Business Review America Latina - Noviembre 2014

Intel, Microsoft y Unilever comparten estrategias de PR

TOP 10 Los mejores restaurantes

en América Latina

REPORTAJE ESPECIAL

Serge Durand

ENTREVISTA CON:El CEO de Airbus Helicopters de México

NOVIEMBRE 2014 | WWW.BUSINESSREVIEWAMERICALATINA.COM

Foto: Municipalidad de Talcahuano

ALIMENTOS Y BEBIDAS

50 Altamar Foods Corp. “Del océano a la mesal”

62 Corporación San Diego “Un ingenio sustentable y autosuficiente”

74 Compañía de Galletas Pozuelo DCR, S.A. “95 años de Pozuelo”

86 Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC)

94 Team Foods “Un equipo innovador para la alimentación de hoy”

MANUFACTURA

106 Blackhawk de México “Fundición en constante crecimiento”

PERFILES DE LAS EMPRESAS

CONTENIDO

50

74

62

ALTAMAR FOODS CORP

CORPORACIÓN SAN DIEGO

COMPAÑÍA DE GALLETAS POZUELO DCR, S.A

2 N o v i e m b re 2 0 1 4

116AIRBUS HELICOPTERS DE MÉXICO

06 Liderazgo

20Finanzas

28Marketing

36Tecnología

42Top 10

94TEAM FOODS

AIRBUS HELICOPTERS DE MÉXICO

116 Airbus Helicopters de México “Liderazgo en manufactura aeroespacial y servicio post-venta”

CONSTRUCCIÓN

130 KUBIEC-CONDUIT “Rapidez e innovación en soluciones de acero”

LOGÍSTICA

140 Corporativo UNNE “Integrando negocios para la empresa líder de hoy”

SALUD

152 Asociacion Nacional de Fabricantes de Medicamentos (ANAFAM)

160 Asociacion Mexicana de Medicina Transfusional (AMMTAC)

ENERGÍA

168 Leviton “A la vanguardia energética”

BLACKHAWK DE MÉXICO

KUBIEC-CONDUIT

106

130

3

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Se aproxima el cierreA S O L O U N PA R de meses de finalizar el año y darle un último adiós al 2014, los cierres anuales se aproximan y con lo mismo, la importancia de conocer el porcentaje de crecimiento, relevancia y alcance de las metas planteadas a inicio del ciclo.

¿Qué nos dicen los números? Los números nos ilustran más de lo que podemos percibir, más que cien palabras en un documento, y más que las expectativas y aplausos de diversos departamentos. Sin una cifra concisa, la importancia del desempeño se queda a la deriva.

Conozca sus numerales, compárelos con años anteriores y comparta con su personal sus proyecciones para el 2015.

En su edición de noviembre de Business Review América Latina, tuvimos el agrado de compartir el Ranking de Multilatinas de América Economía, donde apreciaremos con un estudio detallado de la firma de inteligencia AE, las 100 empresas más desarrolladas en la esfera global. Para la sección de TOP 10 le presentaremos los restaurantes más importantes en América Latina según la premiación del 2014, para que los busque en su próximo viaje de negocios, y por último para su departamento de Relaciones Públicas conozca los puntos de vista de tres de las empresas más destacadas en su área de comunicación, Unilever, Intel y Microsoft.

C A R TA D E L E D I T O R

5

Rebecca D. Castrejón Editora

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“Si quieres conocer el pasado, entonces mira tu presente que es el resultado. Si quieres conocer tu futuro mira tu presente que es la causa”

- BUDA

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6 N o v i e m b re 2 0 1 4

F U E N T E : A M E R I C A E C O N O M I A .C O M

Gigantes globalesLes compartimos el más reciente ranking de AméricaEconomía con el listado de las 100 mayores empresas globales y un estudio de mercado acerca de su penetración en la esfera mundial.

L IDERAZGO

7

Gigantes globalesLes compartimos el más reciente ranking de AméricaEconomía con el listado de las 100 mayores empresas globales y un estudio de mercado acerca de su penetración en la esfera mundial.

8 N o v i e m b re 2 0 1 4

L IDERAZGO

LA CEMENTERA MEXICANA Cemex es la más global de las

empresas latinoamericanas, seguida

por la aerolínea chileno-brasileña

LATAM y la estadounidense-boliviana

de telecomunicaciones Brightstar.

La información aparece en el

nuevo ranking 100 Multilatinas de

AméricaEconomía, que identifica

y muestra los resultados de las

100 mayores multinacionales de

la región. El ranking, a cargo de

AméricaEconomía Intelligence, se

publicará en el próximo número de

la revista AméricaEconomía y en el

portal de la revista en internet, www.

americaeconomia.com.

La lista ordena a las empresas

de acuerdo con un índice de

multinacionalización, que combina

la fuerza comercial de las empresas,

la cantidad y proporción de sus

empleados en el exterior, su

cobertura geográfica y su potencial

de crecimiento.

Las 100 mayores multinacionales

latinoamericanas registraron en 2013

ventas totales cercanas a US $1 billón

(un millón de millones de dólares)

El país más representado en la

lista es Brasil, con 34 empresas, que

representan además el 50 por ciento

de las ventas de las 100 multilatinas

estudiadas, lo que totaliza US

$994.916 millones. Le sigue México

con 26 empresas y 21 por ciento

del total de ventas y Chile, con 16

compañías e ingresos equivalentes

al ocho por ciento del total de las 100

mayores multilatinas.

Petrobras también bajo 20 posiciones hasta colocarse en el puesto número 42 este 2014, y según su comparativo del 2013 donde permaneció como #22

http://www.americaeconomia.com

http://www.americaeconomia.com

A E R A N K I N G - M U LT I L AT I N A S 1 0 0 D E L 2 0 1 4

9

Los sectores con mayor presencia

entre las multilatinas son Alimentos

(15), Bebidas/Licores (8) y Siderurgia/

Metalurgia (6). En términos de ventas,

el sector más importante

es el Petróleo, con 29 por ciento

de los ingresos totales, seguido

de Química (13 por ciento) y Alimentos

(10 por ciento).

‘Los sectores con mayor presencia entre las multilatinas son de Alimentos’

Petrobras también bajo 20 posiciones hasta colocarse en el puesto número 42 este 2014, y según su comparativo del 2013 donde permaneció como #22

Daniel Servitje, presidente ejecutivo y CEO de Grupo Bimbo. Ésta se posicionó en la escala número 31 de la lista bajando 19 posiciones a comparación del puesto #12 del 2013

36 AMÉRICAECONOMÍA | SEPTIEMBRE, 2014

RK14

RK13

MULTILATINA PAÍS SECTOR

DATOS SIGNIFICATIVOS (4) DIMENSIONES

ÍNDICE MULTILATINO

VENTAS 2013 EMPLEADOS 2013N°

PAÍSESN° ZONAS

GEOGRÁFICASLIQUIDEZ

% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR

COBERTURA GEOGRÁFICA

POTENCIAL DE CRECIMIENTOTOTAL

(US $)% EN EL

EXTERIORTOTAL % EXTERIOR

1 1 CeMÉX mÉX CEmEnTo 14.953,9 88,0 43.087,0 77,7 34 8 1,2 n.d. 87,8 80,3 99,5 82,0 86,49

2 6 lataM (3) CHi aEroTransPorTE 13.266,1 87,2 52.997,0 77,0 20 6 0,8 n.d. 86,8 79,5 83,6 80,3 82,40

3 3 briGhtStar Usa/bo TElECom. 10.600,0 56,0 n.d. 84,0 49 9 1,5 n.d. 62,7 86,8 100,0 82,4 82,09

4 2 GruPo jbS - Friboi (1) bra alimEnTos 39.658,0 84,0 141.628,0 59,2 21 9 1,4 n.d. 87,3 61,2 84,6 88,9 80,70

5 21 SudaMeriCana de VaPoreS (3) CHi naViEra 3.206,0 90,0 4.109,0 83,1 27 8 0,8 n.d. 85,3 85,9 93,6 61,9 80,08

6 4 tenariS (3) arG sidErUrGia/mETalUrGia 10.597,0 75,6 26.825,0 74,0 11 5 n.d. n.d. 77,6 76,4 74,3 84,0 78,55

7 10 terniuM (1)(2) arG sidErUrGia/mETalUrGia 8.530,0 73,8 16.800,0 70,0 18 5 n.d. n.d. 75,6 72,3 76,8 80,5 76,49

8 19 aVianCa-taCa (1)(2)(3) Co/sV aEroTransPorTE 4.609,6 79,0 18.554,0 70,0 22 5 0,8 n.d. 78,0 72,3 82,1 73,5 76,04

9 16 MeXiCheM (2) mÉX PETroQUÍmiCa 5.177,0 70,4 17.345,0 72,0 31 4 2,0 62,8 71,8 74,4 67,5 85,9 75,79

10 8 ajeGrouP (1) PEr bEbidas/liCorEs 1.745,0 81,0 13.000,0 77,7 17 6 0,6 n.d. 77,0 80,3 72,3 72,4 75,49

11 8 telMeX (1)(2) mÉX TElECom. 10.277,1 80,0 46.247,0 75,0 8 2 0,6 n.d. 80,8 77,5 54,5 81,3 74,85

12 13 Gerdau (2) bra sidErUrGia/mETalUrGia 17.016,6 62,0 45.503,0 55,0 16 6 2,5 n.d. 68,5 56,8 73,4 94,3 74,31

13 30 GruMa (3) mÉX alimEnTos 4.138,0 60,9 19.202,0 58,8 18 7 1,6 69,7 64,0 60,7 83,3 80,8 72,09

14 24 aMÉriCa MÓVil (2) mÈX TElECom. 60.079,7 58,7 173.174,0 58,0 18 4 0,9 n.d. 69,2 59,9 69,5 85,2 71,75

15 40 MaSiSa (3) CHi manUFaCTUra 1.364,7 63,8 4.918,0 68,4 11 2 1,5 71,2 63,3 70,6 61,2 80,8 69,96

16 37 arauCo CHi CElUlosa/PaPEl 5.145,5 96,0 13.324,0 37,6 14 6 1,7 14,9 91,0 38,8 73,4 74,9 69,62

17 27 CenCoSud (3) CHi rETail 19.648,0 61,8 154.603,0 60,3 6 1 0,8 54,3 68,7 62,3 48,0 90,2 69,42

18 - neMaK (3) mÉX aUTomoTriZ/aUToParTEs 4.390,9 64,5 20.278,0 49,5 14 6 1,0 61,2 66,9 51,2 82,2 77,5 69,20

19 28 Sonda (3) CHi soFTWarE/daTos 1.277,3 55,9 12.965,0 72,5 9 3 1,9 58,7 57,1 74,9 55,0 82,1 68,63

20 - SiGMa mÉX alimEnTos 3.744,1 31,2 30.498,0 95,2 10 4 1,2 n.d. 40,7 98,3 55,4 75,5 68,48

21 68 arteCola (3) bra QUÍmiCa 128.196,0 40,9 n.d. 61,6 6 3 n.d. 21,9 57,5 63,7 50,8 92,9 68,32

22 46 eMbotelladora andina CHi bEbidas/liCorEs 2.905,3 62,2 16.587,0 77,9 4 1 1,1 68,6 64,1 80,4 39,6 79,2 67,80

23 45 CMPC CHi CElUlosa/PaPEl 4.974,5 75,0 16.693,0 43,8 8 2 3,1 14,9 75,2 45,2 54,5 88,2 67,46

24 20 MarFriG bra alimEnTos 8.007,2 60,1 91.236,0 30,9 21 8 2,0 n.d. 65,1 31,9 84,8 87,0 67,30

25 - indra (3) bra mUlTisECTor 4.011,6 61,4 38.548,0 53,7 16 7 n.d. n.d. 64,3 55,5 81,9 69,6 67,22

26 62 CoPa airlineS Pan aEroTransPorTE 2.608,3 86,3 8.644,0 24,0 38 8 1,3 n.d. 82,0 24,8 95,2 69,9 66,71

27 5 GruPo alFa (3) mÉX mUlTisECTor 15.560,3 61,5 61.085,0 28,9 18 6 1,4 n.d. 67,9 29,8 86,7 83,0 66,67

28 14 iSa (interConeX eleC) (3) Col EnErGÍa ElÉCTriCa 1.872,7 62,0 3.765,0 63,6 5 1 2,1 68,2 62,8 65,7 44,2 84,1 66,19

29 49 FeMSa (3) mÉX bEbidas 19.640,4 97,4 209.232,0 21,8 10 4 1,5 n.d. 95,5 22,5 55,4 83,6 65,65

30 18 GruPo belCorP (1)(2) PEr QUÍmiCa 1.963,0 29,0 8.000,0 79,0 15 4 n.d. n.d. 37,2 81,6 66,7 73,8 65,18

31 12 GruPo biMbo (3) mÉX alimEnTos 13.785,0 55,0 122.825,0 39,8 19 6 0,8 n.d. 62,6 41,1 76,9 75,8 64,05

32 64 MarCoPolo (3) bra aUTomoTriZ/aUToParTEs 1.766,8 26,7 21.002,0 60,2 26 8 1,4 81,7 35,1 62,2 78,9 77,0 63,21

33 52 PdVSa (2) VEn PETrÓlEo/Gas 116.256,0 95,0 n.d. 6,0 10 5 1,3 n.d. 98,3 6,2 69,7 75,2 62,63

34 7 iMPSa (3) arG EnErGÍa 689,6 32,1 2.829,0 54,8 30 8 1,5 61,8 37,0 56,6 91,3 68,3 62,14

35 29 SQM (1)(3) CHi minErÍa 2.203,0 80,0 4.792,0 4,4 16 8 3,4 n.d. 76,8 4,5 84,1 83,0 62,05

36 71 MadeCo CHi manUFaCTUra 415,9 75,0 2.643,0 75,0 4 1 1,5 n.d. 68,7 77,5 39,6 55,3 61,06

37 15 Vale bra minErÍa 43.323,5 13,2 83.286,0 19,1 31 9 2,5 n.d. 31,8 19,7 89,2 100,0 60,72

38 - CoCa-Cola FeMSa (3) mÉX bEbidas/liCorEs 11.931,7 43,9 84.992,0 47,7 10 4 n.d. 47,3 53,7 49,3 56,6 78,0 60,47

39 - loCaliZa (1)(3) bra loGÍsTiCa 1.483,8 n.d. 5.799,0 93,4 9 1 1,5 n.d. 14,7 96,5 56,6 70,7 60,33

40 33 WeG bra manUFaCTUra 2.915,1 44,5 29.099,0 18,2 38 8 2,7 n.d. 50,5 18,8 90,1 81,9 59,91

41 34 GruPo nutreSa (3) Col alimEnTos 3.156,1 34,1 36.726,0 32,8 15 5 1,5 89,1 42,5 33,9 67,0 90,8 59,72

42 22 PetrobraS (1) bra PETrÓlEo/Gas 130.150,3 37,0 86.111,0 11,6 18 5 1,5 n.d. 54,4 12,0 71,5 94,2 59,19

43 43 Pollo CaMPero (1) GUa alimEnTos 400,0 75,0 8.500,0 47,8 12 6 1,2 n.d. 68,6 49,3 69,9 52,3 59,17

44 65 natura (3) bra QUÍmiCa/FarmaCia 2.966,7 12,1 6.655,0 80,2 5 2 1,5 26,0 23,9 82,9 44,9 77,1 58,80

45 11 ConStrutora norberto odebreCht (2) bra ConsTrUCCiÓn 4.101,5 34,6 127.056,0 32,0 22 8 2,4 n.d. 43,6 33,1 84,1 75,4 58,61

46 39 GruPo Modelo (2) mÉX bEbidas 6.771,7 51,6 32.934,0 7,0 13 8 3,5 n.d. 58,2 7,2 69,7 92,4 58,00

47 56 SuZano PaPel e CeluloSe (2) bra CElUlosa/PaPEl 2.428,3 78,0 16.739,0 6,0 7 5 2,8 n.d. 75,6 6,2 65,5 81,6 58,00

48 55 aliCorP (3) PEr alimEnTos 2.047,8 36,0 7.500,0 46,7 8 1 1,8 47,7 42,9 48,2 54,1 81,2 57,95

49 51 MetalFrio (3) bra ElECTro. 344,1 52,1 3.763,0 53,0 7 5 1,3 63,0 50,8 54,7 69,1 59,0 57,89

50 37 Falabella (3) CHi rETail 12.653,3 36,5 105.364,0 47,7 4 1 1,5 29,6 48,0 49,3 39,6 85,3 57,84

