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Nº 177 � Suplemento Empleo � Mayo � 2004

1. LLOS ÍDOLOS CAÍDOS

Tras los grandes escándalos financieros delos dos últimos años estamos asistiendo auna de las mayores reflexiones sobre el mun-do empresarial. Todo apunta a que el año2004 también estará marcado por nuevosescándalos: la compañía italiana Parmalat yla suiza Adecco han vuelto a acaparar todala atención de la prensa haciéndonos dudar

de la integridad de los dirigentes empresa-riales. Los directivos de las grandes multina-cionales han pasado a ser el punto de mirade los medios de comunicación. Día a día seanalizan sus movimientos y se vuelven a oirpalabras que parecían obsoletas: integridad,confianza, ética.... No es de extrañar, en-tonces, que el gobierno corporativo de lasempresas haya pasado a ser objeto de aná-lisis y discusión en foros nacionales e inter-nacionales.

El modelo económico estadounidense, ejem-plo del éxito y la excelencia cayó en picadotras el 11-S. Para los empresarios estadouni-denses el año 2002 pasará a la historia porser la época de los grandes escándalos fi-nancieros. WorldCom, el segundo mayor con-sorcio estadounidense de servicios telefóni-cos después de AT&T, convirtió desdecomienzos de 2001 pérdidas en gananciasmediante manipulaciones contables por va-lor de 3.850 millones de dólares. El recién es-trenado jefe del consorcio, John Sidgmore,reveló el fraude financiero al mundo ante elasombro general.

El año 2001 se había cerrado con la quiebrade Enron, el mayor distribuidor de energíadel mundo. Durante años Enron había ocul-tado deudas millonarias con empresas aso-ciadas, hasta su quiebra final. Las deudas as-

El Buen Gobierno Empresarial: Ética, valores y buenas prácticas

Tras los grandes escándalos financieros de los dos últimos años estamos asistiendo a una de las mayores reflexio-nes sobre el mundo empresarial. La primera medida para combatirlos ha sido emprender acciones concretas paradevolver la confianza a los inversores a través de los Códigos de Buen Gobierno. Algunas de las grandes empresasespañolas han comenzado a implantar estas prácticas. Pero un estudio europeo demuestra que el desarrollo debuenas prácticas sigue siendo la asignatura pendiente de muchas empresas españolas.

ANA FERNÁNDEZ PÉREZ, consultora señor de Barna Consulting Group.

EMPLEO

Capital Humano 26

Autora: FERNÁNDEZ PÉREZ, Ana.

Título: El Buen Gobierno Empresarial: Ética, valores y buenas prácticas.

Fuente: Capital Humano, nº 177, Suplemento Empleo, pág. 26. Mayo, 2004.

Resumen: Tras los grandes escándalos financieros de los dos últimos años estamos asistiendo auna de las mayores reflexiones sobre el mundo empresarial. La primera medida para combatir-los ha sido emprender acciones concretas para devolver la confianza a los inversores a travésde los Códigos de Buen Gobierno. Las organizaciones de alguna manera son reflejo del carác-ter de aquellos que las hacen funcionar y responden al estilo de vida de quienes las crean. Ade-más, los valores de dirección configuran una determinada forma de gobierno de la organización.Los Códigos éticos son las concreciones de estos valores en la práctica de toda organización.Todo Código ético debe contener: una declaración del estilo de gobierno, la implicación de to-dos los miembros, la declaración de los valores clave y la definición de competencias. Algunasde las grandes empresas españolas han comenzado a implantar estas prácticas. Pero un estu-dio europeo demuestra que el desarrollo de buenas prácticas sigue siendo la asignatura pen-diente de muchas empresas españolas.

Descriptores: Buen Gobierno / Ética / Valores / Clima Laboral / Empleo / Estilos de Dirección

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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cienden a más de 30.000 millones de dóla-res. La empresa de auditoría Arthur Ander-sen, revisora de Enron, fue obligada a salirdel mercado tras haber sido reconocida cul-pable de obstrucción de la justicia por haberdestruido importantes documentos relacio-nados con el caso.

El gigante de la televisión por cable, Adel-phia Communications, se declaró en quie-bra tras conocerse que había dado garantí-as crediticias por 3.100 millones de dólaresa favor de miembros de la familia del Direc-tor del Consorcio, John Rigas, quien renun-ció tras 50 años en el puesto. El grupo fran-cés de comunicación, Vivendi Universal, fueobjeto de dos investigaciones en Estados Uni-dos, una de carácter penal abierta y otra in-formal acerca de sus actividades bursátiles ydeclaraciones de cuentas. A su expresiden-te, Jean Marie Messier, se le abrió una in-vestigación y la compañía renunció a darleuna indemnización.

También estaban en el punto de mira los 12principales bancos de negocios de Wall Stre-et, acusados de conflicto de intereses consus analistas y de haber concedido desorbi-tados paquetes de acciones de empresas cer-canas a cambio de inversiones. Por ello seenfrentan a un riesgo penal global de 1.000millones de dólares. Merrill Lynch, el mayorbroker de Estados Unidos ya fue obligado apagar 100 millones de dólares tras un acuer-do con el fiscal general de Nueva York, acu-sado de que a pesar de haber dado interna-mente calificación negativa a algunasacciones se las recomendaba a sus clientes.

