN.

El general jefe con el teniente coronel comandante de la USCAN.

Los EOS, en el ejercicio de rescate de una autoridad retenida.

Un herido, auxiliado por personal sanitario.

El general jefe de la FUPRO felicitando al personal de la USCANpor la brillantez del ejercicio.

El general jefe de la FUPRO felicitando personalmente al personalde la USCAN.

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Fotografía con todo el personal de la USCAN.

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El comandante general de la Infantería deMarina (COMGEIM), general de divisiónJuan García Lizana, presidió el pasado día 2de junio en el patio General Marqués delTercio de Armada un acto militar con motivode su despedida oficial de la Bandera de estaunidad, por haber sido éste su primer destino.

El general Lizana aprovechó este actopara despedirse del Tercio de Armada alcesar como máxima autoridad de la Infante-ría de Marina, en previsión de su pase a lareserva.

El COMGEIM llegó al General Marquésa las 12.00. Fue recibido por el general jefedel Tercio de Armada, Jesús Díaz del RíoEspañol.

A continuación recibió los honores deordenanza (arma sobre el hombro, marcha deinfantes y 13 cañonazos) y pasó revista a la

fuerza, que estaba constituida de la siguienteforma:

— Mando: coronel Luis Martín de la Hoz.—Composición de la Fuerza:•Bandera BRIMAR y Escolta.•Escuadra de Gastadores (UCG).

•Banda y Música y cornetín de órdenesdel TERSUR.

—Tres batallones de fusiles:

• Primer Batallón: teniente coronelMiguel Flores Bienert

• Segundo Batallón: teniente coronelFrancisco Múgica Ruiz

• Tercer Batallón (mixto): teniente coronelAndrés Gacio Painceira

—Unidad de Operaciones Especiales:teniente coronel Eduardo Brinquis Crespo

TERCIO DE ARMADA

EL GENERAL DE DIVISIÓNJUAN GARCÍA LIZANA SE DESPIDE

DEL TERCIO DE ARMADACOMO COMGEIM

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Primer EstolSegundo EstolTercer Estol.

Una vez el COMGEIM tomó su puesto enla tribuna, dirigió unas palabras a los presen-tes. Al finalizar su discurso, el general Liza-na se aproximó a la Bandera, para besarlacomo despedida. A continuación se entonó laMarcha heroica, himno de la Infantería deMarina.

Por último se retiró la Bandera de forma-ción y la fuerza tomó posiciones para eldesfile. La fuerza a pie fue seguida por otramotorizada, al mando del teniente coronelBisbal Pons y cuya composición era lasiguiente:

7 VCI Piraña2 Hummer AMP2 Hummer Mando.2 HUMMER Shelter.4 Hummer Tow.2 Hummer carga con Supercat.2 Hummer Sanidad.1 Hummer Mando Batería.4 camiones con obuses 105.1 camión con generador.1 camión con cocina.

2 mulas mecánicas.1 camión Vempar con vehículo cargado.1 camión módulo.

Alocución del comandante general de laInfantería de Marina

Infantes de Marina, el acto que hoy esta-mos celebrando es una emotiva ceremoniaque, por enmarcarse en el ámbito de lossentimientos, está profundamente arraigadaen la esencia de la vocación militar. Ladespedida de la Bandera viene a materiali-zar el fin de una etapa activa en el continuoservicio a España.

Esta entrega comprometida a la patriaque un día materializamos besando los colo-res de nuestra enseña nacional, me alumbraalgunas reflexiones que hoy quiero compar-tir con vosotros, al hilo de mi despedidacomo comandante general de la Infanteríade Marina.

Y la primera de ellas es señalar que aquelcompromiso contraído, cuando nacimos a lamilicia, no muere: se transforma y permane-ce, alimentando siempre nuestro sentimientode servicio a la patria, al estar profunda-mente arraigado en nuestra vocación de

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soldados y en nuestro corazón de infantesMarina.