1 0 N o v i e m b re 2 0 1 4

L IDERAZGO

1-2 6


RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL




















































1 1


1-2 6

1 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

L IDERAZGO


RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL





















































RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL




















































27-5 0

1 3



RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL





















































RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL




















































27-5 0

SEPTIEMBRE, 2014 | AMÉRICAECONOMÍA 37

multilatinas | RÁnKinG

RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL


51 73 ToTVs (3) bra TECnoloGÍa 682,1 1,7 6.862,0 96,8 3,0 3,0 2,6 14,5 7,6 100,0 45,6 72,5 57,78

52 32 brasil Foods bra alimEnTos 13.028,7 43,8 121.117,0 3,5 22,0 5,0 1,6 n.d. 53,8 3,6 90,4 82,7 57,21

53 59 andradE GUTiErrEZ (2)(3) bra mUlTisECTor 3.641,2 38,7 251.996,0 15,0 28,0 6,0 1,7 n.d. 46,6 15,5 79,5 85,8 57,16

54 - GrUPo sUra (2)(3) Col sECTor FinanCiEro 4.960,0 20,6 29.787,0 65,0 8,0 3,0 0,7 n.d. 32,7 67,1 50,8 71,1 56,45

55 40 ViÑa ConCHa Y Toro (3) CHi bEbidas/liCorEs 903,7 45,9 3.596,0 23,6 13,0 6,0 2,2 14,2 48,6 24,4 79,1 73,2 56,03

56 47 XiGnUX (2) mÉX sidErUrGia/mETalUrGia 2.808,5 54,0 18.352,0 23,0 5,0 4,0 1,8 n.d. 57,7 23,8 54,1 79,0 54,89

57 17 siGdo KoPPErs (2) CHi ConsTrUCCiÓn 2.953,0 45,0 24.657,0 23,5 11,0 5,0 1,5 n.d. 50,9 24,3 74,8 70,2 54,83

58 - brasKEm bra PETroQUÍmiCa 17.488,9 22,0 8.096,0 16,7 13,0 5,0 1,1 25,0 37,1 17,3 75,8 86,2 54,62

59 35 Fibria (2) bra CElUlosa/PaPEl 2.952,9 58,0 n.d. 7,0 8,0 4,0 1,3 n.d. 60,9 7,2 73,1 75,9 54,43

60 36 VoToranTim CimEnTos (1)(2) bra CEmEnTo 5.183,3 25,0 n.d. 30,0 10,0 4,0 1,9 n.d. 36,5 31,0 66,7 79,8 54,15

61 23 laboraTorios baGÓ (1)(2) arG QUÍmiCa/FarmaCia s.d. 23,0 n.d. 45,0 22,0 5,0 1,6 n.d. 20,7 46,5 77,7 68,3 52,81

62 44 GrUPo arGos (3) Col CEmEnTo 2.583,4 45,1 8.529,0 37,7 7,0 2,0 0,2 n.d. 50,6 39,0 48,6 68,4 52,65

63 50 arCor (1)(3) arG alimEnTos 2.649,0 15,0 21.000,0 36,2 15,0 5,0 1,6 n.d. 26,2 37,4 73,8 71,7 52,18

64 65 minErVa (2) bra alimEnTos 2.329,3 70,0 n.d. 18,0 3,0 2,0 2,1 n.d. 69,4 18,6 31,2 76,3 51,14

65 54 GrUPo ElEKTra (1)(3) mÉX mUlTisECTor 5.409,6 25,0 84.334,0 22,4 8,0 4,0 1,2 n.d. 36,6 23,1 55,4 82,2 50,65

66 40 EmbraEr bra ind. aEroEsPaCial 5.820,8 21,0 19.276,0 12,3 10,0 5,0 2,0 n.d. 33,5 12,7 76,8 78,7 50,50

67 53 ConsT. E Com. CamarGo CorrÊa (1)(2) bra ConsTrUCCiÓn 1.945,8 18,0 n.d. 20,0 17,0 4,0 1,8 n.d. 28,1 20,7 82,7 71,9 50,28

68 - indUsTrias CH mÉX sidErUrGia/mETalUrGia 2.114,3 42,5 6.174,0 n.d. 4,0 3,0 4,3 n.d. 48,1 5,0 49,2 89,0 49,80

69 63 GCC (2) mÉX CEmEnTo 642,9 67,7 2.590,0 40,0 2,0 2,0 0,5 n.d. 57,6 41,3 40,4 56,6 49,79

70 - GrUPo EPm (3) Col mUlTisECTor 6.948,0 26,0 14.506,0 11,2 9,0 5,0 1,5 13,4 38,1 11,5 62,1 82,5 49,57

71 74 riPlEY CHi rETail 2.623,9 34,6 24.944,0 43,8 3,0 1,0 1,3 n.d. 42,5 45,2 33,6 67,5 48,91

72 48 TiGrE (TUbos dE ConEXiÓn) (1)(2) bra ConsTrUCCiÓn 1.098,1 24,0 n.d. 27,0 9,0 2,0 1,7 n.d. 31,7 27,9 61,2 70,3 48,22

73 - inTErCEmEnT bra CEmEnTo 2.244,6 39,0 n.d. n.d. 7,0 3,0 1,8 n.d. 45,5 5,0 60,5 77,6 48,02

74 - TErPEl (3) Col PETrÓlEo/Gas 7.195,6 22,0 2.041,0 39,9 6,0 3,0 n.d. n.d. 34,8 41,2 45,6 65,9 47,89

75 58 GrUPo Casa saba (1)(2) mÉX rETail 3.215,8 41,0 16.461,0 30,0 3,0 3,0 1,0 n.d. 48,0 31,0 32,5 70,9 47,52

76 78 EnaP CHi PETrÓlEo/Gas 11.210,7 36,1 3.133,0 12,4 4,0 2,0 1,3 n.d. 47,4 12,8 37,8 82,2 47,26

77 59 CÍa. sidErÚrGiCa naCional (2) bra sidErUrGia/mETalUrGia 7.390,3 13,8 n.d. 10,0 3,0 3,0 2,9 n.d. 27,8 10,3 52,2 88,6 46,55

78 - UlTraPar ParTiCiPaÇÕEs (1)(2) bra PETrÓlEo/Gas 26.013,9 n.d. 9.235,0 n.d. 8,0 5,0 2,1 n.d. 22,1 5,0 64,7 89,3 46,49

79 57 GrUPo TElEVisa (1)(2) mÉX mEdios 5.639,6 17,0 32.000,0 10,0 5,0 5,0 1,3 n.d. 30,0 10,3 59,2 80,4 46,02

80 76 CCU (3) CHi bEbidas/liCorEs 2.274,7 24,2 6.889,0 20,9 4,0 1,0 2,0 32,9 33,7 21,6 39,6 79,4 45,55

81 69 CinÉPolis (1)(2) mÉX EnTrETEnCiÓn 1.049,4 13,0 20.191,0 25,0 11,0 5,0 n.d. n.d. 22,0 25,8 62,1 70,3 45,46

82 - Colombina (3) Col alimEnTos 741,0 33,6 9.124,0 18,7 11,0 3,0 1,4 12,4 38,4 19,3 59,5 62,0 44,94

83 67 GrUPo Gloria (1)(2) PEr alimEnTos 1.379,6 18,0 1.130,0 25,0 7,0 2,0 1,7 n.d. 27,2 25,8 50,2 71,6 44,79

84 - aEromÉXiCo (1)(2) mÉX aEroTransPorTE 3.045,6 n.d. 13.652,0 n.d. 13,0 6,0 0,7 n.d. 16,6 5,0 76,0 71,3 41,98

85 - randon ParT (1)(2) bra aUTomoTriZ/aUToParTEs 1.815,6 n.d. n.d. n.d. 7,0 5,0 2,6 n.d. 15,2 5,0 64,7 79,2 41,76

86 72 alsEa (1)(2) mÉX alimEnTos 1.202,2 25,6 31.309,0 16,0 4,0 2,0 0,9 n.d. 33,2 16,5 40,4 69,5 41,37

87 - arCa ConTinEnTal (1)(3) mÉX bEbidas/liCorEs 4.616,3 n.d. 39.273,0 19,6 4,0 3,0 1,0 n.d. 17,7 20,2 49,2 73,0 41,21

88 - alParGaTas (2) bra manUFaCTUra 1.462,4 28,0 n.d. n.d. 5,0 1,0 2,2 n.d. 35,7 5,0 44,2 72,7 40,80

89 0 Gol (1)(2) bra aEroTransPorTE 3.823,2 n.d. 16.000,0 n.d. 11,0 3,0 1,0 n.d. 17,2 5,0 63,3 75,0 40,70

90 79 Cosan (1)(2) bra bio EnErGÍa 15.438,1 n.d. 45.000,0 n.d. 4,0 1,0 1,3 n.d. 20,7 5,0 39,6 83,6 39,43

91 - GrUPo Famsa (1)(2) mÉX rETail 1.150,9 11,6 17.589,0 15,0 2,0 2,0 1,4 n.d. 21,0 15,5 40,4 72,1 38,84

92 61 Klabin (2) bra CElUlosa/PaPEl 1.963,3 25,5 10.183,0 n.d. 2,0 1,0 2,7 5,6 34,4 5,0 25,4 77,3 37,50

93 0 banColombia (2) Col sECTor FinanCiEro 8.372,1 6,7 43.901,0 n.d. 9,0 2,0 n.d. n.d. 21,2 5,0 46,8 69,7 36,84

94 26 ViTro (3) mÉX Vidrio 1.675,0 3,1 15.279,0 5,1 8,0 4,0 1,4 n.d. 12,4 5,3 56,6 68,0 36,16

95 70 GrUPo masECa (1) mÉX alimEnTos 1.256,1 n.d. 4.397,0 n.d. 11,0 4,0 1,2 n.d. 14,3 5,0 48,0 68,0 34,81

96 0 inTEroCEÁniCa (3) CHi naViEra 841,5 4,0 211,0 5,2 5,0 4,0 1,1 11,5 11,3 5,4 56,6 64,3 34,78

97 - lUPaTECH (2) bra manUFaCTUra 261,6 7,1 n.d. 25,0 5,0 3,0 0,2 n.d. 12,6 25,8 52,2 46,6 34,04

98 - arEZZo (1)(2) bra biEnEs dE ConsUmo 411,1 n.d. n.d. n.d. 5,0 2,0 3,8 n.d. 7,8 5,0 51,8 68,2 34,01

99 - TV aZTECa (2)(3) mÉX mEdios 922,2 7,2 6.440,0 n.d. 4,0 3,0 2,0 n.d. 16,0 5,0 35,8 70,4 33,55

100 - TECnoQUÍmiCas (3) Col QUÍmiCa 582,1 6,5 4.887,0 9,5 3,0 2,0 2,2 27,5 14,0 9,8 27,0 70,4 32,51

notas:(1) datos de venta estimados

(2) datos de empleados estimados(3) datos financieros actualizados recientemente por la empresa, por lo que puede haber discrepancia con los datos publicados en el ránking de las 500 latinoaméricanas

(4) se muestran algunos datos que ilustran las dimensiones de análisis, pero no todos los que componen el índice

1 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

L IDERAZGO

51-75



RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL























































1 5


51- 75

1 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

L IDERAZGO



RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL

























































RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL























































76 -10 0

1 7




RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL

























































RK14

RK13



ÍNDICE MULTILATINO


PAÍSESN° ZONAS


% INVERSIÓN EN EL

EXTRANJERO

FUERZA COMERCIAL

EMPLEADOS EN EL

EXTERIOR



(US $)% EN EL























































76 -10 0

1 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

Cemex, la multinacional con mayor penetración en la esfera global

L IDERAZGO

1 9

Tabla de contenido:Entre los logros que muestra el ranking según los resultados de las 100 mayores multinacionales de América Latina están:

• La mexicana Cemex es la empresa

más globalizada de la región.

• Ventas totales de las 100 mayores multilatinas bordea un billón de

dólares.

• Empresas brasileñas y mexicanas

tienen 60 por ciento de las

multilatinas.

• El sector de alimentos es el más

globalizado: tiene 15 empresas en el

ranking.


2 0 N o v i e m b re 2 0 1 4E S C R ITO PO R : A RTU R O B R I S

CUATRO OBSTÁCULOS QUE MÉXICO DEBE SUPERAR PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL: Aunque México ha dado un paso en la dirección correcta con sus recientes reformas, hay cuatro grandes retos que el país va a enfrentar en su camino hacia la competitividad.

2 1

CUATRO OBSTÁCULOS QUE MÉXICO DEBE SUPERAR PARA LA COMPETITIVIDAD GLOBAL: Aunque México ha dado un paso en la dirección correcta con sus recientes reformas, hay cuatro grandes retos que el país va a enfrentar en su camino hacia la competitividad.

F INANZAS

2 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

F INANZAS

“LA AGENDA DE reformas de

México ha finalizado. Once reformas

estructurales fueron aprobadas por

el Congreso en los últimos 20 meses,

las cuales se entrelazan en un solo

objetivo: aumentar la productividad y

la competitividad de México”, señaló el

presidente de la República Mexicana,

Enrique Peña Nieto en la edición de

agosto 20 de Financial Times.

A raíz de la crisis que comenzó

en 2009 México ha participado en

un programa masivo de reformas

económicas y sociales. Sus resultados

económicos en los últimos dos años

han sido relativamente buenos y el

éxito de los acuerdos comerciales con

sus dos socios de América del Norte

es incuestionable.

De ser así tal transformación,

¿cómo es que México pasó del lugar

41 al 60 en la lista de países según su

Competitividad Mundial del Ranking

de IMD puntuación, una caída por

debajo de 32 lugares en la esfera

global en el 2013?

Aunque México ha dado un paso en

la dirección correcta con sus recientes

reformas, hay cuatro grandes retos

que el país va a enfrentar en su camino

hacia la competitividad:

1. BancaLa financiación para las empresas

mexicanas es limitada y su porcentaje

es de los más caros en el mundo

debido a una regulación bancaria

ineficiente y de corto acceso. Esto es

causado por la falta de transparencia

en los mercados y el alto riesgo

relacionado con la corrupción y la

burocracia. El sector bancario se

encuentra subdesarrollado y tiene

una escasa protección en México.

Asimismo, la banca es uno de los

organismos más pequeños con

respecto al PIB de sus competidores

en el mundo.

F E AT U R E A R T I C L E S H O R T E N E D H E A D L I N E

2 3

En comparación con el resto del mundo, México tiene suficientes telecomunicaciones e infraestructura de energía, las cuales viven una mala gestión al tener un control estatal consolidando en pocas manos.

2. Infraestructura

2 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

F E AT U R E A R T I C L E S H O R T E N E D H E A D L I N E

2 5

F INANZAS

2 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

La evasión fiscal va a la alza en el país, con la mayor parte de los evasores de impuestos en los sectores corporativos y de alto rango. Las normas fiscales por sí solas no son suficientemente agresivas para combatir la evasión; pero hay países que han reformado con éxito sus sistemas fiscales y a la vez tardan en obtener el éxito requerido, y solo se logra cuando están alineados los valores de la sociedad con su cultura tributaria.

3. Impuestos

F INANZAS

C U AT R O O B S TÁ C U L O S Q U E M É X I C O D E B E S U P E R A R

2 7

El gasto público total que el gobierno

invierte en la educación comparado

con el porcentaje del PIB es muy

bajo en México; la proporción de

alumnos por maestro en la primaria

se encuentra en la antepenúltima

posición en la clasificación de

competitividad del Ranking de

IMD. Las reformas del sector de la

educación son las más importantes

y con las cuales el país obtendrá los

mayores beneficios en el largo plazo.

Una aplicación larga y dolorosaCon todo lo mencionado, México está

en el camino correcto. El presidente

Enrique Peña Nieto ha empujado

audazmente la actividad industrial,

empresarial e internacional a través

de reformas que tienen el potencial

para hacer frente a los principales

desafíos que enfrentan los sectores

bancarios, a nivel infraestructura,

su actividad fiscal y la educación.

La única forma en la que México se

4. Educación

convertirá verdaderamente en un país

competitivo, sin embargo, seguirá

una implementación ardua, dolorosa

y a largo plazo, con la esperanza

de que la población mexicana esté

dispuesta a sufrir el dolor necesario

para disfrutar de la ganancia posterior.

Sólo entonces podrán juntos construir

“un nuevo México”, como dijo el

Presidente Nieto en el cierre de su

artículo del Financial Times.

