1

Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR (Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)

Formulación Estratégica con

Balanced Scorecard (BSC) Guía del Componente Metodológico

2

Algunos problemas a enfrentar

● ¿Qué hacer cuando se cuenta con un Plan Estratégico pero su estructura no presenta una manera obvia de cuantificar el avance del mismo y evaluar la validez de su contenido?

● ¿Cuáles son las pautas metodológicas para traducir la información del actual plan estratégico a la terminología del modelo Balanced Scorecard?

● ¿Qué hacer cuando no se cuenta con un plan estratégico por falta de tiempo para elaborarlo y a la vez falta de conocimiento sobre la manera de simplificar dicha tarea?

3

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

4

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

5

BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro

● Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas.

● Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves de la Gestión Estratégica y su enlace con la Gestión Operacional.

● Su principal éxito: poner énfasis en la aplicación de Indicadores de Gestión para medir el Desempeño de Organizaciones, Procesos y Puestos. Da relevancia además a la Gestión de Proyectos a los que denomina Iniciativas.

● Sus autores, Kaplan y Norton no prescriben una Metodología.

6

Gestión = Planeamiento + Control (G=P+C)

Resulta útil definir un Plan luego de haber

definido previamente el procedimiento de

Control. Ello propicia el tener planes más

concretos y “controlables”.

El Control incluye Evaluar el estado del Plan para luego definir las Acciones Correctivas y las Acciones Preventivas. Estas permiten Encausar a la organización hacia el cumplimiento del Plan.

7

¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos herramientas de gestión en una

1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de

avance en la implantación de la estrategia a partir de la Evaluación del cumplimiento de Metas usando las definiciones de diseño.

La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de

avance en la implantación de la estrategia a partir de la Evaluación del cumplimiento de Metas usando las definiciones de diseño.

La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

8

Perspectivas básicas y secuencia de influencia (nombres didácticos)

Personas Interna Clientes Resultados

Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.

Las mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finalesLos Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna.Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.

Las mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finalesLos Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

Macro - Inductores Macro - Efectos

9

Se puede tener buenos frutos …. a la vez que las raíces son atacadas por una plaga

● El BSC ayuda a tener una visión integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el éxito.

● No debemos enfocarnos únicamente en el “bottom line” o resultados finales (los frutos).

● Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las raíces e inclusive la calidad de la tierra, y de abono).

● El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestión de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).

Inductores

Resultados

10

Definiciones Clave - Balanced Scorecard

BSC - C - Glosario.xls”BSC - C - Glosario.xls”

11

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

12

Mapa Estratégico - Nivel 1

BSC - E - Mapa Estratégico - Nivel 1.xlsBSC - E - Mapa Estratégico - Nivel 1.xls

13

Matriz Estratégica - Nivel 1

BSC - E - Matriz Estratégica - Nivel 1.xlsBSC - E - Matriz Estratégica - Nivel 1.xls

Ficha de Indicador Creciente

DEI - E - Ficha de Indicador – Creciente .xls

DEI - E - Ficha de Indicador – Creciente .xls

Ficha de Iniciativa

GIE - E - Ficha de Iniciativa .xlsGIE - E - Ficha de Iniciativa .xls

16

Plantilla: Herramienta de Control Estratégico en Excel (BSC-EX)

CES - BSC-EX.xls CES - BSC-EX.xls

1

2

3

Mapa Estratégico

Tablero de Gestión

Ficha de Indicador

Ficha de Iniciativa

1

2

3

4

4

17

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

18

Insumos para el Mapa Estratégico

● Análisis Externo / Externo (FD_OA)►Los 4 tipos de Diagnóstico (Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades, Amenazas) actúan como “Provocaciones” para generar “Enunciados de Intención”

►El fraseo de los Enunciados de Intensión pueden iniciarse con verbos en infinitivo similares a:

▼ “Reducir” (Debilidades y Amenazas)

▼ “Aprovechar” (Fortalezas y Oportunidades)

● Otras Definiciones Estratégicas Vigentes►Modelos de Diagnóstico complementarios:

▼ Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

▼ Blue Ocean Strategy

▼ Diseño de Scenarios

►Plan Estratégico anterior

19

Insumos para la Matríz Estratégica

● Los mismos que para el Mapa Estratégico►Los “Enunciados de intención” pueden generar:

▼ Iniciativas (Intencionalidad explicita)

▼ Indicadores (Intencionalidad implícita)

►Los modelos de análisis complementarios, generan otros enunciados de intención

● Relación de proyectos en curso►Los que están en desarrollo podrían, en el extremo

detenerse, si no se alinean con un objetivo

►Los aprobados pero no iniciados deben competir o integrarse con los que surjan del nuevo análsis

