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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA.

MISIÓN SUCRE.

P.F.G. MANTENIMIENTO MECÁNICO

ALDEA BOLIVARIANA “CREACION INAVI”

TEMBLADOR ESTADO MONAGAS.

Profesor: Bachilleres: ALBANYS RODRIGUEZ ALEXIS CALDERON

Temblador: 18/04/2015

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INDICE

Introducción 3

Breve reseña histórica de la calidad 4

Definición de calidad 7

Sistema y circuito de calidad 8

Relación Costo De Calidad 11

Principios del control de calidad 14

Coceptos básicos de calidad 15

Conclusión 18

Bibliografías 19

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INTRODUCCIÓN

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.

El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.

Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.

De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas.

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1. BREVE RESEÑA DEL CONTROL DE CALIDAD

Aunque el control estadístico de la calidad nace en la primera mitad del siglo XX a lo largo de la Historia hubo siempre un interés por controlar y mejorar la calidad, como ejemplo de esta buena calidad son sin duda la mayoría de los monumentos y piezas artísticas o de uso cotidiano que han resistido el paso del tiempo. En esta introducción se hará un recorrido histórico mencionando algunos de los pasos que se han dado hasta llegar a lo que hoy entendemos por Control de la Calidad. 

La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la calidad de sus construcciones, aún cuando esto implicara condenar al responsable de la falta de calidad a la muerte, la tortura o lamutilación. Así el Código de Hammurabi (2150 a. C.), declaraba: “Si un constructor construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se derrumba matando a su dueño, el constructor será condenado a muerte”. Los inspectores fenicios, cortaban la mano a quien hacía un producto defectuoso, aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones gubernamentales. Alrededor del año 1450 a.C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. En la biblia se dice que Dios dio a Noé las especificaciones necesarias para construir el arca.En la Edad Media empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denomino control de calidad del operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor distribución a gran escala, en la primera guerra mundial también se dio al control de la calidad del capataz. Ejemplos de estos controles eran llevados a cabo tanto por los fabricantes de tejidos como por los constructores de catedrales. 

Uno de los procedimientos más curiosos del que se tiene constancia en la antigüedad es el del control de la calidad mediante un esquema de muestreo desarrollado por la Casa de la Moneda inglesa, que recibe el nombre de trial of the pyx. Procede del reinado de Enrique II, 1154-1189, y su propósito era establecer si las monedas acuñadas respetaban las especificaciones establecidas por la Corona. Debido a la independencia de la Casa de la Moneda con la monarquía, era preciso verificar que los lingotes de oro que se le suministraban iban efectivamente destinados a la acuñación. Se guardaba en la Abadía de Westminster un lingote convenientemente pesado, que se consideraba como patrón para la comparación de las monedas, y una muestra de las monedas acuñadas, guardadas en una caja denominada “pyx”. En períodos de tiempo aleatorios se realiza inspecciones llamadas trial of the pyx por un jurado independiente. El pyx era abierto y los contenidos

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del mismo eran pesados y comparados con el estándar guardado; si el resultado era satisfactorio, se anunciaba públicamente y se celebraba un banquete, mientras que en caso contrario, el jefe de la Casa de la Moneda era obligado a solventar la situación. El trial of the pyx sería un primer ejemplo de muestreo de aceptación. Conscientes de los problemas técnicos de acuñar monedas exactamente iguales, y la variación inevitable en los pesos, las partes interesadas acordaron también agrupar las monedas fabricadas en cortos períodos de tiempo, con lo que pesaban el conjunto y era esta medida “agregada” la que comparaban con el estándar. Además se establecía una tolerancia por encima y por debajo del valor estándar, que se denominaba remedy.

Con la Revolución Industrial, la producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a la medida. 

En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo cuando Henry Fordintrodujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo. Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de fabricación. 

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre su departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus líderes. Edwards declaró: “Existe el control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadamente a la intención del diseñador de lo que sería el caso si no se hiciera la aplicación. Para mi, cualquier procedimiento, estadístico u otro que obtenga los resultados que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no los es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía como parte de la responsabilidad de la administración. 

En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos, también estaba muy consciente

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los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento, siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible únicamente a Shewhart. 

En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del material de entrada, el cual fue sucedido por el British Standard 1008, adaptación del 4l U.S. Z –1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los profesionistas de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de fracasos para solucionar problemas; los técnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos. 

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podrá salir triunfante”. En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad. 