2 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

INTEL, MICROSOFT Y UNILEVERCOMPARTEN SUS ESTRATEGIAS DE PR

EN LATINOAMÉRICA:

Los directivos de Intel, Microsoft y Unilever en América Latina hablan sobre la importancia del departamento de Relaciones

Públicas en toda empresa

F U E N T E : BU RS O N - M A RS T E L L E R

MARKETING

INTEL, MICROSOFT Y UNILEVERCOMPARTEN SUS ESTRATEGIAS DE PR

EN LATINOAMÉRICA:

2 9

Los directivos de Intel, Microsoft y Unilever en América Latina hablan sobre la importancia del departamento de Relaciones

Públicas en toda empresa

3 0 N o v i e m b re 2 0 1 4

EN CELEBRACIÓN AL Día

Interamericano de las Relaciones

Públicas, Burson-Marsteller entrevistó

a tres gigantes del marketing en

Colombia, Intel, Microsoft y Unilever,

cuyos directivos compartieron sus

estrategias que los han llevado al éxito

en el ámbito de la publicidad desde el

área PR.

Las relaciones públicas se han

vuelto un legado de gran importancia

en la era móvil, muchas empresas

en América Latina han reformado

sus campañas publicitarias y área

de comunicacón con la introducción

de la relaciones públicas. Dicha

disciplina ha vivido una revolución

dado al cambio del consumidor

global, dejaron de ser las encargadas

de eventos y migraron hacia una

herramienta estratégica dirigida a

usuarios que buscan información

por medio de la red y diversos

aparatos digitales. En la actualidad las

relaciones públicas se han enfocado

en crear renombre regional y estudiar

a las audiencias clave para la marca.

El día 26 de septiembre se

conmemora el Día Interamericano de

las Relaciones Públicas, instituido por

la iniciativa del relacionista mexicano

Federico Sánchez Fogarty, quien en el

año 1960 convocó a profesionales

de países como Colombia, Cuba,

Brasil, Panamá, Estados Unidos,

Chile, Puerto Rico y Venezuela para

realizar la Primera Conferencia

Interamericana de Asociaciones

de Relaciones Públicas.

Unilever“Para la empresa el trabajo de

relaciones públicas es fundamental.

Es el motor de crecimiento, es la

relación con el entorno, el ojo desde

fuera de la compañía que entiende

cómo se está moviendo el mercado y

es al final de cuentas la relación con

las audiencias clave de la compañía”,

indicó Guillermo de la Torre, Director

de Comunicaciones Corporativas

de Unilever para la Región Andina y

Centroamérica.

Guillermo de la Torre - Director de Comunicaciones Corporativas de Unilever

MARKETING

3 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

Unilever en América Latina cuenta

con sucursales desde Panamá,

El Salvador, Colombia, Ecuador,

Venezuela, Honduras, Costa Rica,

Guatemala y Nicaragua. Se han

destacado por su estudio detallado

del mercado de cada marca que

representa, desde el patrocinio

de jugadores y voceros para sus

productos durante FIFA 2014, hasta

el uso de mensajes publicitarios para

la consumidora latina dependiendo la

temporada de la campaña.

Constantemente están innovando

sus productos y optimizando fórmulas

desde el Instituto de Salud Unilever,

dichos cambios son dados a conocer

a su público de una manera amigables

y permanente para aumentar la

fidelidad del consumidor regional.

Microsoft“Indudablemente, el valor de las

Relaciones Públicas radica en blindar

MARKETING

3 3

y/o fortalecer estratégicamente

la reputación de la compañía,

en descubrir nuevas formas de

dinamizar la comunicación y el

relacionamiento con audiencias

clave, de reinventar la visibilidad de

las empresas en un contexto cada

vez más competitivo y agresivo en la

captación de resultados”, mencionó

Carolina Sánchez, Gerente de Asuntos

Corporativos de Microsoft.

La empresa Microsoft en América

Latina se ha ganado el respeto de

sus competidores y a su vez premios

como una de las mejores empresas

para trabajar por Great Place to Work

por años consecutivos. En la región

realizan proyectos de investigación

y desarrollo dado al desarrollo

tecnológico en la región y sus alianzas

con diversas organizaciones en el

sector público y privado. Ejemplo de

ello es el portal educativo

EDUCOAS, el Centro de Innovación

Candelaria Sanchez - Gerente de Asuntos Corporativos de Microsoft.

3 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

“Las Relaciones Públicas tienden

a ser aún estratégicas pero cada vez

más innovadoras y cercanas a los

líderes de las compañías. Estratégicas

para blindar la reputación de las

empresas; innovadoras para salir

de lo convencional a lo creativo, y

cercanas a los líderes pues en ellas

está la comunicación efectiva de

sus resultados, proyectos, acciones

para el Turismo en Panamá (MICTT),

la organización no-lucrativa POETA

para desarrollar a jóvenes con

discapacidades, la fundación en

colaboración con IDB para apoyar

a estudiantes de bajos recursos,

entre muchos otros. Dichos

programas humanizan a una de las

marcas tecnológicas más grandes

en la región.

MARKETING

R E L A C I O N E S P Ú B L I C A S

3 5

y obviamente de su impacto

reputacional”, agregó.

Desde que entramos a la era digital,

las redes han formado parte de las

campañas regionales de cada país,

principalmente en América Latina,

donde el porcentaje de usuarios

móviles crece cada día y la afmósfera

de nuevas tecnologías se expande

hacia toda la población.

“Las redes sociales y la

comunicación digital serán pieza

clave en la transformación de las

Relaciones públicas. Allí debe haber

una revisión de la práctica tanto para

entender qué pasa con nuestras

marcas y con los negocios como

para poder intervenir e interactuar

con aquellos que estén liderando

las conversaciones”, concluyó.

IntelUno de los países más

trascendentales en el uso de sus

estrategias de relaciones públicas,

es sin duda Colombia, donde el

departamento de comunicación de

las grandes corporaciones cuenta

no solo con personal encargado

del marketing, sino también de las

relaciones públicas.

Paula Lezaca, Gerente de

Relaciones Públicas de Intel expresó:

“Indiscutiblemente el campo de

Relaciones Públicas ha evolucionado

y ha ganado reputación dentro de las

empresas colombianas. Si damos

una mirada a 10 o 15 años atrás, no

existían departamentos o personas

encargadas de las Relaciones

Públicas dentro de las empresas;

incluso se manejaba a través de

los equipos de mercadeo y se les

denominaba free press;

hoy en día las Relaciones Públicas

toman la relevancia necesaria y

hacen parte fundamental de los

planes de comunicación de la

empresas colombianas”.

Añadió como la misma disciplina

se debe adaptar a los cambios

globales y con ella ir modificando la

estrategia permanentemente: “en

la medida en que las audiencias

cambian y el consumo de información

se expande a nuevos vehículos, las

relaciones públicas deben cambiar

al mismo ritmo e innovar con las

nuevas tendencias”.

Paula Lezaca, Gerente de Relaciones Públicas de Intel

3 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

NUEVAS SOLUCIONES PARA ASEGURAR TUS DATOS EN LA NUBE: Avances para la integración de datos de logística.

F U E N T E : G A R T N E R

TECNOLOGÍA

NUEVAS SOLUCIONES PARA ASEGURAR TUS DATOS EN LA NUBE: Avances para la integración de datos de logística.

3 7

3 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

DE ACUERDO A un reporte de

Gartner de previsión de servicios

de nube pública a nivel global entre

2013 y 2016 (Forecast Overview:

Public Cloud Services, Worldwide,

2011-2016, 4Q12 Update), si bien

los mercados más grandes en lo

que a servicios de nube se refiere

continuarán siendo Norteamérica y

Europa Occidental (con un 59 y 24

por ciento de las nuevas inversiones

respectivamente), Latinoamérica

(liderada por Argentina, México

y Brasil) se encuentra entre las

regiones que presentan las tasas de

crecimiento más elevadas del mundo.

Alejandro Mitaritonna, Director

de Khutech, empresa especializada

en la gestión de la Seguridad de la

Información afirma que: “El uso de

la Nube está marcando una

tendencia de crecimiento en todo

el mundo. En América Latina su uso

se está incrementando principalmente

en las grandes empresas y en el

sector financiero, impulsado por la

idea de que una estrategia cloud

pueda resultar en un considerable

ahorro en infraestructura. No

obstante, el principal obstáculo sigue

siendo la seguridad y la confianza que

hay que depositar en los proveedores

de la Nube”.

La promesa de la Nube se sustenta

en los ahorros tanto en infraestructura,

como en los recursos necesarios

para su administración. “Desde

el punto de vista de la seguridad

–explica el especialista- también

presenta ventajas cuando se piensa

en la posibilidad de contar con varios

sistemas redundantes en diferentes

lugares geográficos. Esto incrementa

sensiblemente la disponibilidad de

En América Latina está incrementando el uso de la nube principalmente en las grandes empresas y en el sector financiero

TECNOLOGÍA

3 9

los sistemas y los datos y asegura

el acceso a las aplicaciones y a la

información”.

Pero la seguridad es a la vez una

de las principales barreras para la

adopción de esta tecnología. Cómo

proteger la confidencialidad de los

datos que se alojan en la Nube y la

confianza que las empresas deben

depositar en los proveedores de

tecnologías cloud son los principales

problemas que se presentan.

“Si bien están protegidos por

contratos legales estrictos, hay

negocios en los que la pérdida o

compromiso de los datos implica

la pérdida del negocio mismo, por

más compensación monetaria que

exista”, comentan desde Khutech.

Más allá de todo lo que prometen los

proveedores respecto a la seguridad

de estos servicios, en última instancia

al responsable de tomar la decisión

sólo le queda confiar.

En América Latina está incrementando el uso de la nube principalmente en las grandes empresas y en el sector financiero

4 0 N o v i e m b re 2 0 1 4

proveedores de virtualización y

computación en la nube para poder

aplicar automáticamente la seguridad

adecuada a todas las plataformas

basadas en esta tecnología. Una

implementación semejante, sin

Sin embargo, existen soluciones

para incrementar la seguridad de la

información en la nube. Mitaritonna

afirma que: “Lo ideal sería integrar

la solución en el sistema de

administración de los principales

Argentina, México y Brasil son las economías más grandes en cuestión a servicios en la nube

TECNOLOGÍA

4 1

embargo, implica una dificultad de

sincronización casi insalvable”.

Otra opción que se encuentra en

desarrollo es el cifrado homomórfico.

La idea es que, a través de

operaciones algebraicas, se pueda

enviar una información cifrada a un

sistema que la procese sin tener que

descifrarla y que, a la vez, devuelva

un resultado cifrado con la misma key

que la entrada original. En definitiva,

permite construir aplicaciones en las

que los datos puedan ser evaluados

sin necesidad de descifrarlos y cuyo

resultado estará también cifrado. De

esta forma, el problema de seguridad

de la confianza y la confidencialidad

de los datos estaría resuelto. No

obstante, el cifrado homomórfico se

encuentra en sus comienzos y sólo es

aplicable para algunas operaciones

matemáticas.

Ante la dificultad de la

implementación de una solución

integral y la falta de desarrollo

del cifrado homomórfico, existe

la posibilidad de implementar un

gateway de encriptación de los datos

corporativos para que sea más segura

la recepción, envío y almacenado de

los datos en la nube.

‘Si bien están protegidos por contratos legales estrictos, hay negocios en los que la pérdida o compromiso de los datos implica la pérdida del negocio mismo, por más compensación monetaria que exista’– Alejandro Mitaritonna, Director de Khutech

LOS 10 MEJORES RESTAURANTES EN AMÉRICA LATINA En su edición del 2014 The Worlds 50 Best anunció la categoría de restaurantes en América Latina, entre los que destacaron:

E S C R ITO PO R : R E B E C C A C ASTR EJ Ó N

TOP 10

4 3

LOS 10 MEJORES RESTAURANTES EN AMÉRICA LATINA

4 3

TOP 10

4 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

10 Quintonil

País: Ciudad de México, México Tipo de comida: Comida mexicana contemporánea Líderes del Restaurante: Jorge Vallejo

“Lo mexicano con estilo moderno” es algunas de las frases que se puedes utilizar para describir las creaciones de Vallejo. Un restaurante que en tan solo dos años se ha establecido por su sofisticación, innovación y calidad desde su fundación en el 2012.

09 Tegui

País: Buenos Aires, Argentina Tipo de comida: Eclectic international Líderes del Restaurante: Germán Martitegui y Mercedes Solís (postres)

Único, inusual, innovador, son algunos de los términos empleados para describir el estilo internacional de Martitegui. Su chef provoca creaciones globales, con detalles únicos de un mix extraordinario, innovando constantemente su menú.

R A N K I N G 2 0 1 4

4 5

08 Biko

País: Ciudad de México, México Tipo de comida: Fusión Mexicana y Española Líderes del Restaurante: Mikel Alonso, Gerard Bellver, Bruno Oteiza y Patricia Villalobos (postres)

En Biko se vive una cultura única de fusiones españolas y mexicanas dentro de una tierra principalmente mestiza. Aunque no se escucha tan extraordinario, basta con mirar, probar y dejarte conquistar por lo ingredientes de los platillos Biko para entender su especialidad.

07 Maido

País: Lima, Perú Tipo de comida: Cocina Nikkei Líderes del Restaurante: Mitsuharu Tsumura (Chef ) y Dalila Sifuentes (Chef de Postres)

La cocina Nikkei tiene su líder en Perú, con Tsumura como el principal expositor de esta tendencia culinaria de mezclas japonesas y peruana. La técnica oriental se fusiona con el arte peruano en los platillos de Maido, teniendo como sus principales exponentes a los chefs Rosita Yimura, Humberto Sato and Dario Matsufuji.

TOP 10

06 Pujol

País: Ciudad de México, México Tipo de comida: Vanguardista-Mexicana Líderes del Restaurante: Enrique Olvera (Chef y dueño) y Erick Guerrero (Director de Chefs)

La mezcla de modernidad y tradición mexicana se aprecia en cada platillo de Pujol, un restaurante catalogado por su complejidad, tras apreciar el arte de los alimentos que Olvera y Guerrero fabrican en la manufactura de su cocina.

Desde el elote con mayonesa de hormiga chicatana hasta el chile costeño y la longaniza se realizan con los ingredientes más perfectos de México y bajo procedimientos tanto modernos como tradicionales.

05 Boragó

País: Santiago, Chile Tipo de comida: Innovación chilena Líderes del Restaurante: Rodolfo Guzmán

La tradición culinaria de Chile se une a la biodiversidad de la cultura actual que tiene el país. Su principal innovador, Rodolfo Guzmán, se le ha conocido como un chef “indígena”, es decir que utiliza ingredientes tradicionales y técnicas características del país para la producción de los platillos característicos.

Asimismo, sus ingredientes naturales son traídos del campo, de los Andes, o de cualquier lugar característicos de Chile para ser integrados a la fusión chilena de Guzmán.

4 7

R A N K I N G 2 0 1 4

04 Maní

País: São Paulo, Brasil Tipo de comida: Platillos contemporáneos de Brasil Líderes del Restaurante: Helena Rizzo y Daniel Redondo

El amor es parte de las creaciones de Rizzo y Redondo, quienes se conocieron tras laborar en un Restaurante en España, y trasladaron esa poesía en sus platillos en Maní.

En Maní se vive un aire de femineidad, relajación y diversidad culturara en sus platillos, puesto que muchos de sus platillos ya pasaron a ser parte de la historia de Brasil, principalmente sus bebidas.

03 D.O.M.

País: São Paulo, Brasil Tipo de comida: Platillos contemporáneos de Brasil Líderes del Restaurante: Alex Atala

Las creaciones de Atala han logrado posicionar a D.O.M. y a toda la comida contemporánea de Brasil en el marco internacional en tan solo unos años.

La inspiración que Atala obtuvo dentro de su tiempo en las Amazonas le ha otorgado la introducción de ingredientes y prácticas culinarias sustentables, pioneras y culturales, introduciendo cada vez progresivos métodos alimenticios a la cocina brasileña con interesantes sustancias.

TOP 10

4 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

País: Lima, Perú Tipo de comida: Estilo peruano – comida contemporánea Líderes del Restaurante: Diego Muñoz y Rafael Bautista (postres)

L o dulce y la esencia peruana se combinan para brindar platillos exquisitos, así lo

describen sus principales chefs. La historia de Astrid y Gastón se sitúa hace más de 20 años, con la creación de uno de los mejores sitios de comida que en su inicio tenía raíces francesas por sus fundadores Astrid Gutsche y Gastón Acurio, al poco tiempo se dieron cuenta que los consumidores pedían ceviche y no truffle.