Hoy también vengo aquí, tras cuarenta ycuatro años de servicio y ya viejo soldado, aarriar mi pabellón a esta unidad, heredera delTercio Nuevo de Nápoles y del Tercio de laArmada del Mar Océano, y en la que di misprimeros pasos como oficial de Infantería deMarina. Vengo a despedirme de vosotros y adecir adiós a este cuerpo en el que he tenido elprivilegio de servir a lo largo de toda mi vida.

Vosotros, como integrantes de este Terciode Armada, unidad emblemática de nuestrocuerpo, también representáis hoy a todosaquellos infantes de Marina que, en otrasunidades, contribuyen con su trabajo,esfuerzo y dedicación ejemplar a acrecentarel bien ganado prestigio que heredamos dequienes nos precedieron.

Y ahora, en este adiós, quiero manifesta-ros mi profundo orgullo por haber tenido,durante estos cuatro años, el honor de estaral frente de tan magníficos profesionales, yel íntimo sentimiento de haber mandado losmejores soldados de España. Esta es larealidad que, con satisfacción, he podidoconstatar en cuantos servicios os han sidoencomendados.

Así, desde el Caribe al Sudeste Asiático oen el polvorín de los Balcanes, en nuestrosuelo o en la cubierta de nuestros buques,ayudando a construir la paz, facilitando laentrega de ayuda humanitaria, o protegiendointereses nacionales en el solar patrio, los

infantes de Marina hemos brillado, una vezmás, por el espíritu de servicio y alto gradode eficacia demostrados y hemos vuelto ahonrar día a día nuestro lema de valientespor tierra y por mar.

Espíritu de cuerpo y espíritu de servicio,lealtad, valor y disciplina, acreditados a lolargo de cinco siglos, no son sólo virtudeshistóricas, sino también valores actuales,ejercidos día a día por cada uno de vosotros,y valores que deben continuar fundamentan-do nuestra esencia de fieles servidores de lapatria en nuestra condición de soldados deMarina.

Soy plenamente consciente de lo muchoque se os ha exigido y de lo que día a día seos exige, pero he de manifestaros que siem-pre habéis sabido cumplir con vuestro debery estar a la altura de lo mucho que se espe-raba de vosotros.

Sabemos a lo largo de la Historia que elCuerpo de Infantería de Marina nunca hasido una fuerza numerosa, pero tambiénsabemos que en esos cinco siglos de existen-cia siempre hemos demostrado ser una insti-tución integrada por soldados orgullosos desu condición de infantes de Marina y que,por tradición y reputación, son ejemplo devirtudes y valores castrenses en las FuerzasArmadas.

Y hoy, yo, vuestro comandante general,próximo ya a guardar mi sable y mi bastón,os exhorto, como última petición, a quecontinuéis en esta línea de excelencia,perseverando en este empeño que nos une atodos: el bien de España, sirviendo conhonor a la Armada en el Cuerpo de Infante-ría de Marina.

Infantes de Marina, soldados del Terciode Armada, desde esa convicción y a modode firme compromiso, os pido que desde elfondo de vuestros corazones gritéis conmigo:

¡¡VIVA LA INFANTERÍA DE MARINA!!

29 de junio de 2006

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El comandante general de la Infantería deMarina (COMGEIM), general de divisiónJuan Chicharro Ortega, efectuó el jueves 29de junio de 2006 su primera visita oficial alas fuerzas de Infantería de Marina ubicadasen San Fernando: el Tercio de Armada, elTercio del Sur y la Junta Táctica de Infante-ría de Marina (JUTIM).

El general Chicharro Ortega fue nombradoCOMGEIM por orden ministerial publicadaen el Boletín Oficial de Defensa del pasado22 de junio.

En primer lugar se llevó a cabo una para-da militar con la presencia de las fuerzas

representativas del TEAR y del TERSUR. Acontinuación, el COMGEIM tuvo unareunión con todos los cuadros de mando delas tres unidades antes citadas en el salón deactos del Tercio de Armada.

Finalmente, en la sala de banderas delTEAR, el general Chicharro asistió a unaconferencia sobre el TEAR por parte delEstado Mayor. La visita finalizó con unacomida con una representación de oficiales ysuboficiales.

