Business intelligence gertech 2012_santander

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UN NUEVO ENFOQUE EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION HOSPITALARIOS Pere Solei i Bach Director Territorial Metropolitana Nord. Institut Català de la Salut
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  • 1. UN NUEVO ENFOQUE EN LOSSISTEMAS DE INFORMACIONHOSPITALARIOS Pere Solei i Bach Director Territorial Metropolitana Nord.Institut Catal de la Salut

2. Business IntelligenceHoy nadie duda de la importancia de un buen sistema de Informacin en el proceso de toma de decisiones en nuestrasorganizaciones.Un buen Sistema de Informacin debe reunir una serie de condiciones:Exhaustivo: Debe contener toda lainformacin posible de la institucin.Fiable: Los datos y sus fuentes deben ser validados previamenteManejable/Flexible:Debemos poder trabajar con los datos que nos interesan en cada momento.A Tiempo: La informacin se necesita lo masprxima posible a los acontecimientos a fin de poder analizar y tomar decisiones en un tiempo adecuado.Con estas premisas fue como empezamos a trabajar en el desarrollo de una aplicacin sobre un sistema de informacin yaexistente (mediante herramientas de BI).Cambiamos el concepto habitual en la informacin de definir unos indicadoresprevios al diseo de un SI, por el de reunir en una base de datos el mximo de informacin que nos era posible obtener, almismo tiempo que disebamos la manera de conseguir la que no tenamos i precisbamos.A partir de esta base de datosestablecimos un sistema relacional que nos permita analizar la informacin que habamos obtenido, identificar indicadoresy obviamente relaciones entre datos. Con el tiempo hemos identificado unos indicadores que usamos frecuentemente,adems de aquellos que estamos obligados a tener, y con ellos hemos ido confeccionando diferentes niveles de cuadros demando, as como han sido la base para identificar i definir los objetivos.Tambin hemos procurado generar una informacinon line necesaria para la toma de decisiones en el da a da de nuestras organizaciones, as como tomar conciencia lo antesposible de posibles desviaciones y establecer su correccin rpidamente.Por ltimo hay que tener en cuenta que lo que osvan a presentar no es fruto del trabajo de cuatro das sino mas bien una carrera de fondo ya que lo iniciamos en el Hospitalde Bellvitge en el 2002 y lo hemos continuado con un mismo equipo en dos Hospitales ms (CSdM i Germans Trias) hasta elresultado que vais a ver hoy.Pere Soley i Bach 3. Business Intelligence En el mbito sanitarioClub GertechLuis Garcia Eroles Pol Perez Sust 4. Business IntelligenceLos sistemas de Business Intelligence son ungrupo de tecnologas orientadas latransformacin de datos en informacin, y lainformacin en conocimiento, de manera quepueda optimizarse el proceso de toma dedecisiones en el negocio. 5. Que es Business Intelligence?Grupo de tecnologas, aplicaciones y metodologasdestinadas: Recolectar. Mejorar Transformar CombinarConocimientolos datos crudos brutos de los sistemas deinformacin transaccionales y la informacinestructurada o desestructurada (interna o externa dela organizacin) en informacin estructurada,Informacinpreparada para su explotacin directa o para Analizar Reportar Datosla informacin de modo que sea utilizable en la tomade decisiones sobre el negocio. 6. Datos, informacin y conocimientoConocimiento Informacin DatoConjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Describen una parte de lo que pasa en la realidad y noproporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son por lo tanto orientativos para la accin. La toma dedecisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada de lo que esimportante o no.La informacin tiene significado, relevancia y propsito. No slo puede formar potencialmente al que la recibe,sino que esta organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador lesaade significado. Transformamos datos en informacin aadindoles valor en varios sentidos y con distintosmtodos:Contextualizacin. Sabemos con que propsito se crean los datos.Categorizacin. Conocemos las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos.Clculo. Podemos aplicar mtodos matemticos o estadsticos.Correccin. Los errores se han eliminado de los datos.Condensacin. Los datos se resumen de forma ms concisa.Mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin denuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. Elconocimiento se deriva de la informacin, del mismo modo como la informacin se deriva de los datos. Para que lainformacin se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prcticamente todo el trabajo. Estatransformacin se produce en base a:Comparacin con otros elementos.Prediccin de las consecuencias.Bsqueda de conexiones.Intercambio con otros portadores de conocimiento. 