La cocina de hoy de Astrid y

Gastón lleva degustaciones del peruano Muñoz, la incorporación de delicias por Bautista, y un enlace italiano, peruano y francés en el producto final.

4 9

R A N K I N G 2 0 1 4

País: Lima, Perú Tipo de comida: Estilo peruano Avant-garde Líderes del Restaurante: Virgilio Martínez y Pía León

Con la inspiración de Londres, Bogotá, Nueva York y Madrid, Martínez

se ha encargado de crear innovadores platillos fusionados con el sabor peruano, una cocina única que definió al restaurante como uno de los más trascendentales en tan solo dos años desde la formación de su

nuevo menú. El uso de la papa es

fundamental para Martínez, quien utiliza métodos tradicionales para su conservación y proceso, brindando un sabor especial a sus platillos que contienen este elemento peruano.

Escrito por: Mateo Rafael TabladoEntrevista por: Rebecca CastrejónProducido por: Taybele PivenEntrevistado: Alberto Pescatore, fundador y presidente de Altamar Foods Corp.

Del océano a la mesa Desde su fundación, Altamar Foods ha llevado un destacado control de calidad y procesamiento de estándares globales en su producto marino.

5 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

ALTAMAR FOODS CORP.

El éxito de una compañía es más que la voluntad de quienes la integran; hay factores que abren horizontes e implican más y

mejores oportunidades de negocios. También existe el progreso constante, de manera que el recorrido desde los estratos más básicos de una cadena comercial hasta la presencia global, se convierte en un proceso enriquecedor. Así mismo fue la incepción, crecimiento y éxito de Altamar Foods, como hechos paralelos a la evolución y progreso de su fundador y presidente Alberto Pescatore, quien a los 17 años se introdujo en este ámbito para forjarse un porvenir en la noble tarea de llevar alimento saludable a las mesas de la gente. La operación empezó con viajes a la costa oriente del país para traer pescado y mariscos a la capital de lo que fue la primera sede en Caracas, Venezuela.

La incursión inicial resultó tan fructífera que se tramitó el crédito para adquirir un camión para transportar el producto. El éxito de la operación al cabo de unos meses se convirtió en una respetable flotilla de transporte y el negocio tuvo sus primeros giros:

1. De surtir a mercados mayoristas pasó a distribuir directamente a restaurantes, hoteles y hospitales. Después reincorporó su clientela a los mercados de abasto.

2. La oferta de producto también incrementó, pasó de pulpo a atún y otras especies marinas.

3. Dejó de ser la operación de un solo

Porciones de mahi mahi

A L I M E N T O S Y B E B I D A S

w w w. a l t a m a r f o o d s . c o m 5 3

ALTAMAR FOODS CORP.

hombre, tramitándose un alta como empresa y contratando a choferes y supervisores de ventas.

Esto aconteció a principio de la década de los 90. Ahora, Altamar exporta a toda América del Sur y Estados Unidos, mantiene control y propiedad desde los anzuelos y redes de pesca hasta el empaque en que se ofrece el producto al consumidor.

Uno de los mayores logros del Sr. Pescatore es el crecimiento de su personal tanto en su desarrollo laboral como en lo humano y social, expresó: “Tenemos gente que no ha tenido la suerte o han trabajado en lugares donde no se ha detectado su capacidad para desarrollarse; para mí es una satisfacción cuando hay cientos de personas que trabajan para mí que se han superado”.

Almacen de productos de Altamar Foods en Piura, Perú

Pescados bonitos en la

planta de Piura

http://www.altamarfoods.com

http://www.calaminon.com

ALTAMAR FOODS CORP. A L I M E N T O S Y B E B I D A S


El inicio de una marca globalAl poco tiempo de haber iniciado operaciones, Altamar Foods se convirtió en proveedor para cadenas de autoservicio como CATIVEN (comercio de autoservicio de importancia en Venezuela previo a su nacionalización en 2010), Makro (tiendas mayoristas de origen holandés y presencia global, especialmente en Suramérica), a hospitales, restaurantes, cuerpos de las fuerzas armadas y Central Madeirense (otra importante cadena de supermercados), entre otros clientes.

Este crecimiento hizo que la empresa se dedicara a la importación puesto que las costas venezolanas difícilmente satisfacían la demanda de pescado y marisco que debían surtir. Fue entonces que Altamar Foods recurrió a Perú, Chile, Argentina, Ecuador y Surinam para traer

Control de calidad en la

planta productora

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SUPPLIER PROFILECOMPANY NAME

Control de calidad en Altamar Foods


http://www.marel.com

http://www.induscomsac.com.pe


ALTAMAR FOODS CORP. A L I M E N T O S Y B E B I D A S


producto marino a Venezuela y cubrir la cuota de clientes.

En el otro extremo de la cadena se creó una marca propia para venta de envasado en supermercados, estrategia que incrementó las ventas regionales.

Cuando las condiciones para el comercio fueron cambiando en Venezuela –con devaluaciones, mermas en producción y demás obstáculos- la empresa optó por llevar su dominio hacia el país de donde importaban la mayor parte del pescado, Perú. Al poco tiempo establecieron una base central para exportar a Estados Unidos y el mundo entero.

Control de calidad en Altamar Foods

Porciones de

“mahi mahi”


5 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

ALTAMAR FOODS CORP.

Desarrollo personal como motivaciónUna satisfacción derivada del buen manejo de la compañía es procurar que los empleados mantengan una vía -por medio del trabajo y la detección de talento y atributos- para desarrollar su potencial.

Algunos empleados son recompensados con viajes que les permiten conocer otros aspectos culturales y acercamientos a este negocio.

“Es mi mayor orgullo saber que gente que en un momento estaban estacionados, se les dio forma y preparación para que brillaran”, nos dijo el Sr. Pescatore, líder de una compañía en cuya nómina la rotación de personal es sumamente baja.

Alas de calamar gigante

Productos de Altamar Foods Corp.



ALTAMAR FOODS CORP.

Tecnología y adiestramiento: factores de diferenciaciónLa dedicación a ofrecer el mejor producto posible se manifiesta desde la pesca, considerando la constante renovación de flota pesquera por parte de Altamar Foods al proveer a pescadores con naves modernas e instrumentos de última generación para optimizar su productividad.

Otro factor importante y clave para seguir vigente en nuevos mercados es el control del congelamiento del producto: desde el bote de pesca al transporte en tierra, en las plantas y de camino a los centros de consumo, el cual se maneja con estándares globales y profesionales certificados.

Planta de producción en Piura: incrementando productividad y sustentabilidadAltamar Foods ha dado un paso gigante al invertir $25 millones de dólares en una gran planta procesadora ubicada en la ciudad de Piura, al noroeste de Perú. Estas instalaciones están 100 por ciento automatizadas con tecnología de punta, de manera que el margen de error en cualquier procedimiento es mínimo, entregando así un producto totalmente confiable.

Esta planta será probada durante el segundo semestre de 2014, para ser inaugurada antes de que termine el año.

“Tenemos una proyección de crecimiento del 1000 por ciento debido al tamaño de la

“Es importante desarrollar el

medio ambiente en el cual

vivimos. Altamar Foods depende

de recursos naturales

renovables”– Alberto Pescatore,

Presidente de Altamar Foods Corp.


6 0 N o v i e m b re 2 0 1 4

ALTAMAR FOODS CORP.

planta, capacidad de congelación, tamaño de almacenamiento y cantidad de tecnología que hemos invertido”, comentó Pescatore.

Una de las características más importantes de la planta es su aprovechamiento de recursos, cuidando detalles como material y tamaño de algunos espacios. La iluminación de la mayoría de los espacios del inmueble son luces LED, que en cantidades como las necesarias para iluminar una planta de este tamaño, ahorran exponencialmente más energía que la requerida al utilizar lámparas de halógeno.

“Para nosotros es importante desarrollar el medio ambiente en el cual vivimos; Altamar depende de recursos naturales renovables”,

Empacado de alas de calamar gigante

Calamar del Perú



ALTAMAR FOODS CORP.

destacó el Sr. Alberto Pescatore.Adicionalmente, la empresa cuenta con dos

plantas tratadoras de agua (para residuos higiénicos e industriales). No obstante, ambas plantas producen agua potable con calidad para ser utilizadas en sistemas de riego, además de que pueden tratar aguas de terceros. De esta manera Altamar Foods no sólo reduce su huella en el medio ambiente, sino que revierte este hecho al brindar un impacto positivo.

Aliados y proveedores en todos los procesosAltamar Foods cuida la relación que sostiene con todos aquellos terceros con los que trata, desde los pescadores a quienes proveen del mejor equipo y viáticos para obtener su materia prima como a las grandes empresas involucradas en desarrollos como la construcción de la nueva planta.

Proyecciones en base a exportaciónLa dirigencia de Altamar Foods considera que aún hay muchos países que la marca debe explorar para llevar su producto. Los objetivos que se tienen en este respecto son altos, pero sin duda basados en la productividad derivada de futuros desarrollos de plantas de producción en Perú.

Información de la Compañía N O M B R E

Altamar Foods Corp.

I N D U S T R I A

Mariscos congelados / Fish

/ Seafood (frozen)

S E D E

- Fort Lauderdale, Florida.

- Oficinas en Perú y

Estados Unidos

F U N D A C I Ó N

1992

E M P L E A D O S

500

I N G R E S O S

US $100 millones (aprox.)

S I T I O W E B

www.altamarfoods.com

http://www.youtube.com/watch?v=nZxlM70lnXU

https://www.facebook.com/altamar.foodscorp

https://twitter.com/altamar_foods

https://www.linkedin.com/company/altamar-foods

https://plus.google.com/111609666449231037356/about



Un ingeniosustentable y

autosuficiente:Renovando la agroindustria azucarera guatemalteca con

energía sustancial para la longevidad de las operaciones

Escrito por: Rebecca Castrejón Entrevista por: Taybele PivenEntrevistado: Fraterno Vila,

Presidente Ejecutivo de Corporación San Diego

6 4 N o v i e m b re 2 0 1 4


Una empresa familiar unida por el azúcar

Corporación San Diego es una empresa azucarera con sede en Guatemala. Sus inicios se remontan a los años 40 cuando

su fundador, Faterno Vila Betoret, inauguró “Ingenio San Diego” como parte de su visión empresarial y para impulsar la industria del azúcar en el país.

Durante la primera etapa, San Diego producía alrededor de 300 toneladas de azúcar en la zafra; para 1960 Vila Betoret decide abrir un nuevo ingenio con una capacidad instalada de 20 a 60 mil toneladas de azúcar al año.

Con el crecimiento de la corporación llegó una segunda generación de emprendedores en la década de 1980, entre estos estaba el actual Presidente Ejecutivo de la empresa, Fraterno Vila Girón, su hermano Alfredo Vila y cuñado Luis y Víctor, quienes al poco tiempo formaron parte de las operaciones administrativas de la esfera empresarial-familiar de Corporación San Diego, incluyendo la adquisición de un pequeño ingenio pero grande en posicionamiento: Ingenio Trinidad. La nueva adquisición brindó grandes ventajas competitivas a la corporación gracias a su cercanía con el Puerto, llegando a producir 72 mil toneladas antes de la fusión.

“Somos una empresa familiar que fue dirigida originalmente por mi señor padre y quien sentó las bases donde se asienta actualmente nuestra empresa”, expresó Vila Girón.

Para el 2009, cierran el ingenio original “San

Corporación San Diego

y las comunidades de

Guatemala


w w w. s a n d i e g o . c o m . g t 6 5

Diego” con la finalidad de consolidar las operaciones dentro de una misma sede, siendo esta Ingenio Trinidad, y desde su ubicación, logística y solvencia operativa fortalecieron la producción.

La tercera generación se incorporó a San Diego desde el 2012 en adelante, a su vez se adicionaron dos consultores externos para mediatizar la operaciones de la compañía con su experiencia y conocimientos corporativos.

“Desde el principio hemos sido una empresa que ha tratado de guardar ciertos parámetros, ciertas líneas según el código de ética que define a la empresa. En sus valores y principios, tenemos cinco normas o valores fundamentales para nosotros, nuestros consejeros y colaboradores, las cuales son Integridad, respeto, trabajo, unidad y sostenibilidad”, señaló el director ejecutivo.

Maquinaria importada de India, Japón e Inglaterra

Vista aérea de Ingenio

Trinidad

http://www.sandiego.com.gt

http://www.isgec.com



El valor de los proveedoresCorporación San Diego ha sostenido su misma ética empresarial con todos los colaboradores de sus negocios, incluyendo los proveedores. El suministro forma parte esencial en la vida diaria de la empresa azucarera, desde la caña, su principal insumo y dado al ciclo de la cosecha con separaciones de seis meses.

“Nuestros proveedores han sido muy eficientes en darnos servicios y en algunos casos hasta han sacrificado parte de la utilidad de sus ventas para cumplir con nosotros. Yo pienso que los proveedores han sido clave en que podamos hacer las cosas que nos hemos propuesto en tiempo”, añadió.

Adicionalmente, la maquinaria que la empresa requiere para sus últimas operaciones de

La cogeneración

energética, el negocio

agregado de San Diego

ISGEC pesado Engineering Ltd., una multi-producto, empresa pública multi-ubicación, con sede en la India, ha estado proporcionando soluciones de ingeniería a los clientes a través de 83 países en los últimos 80 años. Con una cartera diversificada de productos que incluye, calderas, plantas eléctricas, plantas de EPC y Maquinaria de Azúcar, Equipos de Proceso, prensas, Castings, Aire Equipo de Control de la Contaminación, Maquinaria de corte de metal y Contract Manufacturing, ISGEC jacta de una impresionante trayectoria que incluye el ajuste por más de 100 Proyectos de azúcar, 650 Calderas, y 40 plantas de energía. De hecho, hasta el 35 de estos proyectos se encuentran en 21 países en el Hemisferio Occidental (América Central y América del Sur, EE.UU., Canadá).

Pagína Web: www.isgec.com

PERFIL DE PROVEEDOR ISGEC




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ampliación tales como calderas, equipos de generación y molienda, entre muchas otras, han sido importados principalmente de India, Japón e Inglaterra, gracias a colaboradores en el extranjero.

Autosuficiencia energética“Hace aproximadamente 10 años empezamos a vender energía, el año pasado vendimos más de 18 megavatios por hora, y en dos años estaremos vendiendo 85 megavatios por hora”, comentó Vila Girón.

La empresa familiar vivió un crecimiento sustancial con la cogeneración de energía que realizaba la planta procesadora. De dicha

Procesos sustentables y en seco para el ahorro de recursos

Producen más de 161

mil toneladas de azúcar

en la zafra



[email protected]


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producción de azúcar, aproximadamente el 30 por ciento se queda en Guatemala y el resto se exporta, ampliando de esta manera las unidades de negocio de Corporación San Diego y su utilidad operativa.

Desde inicios del 2013 se comenzó la comercialización de la energía producida por el Ingenio y la comprada a otros generadores a la mayoría de los países centroamericanos, como resultado se obtuvieron ingresos benéficos tanto para la corporación como para las empresas generadoras.

Gracias a la apertura de este nuevo negocio en el sector energético, Corporación San Diego ha fortalecido sus operaciones y reformado su estrategia internacional tras la apertura una comercializadora en El Salvador. Actualmente se está trabajando para expandir sus servicios al resto de Centroamérica.

En cuanto a posibles inversiones, se está realizando un cuidadoso estudio de mercado en México y Centroamérica donde se espera invertir en el extranjero a corto plazo.

Un ingenio responsableSiendo una empresa familiar y responsable, la población vecina representa gran importancia en la estrategia de la corporación, y esta se proyecta por medio de programas comunitarios para elevar la calidad de vida de estas poblaciones.

“Tratamos que tanto socios, colaboradores, proveedores, las autoridades del estado y

“Este mes exportamos

más del 30 por ciento de la

energía que se comercializa en Centroamérica”

– Fraterno Vila, Presidente Ejecutivo de Corporación

San Diego



7 2 N o v i e m b re 2 0 1 4


comunidades vecinas nos perciban como una empresa eficiente, altamente responsable y con visión de sostenibilidad”, recalcó.

El futuro del Ingenio TrinidadDe las 72 mil toneladas de azúcar que Ingenio Trinidad produjo en un inicio, ahora la corporación produce más de 161 mil toneladas de azúcar en la zafra.

“Esperamos que en dos años estemos produciendo entre 245 y 250 mil toneladas de azúcar”, indicó Vila Girón.