Xerox, especialista en fotocopiadoras habíainflado sus balances por 6.000 millones de

dólares entre 1997 y 2001 con ingresos con-tables retrasados por acuerdos de leasing alargo plazo. La lista podría seguir alargán-dose de manera alarmante. Otras muchasempresas como Global Crossing, Tyco Inter-nacional, Ahold, Imclone, US Airways podrí-an añadirse a las ya citadas.

Ante este derrumbamiento del mundo fi-nanciero y la pérdida de confianza de los in-versores, la Administración Bush lanzó unaley anticorrupción, la Sabanes-Oasley, y nom-bró un nuevo presidente de autoridad bur-sátil, Bill Donaldson, un nuevo secretario deestado, John Snow y un nuevo consejero pa-ra la economía, Stephen Friedman. Sin em-bargo esto no fue suficiente.

Por lo que respecta a España también noshemos visto afectados por escándalos fi-nancieros de gran repercusión social. La ex-propiación de Rumasa fue una losa para elgobierno socialista en el año 1983. En 1992estalló el escándalo de Ibercop que acabócon la carrera de Carlos Solchaga, ministrode Economía y Hacienda. Pero nada fue com-parable al Caso Banesto por los atributos deléxito que representaba su líder, Mario Con-de, quien fue acusado de estafa y condena-do a 20 años por el Tribunal Supremo.

Finalmente el escándalo más reciente ha si-do Gescartera. Los implicados, Antonio Ca-macho, el principal accionista, y Pilar Jimé-nez-Reyna, la presidenta de Gescartera,utilizaron el dinero de los inversores en supropio beneficio, aprovechando la subida dela Bolsa para pagar los intereses prometidos.

Como vemos no sólo en Estados Unidos es-tá en juego la imagen de las empresas y la

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conducta empresarial. Las reflexiones en tor-no a la conducta empresarial están presen-tes en numerosos foros de discusión. La re-putación, integridad y credibilidad de lasempresas ya no es sólo cuestión de teoríasde management sino que ha pasado a serun debate social.

2. LLA LEY DE TRANSPARENCIA

A raíz de todos los escándalos financieros elGobierno no ha podido permanecer impasi-ble. La primera medida ha sido emprenderacciones concretas para devolver la confian-za a los inversores a través de los Códigosde Buen Gobierno.

En el año 2003 el Informe de la Comisión Al-dama persigue la misma finalidad que su pre-decesor hace 5 años, el Informe Olivencia: res-taurar las prácticas de buen gobierno en lasempresas. Sin embargo, los objetivos de la Co-misión Aldama son más ambiciosos. El Infor-me Olivencia concretó las buenas prácticas degobierno en 23 recomendaciones precisas, queconformaban el Código de Buen Gobierno.Estas reglas tenían carácter voluntario, pero sepedía a las empresas que informaran al mer-cado de su aceptación o rechazo. Sin embar-go, este informe no gozó de mucha difusiónya que nunca se publicó una norma que obli-gara a las empresas a informar debidamente.Las únicas empresas que han anunciado re-formas profundas en su sistema de gobiernohan sido aquellas que cotizan en la bolsa ame-ricana, apremiadas por las exigencias de losinversores internacionales.

Para subsanar esta limitación, el Informe Al-dama propone una norma que obligue a lasempresas a publicar un �Informe anual de

gobierno corporativo� para que la informa-ción esté disponible y los inversores la pue-dan analizar con facilidad.

La segunda cuestión relevante es que las em-presas tendrán la obligación de �colgar el in-forme anual en su página web�, para que lamayor información posible esté a disposiciónde los accionistas. Además en el caso de quese vayan a producir ceses o nombramientos,las compañías deberán de informar sobrequiénes son las personas implicadas, así co-mo de su currículo profesional. El hecho no-vedoso es que los accionistas con represen-tación en la junta podrán emitir su voto porcorreo postal o por correo electrónico sin ne-cesidad de desplazarse.

En definitiva, según señala Enrique de Alda-ma, �el informe se ha basado en la necesi-dad de que las sociedades que cotizan enBolsa deban cumplir dos principios funda-mentales como la transparencia y la seguri-dad�, a lo que las empresas deben añadir�los mecanismos de autorregulación para el-funcionamiento correcto de la sociedad�.

Los principios de transparencia, seguridad yautorregulación serán las claves del InformeAldama para recuperar la confianza de losinversores.

El proyecto también es extensivo a las Cajasde Ahorro que deberán elaborar un informeanual de gobierno corporativo y transmitiresa información como todas las empresasque cotizan en bolsa.

Así pues, se establecen los siguientes crite-rios para el Buen Gobierno:

� Facilitar iinnffoorrmmaacciióónn ccoommpplleettaa yy ccoorrrreeccttaaal mercado en el mismo momento en que laempresa conozca la información.

� RReeggllaammeennttoo de la JJuunnttaa yy ddeell CCoonnsseejjoo y pu-blicación de un iinnffoorrmmee ddeell BBuueenn GGoobbiieerrnnoo.

� Informar de la eessttrruuccttuurraa ddee pprrooppiieeddaadd..

� Apostar por las nnuueevvaass tteeccnnoollooggííaass comofórmula de comunicación entre la empresay sus accionistas.