En 1954, E.S Page desarrolla el gráfico de control de sumas acumuladas (CUSUM) que intenta solucionar el problema que presentaba el gráfico de control Shewhart cuando los cambios en el proceso eran de pequeña magnitud. Este gráfico de control va a considerar la información pasada del proceso en su desarrollo, lo que va a suponer que su comportamiento ante cambios de pequeña magnitud va a ser mejor que el del gráfico Shewhart. También en esa fecha Juran empieza a difundir los métodos estadísticos y los sistemas de control de calidad entre todos los dirigentes y mandos intermedios de las empresas japonesas.

En 1959, S. Roberts introduce el gráfico de control de medias móviles exponencialmente ponderadas, conocido como gráfico EWMA (Exponentially Weighted Moving Average). Este gráfico de control igual que el gráfico CUSUM va a comportase mejor que el

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tradicional gráfico Shewhart ante la presencia de cambios de pequeña magnitud en el proceso, si bien, en este caso la inclusión de la información pasada del proceso se realiza considerandolo como un proceso estocástico.

Sin embargo en los procesos de producción actuales, existe más de una característica que influye en la calidad final de los productos. Para solventar este problema y poder controlar varias características al mismo tiempo surgen las técnicas multivariantes. Dentro de éstas caben destacar por su mayor desarrollo y aplicación el gráfico de control T2 de Hotelling y los gráficos MCUSUM y MEWMA.

El papel que juega la estadística en todo el proceso de control de calidad es crucial. Una forma de expresarlo es la cita de W.G. Hunter, Profesor de la Universidad de Wisconsin, quien afirmó: “Si se deben mejorar los niveles actuales de calidad y productividad deben hacerse cambios en el modo en que se hacen las cosas en la actualidad, debería disponerse de buenos datos que sirvan como base racional sobre la cual hacer esos cambios. Una pregunta doble aparece: ¿qué datos tomar? y, una vez recogidos, ¿cómo deben analizarse? La Estadística es la ciencia que responde a esta doble pregunta”. 

2. CONCEPTOS DE LA CALIDAD

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.

Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los términos excelencia, perfección.

El concepto de perfección durante la Edad Media era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de estos por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.

Los trabajos de manufactura en la época preindustrial, como eran prácticamente labores de artesanía, tenían mucho que ver con la obra de arte, el artesano ponía todo su empeño en hacer lo mejor posible cada una de sus obras cuidando incluso que la presentación del trabajo satisficiera los gustos estéticos de la época, dado que de la perfección de su obra dependía su prestigio artesanal.

El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Cuando alguien necesitaba de un producto, como podría ser una herramienta o un determinado vestido o traje, exponía sus necesidades al fabricante, quien lo elaboraba de acuerdo con los requerimientos establecidos por el

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cliente. Como eran trabajos hechos a la medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo dejaba satisfecho al cliente o no.

3. SISTEMA Y CIRCUITO DE CALIDAD

El enfoque de sistemas a la calidad

Con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que cumpla con las demandas del mercado, es esencial que una compañía y una planta tengan un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las actividades claves que son necesarias para asegurar las acciones de calidad en todas las operaciones pertinentes de la compañía y planta.

Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en lo que puede considerarse la competencia interna de la compañía, entre, por una parte, su explosivamente creciente complejidad tecnológica, organizacional y mercantil, y por otra parte, la habilidad de sus funciones de administración e ingeniería para planear y controlar efectiva y económicamente los aspectos de calidad del producto y servicio de esta complejidad.

La característica de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad para proporcionar un fundamento sólido para el control económico de esta complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfacción con la calidad por parte del cliente como reducir los costos de calidad.

Requisitos para los Sistemas Actuales

En sus términos más simples, el concepto fundamental del pensamiento de la calidad moderna se puede describir de la siguiente manera: "la calidad debe diseñarse y construirse dentro de un producto; no puede ser puesta ahí por convencimiento o inspección". Sin embargo, en términos sistemáticos el dar un significado operacional a este concepto mediante la aplicación de las muchas técnicas nuevas y poderosas de calidad y confiabilidad de formas realmente efectivas se ha convertido en un reto muy grande.