Planta de caña de

azúcar

Una empresa familiar en crecimiento



Información de la Compañía I N D U S T R I A

Producción y

comercialización de azúcar

y energía.

S E D E

Ciuidad de Guatemala, C.A.,

Guatemala

F U N D A C I Ó N

1963

E M P L E A D O S

2,500 – 4,500

I N G R E S O S

USD +$200 million

S I T I O W E B

www.sandiego.com.gt

Expansión comercial y orgánicaEn los últimos tres años la empresa ha sucedido por un cambio positivo gracias a la introducción de nuevos negocios y a su desarrollo en mercados extranjeros. Esperan que dicha expansión finalice para el 2016, para después comenzar el camino hacia la consolidación de mercado, nuevas unidades o valores agregados para la corporación, tales como el alcohol y el azúcar refinada.

“Estamos convencidos que una empresa productiva y eficiente puede contribuir al bienestar de su socios, colaboradores, vecinos y en general coadyuvar tanto en el país como en su gente, y en su mejora”, añadió Fraterno Vila Girón, Presidente Ejecutivo de Corporación San Diego.

“Tratamos que tanto socios, colaboradores, proveedores, las autoridades del estado y comunidades vecinas nos perciban como una empresa eficiente, altamente responsable y con visión de sostenibilidad”– Fraterno Vila, Presidente Ejecutivo de Corporación San Diego

https://www.facebook.com/pages/Ingenio-Trinidad/218943248121000

https://www.youtube.com/watch?v=zsbKGesUUo4




Escrito por: Rebecca CastrejónProducido por: Taybele Piven

Entrevistado: Juan Felipe Macía, Gerente General de Compañía de Galletas Pozuelo DCR, S.A.

95 años de Pozuelo

Las favoritas de Centroamérica

7 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

COMPAÑÍA DE GALLETAS POZUELO DCR, S .A .

Desde 1919, Centroamérica ha gozado la dulzura y delicia de las marcas Pozuelo, una compañía de gran historia cuyo

producto forma parte de la vida diaria de millones de familias latinas. Galletas como Soda, Chiky, Merendina, Festival y Bokitas han permanecido en el gusto de varias generaciones, siendo estas el perfecto acompañante del café o aquel bocadillo especial de mediodía.

A casi un centenar de años desde su lanzamiento, Pozuelo ha marcado su postura en el mercado de América Central, distinguiéndose como líder en el sector galletero.

El año 2006 marcó un cambio en la estructura de la empresa, quien tras ser adquirida por Grupo Nutresa (cuarta compañía de alimentos más grande de América Latina en términos de capitalización bursátil) expandió su portafolio de

Su gente, el pilar de las marcas Pozuelo


w w w. p o z u e l o . c o m 7 7


productos, elevó su productividad exportadora y presencia en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Nicaragua y Panamá.

Pozuelo ha sido una marca cercana al consumidor al formar parte de su alimentación desde hace 95 años. Asimismo, se ha caracterizado por su alto compromiso con el Desarrollo Sostenible, por su trabajo permanente con la comunidad y al interior de la empresa con sus colaboradores, mediante estrategias que incluyen programas de sensibilización en temas como el cuidado del medio ambiente y la incorporación de hábitos saludables.

La permanencia de Pozuelo en el mercado ha sido gracias a su competencia productiva, marcas reconocidas y valoradas, a la gran motivación y preparación de su equipo de trabajo; y a su constante actualización. Como parte de su presupuesto anual, la empresa establece un alto porcentaje de sus utilidades en la actualización tecnológica.

Recientemente y con una inversión mayor a los tres millones de dólares, Pozuelo fusionó dos de sus fábricas, y hoy cuenta con una moderna planta de producción altamente automatizada.

La unión de fuerzas Pozuelo-Nutresa“Tenemos el respaldo del nombre Pozuelo, una empresa que ha estado cerca al consumidor y a sus clientes, por más de 95 años en el mercado”, indicó Juan Felipe Macía, Gerente General de Compañía de Galletas Pozuelo DCR, S.A. El

Personas Clave Juan Felipe MacíaCEO de Compañía de Galletas Pozuelo Macía es un ingeniero de producción egresado en 1992 de la Universidad Escuela de Administración y Finanzas y Tecnologías (EAFIT) en Colombia. Posteriormente, en 1997 realizó una especialización en administración MBA con énfasis en Negocios Internacionales en la Universidad de Brighton con sede en Inglaterra. Seguido, complementó su maestría en gerencia, en la escuela superior de comercio Grenoble Ecole de Management en Francia. Le siguieron cursos enfocados en innovación y estrategia, tal es el caso del programa ejecutivo que realizó en Kellogg School of Management que brinda la Universidad Northwestern Hasta la fecha, Macía mantiene una actualización continua de sus habilidades dado a los diversos cambios mercantiles que ha vivido la región, sin faltar su recién incursión a la escuela de gerencia de Massachusetts Institute of Technology (MIT).

http://www.pozuelo.com

http://www.nacarina.com

http://www.digitalmediamarketing.com



directivo cuenta con una carrera de más de 15 años dentro de Grupo Nutresa, desempeñándose principalmente en cargos internacionales. En febrero de 2014 Macía comenzó su labor en Pozuelo como responsable de las operaciones de las marcas de galletas y pastelería en Centroamérica.

Pozuelo, ahora parte del Grupo Empresarial Nutresa, ha expandido sus servicios de comercialización y distribución al incorporar productos del Grupo en su portafolio regional.

Diferenciadores Pozuelo

1. La experiencia Pozuelo, con 95 años de historia en la región. 2. Certificaciones que ejemplifican los altos estándares de calidad e inocuidad en su planta de producción.

Dentro de la planta de producción de la compañía de Galletas Pozuelo

Ampliando su red

de distrubución en

Centroamérica


8 0 N o v i e m b re 2 0 1 4


3. Alianzas estratégicas con otras compañías de Grupo Nutresa. 4. La innovación de marcas con gran historia dentro del mercado centroamericano que llegarán a nuevas generaciones de consumidores. 5. Disponibilidad y accesibilidad del producto gracias a una red de distribución internacional. 6. Más de 1.400 colaboradores directos, cuyo compromiso primordial es el progreso de Pozuelo.7. El crecimiento sustentable en todas sus operaciones, y su trascendencia a la comunidad.

Celebrando 95 años de sonrisas Los 95 años de Pozuelo marcan una fecha muy especial, la empresa recuerda sus hitos más importantes desde su fundación en 1919, hasta su incorporación en diversos países de América Latina. Sin duda, una historia conjunta que incorpora el desarrollo empresarial POZUELO con la vida del consumidor regional.

“En representación de todos los colaboradores que hacen parte de Pozuelo, quiero expresar un profundo agradecimiento a todos los que a través de los años han hecho posible que nuestra Compañía se consolide y hoy celebre 95 años”, expresó el Gerente General.

“Estamos muy agradecidos con nuestros

consumidores, clientes,

proveedores, colaboradores,

socios estratégicos y la

comunidad en general, porque

cada uno de ellos ha aportado de forma directa e

indirecta, a la construcción de

nuestra empresa a lo largo de su

historia...”

– Juan Felipe Macía, Gerente General de

Compañía de Galletas Pozuelo DCR, S.A.

S E C T O RA L I M E N T O S Y B E B I D A S



Aliados del crecimiento Compañía de Galletas Pozuelo cuenta con un gran número de alianzas con proveedores, clientes y compañías en el ramo, las cuales han tenido una función clave en el éxito de Pozuelo. A su vez, la empresa se ha fortalecido gracias a las sinergias generadas tras su asociación con Grupo Nutresa, agilizando la logística en diversos territorios. Ejemplo de ello son los servicios compartidos de comercialización y distribución con los que apoyan a Compañía Nacional de Chocolates de Costa Rica, Colcafé originaria de Colombia y Tresmontes Lucchetti de Chile.

“Servimos a más de 145.000 clientes en toda la región por lo que hay una oportunidad de sinergias en varios de los frentes”, añadió Macía.

La empresa también ha aumentado sus ventas

Chiky, una de las marcas más internacionales de la compañía

Ganador en una de las

promociones Pozuelo



al ampliar su número de clientes e incrementar canales a su red, con la inclusión de cadenas de tiendas tanto tradicionales como modernas, y su incorporación a nuevos mercados en Panamá.

Sin olvidar a los proveedores, cuyo papel esencial enlaza la cadena de abastecimiento, a lo cual el Gerente General señaló: “Un gran número de proveedores de materia prima, empaque, e incluso de servicios, nos han acompañado durante toda nuestra historia. Ellos han sido nuestros aliados en el crecimiento de nuestro negocio y fortalecimiento de los modelos de distribución, con acompañamiento diferenciado para ser más eficientes e innovadores”.

Marca de galletas Club

Extra Pozuelo, también

en comercialización en

América Central

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Fortaleciéndose como empresa multilatinaAl contar con oficinas centrales en Costa Rica, Compañía de Galletas Pozuelo busca en América Central su mercado natural de exportación, por lo que en años recientes han introducido nuevas líneas de producto y seguirán consolidando sus marcas en la región.

“Somos líderes en el negocio de galletería a nivel centroamericano, esto hace que tengamos una gran fortaleza no solamente en Costa Rica sino también en países como Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá”, comentó Macía.

Aunado a su liderazgo en Centroamérica y su presencia en 18 países, Pozuelo espera liderar como empresa multilatina, y como parte de este objetivo está entre sus planes a corto plazo el estudiar mercados internacionales, desde el frente de distribución, disponibilidad mercantil y accesibilidad de producto. Tal es el caso de Estados Unidos, en donde marcas como Chiky tienen un alto porcentaje de penetración en los mercados étnicos; en El Caribe, se encuentran amplificando su negocio de galletas en cadenas de Puerto Rico y República Dominicana; y en Suramérica están explorando oportunidades en Colombia.

Una mirada al futuro Tras distintos procesos de cambio e innovación constante, Compañía de Galletas Pozuelo seguirá sumando esfuerzos adquisitivos, siguiendo la

La versión Pozuelo

de María


8 4 N o v i e m b re 2 0 1 4


visión y emprendimiento de Grupo Nutresa. Para el 2020, aparte de gozar de un centenar de años en el mercado, esperan alcanzar una cifra cercana a los cinco billones de dólares.

Entre sus proyecciones están:

1. Seguir fortaleciendo las marcas locales por su trayectoria y reconocimiento. 2. Innovar productos siguiendo las bases de nutrición, bienestar y placer.3. Unificar y fortalecer los canales de distribución con puntos de venta en mercados intensivos y consolidando nuevas plataformas. 4. El desarrollo de competencias,

Mundo Pozuelo

Pack Festival y

Merendina




“¡Somos gente apasionada, feliz y comprometida, somos gente Muuucha Galleta!”– Juan Felipe Macía, Gerente General de Compañía de Galletas Pozuelo DCR, S.A.

implementando liderazgo en todos los colaboradores de Pozuelo y motivando su progreso dentro de la compañía. 5. El desarrollo sostenible bajo el programa “Construyendo Juntos”, acompañado de una dimensión social, ambiental y económica, de reducción de recursos energéticos y conciencia empresarial hacia el medio. 6. Brindar resultados positivos a los accionistas.

“Estamos muy agradecidos con nuestros consumidores, clientes, proveedores, colaboradores, socios estratégicos y la comunidad en general, porque cada uno de ellos ha aportado de forma directa e indirecta, a la construcción de nuestra empresa a lo largo de su historia, no sólo en Costa Rica, sino también en toda la región donde POZUELO tiene presencia”, expresó Juan Felipe Macía, Gerente General de Compañía de Galletas Pozuelo DCR, S.A.


Compañía de Galletas

Pozuelo DCR, S.A.

I N D U S T R I A

Producción y

comercialización de

galletas y derivados

S E D E

La Uruca, San José,

Costa Rica

F U N D A C I Ó N

1919

E M P L E A D O S

1.400

I N G R E S O S

USD $150 millones

S I T I O W E B

www.pozuelo.com

http://www.youtube.com/user/ChikyGuate

https://www.facebook.com/galletaspozuelo/





Sociedad deAgricultores deColombia: (SAC)Escrito por: Jenny Patricia PerdomoProducido por: Taybele Piven

8 7

Sociedad deAgricultores deColombia: (SAC)Escrito por: Jenny Patricia PerdomoProducido por: Taybele Piven

8 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

SOCIEDAD DE AGRICULTORES DE COLOMBIA

L a Sociedad de Agricultores de Colombia, SAC, es la máxima asociación gremial agropecuaria de carácter nacional,

integrada por agricultores, ganaderos, silvicultores, profesionales de la producción rural, universidades, personas jurídicas del mismo carácter y las entidades gremiales constituidas por ellos. Fue fundada el 15 de diciembre de 1871, con el objeto de promover el adelanto y defender por medio de la discusión pública los intereses del sector. Es una entidad de derecho privado, sin ánimo de lucro.

El papel fundamental de la SAC es el de llevar la representación y vocería de los productores del agro. En este sentido realiza actividades de articulación interna de intereses y sirve de interlocutora ante otros grupos sociales y el Estado.

La SAC contribuye a la solidez y funcionalidad de la democracia colombiana en cuanto ayuda a organizar la sociedad, sintetizar las aspiraciones de los productores, construir un consenso mediante el diálogo con otros grupos sociales y armonizar los intereses del sector agrícola con los intereses generales de la Nación.

La SAC tiene un compromiso fundamental con las máximas aspiraciones de los colombianos de bienestar, justicia, paz y unidad, con base en el sistema democrático. Así lo ha afirmado la

Seminario para

periodistas

SAC debe tener una adecuada

autonomía e independencia, no solo con el Estado, sino con intereses

particulares que pueden ser afrontados por

otras instancias organizativas”

– Rafael Mejía López, Presidente SAC

S A C

www.sac .org .co 8 9


campaña gremial de la Sociedad de Agricultores de Colombia: “no es política, ni confesional, ni totalitaria, ni corporativa; es simplemente una organización democrática del gremio de agricultores que deja el espíritu abierto para que cada cual obre de acuerdo con sus ideas personales y sentimientos”.

Para ejercer su función de vocería y representación, la SAC utiliza los medios de comunicación ante la opinión pública, realiza publicaciones entre las que se destacan la Revista Nacional de Agricultura, el boletín, la página web, entre otros. Lleva a cabo contactos y Reuniones en SAC

http://www.sac.org.co

Rafael Mejía López, Presidente SAC

S A C

w w w. s a c . o r g . c o 9 1

diálogos con otros gremios y demás organismos de representación social y política con el Estado, incluyendo en este último caso al Gobierno y al congreso nacional, funciones para las cuales la SAC es particularmente idónea.

En este sentido, la SAC es, por ley, cuerpo

consultivo del Gobierno en materia agropecuaria y participa por derecho propio, entre otros, en: los consejos directivos del Servicio Nacional de Aprendizaje, Sena; el Instituto Colombiano Agropecuario, ICA; el Instituto Colombiano de Desarrollo Rural, Incoder; la Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria, Corpoica; la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y Laborales; además en la junta directiva del Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario, Finagro.

La Sociedad de Agricultores de Colombia es

el único gremio cúpula que existe en el país, es decir, un gremio de gremios. Ello constituye un valioso desarrollo institucional y organizativo de carácter excepcional, que se ha producido

Congreso agrario

Asistentes del congreso

“SAC tiene un compromiso fundamental con las máximas aspiraciones de los colombianos de bienestar, justicia, paz y unidad, con base en el sistema democrático”– Rafael Mejía López, Presidente SAC

http://www.s

9 2 N o v i e m b re 2 0 1 4


gracias a la sensatez y previsión de los agricultores y gremios del sector.

La existencia de gremios de productores y de su cúpula responde a problemáticas claramente diferenciadas. Los primeros ejercen la vocería y representación de sus productos particulares y los trámites y negociaciones pertinentes; la cúpula dedica su atención a los intereses generales de todos los productores del agro y a su armonización con el interés de la Nación. Consecuentemente, la SAC coordina y expresa las posiciones del sector agropecuario en los aspectos relacionados con las políticas de bienestar de la población rural, precios, crédito, reforma agraria, adecuación, tierras, investigación, innovación y transferencia de tecnología, manejo de recursos naturales,

Exposición de agronegocios para los miembros

Gira Brasil

w w w. s a c . o r g . c o 9 3

S A CSOCIEDAD DE AGRICULTORES DE COLOMBIA

comercialización de productos del campo, comercio exterior, inversión pública dirigida al sector rural y la incidencia del manejo económico global sobre la producción agropecuaria.