7. Datos, informacin y conocimiento DatoConocimiento Informacin Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Describen una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, no son por lo tanto orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada de lo que es importante o no. 8. Datos, informacin y conocimiento InformacinDato La informacin tiene significado, relevancia y propsito. No slo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador les aade significado. Transformamos datos en informacin aadindoles valor en varios sentidos y con distintos mtodos: Contextualizacin. Sabemos con que propsito se crean los datos.Conocimiento Categorizacin. Conocemos las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos. Clculo. Podemos aplicar mtodos matemticos o estadsticos. Correccin. Los errores se han eliminado de los datos. Condensacin. Los datos se resumen de forma ms concisa. 9. Datos, informacin y conocimientoConocimientoInformacin Dato Mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. El conocimiento se deriva de la informacin, del mismo modo como la informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prcticamente todo el trabajo. Esta transformacin se produce en base a: Comparacin con otros elementos. Prediccin de las consecuencias. Bsqueda de conexiones. Intercambio con otros portadores de conocimiento. 10. Caractersticas de los sistemas de BILos sistemas de BI se diferencian de los sistemas operacionales en estar optimizadosparaHacer preguntasDistribuir informacinEn un sistema de BI los datos estn estructurados para permitir consultas de altorendimiento, los sistemas operacionales se encuentran diseados para apoyar lasoperaciones continuas del objeto del negocio.Los procesos de ETL (extraccin, transformacin y carga), que nutren los sistemas BI,han de traducir de uno o varios sistemas operacionales con diferente estructura eindependientes a un nico sistema estructurado, cuyos datos han de estarcompletamente integrados. 11. Objetivos BILos objetivos de un sistema de BusinessIntelligence son:Describir Que est pasando? Por que est pasando?Entender SimularQue ocurrira si? Que hemos de hacer? DecidirColaborar Que debera hacer cada equipo? 12. Por que un sistema de Business Intelligence? La toma de decisiones de negocio tiles Precisas Rpidas son la clave del proceso sanitario. Los sistemas de informacin tradicionales presentan una estructura muy poco flexible para este fin. Su diseo esta orientado y adaptado, con mayor o menor xito, para gestionar los datos del proceso y permitir su realizacin con la mxima efectividad, pero No permiten obtener la informacin de los mismos No permiten derivar el conocimiento almacenado de los procesos realizados. Las principales limitaciones de los sistemas operacionales son: 13. Las 8 Limitaciones de los sistemas de informacintradicionales1Poca flexibilidad en el acceso a los datosHay que limitarse a los informes predefinidos,configurados en el lejano momento de la implantacin, yque muchas veces no responden a los problemas realesuna vez puesto en funcionamiento.2 Tiempos de respuesta inadecuadosLas consultas pueden no ser simples y ello implican launin compleja de muchas y grandes tablasoperacionales, lo que puede provocar esperasinasumibles para el usuario, que hacen altamenteineficiente el trabajo. 14. Las 8 Limitaciones de los sistemas de informacintradicionales 3Datos no integradosLos sistemas de informacin en el sistema sanitariosuelen ser mltiples, incorporados en diferentesmomentos del desarrollo evolutivo del centro,optimizados para resolver problemticas diferentes. Susbases de datos pueden ser distintas, no suelen estarintegradas y constituyen islas de informacin.4Adecuacin de la informacin al usuarioLos usuarios, mediante al acceso a informacin de altonivel, deben tener acceso a la informacin que necesitanpara su nivel de responsabilidad y confidencialidad, demodo que su trabajo sea lo ms eficiente y seguroposible. 