Parada militar

A las 10.30 horas el comandante generalde la Infantería de Marina llegó al acuartela-miento de San Carlos del Tercio de Armada yfue recibido por el general jefe del Tercio deArmada (GETEAR), Jesús Díaz del RíoEspañol. Una vez situado ante la fuerza,formada en el Llano San Carlos, recibió loshonores de ordenanza (13 cañonazos, armasobre el hombro y marcha de infantes). Acontinuación pasó revista a la fuerza, cuyacomposición era:

Mando: Coronel Luis Martín de la Hoz.

EL COMANDANTE GENERALDE INFANTERÍA DE MARINA REALIZA

SU PRIMERA VISITA OFICIALAL TERCIO DE ARMADA

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Composición de la fuerza:

—Banderas del TERSUR y de laBRIMAR y escolta.

—Escuadra de gastadores (UCG).—Banda de Música y cornetín de órdenes

del TERSUR.UOE.Mando: Teniente Coronel I.M. D. Eduar-

do Brinquis CrespoFuerza: Un (1) Estol.1.er BATALLÓN Mando: Teniente Coronel I.M. D. Francis-

co Múgica RuizFuerza: Tres compañías de fusiles.2.º BATALLÓN Mando: Tcol D. Francisco de Paula Bisbal

Pons.Fuerza: Tres compañías de fusiles.— Una compañía del Tercio del Sur.

Una vez en la tribuna, el general Chicha-rro dirigió unas breves palabras a los infantesde Marina formados ante él, haciendo hinca-pié en el adiestramiento de todos comosoldados y exhortando a ser los mejores deen el seno de las Fuerzas Armadas.

Después se entonó el himno de la Infante-ría de Marina, la Marcha Heroica. Finalmen-te se produjo el desfile de la fuerza, enprimer lugar la fuerza a pie y a continuaciónel desfile moto mecanizado compuesto por:

— un grupo motomecanizado al mandodel Tcol. don Francisco Miranda Freire.

— un grupo de artillería al mando delTcol. don Andrés Gacio Painceira.

— un grupo logístico al mando del Tcol.don Ignacio Yáñez González.

1. Grupo motomecanizado:

— 2 Hummer mando— 2 Hummer Shelter— 3 Hummer AMP (ametralladora pesada)— 4 Hummer TOW (misil contra carro)— 2 Hummer carga— 2 Eembarcaciones rápidas SUPERCAT4 VAA,S (Vehículos de asalto anfibio)8 Pirañha (vehículos de combate de infan-

tería)5 Carros de combate M-601 Carro recuperador M-88

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2. Grupo de artillería:

1 Hummer mando2 Hummer Shelter4 Hummer carga con Mistral (misil

antiaéreo).1 Hummer mando Bia.4 camiones/obuses 105 remolcados.3 obuses 155 autopropulsados.

3. Grupo logístico:

1 Hummer mando1 Hummer Shelter

1 camión Iveco 10 t.1 camión Pegaso 6 t.1 camión Iveco con modulo Nato-2.1 vempar con Hummer porta camillas.1 batea Kynos todo terreno con AAV.1 batea Kynos carretera con vehículo

municionamiento obus.1 mula con deposito flexible de aprovisio-

namiento.1 camión frigorífico.1 camión 5 t con remolque generador.1 camión 5 t con remolque cocina.1 UCI2 Hummer porta camillas.

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A lo largo del año, de forma periódicapasan por el Tercio del Norte los miembros delas tripulaciones de las fragatas de la 31.ªEscuadrilla de Escoltas, para realizar un cursi-llo de una semana de duración en el que mejo-ran y aprenden las técnicas del trozo de visita yregistro, con unas clases teóricas y prácticas detiro, armamento, defensa personal y táctica deregistro. En la foto, el coronel Feal Vázquez,

comandante del Tercio, despide a los compo-nentes del último curso realizado hasta lafecha, durante la primera semana de abril yque fue aprovechado por las dotaciones de lasfragatas Asturias y Álvaro de Bazán.

