Bp xpress Modelo de Negocio y Estrategia Luis Florez y Eduardo Salazar

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El desafío del crecimiento rentable

#GrowthHackers

Estrategia Corporativa y Competitiva

El objetivo de la estrategia corporativa es contestar las siguientes preguntas: ¿En qué negocio estoy ?¿Cómo crezco rentablemente ? ¿Adónde entro y de dónde me salgo ?

El objetivo de la estrategia competitiva es ganar

Para la mayoría de las compañías en el mundo esto es acerca de crear retornos superiores sobre la inversión

La habilidad para crear retornos superiores está críticamente ligada a contestar dos preguntas:

¿En qué negocios competir ?

¿Cómo ganar en ellos?

Estrategia Corporativa es lo que hace que la corporación como un todo valga más que la suma de sus negocios

Estrategia Corporativa y el Crecimiento Rentable

Profundizar la posición estratégica en vez de ampliarla y comprometerla

Hacer que las actividades sean más distintivas

Fortalecer el “fit” estratégico

Comunicar mejor la propuesta de valor a los clientes que más la valoran

Seleccionar y adaptar nuevos atributos, productos o servicios a la estrategia actual

Las empresas deben concentrarse en penetrar más profundamente las necesidades y variedades dónde son únicas que apuntándole a áreas de crecimiento dónde carece de unicidad.

Globalizarse para penetrar mercados internacionales usando el mismo posicionamiento

Apalanca y refuerza la posición e identidad única de la empresa.

Cuando ampliar la estrategia es inevitable, las empresas deben contener el riesgo de comprometer la estrategia creando unidades de negocio separadas cada una con sus

sistemas de actividades (ADN)

¿Por qué no es fácil crecer?

¿Cuáles son los inhibidores del crecimiento?

La Trampa del Crecimiento

Presiones por crecer, o la aparente saturación del mercado objetivo, frecuentemente llevan a los gerentes a ampliar su posición estratégica

Extensiones de línea, nuevos atributos, imitación de competidores para igualar procesos, e incluso adquisiciones

Frecuentemente, los esfuerzos por crecer minan la estrategia:

Borra unicidad

Crea posiciones “me too”

Reduce sinergia estratégica

Las mayores barreras a la calidad estratégica son siempre auto-impuestas

Modelos Estándar de Crecimiento

Invennte un gran producto o servicio

Haga su lanzamiento (mejor si es ruidoso)

Véndalo hasta que pueda

Exporte con ayuda de Proexport

Adquiera un competidor. Arregle la industria.

Recorte costos

Aumente precios

Repita hasta el infinito.

Este es el modelo válido en industrias con poca competencia o con poco desarrollo

Pensamiento Firmas Comunes (aburridas)

Hacer el presupuesto del próximo trimestre (si no se cumple tener una explicación macroeconómica)

Enfocarse en reducción de costos

Una inversión en crecimiento debe tener un retorno 3 veces superior al de una inversión tradicional (CDT)

Detestamos el riesgo o correrlo de forma algorítmica

Cualquier cosa por fuera de nuestro horizonte de conocimiento es riesgoso

Las equivocaciones son castigadas

¿Si aplicamos esto, por qué no mostramos tasas espectaculares de crecimiento

sostenido?

Oportunidades de crecimiento

EndógenasEndógenasExógenasExógenas

Nuevas arenas

competitivas

Nueva estructura

de industria

Nuevos territorios

geográficos

ExplotandoAdyacencia

Nuevos productos y servicios

Nuevos clientes

Productos existentes a

clientes existentes

El modelo anterior impide capitalizar estos grados de libertad a nuestro favor

Los 7 grados de libertad

Oportunidades Ejemplo

7. Qué oportunidades hay afuera de los límites de la industria (Nuevas arenas competitivas)

GE Capital Services (diversificación)