15. Las 8 Limitaciones de los sistemas de informacintradicionales 5Alta dependencia de informtica Para la generacin de nuevos informes, la necesidad de conocimientos tcnicos suele hacer imprescindible recurrir al departamento tcnico, solicitando una consulta adecuada para generar un listado especfico6 Rendimiento del SILas tablas consultadas para generar la informacin delnegocio son las mismas que las que soportan eloperativo del hospital, el funcionamiento del sistemapuede degradarse hasta afectar y paralizar a todos losusuarios conectados. 16. Las 8 Limitaciones de los sistemas de informacintradicionales7 Veracidad y exhaustividad de los datosEl proceso de creacin del sistema de BI hace aflorar losproblemas, siempre presentes, de la calidad de los datos.El diseo del BI permite llevar al extremo la garanta dela fiabilidad de la informacin, mediante el proceso deETL.8 Dificultad de acceso a informacin histricaLos datos de los sistemas operacionales estnoptimizados para el manejo del da a da del negocio,pero tienen gran dificultad en contrastar la situacinactual con una situacin anterior. 17. Por que dos sistemas?Los sistemas de Business Intelligence utilizan una serie de instrumentos altamenteeficientes en laExtraccinDepuracinAnlisisAlmacenamientoDistribucinde la informacin generada en una organizacin, con la velocidad adecuada paragenerar conocimiento y apoyar la toma de decisiones de los directivos y del resto deusuarios.Se trata de un sistema con un objetivo totalmente diferente del operativo -transaccional, cada uno es eficiente en sus respectivas funciones, que debencomplementarse para maximizar el valor de los sistemas de informacin. 18. Principales productos de BICMICuadro de Mando IntegralDataWarehouseDSS Sistemas de soporte a la decisinAlmacn de datosMISEIS SSEESistemaGDSS Sistemas de Sistema deSistema deapoyo ainformacin informacinexperto basadodecisiones degerencial ejecutivaen IAgrupoDatamart Datamining OLAP MOLAP ROLAP HOLAP OLTP 19. La escalera de la informacinE6La escalera del BIE5IntuicinE4Comprensin E3 ConocimientoE2Informacin E1DatosHechos Business OperationBusiness Intelligence 2007 Altera Corporation 20. Cuadro de mando integralEl cuadro de mando integral (Balance Scorecard) es un instrumento basado en una metodologaque permite determinar y monitorizar los objetivos de una organizacin y de sus distintosdepartamentos y unidades.Ayuda a una empresa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con suestrategia y la alineacin continua de los resultados con el plan estratgico.Se diferencia del resto de herramientas en estar orientada al seguimiento de indicadores que alanlisis minucioso de la informacin, por lo que el CMI est habitualmente controlado por ladireccin general de la compaa, frente a otros instrumentos, orientados a la direccindepartamental.Es la expresin del plan estratgico, requiere de la elaboracin de este y de la seleccin depuradade indicadores que se adapten a su seguimiento. El cuadro de mando operativo (CMO) es un instrumento enfocado al seguimiento de indicadores de departamentos especficos. Su periodicidad suele ser horaria, diaria, semanal o mensual y esta orientada al proceso. Suele estar ligada a un DSS, para poder profundizar en los datos. 21. Cuadro de mando integral Perspectiva Finanzasfinanciera Creacin de valor para la sociedad.ClientesPerspectivaVisin y Procesosdel cliente estrategiainternosPosicionamiento en el mercado.Procesos internosAprendizaje yProductividad, eficiencia, crecimiento efectividad. Aprendizaje y crecimientoI+D+i, terciarismo.Pocos indicadores (6-7) por perspectiva para evitar ladispersin en la persecucin de objetivos 22. DSS-Sistema de soporte a la decisinEs un instrumento de BI orientada al anlisis de los datos de unaorganizacin. Mejora los sistemas de listados predefinidos por lasaplicaciones de ERP, permitiendo profundizar en los datos, navegar ymanejarlos con tecnologas de perforacin (drill down), perforar atravs (drill through) y corte (slicing).Es una de las herramientas mas potentes del BI que permite obviar laslimitaciones clsicas de los sistemas de gestin. Entre sus caractersticasdestacan:Informes flexibles, interactivos y dinmicos.No requiere conocimientos tcnicos.Rapidez en tiempo de respuesta.Integracin entre todos los sistemas de la compaa.Informacin adecuada al perfil de cada usuario.Disponibilidad de informacin histrica.Su principal objetivo es la explotacin de la informacin residente en unabase de datos corporativa, DataWarehouse o Datamart.Estn orientados a cualquier nivel gerencial de la organizacin. 