El reto sistemático que debe resolverse es muy grande, en parte, debido a que el logro de la calidad depende de las interacciones gente – máquina – información en todas las áreas funcionales de una compañía. Es muy grande, en parte, a que la calidad del producto es un concepto muy exigente para la estructura de productos y servicios complejos, uno que está constantemente cambiando para la mayor parte de los servicios y productos. Es muy grande, en parte, debido a que los enfoques administrativos necesarios para operar estos sistemas no están siendo aún practicados en forma suficientemente amplia en la industria y gobierno. Es muy grande, en parte, debido a que mientras es posible comunicar las ideas de prevención y sistemas coordinados de calidad, sus aplicaciones encuentran prejuicios individuales y patrones organizacionales que frecuentemente han estado basados sobre

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vidas enteras de hábitos de políticas y mentalidades de departamento en ingeniería, manufactura y control de calidad.

Con mucha frecuencia, se ha subestimado la magnitud del requisito de sistema para implementar principios y técnicas atinados para la calidad. Por lo general, la introducción de las técnicas para calidad, en su mayor parte, no ha tenido coordinación con el sistema de toma de decisiones de la administración. En estas situaciones, el catalizador ausente ha sido el sistema de calidad total.

Definición del Sistema de Calidad Total

"Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía y planta de las formas mejores y más prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad".

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir. Junto con otros sistemas, constituye la línea principal del flujo del sistema total del negocio. Los requisitos de calidad y los parámetros de la calidad del producto cambian, pero el sistema de calidad permanece fundamentalmente el mismo.

Enfoque de la Ingeniería de Sistemas y Enfoque Administrativo de Sistemas

En el control de calidad, puede ser la única actividad que faltó, la que crea el problema de calidad. El sistema de calidad total proporciona a la compañía la atención sobre el control integrado y continuo de todas las actividades claves.

Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste, desempeño o cualquiera de los otros factores que los clientes añaden cuando deciden acerca de la calidad de un producto.

Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o compañía puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniería de sistemas en el control de calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las actividades clave – equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de información, estándares, controles, etc – deben ser establecidas no solo por su propia efectividad sino por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad total".

Este enfoque indica que sólo mediante mejoras por medio de la división de esfuerzos especializada pueden las grandes empresas ser operadas y administradas con inteligencia.

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Está claro que la especialización individualizada no es una bendición, a pesar de los muchos sobresalientes avances que ha traído a la industria.

La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que añade al viejo principio de mejoras por medio de división de esfuerzos el concepto complementario de mejoras por medio de la integración de esfuerzos. En realidad, la característica de los sistemas modernos es el concepto fundamental de estructuras integradas e personas, máquinas información para controlar económica y efectivamente la complejidad técnica. Las bases son la cooperación y la coordinación.

Características del Sistema de Calidad Total

Hay cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia:

La primera y más importante, representa un punto de vista para la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos de trabajo. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.

La segunda característica para el sistema de calidad técnico es que representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona – máquina – información que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organización.

Tercero, el sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente – satisfacción del cliente.

La cuarta característica de un sistema de calidad total consiste en que es la base para la ingeniería de mejoras de tipo de magnitud sistemática en todas las principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan prácticamente tener un proyecto de ingeniería por su grado de mejora de la actividad de calidad total misma.

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4. RELACION COSTO DE CALIDAD

Según el modelo clásico de costos totales de la calidad, se entiende que al aumentar los costos controlables de la calidad (prevención y evaluación), los costos de la no calidad se reducen, por lo que la organización deberá buscar el costo óptimo de la calidad (Figura 2). Para esto deberá prever los costos de las fallas para cada nivel de costo controlable de calidad.

Dado que hipotéticamente este último podría aumentar hasta el infinito, se tendrá que definir el nivel de costos de fallas que se acepta por ser considerado casi imposible de reducir. Siempre existe un nivel en el que quizás, los costos de las fallas son tan reducidos que ya no valdría la pena invertir más en prevención y evaluación. Normalmente se considera que ya no hay que incrementar los costos de prevención y evaluación cuando éstos superan a los costos de las fallas que se pretende reducir.

Tal y como se ilustra en la figura, el costo óptimo de la calidad, se produce en el momento que reducir los costos de las fallas es difícil, pues lo que se puede ahorrar en fallas es menor que los costos suplementarios de prevención y evaluación.