● Información relativa a Indicadores en uso►Los que miden temas afines a los Objetivos

►Los que miden Procesos Críticos

20

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

21

Procedimiento – Formulación Estratégica (1)

BSC - A - Formulación Estratégica – Procedimiento... xlsBSC - A - Formulación Estratégica – Procedimiento... xls

22

Procedimiento - Formulación Estratégica (2)

BSC - A - Formulación Estratégica - Procedimiento. xlsBSC - A - Formulación Estratégica - Procedimiento. xls

23

Procedimiento - Instrumentalización Estratégica

BSC - A - Instrumentalización Estratégica – Procedimiento.xlsBSC - A - Instrumentalización Estratégica – Procedimiento.xls

24

Instructivo - Desarrollar Mapa Estratégico

BSC - A - Mapa Estratégico – Instructivo.xlsBSC - A - Mapa Estratégico – Instructivo.xls

25

Instructivo - Desarrollar Matriz Estratégica

BSC - A - Matriz Estratégica – Instructivo. xlsBSC - A - Matriz Estratégica – Instructivo. xls

26

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

27

Roles - Genéricos para Proyectos de Cambio

ADC - R – Funciones.xls ADC - R – Funciones.xls

28

Roles - Específicos para este Componente Metodológico

BSC - R – Funciones.xls BSC - R – Funciones.xls

29

Contenido

2.0 Entregables

1.0 Conceptos

4.0 Actividades

3.0 Insumos

5.0 Roles

Anexos

30

Contiene:- Mapa Estratégico- Matriz Estratégica- Fichas de Indicadores- Fichas de Iniciativas

Se complementa: Antecediendo estos documentos con:

- Visión- Misión- Valores

Como anexos se sugiere:- Análisis FD_OA- Análisis de Escenarios

Contiene:- Mapa Estratégico- Matriz Estratégica- Fichas de Indicadores- Fichas de Iniciativas

Se complementa: Antecediendo estos documentos con:

- Visión- Misión- Valores

Como anexos se sugiere:- Análisis FD_OA- Análisis de Escenarios

El Plan Estratégico aplicando BSC

Plan Estratégico 2011-2013

Diciembre 2010

31

Plantilla: Tablero de Gestión Estratégico - La Matriz Estratégica ampliada para el Control

CES - E - BSC-EX.xls / TG-E CES - E - BSC-EX.xls / TG-E

32

Mapa Conceptual - Balanced Scorecard

BSC - C - Mapa Conceptual.xls”BSC - C - Mapa Conceptual.xls”

33

La secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental

En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.

Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global.

En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable.

Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulación Estratégica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global.

55

1. Objetivos

2. Indicadores

3. Iniciativas

1. Nuestra técnica:Empezar por los OBJETIVOS.

2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de lo Objetivos (Opcional).

3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos

Iniciativas

Objetivos e Indicadores

44

Síntesis Estratégica

11

Visión

Misión y Valores

22

La Triada Esencial

33

7766

Temas Estratégicos

34

Evolución del Balanced Scorecard

Herramienta para medir

si una organizació

n es o no capaz de

lograr sus objetivos

estratégicos

Herramienta para

implementar

estrategias

Herramienta para

traducir y describir

estrategias

Herramienta para

formular la estrategia

corporativa y alinear las

varias unidades

Herramienta para

integrar el proceso

completo de Planeamiento, Ejecución y Control de

manera formal

35

Las organizaciones necesitan tanto Estrategia como Ejecución

Oportunidad Pérdida

Éxito Estratégico

Pérdida desde el Inicio

Con Riesgo

Ejecución de la Estrategia

Fo

rmu

laci

ón

Es

tra

tég

ica

Ad

ecu

ad

aD

efe

ctu

os

a

El éxito estratégico requiere ir más allá de la exitosa formulación estratégica para lograr la exitosa ejecución estratégica.

El éxito estratégico requiere ir más allá de la exitosa formulación estratégica para lograr la exitosa ejecución estratégica.

AdecuadaDefectuosa

36

Por qué las organizaciones fallan en obtener resultados de sus programas de BSC

1. No existe liderazgo ejecutivo(Hecho unicamente por el equipo de mandos medios; largo proceso de desarrollo)

2. Cuadro de mando no integrado a la estrategia (no existe mapa estratégico - sino KPIs en 4 perspectivas; principalmente indicadores financieros; hecho como un proyecto de TI solo para fines de compensación)

3. Cuadro de mando no integrado al proceso de gestión (Movilizar, Traducir, Alinear, Motivar y Gobernar)

No usando

BSC

Usandolo equivo-

cadamente

Usandolo bien

37

El aseguramiento de valor involucra varios roles

Gestión de las Relaciones de Necogio

Marketing y Ventas

Operaciones

Finanzas

Investigación y Desarrollo

Servicio al Cliente

Tecnología de Información

Capital Humano

Estrategias del Negocio

38

Las Perspectivas para una entidad del gobierno o una sin fines de lucro

“¿Para lograr nuestra Misión y Visión como deben vernos nuestras fuentes

de financiamiento?