23. Sistemas de soporte a las decisiones(DSS) Es una herramienta de Business Intelligence enfocada al anlisis de los datos de una organizacin. Permite disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la informacin de manera esttica, pero que permiten profundizar en los datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas... etc. 24. Sistemas de informacin ejecutiva (EIS)Herramienta basada en un DSS, que provee a los directivos un acceso sencillo ainformacin interna y externa de su compaa relevante en el proceso de toma dedecisiones. Pone a disposicin del directivo un panorama completo del estado de losindicadores de negocio que le afectan al instante, manteniendo la posibilidad deanalizar con detalle aquellos que no estn cumpliendo con las expectativasestablecidas, para determinar el plan de accin ms adecuado. Se puede definir unEIS como una aplicacin informtica que muestra informes y listados de lasdiferentes reas de negocio, de forma consolidada, para facilitar la monitorizacin dela empresa o de una unidad de la misma. 25. Productos BI SAP BusinessObjects Business Intelligence Solutions SAS Business Analytics Oracle Business Intelligence & Data Warehousing Technology Center Cognos Business Intelligence and Financial Performance Management Microsoft Business Intelligence MicroStrategy Reporting Suite Spotfire Analytics QlikView Tableau Business Intelligence Pentaho 26. Business IntelligenceComo construir un sistema de Business Intelligence 27. Como construir un sistema de Business IntelligenceUn sistema de Business Intelligence nose puede comprar, tiene que serconstruido y su construccin y laimplantacin del mismo es un procesoen continua evolucin, tiene un inicio,pero no fin. 28. Como construir un sistema de Business IntelligenceComenzar el sistema de Business Intelligence por unrea especfica y seguir los pasos de la metodologapermitir resultados tangibles en un corto perodo detiempo.A modo de ejemplo, podemos plantearnos 8 reaspotenciales y 8 pasos de metodologa de construccin. 29. Como construir un sistema de Business Intelligence Identificar reas potenciales. La Gestin Clnica implementa un modelo para medir y gestionar el rendimiento 1. Gestin clnico mediante el anlisis de los patrones que enlazan los procesos con los Clnicaresultados desde la prevencin hasta el fin.La Gestin del Hospital tiene la finalidad de ayudar a los gestores hospitalarios a2. Gestininterpretar mejor los indicadores relevantes del centro, a prever las necesidades dehospitalaria los pacientes y a mejorar la eficiencia hospitalaria, haciendo uso de la informacin resultante para modificar la gestin hospitalaria. 3. Gestin La gestin comparativa se centra en la comparacin de los resultados entreComparativa organizaciones, hospitales, centros colaboradores y atencin primaria.La Gestin Financiera se centra en el desarrollo y la implementacin de la gestin4. Gestin de costes, la presupuestacin predictiva y el rendimiento, basndose enFinanciera herramientas de financiacin para las organizaciones hospitalarias, centroscolaboradores y atencin primaria. 30. Como construir un sistema de Business IntelligenceIdentificar las reas especificas.5. Gestin de La gestin de pacientes de alta complejidad se centra en la identificacin proactivapacientes de altade los pacientes que consumen mas recursos y actuar preventivamente en sucomplejidadtratamiento. La Gestin de Crnicos se centra en la utilizacin de las mejores prcticas en la 6. Gestin degestin de las principales enfermedades crnicas (diabetes, insuficiencia cardaca,CrnicosEPOC ...) 