� Dar a conocer la rreemmuunneerraacciióónn de los con-sejeros en la memoria anual de la empresa.

� Estructurar la ffoorrmmaacciióónn ddee llooss ccoonnsseejjoosscon miembros externos e independientes.FUENTE > Elaboración propia.

GRÁFICO 1 > LA LEY DE LA TRANSPARENCIA

11 22

33

Transparencia Seguridad

Autorregulación


� Hacer extensiva la proliferación de los ccóó-ddiiggooss ddee ccoonndduuccttaa para los bancos de inver-sión.

Las reacciones no se han hecho esperar. LaJunta General de Accionistas de Inditex apro-bó diversas modificaciones en sus estatutossociales para adaptarse a las recomendacio-nes del Informe Aldama y siguen la línea defavorecer la transparencia y protección delinversor. Además de Inditex, otras empresasque forman parte del Ibex 35 como Endesa,Indra, Red Eléctrica de España (REE), RepsolYPF, Santander y FENOSA cumplen las tresexigencias del Buen Gobierno: reglamentosde la junta y del consejo e informe de buengobierno.

Los dos grandes bancos españoles BBVA ySCH han aprobado gran parte de estas me-didas seguidos muy de cerca por los cincoprincipales bancos medianos: Bankinter, Pas-tor, Banesto, Sabadell y Zaragozano. Ade-más de estas entidades financieras, otrascompañías como Altadis, Ferrovial, Metro-vacesa y NH Hoteles se van sumando pocoa poco a la lista.

El Informe Aldama ha sido el detonante pa-ra revelar las claves para mejorar el buen go-bierno de las empresas poniendo de mani-fiesto que los tres problemas básicos sobrelos que gira el gobierno corporativo de lasempresas son:

� La falta de transparencia, especialmentehacia los accionistas.

� El conflicto de intereses en la representa-ción de las empresas.

� La mejora de las normas contables.

Las reglas del juego están cambiando y vuel-ven a imponerse las buenas prácticas en lasempresas para garantizar el manejo del con-sejo, de la junta directiva y de los grupos deinterés: accionistas, proveedores, clientes,vendedores, empleados y la comunidad a laque pertenecen.

Reivindicar buenas prácticas en las empre-sas sólo puede hacerse si se integran valo-res éticos en el gobierno de las empresas.Las Best Practices son códigos de conduc-ta integrados por valores éticos que estánlatentes en los mecanismos de gobierno delas empresas al mismo nivel que el resto de

los parámetros empresariales: rentabilidad,beneficio, calidad, negocio etc., y, como és-tos son una fuente de rentabilidad a largoplazo.

Si hablamos de reivindicar la transparenciaen las acciones empresariales a través de unatecnología que permita una comunicaciónconstante, no podemos dar la espalda a uncomportamiento ético en las empresas. Sinduda habrá quienes antepongan a la éticalos resultados financieros pero como hemosvisto en el estado de crisis tras los escánda-los financieros, la ética se ha vuelto necesa-ria para recuperar la confianza del inversor.La ética corporativa es una ventaja compe-titiva que asegura la permanencia en los mer-cados internacionales y permite atraer, rete-ner y fidelizar clientes tanto externos comointernos.

3. EEL ARTE DEL BUEN GOBIERNO

No hay recetas que aseguren el Buen Go-bierno pero sí podemos volver la vista atrásy aprender de un joven profesor que instru-ía a Alejandro Magno en el Arte del Gobier-no: Aristóteles. Para Aristóteles la política esel Arte del Buen Gobierno. La tesis más im-portante dentro de la doctrina del Buen Go-bierno aristotélica es que ética y política coin-ciden porque ambas se refieren al bien delhombre. Y el bien de la ciudad y del indivi-duo es el mismo porque la felicidad de la co-munidad es la suma de la felicidad de cadaindividuo que integra la comunidad. En con-secuencia, el Buen Gobernante ha de dedi-carse a educar a sus ciudadanos en la virtudy permitir que sean felices.

Las modernas teorías de management noestán muy alejadas de las enseñanzas deAristóteles que, a pesar de los años, sonclaves para el dirigente de hoy. Aristótelesfue el encargado de la educación de Ale-jandro Magno. Cuando éste fue nombra-do rey, Aristóteles regresó a Atenas y fun-dó su propia escuela que se llamaría elLiceo. Su escuela era conocida como los�peripatéticos� (en griego �pasear�) ya quesolían dar largos paseos cuando impartíanlas lecciones.

Para Aristóteles el hombre es un animal po-lítico por naturaleza (�zoon politikon�) yaque no puede vivir en soledad sino que su


estado natural es vivir en una comunidad.Por consiguiente, ética y política no son sim-plemente teorías de manual que puedan apli-carse sino que son hechos integrados ennuestra vida. El mundo de la ética y la polí-tica no puede regirse por principios claros yevidentes como en otras ciencias, sino quesus principios se extraen de los juicios y lasacciones de los ciudadanos que forman par-te de una comunidad, de ahí la importanciade estas acciones.

Todos los días tomamos decisiones éticas ypolíticas porque nuestra naturaleza es socialy nos hemos integrado en una sociedad. Ladiferencia es que la ética es el arte de go-bierno personal y la política es la coordina-ción de muchas acciones en las que hay quetener en cuenta la voluntad y el bien de losdemás.