La Estrategia

Resultados

“¿Para lograr nuestra Misión, como deben vernos nuestros clientes?”

Clientes

“¿Para satisfecer a nuestros Clientes en que procesos debemos

sobresalir?”

Interna

“¿Para lograr nuestra Misión y Visión, que nuevas capacidades debe

desarrollar nuestra organziación?”

Aprendizaje

39

Porqué el BSC ayuda a unas empresas más que a otras

El grupo ejecutivo creo una sensación de urgencia

La Estrategia se tradujo en un Mapa Estratégico y en un BSC

Corporación / Unidades de Ne- gocio enlazadas y alineadas

Los empleados tienen conciencia clara de la Estrategia

Metas individuales y grupales alineadas con la Estrategia

BSC es parte integral del Planeamiento Estratégico

El presupuesto está conducido por la Estrategia

Resultados exitosos

84%

84%

72%

56%

42%

100%

42%

Algúnprogreso

53%

41%

39%

32%

26%

40%

29%

Ningún resultado

20%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

= Factor vinculado a la comunicación.

40

Los cinco principios para convertirse a una Organización enfocada en la Estrategia

II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organización a la

estrategia

IV. Transformar la estrategia en una tarea de

todos

V. Transformar la estrategia en un proceso

continuo

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

41

Principio I: Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

II. Traducir la Estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la Organización a la

Estrategia

IV. Transformar la estrategia en una tarea de

todos

V. Transformar la Estrategia en un proceso

continuo

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

1.1 Compromiso de los líderes generado

1.2 Justificación para el cambio articulado

1.3 Visión y estrategia clarificada

1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido

1.5 Oficina de gestión estratégica establecida

42

Principio II: Traducir la Estrategia en acciones operativas

II. Traducir la Estrategia en acciones operativas2.1 Mapa Estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard definido2.3 Metas definidas y consensuadas2.4 Iniciativas priorizadas2.5 Responsabilidades asignadas

III. Alinear a la Organización a la

Estrategia

IV. Transformar la estrategia en una tarea de

todos

V. Transformar la Estrategia en un proceso

continuo

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

43

Principio III: Alinear a la organización a la estrategia

II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organización a la estrategia3.1 Rol corporativo definido3.2 UN´s corporativas alineadas3.3 BU-Áreas de soporte alineadas3.4 BU-Partners externos alineados3.5 BU-Directorio alineado

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

V. Transformar la estrategia en un proceso

continuo

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

44

Principio IV: Transformar la estrategia en una tarea de todos

II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organización a la

estrategia

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos4.1 Responsabilidad estratégica generada4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado

V. Transformar la estrategia en un proceso

continuo

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

45

Principio V: Transformar la estrategia en un proceso continuo

II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organización a la

estrategia

IV. Transformar la estrategia en una tarea de

todos

V. Transformar la estrategia en un proceso continuoA. Gestión de Recursos5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia5.2 La planificación de RRHH / IT esta vinculada a la estrategia 5.3 El portafolio de Iniciativas estratégicas está alineadoB. Gestión de Procesos Clave5.4 La mejora de procesos está alineada a la estrategia 5.5 Procesos de intercambio de prácticas establecidoC. Aprendizaje y Control5.6 Revisión periódica de la estrategia 5.7 Datos e Información guían la estrategia

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

Dueños

Clientes

Productos/ Servicios

ResultadosFinalesSub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C

1. Nivel Unidad

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto

Valor Económico, o Valor Social)

Valor para el Cliente

Los Procesos deben asignarse a una Unidad

“dueña” de dicho Proceso.

Los Procesos deben asignarse a una Unidad

“dueña” de dicho Proceso.

Indicadores de Competitividad (ICs)

Indicadores Clave de Procesos (KPIs)

Indicadores de Desem-peño de Puesto (IDP´s)

Indicadores de Desempeño Unidad

Modelo de “Tres Capas” de una Organización

47

Bibliografía

● AMAT, O (2002). EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma.

● DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48.

● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000.

● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). La organización focalizada en la estrategia. España: Ediciones Gestión 2000.

● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008). The Execution Premium – Integrando la estrategia. España. Ediciones Deusto.

● OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000.