Para cumplir apropiadamente con sus funciones, la SAC debe tener una adecuada autonomía e independencia, no solo con el Estado, sino con intereses particulares que pueden ser afrontados por otras instancias organizativas. Esta autonomía y la relativa distancia de la SAC con respecto a intereses inmediatos le permiten actuar con autoridad y equilibrio en sus pronunciamientos. Ello exige una entidad sólida desde el punto de vista institucional, técnico y financiero.

La existencia de la SAC y el alcance de su acción se fundamentan en la confianza y apoyo de los gremios, asociaciones y productores del agro. Ellos constituyen su razón de ser, su principio y su fin.

Información de la compañia N O M B R E

Sociedad de Agricultores de

Colombia

I N D U S T R I A

Sector agropecuario

S E D E

Colombia

S E R V I C I O S

P R I N C I PA L E S

Promueve el desarrollo

agropecuario nacional

y el bienestar de los

productores; representa

y defiende los intereses

de quienes habitan en el

campo colombiano

P R E S I D E N T E

Rafael Mejía López

D I R E C C I Ó N

Carrera 7, Numero 24-89,

Torre Colpatria

C O R R E O

E L E C T R Ó N I C O

[email protected]

W E B

www.sac.org.co

http://www.s


http://www.sac.org.co

Escrito por: Rebecca CastrejónProducido por: Taybele PivenEntrevistado: Luis Alberto Botero, Presidente de Team

Mejorando la base alimenticia en América Team se encuentra elevando su liderazgo con productos que integran calidad, bienestar y elementos sustentables dentro de la industria de lípidos en América Latina.

9 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

TEAM

Fue en el año 1999 que seis compañías líderes en la producción y comercialización de grasas vegetales, se unieron para formar

la Alianza Team; dicha fusión alimenticia estuvo compuesta por Alianza Estratégica de Acegrasas S.A., Grasas S.A., Gravetal S.A., Fagrave S.A., Grandinos S.A.(C.I.)-E.M.A., y Grasyplast S.A.

Team en la actualidad ha fortalecido su liderazgo en la industria de alimentos, ampliando su portafolio de productos y ha incursionado en nuevos negocios, tal es el caso de sus productos destinados a cadenas de restaurantes y pastelerías, elevando no solo su presencia ante el consumidor, sino también ante los profesionales de la culinaria en Latinoamérica.

Internacionalización en AméricaLa empresa exporta a diversos países del continente como Argentina, Bolivia, Brasil, Ecuador, Trinidad y Tobago, Panamá, Puerto Rico, Estados Unidos, entre otros. A mediano plazo Team le apuesta a extender el número de sectores y empresas en el exterior y es consciente de que salir del mercado local requiere un cambio de mentalidad y de estrategia.

Dentro de América Latina la empresa cuentan con las siguientes sucursales y plantas:

1. Colombia: En el 2011 inauguraron una oficina central en Bogotá, donde manejan toda la logística internacional y la innovación de marcas. Asimismo, cuentan con cuatro plantas de alta

Sucursal de Barranquilla


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TEAM

eficiencia y automatización ubicadas en Buga, Guachené, Barranquilla y Bogotá. El el 2013 inauguraron una nueva refinería en Buga, cuyo moderno equipamiento ejemplifica el innovador modelo operacional de Team. 2. México: Tras adquirir el 100 por ciento de la participación de Tron Hermanos, Team tomó control de la planta en Morelia, Michoacán, y de las oficinas comerciales en la Ciudad de México, donde desde el 2007 han elevado su presencia y distribución nacional. A su vez celebraron la apertura de la refinería en este mismo estado de Michoacán en el año 2011, la cual esperan expandir con una inversión millonaria entre los años 2015 y 2016.3. Chile: El 2013 fue un año de novedades para Team, pues a su vez abrieron una de las refinerías más modernas, con maquinaria de última

Han incursionado en la industria restaurantera

Personas Clave Luis Alberto BoteroPresidente de Team

Luis Alberto Botero nació en la ciudad de Medellín, Colombia; y es el segundo de tres hermanos. Desde los 13 años comenzó a trabajar en Éxito (Cadena de supermercados líder en Colombia), cargando mercado, despensa y mercancía de la tienda durante las vacaciones escolares, lo que marcó su compromiso emprendedor desde temprana edad. A sus 18 años ya trabajaba en la empresa de seguros de su padre.. “Me volví muy comerciante a la vez que adelantaba mis estudios universitarios”, recordó Botero.

Simultáneamente estudiaba en la Universidad EAFIT de Medellín (Colombia), donde se graduó de la carrera en Administración de Empresas en 1982. Continuó sus estudios con el programa de gerencia en América Latina (Latin America CEO-Management) de la Universidad North Western, el cual finalizó en 1998. Para el 2003 tomó el curso de gerencia avanzada (Advanced Management Program) de Harvard Business School.

http://www.team.co

9 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

COMPANY NAME

tecnología y alta automatización en Santiago de Chile. Dicha refinería contó con una inversión cercana a los USD $8,5 millones y en tan solo un año se ha posicionado como una de las plantas más productivas en América del Sur, dado a sus procedimientos sustentables, alta eficiencia y ahorro energético.

El valor de “Team”Como parte de su compromiso para fortalecerse como empresa multilatina, Team ha seguido los principios de calidad e innovación para garantizar la calidad de sus productos, que además son avalados por certificaciones como ISO 9001, ISO 14001, KOSHER OU, OSHAS 18001, HACCP, ISO 28000, etc.

“Integridad” es uno de los muchos valores que

“Nos hemos consolidado como

el líder en el sector de grasas y aceites

en Colombia, México y Chile”

– Luis Alberto Botero, Presidente de Team

Campi uno de los productos de Team

S E C T O RCOMPANY NAME

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distinguen al equipo humano de Team. Todos los empleados siguen el manual de comportamiento que se basa en la misión de la empresa, marcando una visión unificada en todos los niveles administrativos.

Innovación como camino al crecimiento rentableComo parte de sus innovaciones mercantiles, Team desarrollará nuevas marcas dirigidas al mercado colombiano, adicionalmente expandirá sus soluciones de grasas hacia nuevas categorías e industrias en Latinoamérica, principalmente en México y Chile, donde tienen plantas de producción.

“Hemos consolidado la innovación como un pilar de crecimiento rentable para nuestras

Cuentan con una gama de productos en el campo de las grasas

http://www.team.co

TEAM

operaciones en Colombia, Chile y México, y con el establecimiento de un área de desarrollo de nuevos negocios ”, añadió Luis Alberto Botero, Presidente de Team.

Diferenciadores competitivosAunado a su constante innovación, Team se ha caracterizado por su inversión en investigación y desarrollo, actualizando a su vez su maquinaria y procesos con la tecnología más avanzada en la industria, para agilizar las operaciones dentro y fuera de la planta y consolidar su permanencia como líderes en el mercado colombiano.

“Somos todavía muy jóvenes en México y en

Parte de la responsabilidad social

de Team Foods el el patrocinio de programas

alimenticios en la comunidad


w w w. t e a m . c o 1 0 1

TEAM

Chile pero nos distingue nuestra permanente inversión en tecnología y un excelente nivel de desarrollo de productos de innovación”, expresó el Presidente de Team.

Parte del fortalecimiento del área de

Investigación, Desarrollo e Innovación surge de la necesidad de entregar productos que aporten al bienestar de las familias desde las grasas y aceites vegetales, las cuales tienen componentes que ayudan al crecimiento de los niños, al cuidado del corazón y al aporte a una dieta diaria sana que preserve la salud de los consumidores en los mercados donde llega Team, a través de una pedagogía útil y comprensible y de un producto final de óptimas condiciones.

Para asesorarse de la mejor manera, Team se ha rodeado de un equipo médico de la más alta calidad donde se conjugan varias especialidades clínicas que apoyan el conocimiento y la gestión de expertos internos en el área de desarrollo. Así mismo Team ha establecido alianzas con universidades y con centros de investigación a nivel mundial para que los productos no solamente cumplan con las cantidades de ley y con las materias primas requeridas, sino que estos tengan beneficios que generen bienestar a sus consumidores.

“Desde sus fundadores nos hemos consolidado como el líder en el sector de grasas y aceites en Colombia, México y Chile, y esto

http://www.team.co

TEAM

nos ha posicionado como un jugador muy competitivo en la industria de lípidos”, comentó Botero.

Desarrollo sustentable“Un valor esencial de la compañía es el valor por el medio ambiente”, recalcó Botero, y en ese sentido la protección y respeto del medio ambiente son valores esenciales que tiene la compañía.

Team demuestra su compromiso con el medio ambiente a través de su Sistema de Gestión que desde el año 2000 ha generado beneficios

Personal dedicado de

Team


w w w. t e a m . c o 1 0 3

TEAM

medibles en cada una de sus plantas de producción.

1. Programa para reducir la huella de carbono: Implementaron estrategias para otorgar mayor eficiencia al uso energético, controlando así sus emisiones de bióxido de carbono (C02) y logrando una reducción del 12% en el 2013. Han cambiado el uso de combustible de carbón a gas natural tras la recuperación y reutilización de fluidos térmicos. 2. Gestión integral de residuos sólidos: Este programa inició en el 2008 con el objetivo de disponer de manera correcta y disminuir el uso de los residuos sólidos de las operaciones a través de acciones como separación en la fuente, aprovechamiento de tierra filtro y generación de valor en actividades de compostaje la cual genera un abono orgánico que es utilizado en las plantaciones de palma y alimentación animal. , 3. Programa para la eficiencia de recursos hídricos y energéticos: Desde el 2012 se ha disminuido el consumo energético un 9%, y del 13 al 19 por ciento anual en ahorro de agua.

La selección de proveedores Team cuenta con fuertes alianzas estratégicas con sus proveedores tanto de materia prima como de cartón, plástico y energía. Optimizando la cadena de abastecimiento, los tiempos de entrega, costos, oportunidad, innovación y principalmente la calidad del abastecimiento.

Team en pastelerías,

panaderías y

restaurantes desde su

gama industrial

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1 0 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

TEAM

“Confianza, transparencia e integridad” son la base de las relaciones construidas entre proveedores y Team, es la ética empresarial que va más allá de los precios y las propuestas comerciales.

“Gracias a esos criterios que hemos mantenido constantes durante el tiempo, consideramos que tenemos los mejores proveedores que una industria pueda tener. Son fundamentales en nuestro desarrollo”, mencionó Botero.

Objetivos para el 2023La realización del sueño Team cumplirá su primera etapa en 2023, año en el que esperan incrementar sustancialmente el tamaño y la

Plantas de manufactura especializadas

Con una inversión de 8,5 millones de dólares inauguraron una refinería en Chile con la más alta tecnología en producción


w w w. t e a m . c o 1 0 5

TEAM

“Confianza, ética, transparencia e integridad, gracias a esos criterios que hemos mantenido constantes durante el tiempo, consideramos que tenemos los mejores proveedores que una industria pueda tener”– Luis Alberto Botero, Presidente de Team

rentabilidad de la empresa y de los accionistas. Para alcanzar esta meta, el equipo está innovando constantemente sus marcas y renovando anualmente el 20% del portafolio de productos.


Team

I N D U S T R I A

Alimenticia

S E D E

Bogotá, Cundinamarca,

Colombia

F U N D A C I Ó N

1999

E M P L E A D O S

1.200

I N G R E S O S

USD $500 millones

S I T I O W E B

www.team.co

https://www.google.com/maps/place/Team+Colombia/@4.667072,-74.05225,17z/data=!3m1!4b1!4m2!3m1!1s0x8e3f9a8abc2c2075:0x9e8bae8deac1dbb5

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http://www.team.co

Escrito por: Mateo Rafael TabladoEntrevista por: Rebecca CastrejónProducido por: Diego PesantezEntrevistado: Ing. Patricio Gil, Director General de Blackhawk de México

Fundición en constante crecimiento Blackhawk de México aprovecha las oportunidades de crecimiento para diversificar su variedad de productos, consolidándose en su mercado natural para aprovechar las oportunidades que presenta el paísestándares globales en su producto marino.

1 0 8 N o v i e m b re 2 0 1 4


Blackhawk de México se ubicó desde sus principios en las cercanías de Monterrey, Nuevo León. A fines del año 2002, la

fundidora de metales fue adquirida por Grupo QUIMMCO, un importante grupo industrial Mexicano. trasladándose a esta metrópolis del norte de México.

La empresa surte a la industria automotriz y a fabricantes de vehículos especializados en la industria agrícola y de otras labores. En una década la compañía ha crecido constantemente, aumentando cada año sus niveles de producción, ampliando su portafolio al fabricar piezas y estructuras cada vez más complejas y pesadas.

Blackhawk de México ha recibido premios de asociaciones foráneas dentro de su rubro, destacando los esfuerzos de directiva y fuerza laboral, obteniendo el mejor aprovechamiento de sus instalaciones y procesos para entregar un excelente producto.

Patricio Gil acumuló experiencia en otras empresas dedicadas a la fundición, como CIFUNSA y Teknik antes de convertirse en Director General de Blackhawk de México en agosto de 2005. Gil ha estado a cargo de las operaciones de planta, ventas y mercadotecnia previo a su contratación en Blackhawk y ocupó cargos en asociaciones internacionales de la materia.

“Cuando llegué, producíamos 600 toneladas al mes, ahora son 2.300. La planta fue reconocida como “Fundición del Año 2009” en Estados

Sede de Blackhawk

en México

M A N U F A C T U R A

w w w. b l a c k h a w k . c o m . m x 1 0 9


Unidos por parte de medios especializados de la industria, siendo la única vez que dan el premio a alguien fuera de Estados Unidos y es a una empresa mexicana, eso nos llena de orgullo”, expresó el Ing. Patricio Gil, Director General de Blackhawk de México.

Expansión derivada del crecimientoBlackhawk de México es un ejemplo a seguir en lo que respecta a su crecimiento constante, producto de un manejo más que adecuado de recurso humano, capacitación, tecnología de fundición y competitividad en cuanto a la adquisición de nueva maquinaria y su destino.

En el primer semestre de 2014 se inauguró una planta de producción cuyas proyecciones de rendimiento superan lo que la empresa promedia cada año; el reto dentro de dos a tres años es que

Nueva Planta Productiva en México

Personas Clave Ing. Patricio GilDirector General de Blackhawk de México

Patricio Gil es un Ingeniero Industrial y de Sistemas de formación, egresado del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) en 1984, en esa misma institución cursó estudios en estadística y una maestría en administración y finanzas (MBA). Posteriormente realizó una especialización en fundición por parte del Instituto Tecnológico de Saltillo y un curso de manejo de operaciones en la Richard Ivey School of Business (unidad especializada en comercio de la University of Western Ontario, en Canadá). En empresas como CIFUNSA y Teknik acumuló experiencia en áreas como operaciones, ventas y mercadotecnia. Aunque cuenta con más de tres décadas de experiencia en la gama de la fundición, llegó a Blackhawk de México en agosto de 2005 inmediatamente a la Dirección General, labor que ha desempeñado los últimos nueve años.

http://www.blackhawk.com.mx

1 1 0 N o v i e m b re 2 0 1 4


estas nuevas instalaciones funcionen al 100 por ciento de su capacidad.

Para esta nueva planta, Blackhawk tiene claro el propósito de automatizar los procesos que sean necesarios, pues la naturaleza de su sector y procesos conlleva trabajo con material potencialmente peligroso, a altas temperaturas, con residuos como humo y polvo. Asimismo, la alta dirección no escatima en mejoras que mantengan a la empresa y sus instalaciones como una opción atractiva para sus clientes, independientemente de contar con mano de obra a un precio costo competitivo, pues conforme diferentes compañías se asientan en la misma zona, retener a la mano de obra exige esfuerzos extra y el contar con maquinaria y procesos de

Blackhawk produce

piezas fundidas usando

un 32x 32-in y dos de

20x24 pulgadas en sus

líneas de moldeo

Su nueva planta en México aumentará do Capacidad Productiva




La fundición de metales aumentará mil por ciento tras la apertura

primer nivel es otro aliciente a ser elegidos por los clientes.

“Tenemos la ventaja de contar con mano de obra accesible, pero no nos apoyamos en ella si las operaciones clave deben ser automatizadas, las automatizamos”, reveló el Ing. Gil.

Proveedores: siempre bajo la lupaLa empresa tiene dos grupos de proveedores: los de materia prima y los encargados de proporcionar la maquinaria y componentes especiales; los primeros han sabido alinearse con Blackhawk y los requerimientos que exige, asegurando que los materiales suministrados cumplen con las especificaciones necesarias.