El siguiente paso es comprender que la éti-ca depende de la política, puesto que la con-ducta individual ha de supeditarse a las exi-gencias de la comunidad. Lo propio delhombre libre, dice Aristóteles, es el gobier-no. Gobernar a otros y respetar el gobiernode otros teniendo en cuenta la libertad decada uno constituye un �arte�.

Para Aristóteles el fin de la ética es la bús-queda de la felicidad que puede conseguir-se a través de bienes externos o internos. Sinciertos bienes externos, la felicidad sería im-posible de alcanzar. Pero el hombre sabio labusca en lo que es auténticamente verda-dero: en la vida interior. Sobre esta base des-arrolla Aristóteles el concepto de virtud quedefinirá como el punto de equilibrio entredos extremos, y no se trata de un conceptomatemático, sino de el actuar del hombreregido por la prudencia.

Aristóteles distingue entre dos clases de vir-tudes:

� Las vviirrttuuddeess ééttiiccaass: se adquieren a travésde la costumbre o el hábito y consisten enel dominio de las pasiones a la vez que re-gulan las relaciones entre los hombres. Lasvirtudes éticas más importantes son la for-taleza, la justicia y la templanza.

� Las vviirrttuuddeess ddiiaannooééttiiccaass: son propias delpensamiento y deben ser aprendidas a tra-vés de la educación o la enseñanza. Las prin-cipales son la inteligencia (sabiduría) y la pru-dencia. La más importante de las virtudes

dianoéticas es la prudencia que consiste enla habilidad intelectual de discernir entre losmedios que son necesarios para conseguirlos fines propuestos.

Las virtudes no son innatas al hombre co-mo pueden ser el carácter o las pasiones.La virtud implica un duro trabajo para con-seguir el desarrollo de un hábito. Nos acos-tumbramos a algo cuando repetidamenteobramos de tal manera que se convierte enun hábito de nuestra conducta. No pode-mos ser justos sino ejercitamos la justicia.

Así pues, Etica y Política están estrechamen-te relacionadas. La ética lleva a la política yse subordina a ésta en la medida que la ac-ción individual debe subordinarse a las ac-ciones de toda una comunidad. La políticapermitirá educar a los hombres en la virtudy, sobre todo, en la justicia.

La virtud del gobernante, en nuestro casodel directivo, es fundamental para desarro-llar las prácticas de Buen Gobierno como per-sigue el Informe Aldama. Los conceptos dela política aristotélica nos sirven de base pa-ra desarrollar las practicas de Buen Gobier-no a través de un uso adecuado de los prin-cipios operativos que guían las acciones delos individuos y regulan su convivencia. Lajusticia es la virtud que asegura y consolidael orden en las organizaciones, armonizan-do los derechos y los deberes de todos susmiembros.

Aristóteles también reconoce que puedendarse distintas formas de gobierno, depen-diendo del número de gobernantes: uno so-lo, unos pocos o la mayoría. Además, estasformas de gobierno pueden ser justas o injustas, atendiendo a si se mira el bien par-ticular o el bien común.

� La mmoonnaarrqquuííaa es la forma justa de gobier-no de un solo hombre orientada al bien co-mún. Su opuesto es la ttiirraannííaa que se orien-ta al bien particular.

� La aarriissttooccrraacciiaa es el gobierno justo de unospocos, los mejores. Su opuesto es la oolliiggaarrqquuííaa..

FORMAS DE GOBIERNO

Uno Unos pocos La mayoríaMonarquía Aristocracia DemocraciaTiranía Oligarquía Demagogia


� La ddeemmooccrraacciiaa es el gobierno justo de la�mayoría�. Su opuesto es la ddeemmaaggooggiiaa..

Estas formas de gobierno son los estilos dedirección que en la actualidad podemos veren las organizaciones.

En un extremo podemos situar una formade gobierno centrada exclusivamente en eldirectivo que hace uso de todo su poder for-mal o jerárquico, y en el otro extremo cabehablar de una forma de gobierno participa-tivo en el que las decisiones son tomadas porla mayoría. Entre ambos extremos hay todauna variedad de combinaciones que atien-den a la integración de los individuos en elproceso de toma de decisiones. Llegar al ex-tremo que reconoce el ámbito de libertad delos subordinados es un largo proceso que nopuede hacerse sin la preocupación constan-te por el desarrollo personal y profesional delos empleados.

4. ¿¿CÓMO GOBIERNA EL DIRECTIVO

DE HOY?

Las prácticas de buen gobierno se hayan enlas manos de los altos directivos y en su ma-nera de entender el funcionamiento de lasorganizaciones. Toda organización huma-na consiste en la suma de un grupo de per-sonas cuyas acciones se coordinan para con-seguir ciertos resultados que interesan atodas ellas, aunque este interés sea por mo-tivos diferentes. Siguiendo a Aristóteles, po-demos afirmar que esta tendencia es inna-ta en el hombre ya que se trata de un sersocial por naturaleza. Las empresas son untipo de organización humana en la que laspersonas aportan su trabajo para conseguirun resultado común: el beneficio de la em-presa.