A lo largo del año se realizan en el TercioNorte alrededor de 10 cursos para las distin-tas tripulaciones de todas las fragatas de laEscuadrilla.

TERCIO NORTE

CURSILLO DE TÉCNICASDE TROZO DE VISITA Y REGISTRO

PARA LAS TRIPULACIONESDE LAS FRAGATAS

DE LA 31.ª ESCUADRILLA DEESCOLTAS EN EL TERCIO DEL NORTE

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Desde su fundación a mediados del siglo XX,la Cofradía de la Santísima Virgen de laEsperanza de Lugo, ha nombrado hermanomayor a la Armada española. Desde aquellasfechas, todos los lunes de Pascua una autori-dad de la Armada acompaña a la imagen dela Virgen en su desfile procesional por lascalles de la capital lucense. Este año el almi-rante jefe del Arsenal de Ferrol, don Francis-co Cañete Muñoz, fue el representante de laArmada que dio continuidad a esta tradición,acompañado del coronel del Tercio Norte,don Juan Feal Vázquez.

De igual forma que durante los últimos50 años, para dar mayor vistosidad a losactos de ese día, una compañía de Infanteríade Marina, con banda de música y escuadra

de gastadores, reforzada este año por unasección de marinería del arsenal ferrolano, daescolta a la imagen durante toda la proce-sión.

En la primera de las fotos vemos la salidade la procesión, con la imagen de la Virgende la Esperanza escoltada por la escuadra degastadores, y en la segunda, la compañía dehonores, al mando del capitán don José LuisRodríguez Prieto, en el momento de laprocesión en que la compañía cruza una delas puertas de las bimilenarias murallasromanas de la ciudad de Lugo, para adentrar-se en la ciudad vieja, y devolver la sagradaimagen a la iglesia de la Nova.

PROCESIÓN DE LA VIRGENDE LA ESPERANZA

RELEVO DEL CORONELCOMANDANTE DEL TERCIO

DEL NORTE

El pasado día 6 de marzo, presidido por elgeneral jefe de las Fuerzas de Protección dela Armada, don Juan Chicharro Ortega, tuvolugar en el patio de armas del Cuartel de

Nuestra Señora de los Dolores el relevo delcoronel comandante del Tercio del Norte.

Cesó en el cargo el coronel don JoaquínYáñez González y tomó el relevo el también

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coronel don Juan Feal Vázquez, que comotodos los jefes de tercios y agrupaciones ejer-cerá el mando durante los próximos dos años.

El coronel Yáñez pasó destinado a la vacanteque el coronel Feal había dejado en la Coman-dancia General de la Infantería de Marina.

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Personal perteneciente a la dotación deesta escuela formó parte, junto con el Terciode Levante, del piquete de Semana Santaque acompañó en estas fechas a distintascofradías de Cartagena y Huércal Overa(Almería).

El Martes Santo escoltaron la imagen desan Pedro en el traslado del arsenal a la igle-sia de Santa María, y el Viernes Santo, a laVirgen de la Soledad de los Pobres en suprocesión por Cartagena. Un día antes, elJueves Santo, se trasladaron hasta Almería, ala población de Huércal Overa, para desfilarjunto al Paso Blanco con la imagen de Nues-tra Señora de las Angustias en su procesiónpor este pueblo.

ESCUELA DE INFANTERÍADE MARINA

PIQUETEDE SEMANA SANTA

Su Majestad la reina Doña Sofía entrególa bandera de combate a la Fuerza de AcciónMarítima, en una ceremonia que tuvo lugaren la explanada del muelle de Alfonso XII,del puerto de Cartagena, el pasado 25 demayo a las 12.00 horas.

Dos secciones y la escuadra de gastadores,formadas por alumnos de esta escuela, forma-ron parte de la compañía de honores, junto auna del Ejército de Tierra, otra del del Aire yuna tercera de Marinería, que le rindieronhonores de ordenanza tras ser recibida por elpresidente de la Región de Murcia, el presi-dente de la Asamblea Regional, el delegadodel Gobierno en la Comunidad Autónoma de

Murcia, la alcaldesa de Cartagena, el almiran-te jefe del Estado Mayor de la Armada y elalmirante de Acción Marítima.