Figura 2. Relación entre Costo y Calidad

 Según los estudios de La Asociación Española de Calidad, una organización se puede encontrar en tres zonas posibles en relación con la calidad:

Zona de mejora: Esta situación se da cuando la entidad aún no ha instaurado un programa de medidas para aumentar la calidad y reducir las fallas, o bien este programa aún lleva poco tiempo funcionando. Las características de ésta zona, es que la empresa tiene unos costos totales de calidad en los que las fallas representan la práctica total de dichos costos (más de un 70%), y la prevención es muy poco significativa (menos del 10% de los costos totales de calidad). Dado el elevado peso de las fallas, con el costo y pérdida de imagen que

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suponen, la empresa tiene que invertir mucho más en calidad y además tiene seguramente unas grandes posibilidades de mejora.

Zona de indiferencia: Cuando los programas de mejora de la calidad ya llevan un tiempo funcionando y se han reducido los costos de fallas considerablemente y los costos totales de calidad se reducen. Esta es una situación en la que ya es muy difícil seguir reduciendo las fallas y por ello la organización se encuentra en la zona ideal en relación a los costos totales de calidad. Esta zona se caracteriza por unos costos de fallas que representan, aproximadamente, un 50% de todos los costos totales de calidad, mientras que la prevención representa un 10%, y la evaluación un 40%.

Zona de perfeccionamiento: En esta zona ya es muy difícil disminuir las fallas y los recursos que se han de destinar para ello, son muy elevados. En esta zona los costos por fallas representan alrededor del 40% de los costos totales de calidad, la evaluación un 50% y la prevención un 10%.

Sin embargo, los nuevos modelos de costos óptimos de la calidad se representan tal y como se muestra en la figura 2. Donde se observa que los costos debidos a la prevención y evaluación convergen con los costos totales de calidad en un punto y no tienden a elevarse asintóticamente hacia el infinito a partir de un óptimo mínimo; tal y como, se ilustra en el modelo clásico anteriormente descrito. 

Este cambio es debido a la evidencia que los procesos de mejora y prevención de pérdidas ulteriores también están sujetos a una creciente rentabilidad. Las nuevas tecnologías han reducido la tasas de errores intrínsecos de los materiales y productos; la robótica y otras formas de automatización aminoran las fallas humanas durante la producción; y la inspección y pruebas automatizadas han disminuido el  error humano en la evaluación todos estos avances han hecho posible alcanzar la excelencia con costos finito

Figura 3. Relación entre Costo y Calidad

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Así pues, la meta de todo sistema de calidad consiste en facilitar las actividades tendientes a mejorarla, que darán la oportunidad de reducir los costos operativos. La estrategia para utilizar los costos es la siguiente:

Se acometen directamente los costos de la falla con el fin de reducirlos a cero. Se invierte en las actividades adecuadas de prevención para conseguir la mejora. Se aminoran los costos de la evaluación atendiendo a los resultados alcanzados. Se evalúan continuamente y se reorientan las actividades de prevención para

avanzar más en la mejora.

Esta estrategia se basa en la suposición que:

Cada falla tiene una causa originaria. Las causas son prevenibles. La prevención siempre es más barata

Los costos reales de la calidad pueden medirse y luego reducirse aplicando un análisis apropiado de causa efecto. A medida que se detectan las fallas, se examinan en busca de las causas originarias para eliminarlas después por medio de una acción correctiva. Cuanto más avanzado esté el proceso en que se descubre una falla más caro será corregirlo. 

Por lo general al reducirse los costos de las fallas, se pueden reducir las actividades evaluativas, esta relación es estadísticamente significativa. El conocimiento adquirido de esta mejora se aplicará después a todos los trabajos nuevos mediante actividades o normas de prevención que se incorporarán en los procesos institucionales a través del manual de procesos y se refuerzan en la reinducción periódica de los trabajadores y los ciclos de desarrollo de competencias. 

Para que el método funcione será necesario contar con un sistema básico de medida de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de las fallas del proceso o deficiencias del desempeño, pues es aquí donde pueden obtenerse excelentes ahorros.

Este sistema está diseñado de modo que la información obtenida de las inspecciones, pruebas, medidas o evaluaciones de control de procesos y quejas de los clientes, puedan emplearse como medida del desempeño organizacional y como una fuente para seleccionar los proyectos de reducción de costos. Esta medida es una parte básica e importante de la gestión de la calidad. El potencial de mejora se puede determinar con un sistema de medida y análisis exacto y fiable del costo de la calidad.

5. PRINCIPIOS DEL CONTROL DE CALIDAD

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Los principios del control de la calidad se refieren a los distintos conceptos que componen el programa de aseguramiento de la calidad de una organización. Estos programas proveen a los gerentes y al personal con la filosofía, la estructura y las estrategias necesarias para mejorar la entrega de servicios y productos. Muchos negocios siguen conceptos establecidos según los delineó la organización, como Seis Sigma, Gestión Total de la Calidad u Organización Internacional para la Estandarización (ISO por sus siglas en inglés).