El primer paso es analizar cómo evalúa el di-rectivo el trabajo de sus empleados. Para elloes necesario analizar el trabajo en sus dos di-mensiones: objetiva y subjetiva. La dimen-sión objetiva es el resultado tangible deriva-do del propio trabajo. La dimensión subjetivaes la autorrealización que se consigue al re-alizar el trabajo. Estas dos dimensiones vansiempre unidas pero en la práctica no sonigualmente valoradas.

Si una organización considera el trabajo só-lo en su dimensión objetiva, el individuo pa-sa a ser separable de su trabajo y, entonces,es prescindible e intercambiable. El directivode esta manera está concibiendo la organi-zación como un sistema estable, en el queel trabajo es la materialización de unas re-glas y procedimientos que todos pueden co-nocer y aprender. La organización se man-tiene en un estado de equilibrio constante.

Si, por el contrario, se tienen en cuenta lasdos dimensiones la organización hará explí-cita la consideración de unos valores con losque trata de identificar a las personas, aten-diendo a los motivos de sus acciones y si-guiendo de cerca el desarrollo personal desus empleados. En este caso el directivo con-cibe la organización como un sistema libreen el que el trabajo se haya condicionadopor las modificaciones que sobre él realizanlos individuos, y éstas pueden ser positivas onegativas. La organización, en este caso, essusceptible de mejorar o empeorar depen-diendo de los comportamientos de los indi-viduos.

GRÁFICO 2 > ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN

! ! ! ! ! ! !

FUENTE > Elaboración propia.

Dirección centrada en el Directivo

Dirección centrada en el Subordinado

Uso del poder formal del directivo

Ámbito de libertad para subordinados

Toma decisio-nes y lasanuncia

Vende decisio-

nes

Proponeideas y

pide preguntas

Presentauna

decisiónabierta acambios

Presentaun proble-

ma y recibe su-gerencias

Define loslímites ypide queel grupodecida

Da auto-nomía

dentro deciertos límites


GRÁFICO 3 > DIMENSIONES DEL TRABAJO

Equilibrio Vs. Desequilibrio

Dimensión objetiva

Sistema estable

Dimensión objetiva +subjetiva

Sistema libre""""

""""


Cuando el individuo se encuentra dentro deuna organización se está haciendo mejor opeor en virtud de la conceptualización deltrabajo que el directivo haya usado para di-rigir la organización. En cualquier caso esta-mos hablando de que el gobierno de la or-ganización que realiza el directivo siemprese realiza sobre la base de un modelo de re-alidad que implica las creencias concretas deéste acerca de cómo son y como actúan losseres humanos.

5. EEL TRABAJO HOY

El trabajo no se define sin más por una se-rie de resultados que redundan en un bene-ficio para la empresa. El hombre tiene la ca-pacidad de disfrutar y perfeccionarse a simismo a través del trabajo. Lo más aparen-te e inmediato cuando nos acercamos a unaorganización es su sistema formal, es lo queexplica qué hace una organización y paraqué lo hace y puede ser trasladado a un or-ganigrama o a un diagrama interdeparta-mental. Sin embargo los verdaderos proce-sos vitales de la organización tienen lugar enun plano más profundo, que viene determi-nado por las interacciones no formalizadasen la organización y que configuran el siste-ma informal.

Las organizaciones llegan a ser, de esta ma-nera, el reflejo del carácter de aquellos quelas hacen funcionar y responden al estilo devida de quienes las crean.

Los valores de dirección configuran una de-terminada forma de gobierno de la organi-zación. Si seguimos el modelo aristotélicodel Buen Gobierno sería una dirección segúnla virtud de la justicia. El sistema formal re-fleja estos valores con la creación de una de-

terminada estructura formal u organigramay con unas determinadas políticas de selec-ción, formación, retribución, etc. Pero pordebajo del sistema formal están las personasde carne y hueso que configuran el sistemainformal el cual se nutre directamente de losvalores de la dirección. A la vez el sistema in-formal determina la misión interna de la em-presa, es decir, qué necesidades queremossatisfacer al formar parte de esta organiza-ción. Y estas necesidades no se limitan a ladimensión objetiva del trabajo.

Entender que el trabajo es el lugar de la re-alización humana ha sido una batalla a lo lar-go de años de historia. Nunca hasta la ac-tualidad había tenido el trabajo un lugar tandecisivo en la vida humana. En la sociedadactual el valor preponderante es el trabajo.La marginación actual o el nuevo pauperis-mo no es, sin más, la insolvencia económi-ca sino el no participar en la sociedad del tra-bajo. El estatus social dominante ya no es elfamiliar o social sino el conseguido a travésdel trabajo.

Sin embargo, aún queda mucho por hacer.La cultura de muchas empresas se sigue de-finiendo hoy por la suma de los roles forma-les que la integran. Pero este mundo no es unmundo de personas de carne y hueso sino unmundo de papeles a desempeñar por las per-sonas concretas a quienes le son asignadas.

El sistema formal incluye el conjunto de inter-acciones que han sido establecidas de mo-do consciente y explícito para coordinar lasactividades de las personas que integran laorganización. Dentro del sistema formal sepueden distinguir dos componentes:

� El ssiisstteemmaa ooppeerraattiivvoo que expresa cuál es lacontribución que la persona tiene que reali-zar dada la función que tiene en la organi-zación.