Su Majestad, después de pasar revista a lasunidades y ser saludada por el resto de lasautoridades civiles y militares asistentes alacto, se desplazó a la tribuna de ceremonias yconcedió permiso al jefe de la formación parainiciar los actos, que comenzaron con lalectura de la orden ministerial de concesiónde bandera a la Fuerza de Acción Marítima.Seguidamente, la nueva bandera fue portadahasta el lugar de la tribuna donde se encontra-ba la alcaldesa de Cartagena, que pronuncióunas palabras y entregó la enseña a Su Majes-

ENTREGA DE LA BANDERADE COMBATE A LA FUERZA

DE ACCIÓN MARÍTIMA

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tad la Reina. Una vez que el vicario bendijola bandera, Doña Sofía inició su discurso

Concluidas sus palabras, Su Majestadbesó la bandera y la entregó al almirante, que

pronunció una alocución, finalizando conuna salva de fusilería.

Tras la interpretación del himno de laArmada, se procedió al desfile de la fuerza.

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El pasado día 19 de junio tuvo lugar lavisita a la escuela del contralmirante directorde Enseñanza Naval, Excmo. Sr. D. JoséAntonio González Carrión, que tras ser reci-bido por el Ilmo. Sr. Coronel Director y visi-tar las obras de la nueva escuela, presidió, enel salón de actos de la EIMGAF, la clausuradel curso escolar 2005-2006, acto en el trans-curso del cual, y después de la lectura de lamemoria de los cursos y de unas palabras delSr. Coronel Director, se entregaron los diplo-

mas correspondientes a los alumnos quefinalizan el XV Curso de Operaciones Anfi-bias para oficiales y a los sargentos alumnospertenecientes a la 68.ª Promoción del Cursode Acceso a Suboficial. Al acto asistieron,además del personal de la escuela y delTercio de Levante, los familiares de losalumnos.

Finalizado el acto académico, se sirvióuna copa de vino español en los jardines dela piscina.

VISITA DE ADIENA A LA ESCUELAY CLAUSURA DEL CURSO ESCOLAR

2005-2006

El pasado día 24 de junio, en un solemneacto celebrado en el campo de instrucciónde esta Escuela y presidido por el Excmo.Sr. Almirante de Acción Marítima, donMario R. Sánchez-Barriga Fernández, jura-ron fidelidad a España con un beso a laBandera los aspirantes a militares profesio-nales pertenecientes al cuarto ciclo del añoen curso.

Durante el transcurso del acto, y tras elhomenaje a los caídos, el Ilmo. Sr. CoronelDirector, don Pablo M. Bermudo y de Espi-

nosa, tomó juramento a los nuevos solda-dos, a los cuales dirigió posteriormenteunas palabras con las que reconoció eltrabajo de los oficiales, suboficiales ypersonal de tropa en la formación de losnuevos soldados, y los animó a seguirtrabajando. «El estilo de vida militar no esni mejor ni peor que otros, sino diferente,ya que conlleva un compromiso y unesfuerzo muy grande».

El evento se vio realzado con el beso ala Bandera de personal civil, con el home-

JURA DE BANDERA DEL 4.º CICLO 2006Y ACTO DE HOMENAJE

AL PERSONAL DE LA ARMADAQUE PASA A LA RESERVA

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naje al personal de la Armada, oficiales ysuboficiales que durante el año en cursopasan a la situación de reserva, y con ladespedida de la Bandera del Excmo. Sr.Almirante de Acción Marítima, que dirigióunas palabras a todos los presentes. «No es

un adiós, sino que seguimos todos en unanueva singladura».

A continuación se sirvió una copa de vinoespañol en los jardines de la piscina y sebrindó por SM. el Rey con motivo de suonomástica.

ESTADO ACTUAL DE LAS OBRASDE LA ESCUELA

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