6. Cuánto podemos crecer modificando la estructura de industria ( M&A que sirven la estrategia corporativa)

Cemex

5. Cómo expandirse a nuevas geografías y regionalización agresiva

SAP (Alemania, Europa, EEUU, LatAm)

4. Cómo aumentar las ventas con nuevos sistemas de entrega o enfoques de entrega

Boeing (cobro de turbinas por horas de uso)

3. Cómo crecer introduciendo nuevos productos y servicios

ConAgra (Helathy Choice productos bajos en sal y grasa)

2. Cómo extender los negocios vendiendo productos existentes a nuevos clientes

Nokia (el telefono celular como elemento de moda, colores, formas)

1. Cómo aumentar las ventas a los mismos clientes con los mismos productos

Frito-Lay (mercadeo masivo, cambio ubicación productos en las góndolas)

El verdadero inhibidor del crecimiento es no observación sistemática de estas oportunidades

Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999

Pensamiento Firmas con crecimiento

Hacer del crecimiento una meta de la estrategia

Considerar tanto el crecimiento absoluto como el relativo

Mirar de manera amplia los espacios de oportunidad

Reinvertir ganancias adicionales en programas de crecimiento

Crear nuevas propuesta que desafíen convencionalidades de la industria

Entender qué atributos deben ser a paridad y en cuales 10x

Exponerse de manera permanente a “cisnes negros”

Diseñarse como una organización tipo start up – (Los mercados no maduran madura primero el gerente)

¿Cómo capitalizar estas oportunidades?

Los puntos comunes de los ganadores de hoy

Las firmas exitosas en la última década tienen estas características

Grandes innovadores del modelo de negocios

Análisis imaginativo e inteligente del entorno del negocio

Habilidad para reconocer oportunidades donde otros no lo hacen

Desarrollo de formas rentables de respuesta

Estas características han sido explotadas principalmente por aquellos que han sabido migrar valor dentro de su industria

Innovaciones de DemandaInnovaciones de Demanda

Parece que aunque innovadores todos queremos innovar en lo mismo

El crecimiento y el “espectro amplio” de la innovación

Doblin Group Analysis

Los EC son una disrupción frente a otros innovadores de cada industria

El crecimeinto y los “retornos” de la innovación

Doblin Group Analysis1 ROI, TSR Seles Growth, EVA

La característica del ganador de hoy y del mañana:

Innovaciones de Demanda es descubrir nuevas formas de demanda … esto requiere creatividad

Innovaciones de Demanda no es desarrollar nuevas respuestas a la demanda preexistente.

Innovaciones de Demanda es la forma que crear nuevos mercados y nuevas oportunidades.

Se concentra en los aspectos que rodean al producto en vez de limitarse al mejoramiento del producto (efectividad operacional)

Una de las formas más practicas de aplicar Innovaciones de Demanda es mediante la activación de nuestros

ACTIVOS OCULTOS


Como crecer :Innovaciones de Demanda usando los Activos Ocultos

Activos ocultos

La mayoría de los negocios establecidos tienen un conjunto de recursos subutilizados que pueden apalancar el surgimiento de productos asociados del desarrollo de su productos esenciales y servicios

Cuando son habilidosamente empleados, posibilitan a la compañía a ofrecer un conjunto de ofertas relacionadas de valor agregado (frecuentemente con márgenes inusualmente altos)

1. Intangibles

2. Relaciones con los clientes

3. Ubicaciones (localizaciones) estratégicas

4. Redes

5. Información

Generación de oportunidades de los Activos Ocultos

Los activos ocultos se pueden convertir en un catalizador de crecimiento sostenido

En muchas oportunidades son el fundamento de una propuesta de valor

Pueden balancear la ecuación de generación de valor en mi favor

Son fuentes fundamentales de ventaja relativa

Crecimiento : pasando las pruebas esenciales con activos ocultos

1. Prueba de entrada

• ¿El costo de entrar en esta aventura será inferior a todas las ganancias futuras?