� El ssiisstteemmaa ddee eessttíímmuullooss o iinncceennttiivvooss queexpresa lo que cada persona va a recibir dela organización.

Pero hay atributos importantes en las inter-acciones humanas que muestran una clararesistencia a ser formalizados como la dis-posición de ayudar a otros, la integridad, elrespeto, la confianza, etc., que forman par-te del sistema informal y que no se asegu-ran a través de normativas o de los incenti-vos del sistema formal.

GRÁFICO 4 > LA ORGANIZACIÓN


Sistema formal Estructura formal

Gobierno de la Organización Sistema informal

Valores de dirección Misión interna


En este sentido la empresa ejerce una laboreducadora sobre el individuo siempre que sele considere capaz de aprender y de mejo-rar. Pero se trata de una educación en losvalores y en las virtudes, en la búsqueda delbien común y el trabajo en equipo. Se trata,en definitiva de integrar los valores éticos enel arte del Buen Gobierno.

6. LLA ÉTICA EMPRESARIAL

¿Pueden los valores éticos acabar con los es-cándalos financieros? ¿Qué cultura empre-sarial define a las empresas que se han vis-to envueltas en estos escándalos? A travésde la ética se puede acabar con la búsque-da de fines lucrativos y del propio beneficioque a la larga destruyen la organización yperjudican la confianza y la credibilidad dela empresa en la sociedad.

Una empresa con valores éticos integradosen su cultura puede aportar una direccióncomún a las personas que forman parte dela misma y orientarlas en su función diaria.Los valores que definen a una organizaciónson su seña de identidad y definen el carác-ter de la organización y de su gobernante.

Según la Ethics Officer Association las em-presas que figuran en el Fortune 500 cuen-tan con códigos de conducta para orientarla actividad de sus empleados. Además pa-ra este representativo organismo existen cin-co valores fundamentales que deben formarparte de todos los códigos éticos: igualdad,libertad, diálogo, respeto y solidaridad.

7. LLOS VALORES ÉTICOS

La ética empresarial empezó con fuerza enlos años 70 en EE.UU. y era conocida comoBusiness Ethics ante el asombro general deque dos términos antagónicos, ética y em-presa, pudieran ir de la mano. Pronto se di-fundió su interés por Europa, América Lati-na y Oriente y las empresas empezaron aadoptar códigos éticos rápidamente. Pero laética no es un recetario de normas a im-plantar sino una práctica diaria que tiene queser creída y asumida por los dirigentes em-presariales.

No basta con decir que �la ética es renta-ble� y �la ética vende�. No se trata de unamoda pasajera. Su necesidad ha sido pues-

ta de manifiesto tras los escándalos finan-cieros de los últimos años. Hoy las empresasexcelentes son las empresas con valores éti-cos que se preocupan de sus relaciones conlos stakeholders (trabajadores, directivos,proveedores, clientes, accionistas y comuni-dad) y no solo a los shareholders (accionis-tas). Estas empresas plantean su identidaddesde unos valores éticos que son reconoci-dos por todas las personas relacionadas conla empresa.

GRÁFICO 5 > LOS VALORES ÉTICOS

Igualdad

Libertad

Diálogo

Respeto

Solidaridad


GRÁFICO 6 > LOS VALORES ÉTICOS

Skills

Shared Código ético StyleValues

StaffFUENTE > Elaboración propia.


La ética empresarial se desarrolla conjugan-do los dos elementos defendidos por Aris-tóteles: desde la ética individual a la ética so-cial o de las organizaciones. Esto es lo queAristóteles entendía por política, un marcodonde los miembros de la organización es-tén unidos por lazos mutuos y compromisosde lealtad a la vez que les anima un senti-miento común de pertenencia.

Los CCóóddiiggooss ééttiiccooss son las concreciones deestos valores en la práctica de toda organi-zación. Todo Código ético debe contener:

� Una declaración del eessttiilloo ddee ggoobbiieerrnnoo quese pretende en la organización (style).

� La implicación de ttooddooss llooss mmiieemmbbrrooss dela organización en su puesta en práctica. To-dos deben asumir la responsabilidad socialde la empresa. (staff).

� La declaración de los vvaalloorreess que son cla-ves para la organización (shared values).

� La dirección debe definir unas ccoommppeetteenn-cciiaass clave para desarrollar relaciones satis-factorias con todos los implicados en la or-ganización: accionistas, directivos, empleados,proveedores, clientes y sociedad. (skills).

8. LLAS �BEST PRACTICES�

A raíz de todo lo expuesto resulta evidentela importancia del papel del directivo en eldesarrollo de las prácticas de Buen Gobier-no. El desarrollo del liderazgo en la direcciónde personas es algo más que definir las es-tructuras y funciones que configuran el sis-tema formal. El Buen Gobierno de la orga-nización implica incluir la función educativaen el ejercicio del liderazgo que ayude al des-arrollo de la calidad motivacional de las per-sonas.

Tenemos que ser conscientes de que, aun-que resulte siempre conveniente hablar devalores, éstos no pueden aplicarse si no es-

tán integrados en las premisas de decisiónde los sujetos. Al decidir y evaluar entre va-rias alternativas, salen a la luz los valores quepermanecen implícitos en los individuos. Ladimensión de ejemplaridad del liderazgo esaquella que represente en la práctica estosvalores. Todos los agentes relacionados conla empresa necesitan la credibilidad de ungobernante que encarne estos valores.