Por su parte, los proveedores de equipo y

“Quienes nos visitan no pueden creer que hay un

ambiente relajado al mismo tiempo en que la planta está rompiendo

records de ventas, producción y

calidad”

– Ing. Patricio Gil, Director General de

Blackhawk de México



componentes especiales son seleccionados minuciosamente en base a la labor que desarrollan en investigación, laboratorios, y desarrollo para mejoras a los equipos que distribuyen; la empresa es muy específica y atenta al detalle para detectar el tipo de tecnología y maquinaria que es capaz de brindar en beneficio a sus procesos.

“Tenemos cercanía con los proveedores, su rol es clave y con ellos hemos creado una cadena muy fuerte”, dijo el director general de Blackhawk de México.

Dispositivos de

acuñamiento de

neumáticos




Ambiente de trabajo de alta calidadEl manejo del personal en la planta de Blackhawk de México ha sido un gran acierto de la alta gerencia. Toda la nómina la conforman mexicanos y cuando se recurre al extranjero es básicamente para cuestiones de conocimiento muy especializado respecto a procesos determinados.

Se procura el mejor ambiente posible para quienes prestan sus servicios a la compañía, de manera que la rotación de personal sea lo más bajo posible.

“La calidad de vida laboral tiene mucho que ver; empresas y clientes que nos visitan no pueden creer que hay un ambiente relajado al mismo tiempo en que la planta está rompiendo records de ventas, producción y calidad”, comentó el Ing. Patricio Gil.

También ha producido excelentes resultados la iniciativa de buscar e invitar a trabajar a personas jubiladas con experiencia en fundición, ingenieros metalúrgicos y otros especialistas quienes transmiten su conocimiento a los trabajadores más jóvenes, los cuales se han sentido muy apoyados.

Minimizando la huella ambiental en cada procesoEn la fundidora, es muy importante maximizar esfuerzos para que la huella ambiental sea disminuida. Los residuos de la planta son el humo, polvo y otras substancias que son

Blackhawk utiliza caja

fría en sus fundiciones

“Mucha manufactura

continúa viniendo a México, las

oportunidades para los próximos

años las vemos en México y

Estados Unidos principalmente”

– Ing. Patricio Gil, Director General de



1 1 4 N o v i e m b re 2 0 1 4


recolectadas en cada proceso de trabajo; los procesos que más ruido generan son realizados en lugares aislados.

Para el agua consumida en la fundición se cuenta con plantas de tratamiento que permiten que el líquido pueda volver a utilizarse para riego.

“Tratamos de que sea una planta modelo, no es una planta que está echando humo, se ve de afuera y no parece que sea una fundidora”, comentó Patricio Gil.

También el portafolio creceLas posibilidades que brinda la ampliación es crecer la cantidad de productos por elaborar. Si hasta el 2013 Blackhawk de México limitaba

Acabado manual

Tratamiento con baño

ollas de 900 kgs.




“Tenemos cercanía con los proveedores, su rol es clave y con ellos hemos creado una cadena muy fuerte”– Ing. Patricio Gil, Director General de Blackhawk de México

a 100 kilogramos de peso los productos elaborados, ahora se pueden fabricar piezas de hasta 350 kilogramos.

El rango en general es de dos a 350 kilogramos, y una posibilidad de abarcar más clientela.

“Esto nos abre un mercado importante en el sector agrícola y de maquinaria pesada, también llamado off-highway”, dijo el director general de Blackhawk de México.

Incremento de producción y de oportunidadesEl funcionamiento de la nueva planta ha permitido incrementar la capacidad de producción en un 50 por ciento. Si hasta hace poco el límite máximo era de 25.000 toneladas métricas al año, esta cifra ahora es de 37.500 toneladas; para el 2015 se fijó la meta de 32.000 toneladas.

La demanda de trabajos de fundición a gran escala sigue aumentando y Blackhawk de México se seguirá concentrado en donde ya tiene presencia.

“Mucha manufactura continúa viniendo a México, las oportunidades para los próximos años las vemos en México y Estados Unidos principalmente”, concluyó el Ing. Patricio Gil.



I N D U S T R I A

Manufactura de autopartes

S E D E

Santa Catarina, Nuevo

León, México

F U N D A C I Ó N

1999

E M P L E A D O S

+300

E M A I L

[email protected]

S I T I O W E B

www.blackhawk.com.mx

http://www.youtube.com/watch?v=0a3gBSuOGxk

https://www.facebook.com/pages/Blackhawk-de-Mexico-Sa-de-Cv/835716969784282





Liderazgo en manufactura aeroespacial y servicio post-venta:Airbus Helicopters emprende el vuelo desde su planta en Querétaro, México; en trabajo conjunto con proveedores locales y lineamientos globales

Escrito por: Mateo Rafael TabladoProducido por: Taybele Piven Entrevistado: Ing. Serge Durand, Gerente General de Airbus Helicopters de México

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Airbus Helicopters cuenta con más de 30 años de presencia en México; ya operaron como Aérospatiale (de Francia), y como

Eurocopter, estando en medio de distintas fusiones y adquisiciones, pero siempre con el prestigio que brinda el liderazgo de una de las principales empresas aeronáuticas a nivel mundial. Su operación en México es importante por dos razones clave:

• Es la base de sus centros venta y post-venta para 25 países entre México, América Central, Colombia, Ecuador y Venezuela.• Cuenta con una planta (su segunda) en la ciudad de Querétaro inaugurada en 2013 en la que se han ya invertido cerca de

US $100 millones.

Como empresa, las responsabilidades de Airbus Helicopters abordan más que las de otros fabricantes, pues el ámbito aeroespacial a nivel global está sujeto a importantes exigencias de seguridad. El mantenimiento adecuado así como la calidad de piezas y equipo son cruciales a la hora de evitar accidentes. Esto exige un trabajo estrecho con proveedores, de manera que se cumpla con requisitos globales de seguridad, además de pruebas constantes.

En una demostración de la precisión y potencia de los helicópteros elaborados por Airbus Helicopters, el 28 de mayo de 2014, el piloto José Luis Zamora y el Ing. Érick Pérez, ambos parte

Serge Durand

fortaleciendo alianzas


w w w. e u ro c o p t e r. c o m . m x 1 1 9

A IRBUS HELICOPTERS DE MÉXICO

“Nuestro reto es el plan de desarrollo

industrial en México y manejar el crecimiento de

esta nueva planta”

– Ing. Serge Durand, Gerente General de

Eurocopter de México

del personal de Airbus Helicopters de México, aterrizaron con un helicóptero AS350 B3e sobre el Pico de Orizaba, el volcán más alto de América del Norte a 5610 metros. Este record mexicano demuestra la extraordinaria potencia, fiabilidad y seguridad de este helicóptero.

Airbus Helicopters de México es dirigida por el Ing. Serge Durand, uno de los ejecutivos con más alta experiencia en el rubro aeronáutico al trabajar

XC-EPF EC-120B Colibri de la Policia Federal

- Por Alex Lomix

http://www.eurocopter.com.mx

1 2 0 N o v i e m b re 2 0 1 4


desde hace más de 30 años para la empresa, desde los días de Aérospatiale.

“Mi orgullo es lograr un nivel de soporte y servicio a clientes reconocido en las encuestas de satisfacción”, compartió con nosotros el Ing. Serge Durand, Director General de Airbus Helicopters de México.

Desarrollo en marcha.Desde 2013, Airbus Helicopters elevó su apuesta y crecimiento en México al construir una nueva planta de fabricación, ensamble y sub-ensamble para aviones en la primera fase de inversión. La empresa sigue adelante con sus planes y tiene el serio compromiso de surtir de naves a diversas dependencias del gobierno mexicano.

Los objetivos son claros, independientemente de que hoy otras empresas estén a la tarea de detectar beneficios derivados de las reformas que actualmente acontecen en México.

“Nuestro reto es el plan de desarrollo industrial en México, manejar el crecimiento de esta nueva planta y reforzar nuestro compromiso de inversión a largo plazo”, nos comunicó el Ing. Durand.

BRAL: ¿Qué avances de automatización se han implementado en lo que son los procesos de producción de helicópteros, tanto civiles como militares? SD: “Tenemos un sistema de protección de

Eurocopter AS 350

Ecureuil MMGL / GDL -

Por Alex Lomix XC-HPE



A IRBUS HELICOPTERS DE MÉXICO

superficie -galvanización- totalmente automático, integrado en la línea de ensamble de puerta de aviones. Cada vez más implantamos sistemas más automatizados en el ámbito de la fabricación. Manejamos la totalidad del proceso industrial de manera autónoma.”, respondió el director general de Airbus Helicopters de México.

Servicio post-venta, clave para mantener el liderazgo Hoy en día, para Airbus Helicopters de México, el servicio post-venta y el mantenimiento de aeronaves es preponderante, y esto está por encima del hecho de simplemente efectuar ventas.

“Vender helicópteros está bien, pero después debe de recibir soporte técnico, el helicóptero puede tener una vida de 30 años. El soporte y

En la inauguración de la nueva planta junto al presidente de México

Personas Clave Ing. Serge DurandGerente general de Eurocopter México



mantenimiento a helicópteros es clave para el desarrollo del negocio. Nuestra prioridad número 1 es la satisfacción de nuestros clientes. La fuerte presencia de Airbus Helicopters alrededor de los 25 países de la zona nos ayuda a mantener altos niveles de satisfacción”, enfatizó Serge Durand, señalando la presencia de centros de servicio Airbus en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México, en Querétaro, Ciudad del Carmen (Campeche) y en Saltillo (Coahuila).

BRAL: Respecto a la expansión a otros países, ¿qué planes se tienen?SD: “En América Latina, nuestros países claves

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son Brasil y México, donde contamos con plantas industriales de producción. Por otro lado, desarrollamos una red de centros de servicios para asegurar el soporte de nuestras aeronaves alrededor de los países de la zona que cubrimos”, contestó el Ing. Durand.

ProveedoresLa seguridad es uno de los aspectos más importantes en esta industria. Los programas de estándares globales de aeronáutica como Nadcap detectan condiciones y áreas de mejoría para incrementar la seguridad en los vuelos, y esto trae como consecuencia el cumplimiento de nuevas exigencias o actualizaciones a estándares existentes (como la AMS2750, relacionada con procesos térmicos). Quedar por debajo de

ACB Y CYRIL BATH son los líderes mundiales en soluciones de metalforming para la industria aeroespacial. La oferta del Grupo incluye: - Diseño, producción y instalación de máquinas para trabajar el metal (Stretch forming, Elastoforming, Hot Forming, Superplástic Forming, Linear Friction Welding …) - Suministro de software de simulación relacionado - Producción de partes en sus propias fábricas Gracias a su experiencia como fabricante de prensas y partes, el Grupo puede proporcionar soluciones llave en mano que comienzan de la simulación, el diseño de herramienta, el desarrollo de partes hasta el taller llave en mano

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AIRBUS HELICOPTERS M A N U F A C T U R A


estos requerimientos no solo implica riesgos de accidente, también afecta a la disponibilidad de otras compañías para seguir haciendo negocios en conjunto.

Airbus Helicopters trabaja en México con empresas -como Global Thermal Solutions- y otros proveedores del mismo nivel que además de llenar requisitos como ser locales, cercanos a su planta de producción, sino que además cuentan con la disponibilidad y recursos para informarse de nuevos estándares y requerimientos para crear y producir en base a estas disposiciones.

“Tenemos una política llamada Global Supply Chain (GSC), respetamos las políticas del grupo Airbus en general. La política GSC es muy exigente con proveedores en México o en cualquier lugar del mundo. La seguridad

Tratamiento Térmico México NADCAP

Airbus Helicopters en

Rio de Janeiro


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M A N U F A C T U R AAIRBUS HELICOPTERS

es un elemento no negociable”, dejó en claro Serge Durand.

Sustentabilidad en vuelo y en tierra Los esfuerzos de una compañía con el prestigio de Airbus Helicopters no se remiten exclusivamente al área de negocios. La empresa se preocupa no sólo por minimizar su huella ambiental, sino que incluso la nueva planta en Querétaro tenga un impacto positivo para generar energía eléctrica para su propio consumo y de terceros.

Las instalaciones cuentan también con una planta para tratar aguas negras cuyo derivado se destina al riego. En cuestiones ambientales como el manejo de residuos, Airbus Helicopters de México se sujeta a las normatividades que sigue Airbus globalmente: el programa REACH* creado por la comunidad europea. Por si esto fuera poco, en el mismo desarrollo del producto final, se ha logrado crear helicópteros más silenciosos, en un esfuerzo por minimizar la contaminación auditiva, como el EC130T2 Ecureuil, el único autorizado para efectuar vuelos en el fondo del Gran Cañón (Arizona, Estados Unidos).

“Respeto al medio ambiente significa menos ruido, menos contaminación con productos industriales, la política de la empresa está fielmente dedicada a respetar el medio ambiente”, dijo el director general.

“La seguridad no tiene precio.

La política Global Supply Chain es muy exigente con

proveedores en cualquier lugar

del mundo”– Ing. Serge Durand,

Gerente General de Airbus Helicopters de México



Crecimiento e inversión de la mano con la regiónAirbus Helicopters de México prevé un futuro brillante en la región de América Latina, pues todavía no hay los helicópteros necesarios para satisfacer las necesidades de México y el resto de América Latina.

La empresa ofrece una amplia gama de helicópteros ambulancia, especialidad en la que son líderes para Europa y Estados Unidos, con la que se prevé un crecimiento de US$1,000 millones a medio plazo. No hay que olvidar también el sector Oil & Gas en expansión en el Golfo de México y los servicios asociados.

NDT EXPERT México ofrece una solución global de servicios y productos, manufactura y mantenimiento para la industria Aeroespacial en México y América Latina.

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utilizados por el sector

público y privado

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Airbus Helicopters

(EUROCOPTER)

I N D U S T R I A

Aeroespacial

S E D E

Ciudad de México, Distrito

Federal, México

F U N D A C I Ó N

1992

E M P L E A D O S

300

I N G R E S O S

USD +$95 millones

E M A I L

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S I T I O W E B

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BRAL: Para 2015, ¿qué productividad se planea que se alcance con la planta de Querétaro?SD: “Hemos probado que esta planta está a nivel internacional en calidad y productividad. Sistemáticamente vamos a aumentar el nivel de inversión en el país, en particular en la planta de Querétaro por ser nuestro principal sitio de crecimiento industrial en la zona”, finalizó el Ing. Serge Durand, Director General de Airbus Helicopters de México.

* El programa REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals) de regulación sobre producción y uso de sustancias químicas y sus impactos fue creado por la comunidad europea. Su elaboración tomó varios años, casi los mismos que toman implementación de distintas fases y la adaptación a estas medidas por diversas industrias.

“Esta planta está a nivel internacional en calidad y productividad. Sistemáticamente vamos a aumentar el nivel de inversión en el país”– Serge Durand, Gerente General de Airbus Helicopters de México

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Rapidez e innovación en soluciones de acero:Competencia global en productos metalmecánicos para la infraestructura de toda industria.

Escrito por: Rebecca Castrejón Producido por: Jassen PintadoEntrevistado: Ing. Henry Yandun, Gerente General de KUBIEC-CONDUIT

1 3 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

KUBIEC-CONDUIT

Crecimiento adjunto con innovación

“Todos los días siento orgullo de las empresas porque cada vez crecen más, ahora que ya tienen un

tamaño importante para el Ecuador, continúan desarrollándose aceleradamente y de manera coherente con su estrategia.”, expresó el Ingeniero Henry Yandun, Gerente General y fundador de KUBIEC-CONDUIT.

La compañía Kubiec surgió hace 19 años, con una inversión total de 40.000 dólares (donde Yandun y un socio adicional aportaron 20.000 cada uno).

Sus primeros empleados fueron un obrero que padecía una lesión en la pierna y un trabajador con capacidades especiales, y aunque la Ley reciente del Trabajador en Ecuador requiere que al menos cuatro por ciento del recurso humano sea discapacitado -para impulsar la contratación entre personas con limitaciones- en KUBIEC-CONDUIT, cuenta Yandún, como anécdota, que el cien por ciento de los empleados de la primera etapa de la empresa ya cumplían con este requisito.