2. Prueba de sinergia

• ¿La corporación adquiere nuevas capacidades esenciales al adquirir el tiquete para esta aventura?

• ¿Para el nuevo negocio, su valor intrínseco se incrementa por el hecho de pertenecer a la corporación?

3. Prueba del mejor dueño

• ¿La corporación es el mejor dueño posible de este negocio, o existe alguien que podría aprovecharlo mejor?

Los activos ocultos son un modelo de crecimiento que garantiza cumplir con estas pruebas y reafirmar la unicidad

Intangibles

Propiedad intelectual :Propiedad intelectual :

Patentes, marcas registradas o trabajos creativos con control legal de uso

Laboratorios Dolby crearon el estándar de la industria para el procesamiento de señales, una tecnología que mejora la calidad del sonido y posibilita los sonidos multicanal y surround.

Competencias:Competencias:

Posesión de habilidades especializadas que diferencian una firma de sus competidores

Sony tiene capacidades de punta para la miniaturización de componentes electrónicos.

Marca:Marca:

Imagen poderosa y reputación con los clientes

Virgin ha creado una marca poderosa que se expande por diferentes frentes como aerolíneas, música y telecomunicaciones inalámbricas

Relaciones con los clientes

Alcance :Alcance :

Habilidad de tocar un número muy grande de clientes

McDonald’s tiene 48 millones de clientes diarios en sus restaurantes

Interacción :Interacción :

Contactos frecuentes o profundos con los clientes

Los heavy-users (camioneros, taxistas, etc.) de Terpel visitan sus estaciones 2 veces más por mes que los heavy-users de otros distribuidores de combustible

Información Asimétrica :Información Asimétrica :

Posesión de conocimientos detallados acerca de los clientes y sus problemas de negocios

Alianza Team tiene grandes habilidades en aspectos de manejo de la grasa en productos alimenticios

Autoridad :Autoridad :

Tener la reputación de ser un experto en un campo dado

UPS es visto por muchos como un experto en los campos de despacho y logística

Localización estratégica en la Cadena de Valor

Posición en el cluster :Posición en el cluster :

Ocupar una posición única y ventajosa en la cadena de proveedores, fabricantes y clientes

Dell ocupa una posición especial entre los fabricantes de elementos para computadores y los usuarios finales de los equipos

Posición de mercado:Posición de mercado:

Tener una posición relativa fuerte respecto a los competidores

Quala está en el corazón de la cocina de las colombianas, y allí es rey. Es LA COMPANIA que marca la pauta dentro de la industria.

Portal :Portal :

Control de una puerta a través de la cual los demás deben pasar información, productos o servicios

Google desarrollo una guía interactiva de búsqueda y contenidos que domina en su mercado.

Redes

Relaciones con terceros :Relaciones con terceros :

Relaciones únicas con socios clave como proveedores

Oracle tiene un conjunto amplio y único de asociados (horizontalmente y verticalmente) para el desarrollo de aplicaciones

Base instalada :Base instalada :

Acceso al grupo de propietarios y usuarios de su producto o servicio

GM tiene una base instalada de más de 80,000,000 de vehículos sólo en los EEUU

Comunidad de usuarios :Comunidad de usuarios :

Clientes que se ven a si mismos como parte de un grupo mayor que tiene una relación especial con su producto

Harley Davidson tiene un grupo muy activo de 650,000 entusiastas propietarios

Flujo de oportunidades :Flujo de oportunidades :

Recibir acceso preferencial a transacciones potenciales en su industria o en adyacentes

Cisco Systems tiene un acceso temprano a cualquier posible transacción que se realice en la industria de redes.