Pero para llevar esto a la práctica el directi-vo necesita tanto del sistema formal comodel informal, puesto que el ideal que persi-gue la organización es que las personas ha-gan espontáneamente lo que se describe ensu Código ético. Los sistemas formales evi-tarán que se hagan las cosas mal a través desanciones o recompensas, pero no aseguranque se hagan las cosas bien. Lo que en eltrabajo resulta significativo para el individuoy le motiva a diario viene dado, la mayoríade las veces, por el sistema informal.

El arte del buen gobierno es un proceso co-operativo en el que el directivo busca el des-arrollo de �buenas prácticas� entre sus em-pleados favoreciendo un clima de trabajomotivador en el que las personas sientan quesu trabajo contribuye al bienestar social.

9. LLAS EMPRESAS QUE MEJOR CUIDAN A SUS

EMPLEADOS

No todo son teorías. El desarrollo de las bue-nas prácticas de gobierno se va viendo pau-latinamente recompensado. A lo largo delaño 2003 se celebró un certamen europeopara elegir a las tres empresas europeas quemejor cuidan a sus empleados. La Comisa-ría Europea de Empleo declaró que �el ob-jetivo de los tres premios es identificar y di-fundir ejemplos de buenas prácticas en losámbitos de�:

� El aprendizaje permanente.

� La lucha contra la discriminación.

� La igualdad entre hombres y mujeres.

Se trata de tres factores esenciales para elimpulso que la Unión Europea quiere impri-mir a la creación de empleos de mejor cali-dad y alto rendimiento. En el proceso de se-lección de las empresas, en el que seinscribieron más de 1.000, éstas respondie-ron a un cuestionario sobre sus prácticas en

EEll aarrttee ddee ggoobbeerrnnaarr ttiieennee uunn hhoorriizzoonnttee ééttiiccoo:: ccoonnsseegguuiirr qquuee oottrraass ppeerrssoonnaass hhaaggaann lloo qquuee uunnoo ccoommoo ddiirriiggeennttee qquuiieerree qquuee ssee hhaaggaa eevvaalluuaannddoo aa llaa vveezz ccoommoo rreeppeerrccuutteenn ssuuss ddeecciissiioonneess


los tres ámbitos a premiar y realizaron unaencuesta aleatoria entre su personal, que dioa conocer la opinión de más de 100.000 tra-bajadores de la UE, entre ellos 12.000 espa-ñoles.

En una primera selección se eligieron de ca-da Estado miembro a tres empresas, una porcada categoría. Del total de 45 empresas se-leccionadas en la Unión Europea, un grupode expertos especializados en los distintosámbitos eligió a las 11 empresas que opta-ron a los premios finales.

En España el estudio fue realizado por la con-sultora Great Place to Work (GPTW) con laayuda de la escuela de negocios ESADE y fi-nanciado por la Unión Europea. Esta ha sidola primera encuesta que se realiza en Españapara determinar cuáles son las empresas quemejor cuidan a sus empleados. El estudio serealizó a finales del 2002 entre más de 12.000empleados de 150 empresas de todos los sec-tores. Los encuestados tenían que respondera un cuestionario de más de 50 preguntas so-bre el clima laboral de sus empresas. El estu-dio ha tenido en cuenta a la hora de valorara los mejores los siguientes parámetros:

� Credibilidad.

� Respeto por las personas.

� Orgullo de pertenencia.

� Buen ambiente de trabajo.

Las 10 empresas mejor puntuadas, sobre untotal de 25, fueron las siguientes:

Todas estas empresas tienen algo en común:su preocupación por los empleados. Todasellas han puesto en marcha políticas especí-ficas para favorecer el desarrollo profesionaly personal consiguiendo un alto nivel de mo-tivación y, lo que es más importante, la fi-delización de los empleados.

CCaajjaa MMaaddrriidd es líder en seguridad en el em-pleo. Con un 0,5 por ciento de rotación esuna de las pocas empresas que puede de-cirse que ofrece un empleo para toda la vi-da. Otros parámetros valorados por los em-pleados son el orgullo de pertenencia y lasposibilidades de formación y desarrollo. Laevaluación de los empleados se basa en unmodelo de gestión por competencias que hasido reconocido como una de las mejoresprácticas europeas. El objetivo es que todoslos empleados desarrollen su potencial y ca-pacidades para aumentar la competitividadde la compañía. También han apostado porla comunicación creando un portal del em-pleado con servicios también para sus fami-liares. La compañía ha pagado las cuotas deconexión en los hogares de los empeladosun año y medio y también se ha creado unalínea de atención personalizada que en el2002 recibió 70.000 llamadas.

DDaannoonnee ha sido una de las empresas más va-loradas por su política de recursos humanosque ha pasado a denominarse �relacioneshumanas�. El seguimiento personalizado delos empleados es otro de sus puntos fuertes.La retribución es en función de los logros decada uno y para los más de 1.200 obreroshay un programa de �carrera profesionalobrera� que brinda la oportunidad de me-jorar las posibilidades de promoción y al quese apunta el 70 por ciento del personal.

