PARA NO LLEGAR A PREGUNTARNOS “Y AHORA... ¿QUÉ HACEMOS?” ES

QUE EXISTEN LOS PLANES QUE, FRENTE A UN IMPREVISTO, FORTALECEN LA

CONTINUIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN. EN ESTA NOTA LES ACERCAMOS

ALGUNAS CLAVES DEL BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT (BCM), LA LLAVE

MAESTRA PARA ESTAR PREPARADOS.

POR RICARDO GUILLERMO OTERO

Auditor líder de la BS25999. Gestión de Continuidad del Negocio. Pragma Consultores.

En febrero de este año un terremoto sacudió a Chile. Un hecho trágico e inesperado que puso a prueba no sólo todo el sistema de emergencias nacional, sino también la forma en que las compañías afrontaron lo imprevisto. Una investigación realizada por el Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile señaló que el 45% de las empresas presentó daños que interrumpieron la continuidad de su negocio. “Se cayó el sistema”, fue la frase más escuchada. La catástrofe dejó en evidencia las falencias en la protección de uno de los activos principales de las organizaciones: la información.

Un plan de continuidad es un conjunto de actividades con res-ponsables asignados y relacionadas entre sí, que permitirían que una organización pueda continuar operando pese a eventos que han interrumpido su normal desenvolvimiento. La intención es tener pensado a priori cómo y en cuánto tiempo podemos estar listos para seguir operando, qué procesos podemos continuar y cuáles no, por cuánto tiempo podríamos seguir así (en conten-ción), a qué nivel de calidad y cómo podremos volver a nuestra situación normal.

Existen muchas otras variables que se incluyen en el plan, por ejemplo: cómo comunicarnos con entidades externas a la organi-zación, medios públicos, proveedores, clientes, entes regulatorios y cómo accionar frente al problema (manuales de evacuación).

La posibilidad de llevar adelante uno de estos planes no es igual en cada compañía. Hay algunas que tienen debilidades muy fuertes en su día a día, ya que, por ejemplo, no cuentan con procesos para resguardos de información o técnicamente no

han invertido en redundancias o replicaciones de ningún tipo. También puede ocurrir que haya una arquitectura de aplicacio-nes en la que se comparten piezas de software que están distri-buidas en distintos servidores, aunque no se sepa bien donde están ni cómo dialogan entre sí. Lo mismo que bases de datos actualizadas por varios sistemas que no pueden desensamblarse para contener algunos sí y otros no. Toda esta complejidad operativa se hace presente cuando uno realiza un diagnóstico de una compañía con el objetivo de generar una estrategia de continuidad que sea realmente útil y económica.

Contingencia y continuidadAunque a menudo escuchamos hablar de plan de contingen-

cias, hay que tener en cuenta que no es lo mismo el término “contingencia” que el de “continuidad”. Por “contingencia” en-tendemos la situación a la cual nos ha llevado un evento que ha interrumpido la operación. Ese evento debe ser contenido y soportado y con este objetivo es que establecemos una estrategia de contención que nos permite continuar operando como lo haríamos normalmente. El plan al que nos referimos es justa-mente para eso: un plan de “continuidad” (de cómo continuar).

El plan no es único y, por ende, cada compañía puede tener varios planes de continuidad. Cada uno de ellos puede estar asociado a la unidad de negocio que se desee contener –ya sea Tesorería, Cobranzas, Pago a Proveedores, Compras o Sucur-sales–, como a determinados procesos o ámbitos geográficos. Entre los más conocidos, se encuentra el Plan de Continuidad del Procesamiento de Datos, generalmente llamado Disaster Recovery Plan (DRP). Para mantener la diversidad de planes de continuidad que una empresa puede desarrollar existe un proceso llamado Business Continuity Management (BCM), que es el que los genera, monitorea (a través de un panel de control), actualiza y testea.

QUEHORROR...

PERDIMOS TODO ESPERO QUE

FUNCIONE

S E R V I C I O

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Hombre precavidovale por dos

Son muchas las contingencias que pueden poner en riesgo la organización interna de un departamento, área o, llegado el caso, una empresa en su totalidad. Un terremoto, un incendio o una inundación, por poner sólo algunos ejemplos, son situaciones críticas que requieren de un manejo y una respuesta orga-nizada y a tiempo.

Hay industrias altamente reguladas que tienen obligación de implementar planes de este tipo dado el impacto que puede producir su “salida de servicio”. Tal es el caso de bancos y de entidades financieras. Hay otras industrias –como, por ejemplo, de seguro, farmacéuticas o empresas de salud–, que si bien no están obligadas (por ahora) deberían tomar concien-cia del riesgo al que se exponen por no contar con uno de estos planes. ¿Cuándo es un buen momento para llevarlo adelante? Estratégi-camente, puede ser cuando el negocio está buscando expandirse pero operativamente su capacidad está muy limitada. Esta expansión puede alinearse con una estrategia de conten-ción y así aprovechar la inversión para ambos propósitos.

La clave de todo: EL COMPROMISO DE LA

ALTA DIRECCIÓN EN QUERER ABORDAR EL

PROBLEMA Y ASIGNAR EL GERENCIAMIENTO

DE LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO.