Foco en el cliente

Los clientes representan el flujo sanguíneo de cualquier organización. Ellos escogen a una compañía basándose en su habilidad para satisfacer sus necesidades de productos o servicios. Los negocios deben florecer continuamente para comprender los deseos de sus clientes. Las empresas emplean estrategias de foco en el cliente para mejorar la percepción de ellos, aumentar su participación en el mercado e incrementar las ganancias. Las firmas hacen uso de varias herramientas para cumplir estos objetivos, como encuestas de satisfacción del cliente o grupos focales. Éstos analizan datos y ejecutan acciones que hacen uso efectivo de los recursos limitados para obtener los resultados deseados.

Liderazgo

Los programas de aseguramiento de calidad exitosos tienen un liderazgo fuerte que inspira confianza. Un compromiso con la calidad comienza en la parte superior de los niveles de una organización: los dueños, directores, gerentes, líderes de equipo y personal de línea. Los líderes de la empresa demuestran unanimidad en cuanto a la visión, el curso de acción y el objetivo de calidad. Los gerentes y líderes de equipo comprenden la necesidad de crear un lugar de trabajo que se involucre en el proceso de calidad, y los líderes efectivos comunican exitosamente estas ideas a su personal.

Empleados

A menudo, los empleados poseen la creatividad para generar ideas que resuelven problemas, mejoran procesos y ahorran dinero a la empresa. El personal de línea debe avanzar hacia la mejora de la calidad y no sentirse intimidado por el proceso. Hacer que los empleados se involucren en los niveles bajos ha probado ser una técnica efectiva para recibir su compromiso. Las compañías efectivas comprenden las ventajas y establecen una prioridad en comunicar la importancia de las contribuciones del personal a sus programas de aseguramiento de la calidad. Además, las empresas proveen a los empleados de entrenamiento, recursos para asegurar que tengan las habilidades requeridas y herramientas para tomar responsabilidad por sus papeles en busca de la mejora de los objetivos de calidad.

Enfoque del proceso

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El enfoque del proceso abarca a las actividades gerenciales y los recursos de la empresa como un proceso, lo cual lleva a una mayor eficiencia y efectividad. Este método se enfoca en cómo funciona un estándar en particular, el departamento o los atributos de proceso no importan. Se comienza identificando el proceso, definiendo los clientes internos y externos y cómo estos afectan la secuencia de flujo del proceso. El personal debe poseer las habilidades, recursos y contar con la información necesaria para soportar este proceso. Los pasos a tomar son medir, evaluar y hacer modificaciones, como parte de una filosofía de mejora continua.

Gestión del sistema

Los procesos interconectados requieren un enfoque de gestión abarcativo y ordenado. Este método mejora la efectividad y eficiencia, en la medida en que la organización se mueve hacia sus metas de mejora en la calidad. Además, los gerentes, supervisores y el personal se concentran sobre objetivos primarios y promueven la consistencia en lograr los resultados deseados. Las empresa también obtiene una mejor comprensión de sus capacidades e identifican sus limitaciones de recursos.

Mejora continua

Mejora continua significa contar con políticas y procedimientos para asegurar una evaluación constante de las actividades de la empresa y de su desempeño. Procesos, sistemas, productos y servicios están bajo evaluación permanente. Cada departamento y cada empleado se vuelve parte de un proceso continuo de evaluación. Una vez que una organización establece sus metas y objetivos, los gerentes imponen herramientas para revisar, medir y registrar el progreso.

6. CONCEPTOS BASICOS DE LA CALIDAD

CALIDAD PERCIBIDA

Es la calidad que realmente percibe el consumidor. En este aspecto, quizás el más importante, el consumidor puede dar más importancia a factores distintos a los atributos de un determinado producto.

El posible cliente, cuando va a decidir, normalmente no dispone de toda la información sobre prestaciones, peculiaridades, durabilidad y demás, por lo que en su decisión podrán influir factores como prestigio de la marca, prestigio del país del que procede el producto, imágenes publicitarias retenidas en su memoria, etc.