En el año 1979 LLiillllyy estableció la ausencia dehorarios fijos y apostó por la flexibilidad. Pa-ra ello disponen de un servicio gratuito deautocares que realiza varios trayectos paralos empleados que no tienen coche. La fle-xibilidad de horarios va ligada a la respon-sabilidad que se traduce por una política deobjetivos. La teoría es que en un ambientede trabajo favorable el empleado cumplirámejor sus obligaciones. Otra de sus mejoresprácticas es el desarrollo de sus empleadosy la comunicación interna. Cada empleadotiene un plan de progreso anual y un plande perfeccionamiento cotidiano. Por haceruna propuesta de mejora, el empleado reci-be un obsequio y si acaba aprobándose re-cibe una parte de los beneficios de su pues-ta en marcha.

El resultado siempre es un buen ambientede trabajo. NNoovvaarrttiiss, por ejemplo, forma par-te de Global Compact, un programa de laONU que compromete a las empresas a fo-

Empresa Sector1. Caja Madrid Financiero2. Danone Alimentación3. Lilly Farmacéutico4. Caixa Popular Financiero5. Trellegorg Naves Automoción6. GE Plastics Industria7. Accenture Consultoría8. Computer Assoc. Informática9. Hotel Arts-RC Turismo

10. Novartis Farm. Farmacéutico


mentar políticas laborales justas. ComputerAssociates dobla la cantidad que sus emple-ados donan a proyectos sociales. Otras delas 25 seleccionadas como SSttrraatteeggyy cuentancon un agente social al que pueden acudircon cualquier problema. En TTrreelllleebboorrgg NNaa-vveess tienen un programa de atención paraproblemas personales y los empelados deNNoovvaassoofftt son a la vez accionistas de la com-pañía.

Entre las empresas que más invierten en laformación de sus empleados es AAcccceennttuurree.La mayoría de los empleados supera la me-dia de 20 horas anuales. Otras empresas dangran importancia a la comunicación. El di-rector general de CCoommppuutteerr AAssssoocciiaatteess sereúne una vez al mes con sus empelados. EnAAmmeerriiccaann EExxpprreessss existe la figura del defen-sor del empleado que lucha contra la discri-minación.

Lamentablemente, a pesar de las buenas ini-ciativas de estas 10 empresas españolas, nin-guna se encontraba entre las 11 finalistas.

Las tres empresas ganadoras han sido paracada una de las categorías:

� La firma finlandesa de abogados HHaannnneessSSnneellllmmaann, premio al aprendizaje..

� El fabricante de semiconductores IInntteell-IIrr-llaannddaa, premio a la diversidad y,

� La compañía farmacéutica alemana SShhee-rriinngg AACC, premio a la igualdad.

10. LLA ASIGNATURA PENDIENTE

Como vemos, el desarrollo de buenas prác-ticas sigue siendo la asignatura pendiente demuchas empresas españolas. Un buen co-mienzo es realizar un estudio de clima labo-ral o de satisfacción del empleado pero enla actualidad sólo un 30 por ciento de lasempresas españolas ha realizado alguna vezeste tipo de estudios, aunque el 90 por cien-

to de los directivos esté de acuerdo en la im-portancia de este tipo de estudio.

Tomar el pulso a la organización es el primerpaso para saber cuáles son las políticas dedirección que los empleados más valoran ypor las que se sienten más reconocidos. Unestudio de Clima laboral nos dará a conocerla situación real de la empresa según un aná-lisis DAFO:

� DDeebbiilliiddaaddeess: Cuáles son las políticas de di-rección que los empleados perciben comomás frágiles y poco desarrolladas.

� FFoorrttaalleezzaass: Cuáles son las políticas de di-rección que los empleados perciben comomás adecuadas para el desarrollo de sus ne-cesidades a nivel personal y profesional.

� AAmmeennaazzaass: Cuáles son los posibles peligroscon los que se puede enfrentar la empresaa nivel de selección, rotación de empleados,baja productividad, descenso de ventas, etc.

� OOppoorrttuunniiddaaddeess: Cuáles son los posibles po-tenciales de desarrollo que se pueden de-tectar entre los propios empleados: promo-ciones, sugerencias, iniciativas, creatividad,flexibilidad, etc.

Las prácticas de buen gobierno pueden ha-cerse introduciendo propuestas de mejoraen las actuales políticas de dirección de per-sonas. Los resultados serán mayores que losesperados. Para ello contamos con una he-rramienta poderosa: nosotros mismos. Vivi-mos y maduramos en nuestras organizacio-nes, ¿vamos a contentarnos con resultadosmediocres? Todos podemos hacer que nues-tra empresa sea un lugar mejor.

BIBLIOGRAFÍA

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LLaa eemmpprreessaa eejjeerrccee uunnaa llaabboorr eedduuccaaddoorraa ssoobbrree eell iinnddiivviidduuoossiieemmpprree qquuee ssee llee ccoonnssiiddeerree ccaappaazz ddee aapprreennddeerr yy ddee mmeejjoorraarr.. SSee ttrraattaa ddee uunnaa eedduuccaacciióónn eenn llooss vvaalloorreess,, eenn bbúússqquueeddaa ddeell bbiieenn ccoommúúnn

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