Información

Ventana al mercado :Ventana al mercado :

Visibilidad superior a la actividad del mercado

ISA tiene visibilidad temprana a las tendencias del mercado energético por su posición en el MEM

Conocimiento técnico :Conocimiento técnico :

Conocimiento profundo (preferiblemente propietario) en áreas de importancia para los clientes

IBM es el experto en las implementaciones del software SAP

Plataforma de sistemas :Plataforma de sistemas :

Desarrollos internos de software y bases de datos con potencial de valor externo

American Airlines desarrolló Sabre, el sistema líder de manejo de reseras en la industria de aerolíneas, a partir de herramientas internas

Información asociada:Información asociada:

Información obtenida del negocio actual que puede tener valor en industrias diferentes

Homecenter genera información de uso de accesorios en la construcción que es valiosa para los arquitectos y centros de diseño de Colombia

Ejemplo: GM OnStar

GM se apalancó en su enorme “Base instalada” (80 MM) para la introducción de una oportunidad de contacto

Hardware:GPS,

celular, modem

Call-center de ubicación

Servicios para el

propietario+ + =

BASE INSTALADA(80 millones de vehículos en

EEUU)

RESULTADO• Ventajas en costos de instalación (70%)

• Fijación del estándar de la industria (ventas a otros fabricantes)

• Atracción de nuevos clientes

Algunas lecciones inspiradoras Colombianas…

Fuente: The Breakthrough-Innovation Without Borders

¿Cómo crecer cuando los mercados no crecen?

Convergencia para nuevas oportunidades de crecimiento

La mejor forma de crecer es mejorando nuestra capacidad competitivaEl crecimiento basado en coyunturas externas no es sostenible

Propuestasde valor ADN

Estructura de Industria Atractiva

Activos Ocultos

Nuevas y Potentes Oportunidades de

Crecimiento

Oportunidades de Captura de valor

adicional

Oportunidades de Posicionamiento

Oportunidades de entrada a nuevas

industrias

Revisando sistemáticamente los activos ocultos

Intangibles

Relación

Localización

Redes

Información

Elaborar una revisión completa de los activos ocultos

1. ¿Qué tipo de crecimiento

permiten?

2. ¿Qué tan atractivo es la

opción?

3. ¿Qué tan lejanos estamos de

materializarla

4. ¿Qué tanto fit tiene como mi

“Tema Dominante”

5. ¿Que tan larga es mi “pista”

de despegue?

Propuestasde valor ADN

Estructura de Industria Atractiva

Activos Ocultos

Nuevas y Potentes

Oportunidades de Crecimiento

Oportunidades de Captura de valor adicional

Oportunidades de

Posicionamiento

Oportunidades de entrada a

nuevas industrias

Inventario de Pasivos Ocultos

1. Actitudes Pensamiento del los dueños

Cultura

Historia

Liderazgo y compromiso

2. Estructurales Estandarización

Sistema de Actividades

Deudas - Lastres

Estructura Organizacional

Sistema de Incentivos

3.Externos

Alianzas Actuales

Canales de Distribución

Marcas Sobre extendidas


Organizarse para crecer :Horizontes

Los tres horizontes del crecimiento

Horizonte 1Negocios centralesLas ganancias de hoy

Horizonte 3Opciones viablesLas ganancias de largo plazo

Horizonte 2Negocios emergentesLas ganancias de mediano plazo

Tiempo (años)Tiempo (años)

GananciasGanancias

Un crecimiento sostenido necesita el manejo concurrente de estos horizontes


Cascadas de horizontes : Bombardier

Equipos de TransporteComponentesAeroespacial

Servicios

Capital

Las UEN deben identificar sus propios horizontes en consonancia con los de la corporación