El armadoLuego de un diagnóstico inicial, donde po-

demos detectar los puntos fuertes y débiles de la organización para abordar este proyecto y otros que

éste genere, continuamos con el armado de la estructura que da forma al BCM (políticas, procedimientos, roles, fun-

ciones, templates o capacitaciones). A partir de allí comenzamos a transitar el armado de los Business Impact Analysis (BIA) en el que quedan plasmadas las necesidades de cada unidad del negocio (entre ellos, el más importante: en cuánto tiempo ne-cesita seguir operando), los riesgos a los que está expuesta y sus

tratamientos. Una vez que se conocen las posibles situaciones y necesidades, se analizan las distintas posibles estrategias

para contenerlos. Así llegamos a “la moneda de oro” del proyecto, con el famoso: “Y ahora...

¿qué hago?”. Cuando se decide la (o las) estrategias a seguir, se aborda el ar-

mado de ésta (o éstas) junto con su documentación, lo cual compone la carpeta con los instructivos. Continuamos con la búsqueda de capacitación y tomas de conciencia del tema. Por último, se establecen estrategias para testear que dan lugar a los guiones necesarios para las pruebas. En términos generales, este es el ciclo de desarrollo e implementación del BCM.

Un punto interesante en nuestra metodología es su aprove-chamiento para la inclusión de eventos interruptivos parciales que, aunque difícilmente dejen a toda la organización fuera de servicio, pueden generar paradas operativas en distintas unidades de contención o en funciones de la organización. Algunos ejem-plos pueden ser la salida de servicio del servidor de correo o la rotura de una impresora especial de cheques. Aprovechamos los métodos de gestión de riesgos para aplicarlos en la búsqueda, eva-luación y mitigación de eventos más posibles y recurrentes que, generalmente, son los que más molestan en la tarea cotidiana.

Desembarco en Bolivia

Pragma Consultores anuncia la aper-tura de su nueva filial en Bolivia, país donde viene desarrollando proyectos puntuales en empresas del sector petrolero.Con la apertura de estas oficinas, Prag-ma Consultores se posiciona de la mejor manera para atender la creciente demanda de las industrias nacionales a la vez que extiende significativamente su operación en la región. “A su vez, esta nueva plaza va a funcionar como cabeza de playa para la exportación de productos y servicios de valor agre-gado a otros países de Latinoamérica (como Perú y Ecuador) donde también tenemos clientes”, comentó Daniel Yankelevich, CEO del Grupo.

Cumbre en EspañaDurante los días 22 y 23 de junio se realizó en el Palacio Municipal de los Congresos de Madrid la 2º Cumbre de Gestión Sostenible bajo el lema “Liderando la nueva era”. El evento, que contó con la participación de casi 700 asistentes, fue organizado por la Asociación Española de la Calidad (AEC) y durante ambas jornadas se destacó la importancia del conoci-miento y su gestión como herramien-ta fundamental para afrontar los retos actuales. Practia Consulting España participó como auspiciante en tanto Eduardo Rodríguez dictó una conferencia en la que expli-có cómo mantener y desarrollar el conocimiento en la tercerización de servicios. Entre los puntos expuestos, el consultor definió el proceso de outsourcing, explicó el mecanismo

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general de gestión e implantación que se utiliza y enfatizó la importan-cia de una adecuada transmisión del conocimiento para que el proceso consiga materializarse.

Gestión del conocimiento en UruguayLa empresa ANCAP (Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland) de origen uruguayo está desarrollando un Sistema de Innovación y Gestión del Conocimiento diseñado e implementado por Pragma Consul-tores. El objetivo del servicio es brindar asesoramiento técnico profesional, apo-yar la gestión del cambio y ofrecer la ca-pacitación necesaria a los involucrados. ANCAP viene impulsando fuertemente estas temáticas en su planificación es-tratégica y Pragma Consultores es un aliado eficiente, ya que cuenta con una vasta experiencia en la implementación de Sistemas de Gestión de Innovación y Gestión del Conocimiento, particular-mente en el ambiente petrolero.

Dos días dePMO a la españolaEl pasado jueves 14 de octubre se reali-zó el lanzamiento del Microsoft Project Users Group (MPUG), capítulo España. Durante el encuentro –organizado en forma conjunta por Practia Consul-ting y Microsoft– se explicó el objetivo de esta recién creada comunidad y los pasos para utilizar el sitio. Luego, Elina Bauzá y Eduardo Rodríguez expusie-ron sobre “cómo realizar una gestión competente de una Oficina de Proyec-

tos usando MS Project”, mostrando la metodología usada por Pragma Consultores en la creación de Oficina de Proyectos. Al cierre, los profesio-nales que asistieron al encuentro se mostraron sumamente interesados por los ejemplos reales de la Gestión de una PMO utilizando MSProject. Ambas presentaciones están disponibles en el sitio http://www.mpug.com/chaptersi-tes/Spain/default.aspx.

Festejamos en ChileCon un crecimiento constante, a pesar de los vaivenes de la economía, Practia Consulting Chile cumplió 9 años de vida. La empresa, que se encuentra posicionada como un actor relevante en el mercado local de las empresas de consultoría TI, cuenta con 100 colabo-radores en su plantilla y un alto recono-cimiento por el compromiso que asume frente a cada proyecto y cada servicio.

Conferencia CMMI en Argentina El presente y futuro de CMMI fue el tópico sobre el que disertó nuestro consultor Juanjo Cukier en el marco del Simposio Argentino de Ingeniería de Software desarrollado en septiembre. El evaluador CMMI, certificado por el Software Engineering Institute, expuso su visión del mercado y las “batallas” que se esperan en los próximos años. “CMMI es hoy el modelo de facto para los procesos desarrollo y mante-nimiento de software: tiene 23 años en el mercado y más de 5.000 evalua-ciones oficiales ejecutadas en miles de organizaciones”, señaló el especialista durante la charla.

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