ESTÉTICA

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La estética tiene un carácter claramente subjetivo. Lo bello y lo feo, el buen y el mal sabor, el sonido agradable y el desagradable, etc., constituyen categorías para las que cada persona puede tener una definición. No obstante, se pueden conocer ciertas normas de general aceptación para una población y un momento determinados. También se puede segmentar una población entre distintas apetencias estéticas para así poder encontrar un nicho competitivo.

DURABILIDAD

La durabilidad se puede estudiar desde el punto de vista técnico y desde el económico. Desde el primero, consiste en el tiempo que una persona puede disfrutar de un producto antes de que se deteriore.

FIABILIDAD

Indica la probabilidad de que un producto se estropee o funcione mal dentro de un período de tiempo determinado. La forma de medirla puede ser el tiempo medio hasta el primer fallo, el tiempo medio entre fallos y la tasa de fallos por unidad de tiempo. Su importancia aumenta conforme aumenta la pérdida para el consumidor por sufrir el fallo.

PECULIARIDADES

Son todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico de un producto o servicio.

PRESTACIONES

Son las características funcionales primarias o básicas del producto. Esta dimensión de la calidad comprende atributos medibles por lo que permitirá establecer comparaciones objetivas entre distintas marcas. No obstante, habrá casos en que esto resultará difícil ya que distintos usuarios pueden requerir distintas formas de obtener una misma prestación.

DEFINICIONES DE CALIDAD

Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie (Real Academia Española).

Aptitud o adecuación al uso (Juran).

Conjunto de características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente (Sociedad Americana para el Control de la Calidad).

Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas (UNE-EN-ISO 8402).

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Conformidad con los requerimientos (Crosby).

La calidad es el mínimo coste que un producto supone para la sociedad (Taguchi).

DEFINICIONES DE CALIDAD (II)

Por otra parte y desde el punto de vista de la empresa, para Martínez (1996) calidad es adecuación a los objetivos de la organización. Es decir, un producto y/o servicio será de calidad cuando suponga la consecución de los objetivos de la organización. Como sabemos, no existe un objetivo único para las distintas organizaciones, incluso si se trata de empresas privadas. Por tanto, nuestra calidad habremos de definirla en función de nuestros objetivos.

CONCLUSION

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Para poder obtener un buen control de Calidad se requiere cubrir todo un procedimiento para poder lograr nuestro objetivo, que es mejorar la calidad para una mejor y mayor satisfacción del cliente y de uno mismo como empresa o Industria.

Por medio de las etapas tenemos la oportunidad de detectar cualquier anomalía que se pudiera presentar durante cualquiera de nuestros procesos antes de alcanzar nuestro fin, por ello es importante llevar a cabo un seguimiento adecuado y correcto.

Un cliente requiere calidad, cuando la calidad es satisfactoria para ambos, uno por vender y el otro por consumir, se logra con ello una conformidad, refiriéndose a los estándares que cada uno requiere al igual que sus condiciones.

Por otra parte la Recolección de Datos, juega un papel muy importante dentro de la organización pues consiste en la recopilación de información exacta y precisa por medio de entrevistas, cuestionarios y observación; donde el analista obtiene y desarrolla los sistemas de información logrando sus metas y objetivos.

El analista debe de demostrar y desarrollar las destrezas de sus conocimientos manifestando su honestidad, imparcialidad, habilidad, objetividad, control, comunicación, comprensión y cortesía para lograr la búsqueda de información a través de las herramientas antes mencionadas. La entrevista, se lleva a cabo en todos los niveles de operación desde el Presidente o el Jefe de Operaciones. Utilizando procedimientos que pueden varar desde muy formales hasta los casuales.

El cuestionario, es otra de las utensilios que usa el analista con el fin de lograr un consenso, siendo un canal de comunicación poco limitado, el analista debe determinar lo que desea saber, estructurar preguntas que pueden dar las respuestas y formular el cuestionario.

La observación, se emplea para verificar los resultados de una entrevista y tiene una aceptación científica. El diagrama de flujo, es de gran utilidad en los procesos para plantear un problema y determinar un resultado en una empresa.

BIBLIOGRAFIAS

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http://materiales.wikispaces.com/Control+estad%C3%ADstico+de+la+calidad

http://tecnicosina90870.blogspot.com/2009/09/breve-resena-sobre-la-historia-de-la.html

http://www.ehowenespanol.com/principios-del-control-calidad-info_328408/

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos75/costos-calidad-calidad-gestion/costos-calidad-calidad-gestion2.shtml#ixzz3XbnXkFUi

http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Conceptos_basicos_de%20calidad.pdf