Aviones comercialesAvión Combate AnfibioJets ejecutivos

Charter global

Aviones de propiedad compartida

3 horizontes en Aeroespacial3 horizontes en Aeroespacial

CRJ-50Dash 8 Turboprop

Nuevosprototipos

CRJ-70Dash 8-400 Turboprop

3 horizontes en 3 horizontes en Aviones comercialesAviones comerciales

Learjet 31 A & 60Challengers

Nuevosprototipos

Learjet 45Global Express

3 horizontes en 3 horizontes en Jets ejecutivosJets ejecutivos


HORIZONTE 1 HORIZONTE 2 HORIZONTE 3

Bajo amenaza X X XDemasiado ansiosos por crecer

X

Demasiado pendiente del hoy X X

Inventando (o viviendo) un futuro paralelo

X

X

X

X

Generando ideas pero no negocios

X

No sembrando para el largo plazo

X

Compañía sana y creciendo

Los horizontes ayudan a visualizar si se esta en la vía correcta al crecimiento


Patrones del crecimiento

Arquitectura del crecimiento

Cada paso acerca la meta, genera dinero y añade capacidades que preparan para oportunidades futuras

Siembre opciones de crecimiento

Evalúe el modelo de negocios

Replique un modelo ya probado

Gerencia para la rentabilidad

Tome posiciones en el nuevo negocio :

- Proyecto I & D- Pequeña adquisición- Programa piloto- Mercado de prueba- Oficina de representación en exterior- Inversión minoritaria en una empresa naciente

Comprenda la naturaleza de la oportunidad comercial :

- Descubrimiento de capacidades críticas-Comprensión de las opciones a desarrollar-Ajuste de la extensión del potencial comercial

Acelere el crecimiento :

- Acumulación y control de las capacidades críticas- Inversión intensiva- Ingresos crecientes- Aseguramiento de posición ventajosa en el mercado

Sea excelente en la operacional :

- Extensión incremental- Reducción de costos- Renovación

BúsquedaBúsqueda

PosiciónPosición

DirecciónDirección

EjecuciónEjecución

Aquí está en el horizonte 1


Arquitectura del crecimiento

La escalera revela las escogencias fundamentales que deben hacerse en cada horizonte



Evalúe el modelo de negocios

Replique un modelo ya probado

Gerencia para la rentabilidad

BúsquedaBúsqueda

PosiciónPosición

DirecciónDirección

EjecuciónEjecución

Horizonte 1

Horizonte 3

Horizonte 2

Creación de opciones viables

Construcción de negocios emergentes

Extensión y defensa de negocios

consolidados

El valor de las escaleras : Lend Lease Corp.

El enfoque por pasos ayuda a disminuir los riesgos derivados de la incertidumbre del mercado y a completar los gaps de capacidad


19821982

19841984

19881988

1990-961990-96

19821982

19841984

19881988

Ingreso en los

servicios financieros

Escalera sin futuro terminada

Segundo fondo de inversión

de Australia

Compra 20% acciones MLC

Aumento participación al 49%

Mejora de desempeño

Adquisición del 100% después de que se probó el potencial

Adquisición e integración de 2 aseguradoras australianas

Crecimiento orgánico del fondo y del negocio de seguros

Compra 25% acciones Banco de Australia Desarrollo del

negocio de mesa de dinero

Dificultades regulatorias y competitivas

Quiebra y liquidación del banco

Negocios diversifica-dos se integran con MLC (escalera de arriba)


En Conclusión …

El problema central en estrategia es el crecimiento rentable y de largo plazo

o Crecer rentablemente es para una élite, solo un cuarto de las compañías del mundo lo logra

o En el resto, sería mejor repartir todo en dividendos en lugar de reinvertir

Se crece porque se es rentable, no se crece para ser rentable

El imperativo para las empresas de familia es que típicamente la familia crece más rápido que el negocio

La mejor forma de crecer es a partir de profundizar en mi negocio actual

o Crecer vía adquisiciones suele ser una receta compleja y usarse selectivamente

o Crecer vía la ampliación de alcances geográfico pero dentro de los focos de mercado que ya domino

Las compañías que crecen rentablemente saben esto y están organizadas para crecer

o Un sistema de horizontes del crecimiento, acotando el riesgo pero asumiéndolo

o Crecen a partir de activos ocultos que ya poseen, y que pueden complementar con adquisición de capacidades