7. GestinLa Gestin poblacional se centrar en la generacin de les pruebas necesariaspoblacionalpara comprender y mejorar la salud de la poblacin y reducir inequidades.La Gestin de Colectivos Sanitarios se centrar en el desarrollo de comunidad deintereses para los gestores de la informacin, ayudndoles a entender como8. Gestin de aumentar la capacidad de recopilacin de datos, mejorar la capacidad de medida Colectivos de los resultados, mejorar la conducta clnica, el desarrollo de repositorios de Sanitarios.conocimiento y el intercambio de los mtodos reutilizables mejorando elconocimiento analtico 31. Como construir un sistema de Business Intelligence Identificar las reas especificas. Potencial de valor altoPotencial de valor4. GestiImplementacinFinancera alto Ejecucin compleja Simple5. Gesti de pacients dalta complexitatValor Potencial para la organizacin6. Gestide Crnics 1. Gesti 9. Gesti poblacionalClnica2.- Gestin 3. Gestihospitalria Compartiva ICS 10. Research Analytics8. Gesti de la Salut Potencial de valorPotencial de valor bajobajo Ejecucin Implementacin compleja Simple Facilidad de ejecucin y implantacin 32. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 1 Diseo de procesos 2DeteccinDashboards:KPI, KGI 8devariables Modelo deRepoting7 3 Identificacin devariables enorigen 6 Definicin deindicadores 4 Modelo ETL 5 Creacin de Universos relacionales 33. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 34. Metodologa: 8 pasos para la construccin de un modelo de Business IntelligenceModelo de datos (1/3) Definicin delmodelo de datos y los mbitos de anlisis 35. Metodologa: 8 pasos para la construccin de un modelo de Business IntelligenceModelo de datos (2/3) 36. Metodologa: 8 pasos para la construccin de un modelo de Business IntelligenceModelo de datos (3/3) 37. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence Nombrecalle Variables deID NHC Episodio Tel(1) Tel(2) Mail(1) identificacinSexo Poblacin Mail(2) ...... ...... HosiptalQuirofano Variables deEdificio Planta Consulta Despacho Unidad de infermeria...... EstructuraHabitacin Cama Variables Administrativas Diagnostico 1.....n Variables Procedimientos 1.........n DRG Clnico-Asistenciales 38. Metodologa: 8 pasos para la construccin de un modelo de Business IntelligenceMltiples orgenes de datos:HIS, ERP, RRHH (transaccionales)DepartamentalesBBDD externas 39. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 40. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 41. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligenceEXTRACTTRANSFORMLOAD 42. Metodologa: 8 pasos para la construccin de un modelo de Business IntelligenceModelo relacional (ROLAP) 43. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 44. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 45. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 46. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligenceKPIKey Performance IndicatorIndicadores clave de rendimiento.Mtricas de proceso.Definen los valores de rendimiento. 47. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence KGIKey Goal IndicatorSe definen como los valores ptimos derendimiento que debera posicionarse elcentro para conseguir sus objetivos. 48. Metodologa: 8 pasos para laconstruccin de un modelo de BusinessIntelligence 49. Empezando aconstruir el cuadro de mando 50. Reporting actividad 51. Dashboard 52. Indicadores ajustados. Casustica 53. Evolucin de indicadores de listas de espera 54. Operativo. Prevalencia urgencias 55. Servicios. 56. Intermedio 57. Caso de implantacin de un sistema de BusinessIntelligence en un Hospitalcomarcal de referencia 58. Punto de partidaLa direccin de planificacin, organizacin y sistemas deinformacin del centro, era consciente de la necesidad de darrespuestas al equipo directivo, a los responsables asistenciales(mdicos y enfermeras) y al resto de responsablesadministrativos a los requerimientos de informacin en elCentro.La solucin ideada fue la de buscar una herramienta deBusiness Intelligence con la que se obtuviesen tresfuncionalidades clave: 59. Punto de partida1. La nueva herramienta tena que aportar soluciones tanto a nivel estratgico como operativo, para cubrir la carencia del actual sistema transaccional, no preparado originalmente para proporcionar informacin sobre la operativa diaria de una manera eficiente y segn las necesidades de cada momento.2. El sistema deba permitir el establecimiento de cuadros de mando, de forma que fuese posible reunir informacin de diferentes orgenes de informacin y presentarla en un nico cuadro. De esta forma, datos relacionados de diversos mbitos se agruparan en una misma vista.3. Era indispensable que permitiese la estandarizacin de tasas, es decir, el ajuste de actividad por casustica y riesgo, un aspecto clave para el sector sanitario al permitir aplicar procedimientos epidemiolgicos que posibilita anlisis y comparativas ms reales. 