Caso Cardinal Health

Cardinal Health : Análisis del entorno

Amenaza denuevos competidores

Amenaza de productoso servicios sustitutos

Rivalidad entrecompetidores existentes

Poder de negociaciónde proveedores

Poder de negociaciónde los compradores

BAJABAJABarreras de entrada Economías de escala Requerimientos de capital Acceso a distribución Bajos márgenes

MUY ALTOMUY ALTODeterminantes del poder del compradorVentaja intrínseca Compradores muy grandes (hospitales, cadenas de farmacias, aseguradoras) Altos volúmenes por comprador Habilidad para integrar hacia atrásSensibilidad de precio Servicio poco diferenciado Poca identidad de marca

Determinantes del poder de negociaciónde los proveedores Jugadores muy grandes Limitada presencia de insumos substitutos Alta concentración de los proveedores Baja importancia del volumen para el proveedor

ALTOALTO

BAJABAJADeterminantes de la amenaza de sustitución

Altos costos en el cambio Propensión del comprador a sustituir

ALTAALTADeterminantes de la Rivalidad Alto crecimiento de la industria Alta eficiencia operacional Poca diferencias entre productos : competencia por precio Concentración : 3 grandes jugadores Negocio no escalable

Cardinal Health buscaba crecer en un entorno altamente hostil, particularmente por las presiones de sus clientes y proveedores

Cadena de valor : Medicinas

Desarrollo de nuevos

productos

Pruebas nuevas

medicinasFabricación

Presenta-ción y

empaque

Logística deentrada

Materiales

Distribuidor mayorista

Logística desalida

Despacho

Distribución minorista

Medicina en manos

del paciente

Serviciopost-venta

Laboratorios, experimentos

Forma: cápsulas, tabletas

Empaques

Diseños

Operador logístico - Inventario

Farmacias

Hospitales y clínicas

Operador logístico - Inventario

Informaciónpacientes

La posición estratégica en la cadena de valor fue el activo oculto con el que Cardinal Health apalancó su crecimiento explotando adyacencias

Expansión “rio arriba”

Cardinal Health paso de ser un cliente más a un socio estratégico de sus proveedores, generando ganancias en toda la cadena.

Manejo de inventarios y despachos de las farmacéuticas

Distribución mayorista de fármacos

Información demanda y desempeño de productos

Outsourcing de pruebas y experimentos

Decisiones sobre el diseño de presentaciones y empaques

Base datos consumidor

Servicios complemen.

Logística de entrada

Negocio central

KnowledgeServices

Expansión “rio abajo”

Cardinal Health es hoy el referente para las farmacias vía una estrategia corporativa que fortaleció sus capacidades y activos ocultos.

Manejo de inventarios y compras de las farmacias

Distribución mayorista de fármacos

Sistemas de información para inventarios y compras de fármacos

Tecnología para llevar las medicinas directamente hacia los pacientes

Captura de datos de los pacientes

Consultoría y outsourcing de servicios de administración para las farmacias

Venta de servicios para cadenas independientes

Franquicias

Logística punto final

Base datos consumidor

Desarrollo red clientes

Negocio central

KnowledgeServices

Cardinal Health : Conclusiones

Cardinal Health logró una expansión de su vecindario económico : paso de ser sólo un distribuidor a un jugador clave para su industria en TI, consultoría, diseño de medicinas, manufactura de bienes asociados, administración farmacias y otros servicios asociados al sector salud.

Este caso muestra como es posible apalancarse en los activos ocultos para generar demanda de nueva generación (Innovaciones de Demanda) que adicionalmente fortalece su negocio central, con lo que crece también su base de activos ocultos para explotación futura

Gracias

“Un sueño no se vuelve realidad por arte de magia; requiere sudor, determinación y una gran dosis de

compromiso” Colin Powell

Eduardo Salazar Yusti:[email protected]

esalazar_y

Luis Fló[email protected]

luisflorez

mailto:[email protected]

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