60. Objetivo1 Facilitar a la direccin del centro y a los profesionales sanitarios la capacidadanaltica necesaria para la toma de decisiones 61. Objetivo2Nivel Estratgico-EIS Cuadro de mando con la informacinrelacionada con la actividad asistencial para la toma de decisiones a nivel directivo. 62. Objetivo3 Nivel Operativo-DSS Modelo de analtico y de reporteorientado a la Gestin Clnica de losservicios asistenciales y no asistenciales 63. Mapa de sistemas de informacin 64. Mapa de sistemas de informacin 65. Mapa de sistemas de informacinHISDepartamentales BBDD externas Univers 1;2;3.; nETL (Extract Transform ODS (Operational Dataand Load)Stores) 66. mbitos de anlisis 67. Modelo : Actualizacin de datos 68. Modelo : Acceso al modelo NivelEstrategico NivelTctico Nivel Operativo 69. Niveles de anlisis: Estratgico (1/5)Estratgico 70. Niveles de anlisis: Estratgico (2/5) 71. Niveles de anlisis: Estratgico (3/5) 72. Niveles de anlisis: Estratgico (4/5) 73. Niveles de anlisis: Estratgico (5/5) 74. Niveles de anlisis: Tctico (1/5)Tctico 75. Niveles de anlisis: Tctico (2/5) 76. Niveles de anlisis: Tctico (3/5) 77. Niveles de anlisis: Tctico (4/5) 78. Niveles de anlisis: Tctico (5/5)Informacin de serviciosasistencialesHospitalizacinCasustica atendidaActividad Quirrgica /rendimientosActividad ambulatoriaAnlisis de la listas de esperaAnlisis de consumos(farmacia unidosis, fungible,prtesis)Anlisis de plantillas (personalequivalente) 79. Niveles de anlisis: Operativo (1/12)Operativo 80. Niveles de anlisis: Operativo (2/12)Panel de situacin del Hospital 81. Niveles de anlisis: Operativo(3/12)Urgencias 82. Niveles de anlisis: Operativo (4/12)Urgencias: Situacin actual 83. Niveles de anlisis: Operativo (5/12)Urgencias: Incidencia 84. Niveles de anlisis: Operativo (6/12) Urgencias: Prevalencia 85. Niveles de anlisis: Operativo (7/12)Urgencias: Tiempos de asistencia 86. Niveles de anlisis: Operativo (8/12) Urgencias: Censo de pacientes 87. Niveles de anlisis: Operativo (9/12) Hospitalizacin: Censo de pacientes 88. Niveles de anlisis: Operativo (10/12)Mapa de camas 89. Niveles de anlisis: Operativo (11/12) Previsin de camas 90. Niveles de anlisis: Operativo (12/12)Programa Quirrgico 91. Casustica 92. Exemple de Reporting 93. Logstica 94. Logstica (1/6)Acceso al modelo de reporte de logstica 95. Logstica (2/6)Evolucin mensual de consumos 96. Logstica (3/6)Anlisis comparativo de consumos 97. Logstica (4/6)Anlisis de centros de coste de compras 98. Logstica (5/6) Consumos de fungible 99. Logstica (6/6)Stocks de almacn 100. Consumos ajustados 101. Quirfanos 102. Quirfanos (1/3)Evolucin de la actividad quirrgica 103. Quirfanos (2/3) Rendimiento de quirfanos 104. Quirfanos (3/3)Evolucin compra quirrgica 105. Lista de espera 106. Accesibilidad: Listas de espera (1/5)Informacin resumen por grupo de seguimiento 107. Accesibilidad: Listas de espera (2/5)Informacin especifica de grupo de seguimiento 108. Accesibilidad: Listas de espera (3/5) 109. Accesibilidad: Listas de espera (4/5) Censo de pacientes en lista de esperapor grupo de seguimiento 110. Accesibilidad: Listas de espera (5/5) Informacin de listas de esperaPor facultativo y poblacin de referencia del paciente 111. Mapas 112. Mapa de dolor 113. Mapa de dolor 114. Mapa de anticoagulacin 115. Mapa de anticoagulacin 116. Mapa de antibioticoterapia 117. Mapa de antibioticoterapia 118. Farmacia 119. Farmacia-Recetas 120. Farmacia-Recetas 121. Farmacia-Recetas 122. Farmacia Hospitalaria 123. MHDA 124. MHDA 125. MHDA 126. RRHH 127. Modelo de informacin: (1/2) Organizacin de la informacin Modelo en red Mltiples caminos para llegar a la misma informacin. Informacincruzadade distintos mbitos. Organizacin fsica vs lgica Informacin redundante. 128. Modelo de informacin: (2/2)5 aspectos clave del modelo de informacin 129. Gracias !!