Conduit, en cambio, es una empresa fundada por la Familia Kohn, hace 35 años. Ellos iniciaron la sociedad con Mitsui y Sumitono de Japón. La naturaleza de esta sociedad fue determinante para consolidar el liderazgo de calidad de la tubería de acero con marca Fuji que fabrica Conduit. En esta empresa, por herencia de los

Ampliación del

aeropuerto en Guayaquil

w w w. k u b i e c . c o m 1 3 3

C O N S T R U C C I Ó NKUBIEC-CONDUIT

iniciales socios, se manejan los procesos de Just in Time con mucha naturalidad y es frecuente el uso de palabras en Japonés entre sus obreros y como parte de los procesos.

Las dos empresas se manejan como si fuesen una sola empresa y están en proceso de consolidación. KUBIEC-CONDUIT factura más de 100 millones de dólares al año y se colocan en la posición número 135 en el Ecuador según su volumen de ventas.

“Cada etapa es un hito de emprendimiento, nosotros definimos y evidenciamos que nuestra empresa efectivamente ha sido innovadora en cada paso que avanza, ya sea con productos o con procesos; ese es nuestro modelo de negocio”, agregó.

Innovación y tecnología - corte kutermico

Personas Clave Henry YandunCEO de KUBIEC-CONDUIT Yandun es un ingeniero mecánico, egresado de la Escuela Politécnica Nacional de Ecuador para el año 1981. Continuó sus estudios con una maestría en Administración de Empresas (MBA) en IDE de Ecuador. Su primer trabajo, desde el puesto de asistente de ingenería hasta llegar a ser “country manager” lo hizo en la empresa Armco (ahora Novacero), donde se desarrolló por más de 13 años hasta su incorporación a Kubiec en 1995 como fundador, socio y gerente. También administra otras empresas familiares relacionadas con productos de acero y construcción; Forjahierro, Metalquality y Magic Properties. Hoy KUBIEC-CONDUIT es una de las mayores empresas del Ecuador en el ramo metalmecánico. Kubiec ha sido designado por una revista especializada como la empresa más eficiente del sector durante el año 2013.

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1 3 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

KUBIEC-CONDUIT

Logística con rapidez y cumplimiento diferenciadorKUBIEC-CONDUIT se guía por una estrategia competitiva cuyo principal diferenciador es la “rapidez” y la “innovación”, con soluciones efectivas que permitan ganar tiempo al cliente.

Siendo el factor tiempo un diferenciador importante, la empresa se ha destacado por su competencia logística, rapidez de entrega y provisión de soluciones que faciliten la construcción de las obras a sus clientes finales. Alineados con esta estrategia, la empresa continua haciendo grandes inversiones en recursos de la mejor tecnología disponible en el mundo para asegurar estas ventajas.

“Nuestra estrategia es la de imponer soluciones que faciliten la construcción porque competimos con productos asiáticos. Hasta ahora nos ha ido bien porque hemos colocado barreras tecnológicas que impiden la entrada de productos que podrían venir de países que tienen muchos subsidios”.

Un acero sustentable Dado a que la empresa trabaja con acero, un metal cien por ciento reciclable, todas sus operaciones se han vuelto sustentables gracias al compromiso ambiental de KUBIEC-CONDUIT y al apoyo de uno de sus accionistas quien es propietario de la acería más grande del Ecuador.

“Todo nuestro material que eventualmente se daña en el proceso – que cada vez es menos

Acero de Kubiec

– Conduit para el

Quicentro Shopping

Norte en Quito

w w w. k u b i e c . c o m 1 3 5


Personal Kubiec - Conduit

cantidad- se envía directamente a la acería, es decir, nosotros no tenemos ningún desperdicio, este se transforma en varilla de construcción o elementos para otras aplicaciones industriales”, mencionó Yandun.

A su vez, la empresa cuenta con otras innovaciones verdes, como el uso de Ciclo Pentano, que es un método de fabricar el Poliuretano sin afectar al medio ambiente. Este método requirió mucha inversión y la empresa ha implementado a pesar que el Ecuador aún no exige su utilización.

Además, Kubiec Conduit, dentro de su responsabilidad con los grupos de interés es uno de los principales auspiciantes de la ONG TECHO de Ecuador. Esta organización construye vivienda

“Ahora está muy de moda hablar

de innovación en las empresas, en

nuestro caso el ADN de la empresa siempre ha sido la

innovación”

– Henry Yandun, CEO de KUBIEC-CONDUIT


1 3 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

KUBIEC-CONDUIT

para las personas con máxima vulnerabilidad. Kubiec Conduit, adicional a aporte económico, construye directamente algunas de estas viviendas con la participación directa de sus empleados durante algunos fines de semana.

ProveedoresKUBIEC-CONDUIT importa toda la materia prima del acero Henry Yandun mencionó: “Para que nosotros logremos importar nuestra materia prima, procesarla en el Ecuador y exportar, realmente hay que ser competitivos, pero la materia prima debe también tener un precio y calidad competitiva a nivel global”.

Hemos desarrollado pocos, pero de los mejores traders y proveedores de acero que nos envían producto de los molinos más destacados

Acero KUBIEC-

CONDUIT para la

fabricación de puente en

Santay

Planta Petrillos vía Nobol

w w w. k u b i e c . c o m 1 3 7


Acero de Kubiec

– Conduit para la

subestación de Chongón

Fundación Techo

del mundo. Tenemos sistemas de calificación directa de los molinos a nivel mundial a donde viajan nuestros técnicos para validar la calidad y procesos de los proveedores.

Expansión industrial y exportacionesKUBIEC-CONDUIT ha expandido su gama de servicios comerciales y soluciones en la construcción hacia todos los sectores. Como resultado han aumentado su portafolio de obras, entre las que destacan la fabricación de puentes, la construcción de viviendas populares y escuelas móviles, el suministro a proyectos residenciales de bajo costo, iniciativas públicas y edificaciones, entre otras.

Como parte de su estrategia de expansión,


Personal comprometido

con la construcción

del Nuevo Aeropuerto

Internacional Quito

KUBIEC-CONDUIT cuenta con un plan de desarrollo sustentable para los próximos cinco años, el cual implica aumentar su productividad para elevar sus exportaciones en Chile, Bolivia, Perú y Colombia.

Dentro de su expansión territorial también se busca aumentar el desarrollo de obras y gestión de soluciones y productos en otras fuertes economías latinas, tal es el caso de Chile, donde opera su subsidiaria ECOACERO y KUBIEC de Colombia. Próximamente esperan proyectarse con una nueva unidad de negocios en otros países. “Ellos son nuestros brazos comercializadores en estos países”, indicó el

KUBIEC-CONDUIT

http://[email protected]

http://www.transalambrek.com

C O N S T R U C C I Ó N

w w w. k u b i e c . c o m 1 3 9

Gerente General. En estas semanas, la empresa arrancará

con una nueva planta industrial en el sector de Petrillo, en la provincia de Guayas en Ecuador. El proyecto sobre un terreno de 100.000 m2, incluye áreas construidas de 70.000 m2 como proyecto final. Allí, empezarán la producción de dos nuevos productos totalmente innovadores y pioneros en Ecuador. Se pretende, con estos nuevos productos, revolucionar los procesos de construcción en Ecuador. La ubicación es esta planta es cercana al puerto porque se proyecta la exportación de estos nuevos productos.

KUBIEC-CONDUIT


KUBIEC-CONDUIT

I N D U S T R I A

Procesamiento de acero

S E D E

Quito, Ecuador

F U N D A C I Ó N

Kubiec 1995, Conduit 1979

E M P L E A D O S

450+

I N G R E S O S

USD $120 millones

E M A I L

[email protected]

S I T I O W E B

www.kubiec.com

“Estamos haciendo innovaciones con productos nuevos para la construcción, para el cliente que busca rapidez y facilidad de fabricación”– Henry Yandun, CEO de KUBIEC-CONDUIT

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Corporativo UNNE:Integrando negocios

para la empresa líder de hoy

La ambición de proveer más y mejores servicios y productos ha sido la clave del

crecimiento para UNNE, cuyas empresas engloban todos los aspectos para

una logística óptima

Escrito por: Mateo Rafael Tablado Entrevista por: Rebecca Castrejón

Entrevistado: Noé Paredes, Director General de Corporativo UNNE

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Corporativo UNNE:Integrando negocios

para la empresa líder de hoy

La ambición de proveer más y mejores servicios y productos ha sido la clave del

crecimiento para UNNE, cuyas empresas engloban todos los aspectos para

una logística óptima

Escrito por: Mateo Rafael Tablado Entrevista por: Rebecca Castrejón

Entrevistado: Noé Paredes, Director General de Corporativo UNNE

1 4 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

CORPORATIVO UNNE

Acortando distancias y costos

L os inicios de Corporativo UNNE se remontan a 1972, con la apertura de una tienda de materiales de construcción.

Dicho establecimiento surtía a las compañías involucradas en la edificación de la Refinería Miguel Hidalgo de Petróleos Mexicanos (PEMEX).

Con el paso del tiempo se fueron incorporando unidades de negocio como el transporte de diversas materias y soluciones en materia energética. A más de 40 años desde su formación y dado a su crecimiento continuo al día de hoy, Corporativo UNNE se divide en cuatro segmentos:

- Logística y transporte UNNE. Con soluciones terrestres, marítimas y aéreas. - Servicios UNNE. Mantenimiento de camiones y renovado de neumáticos- Suministros UNNE. Abastecimiento de energéticos a diversos rubros.- Procesos UNNE. Servicios de extracción, transportación y comercialización de minerales.

Hoy en día las operaciones de UNNE involucran a empresas locales, regionales y globales, estableciendo una red que une desde la generación de diversos productos y servicios así como su comercialización para hacerlos llegar hasta los grandes centros de consumo, haciendo parecer que distancias -y costos- sean cada vez menores.

Dicomex es una de las

unidades de negocio de

Corporativo UNNE

“Dentro de las líneas de minería,

construcción, energía, transporte

y logística, estamos consolidando y

abriendo nuevas oportunidades de

negocio”– Noe Paredes, CEO,

Corporativo UNNE

w w w. u n n e . c o m . m x 1 4 3

L O G Í S T I C ACORPORATIVO UNNE

Mantenimiento de camiones y renovado de neumáticos

“Uno de los mayores orgullos de esta empresa ha sido pasar de empresa familiar hacia lo institucional, para poder asociarnos con empresas globales”, mencionó Noé Paredes, Director General de UNNE. Paredes se incorporó al corporativo desde finales de 1992 tras finalizar sus estudios en Administración de Empresas y adquirir un posgrado en Alta Dirección.

Personas Clave Noé ParedesDirector General de Corporativo UNNE

http://www.unne.com.mx

1 4 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

CORPORATIVO UNNE

Soluciones integrales para la competencia empresarialEn la actualidad, las empresas mexicanas que han sostenido su existencia, crecimiento y logrado diversificación en sus unidades de negocios con alianzas provechosas por varias décadas definitivamente no son producto de la casualidad; han sabido conllevar estos momentos con flexibilidad, capacidad de adaptación respecto a los cambios en el mercado y especialmente con una desarrollada habilidad para detectar y tomar parte en las nuevas oportunidades de negocio.

Estos atributos caracterizan a Corporativo UNNE, quienes de la venta y transporte de material para construcción pasaron a la producción y transporte, hasta convertirse en un importante bastión de la logística en México.

“Recientemente construimos una terminal logística en el estado de Hidalgo, misma que une productos desde puertos marítimos para llevar a sus centros de consumo”, informó el director general de UNNE respecto al inmueble que facilitará el tránsito y trámites de diversos

“En México, la apertura energética, con las necesidades por generarse -no sólo en

negocios de energía- implican la expansión de toda la industria en el país”

– Noe Paredes, CEO, Corporativo UNNE

Servicios en minas

w w w. u n n e . c o m . m x 1 4 5


productos, incluso con destinos y procedencias más allá de México.

Consolidación como base del crecimiento El crecimiento de UNNE se basa en incrementar la eficiencia y servicios brindados por las unidades de negocio ya existentes, mismo que implica mejoras en sus cadenas de distribución y que –con un esfuerzo sostenido durante los próximos años- ampliará el número de unidades de transporte.

“Tenemos un proyecto de gas natural en construcción y un proyecto nuevo para viviendas, de manera que dentro de las líneas existentes de minería, construcción, energía, transporte y logística estamos consolidando y abriendo nuevas oportunidades de negocio”, explicó Paredes.

Transportación competitiva

Servicios de extracción

en Mina Xiteje


http://www.qualitas.com

w w w. u n n e . c o m . m x 1 4 7

L O G Í S T I C A

Uno de los planes de UNNE se basa en la operación actual de comercialización de combustible, puesto que la misma generación de energía se utiliza en el marco industrial como residencial.

“Lo que pasa en México en apertura energética, con las necesidades por generarse -no sólo en negocios de energía- implica la expansión de toda la industria en el país”, añadió.

Ventajas a partir de alianzasUNNE se asoció a una empresa global para brindar servicios de logística y para dar pasos más adelante que la competencia en México

Tanque UNNE

Mantenimiento en

tractocamión


CORPORATIVO UNNE

respecto al transporte de productos por tierra, aire y mar. Este paso ha facilitado el enlace establecido entre puertos con las áreas de consumo más importantes (básicamente la Ciudad de México, capital del país) a través de terminales donde convergen el transporte ferroviario con el autotransporte.

“La finalidad es facilitar la logística a los clientes en volúmenes que mejoren los costos, además de tener productos más cerca a su centro de consumo. Los productos valen lo mismo, el tema es hacerlo llegar al menor costo, ahí radica nuestra ventaja”, señaló Paredes.

Unidad dual


http://www.azulsport.com.mx

w w w. u n n e . c o m . m x 1 4 9


Socios de largo recorridoUna de las alianzas más fructíferas para UNNE en años recientes ha sido la sociedad con HPH (Hutchison Port Holdings), con quienes se realizó el proyecto de la Terminal Intermodal Logística de Hidalgo.

Durante los 40 años de vida empresarial, UNNE ha contado con proveedores como uniones transportistas y hasta instituciones financieras que han depositado tanto recursos como confianza en las diversas unidades de la empresa.

“Tenemos proveedores de toda la vida que nos Personal altamente

capacitado

En la sede de DICOMEX


1 5 0 N o v i e m b re 2 0 1 4

CORPORATIVO UNNE

han visto nacer, crecer y desarrollarnos. Hemos generado sinergias y lo ideal es que así sea, que sigamos creciendo y desarrollándonos juntos”, señaló el director general.

Energía sustentable: el nuevo proyecto de UNNEEl problema continuo al que se enfrenta el manejo de desechos, que como consecuencia produce polución de mantos freáticos y otras partes de la biósfera, será solucionado al transformar esos residuos en energía eléctrica.

Otro paso adelante por parte del corporativo respecto a la reducción del impacto ambiental es

Soluciones integrales dentro de las cuatro unidades UNNE

w w w. u n n e . c o m . m x 1 5 1


Información de la Compañía I N D U S T R I A

Transportes / Logística

S E D E

Tula, Hidalgo, México

F U N D A C I Ó N

1972

E M P L E A D O S

1,200

I N G R E S O S

US $900 millones

S I T I O W E B

www.unne.com.mx

la sustitución de diesel por gas natural, mismo que ya es el combustible de algunos de los vehículos de las empresas de UNNE.

Estableciendo redes para operaciones con longevidadParedes señaló que las grandes oportunidades para todo el corporativo surgirán a partir del área de logística, misma que será fortalecida y desarrollada al máximo.

Los esfuerzos realizados por UNNE han visto frutos en el mediano y largo plazo, cada nuevo esfuerzo implica un gran paso para completar proyectos de mayor jerarquía, obviamente con el factor adaptación.

“El repunte que esperamos en la construcción en el país estos dos años ha estado detenido, esperamos también un boom en la construcción en los próximos dos a cinco años”, enfatizó Paredes.

“La finalidad es facilitar la logística en volúmenes que mejoren los costos”– Noe Paredes, CEO, Corporativo UNNE

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Company name:Headline to the ReportStandfirst nectio et eic tenis sit laborum arum lit volorum eria nat quid quiam restibus, sit, quaestenim as ent hillaut etur accabor sam, omnimporume evernam faccus eaturWritten by: Laura Close Produced by: James Hayes

Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos:Escrito por: Eduardo Pasquel, Director de Comunicación

Producido por: Lucy Verde

ANAFAM

1 5 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

A principios del siglo XX, en nuestro país solamente existían 12 compañías farmacéuticas mexicanas que se

dedicaban a la fabricación de solventes y de algunas fórmulas sencillas. En este contexto, también se podían contar con algunos distribuidores, sobre todo de origen europeo, quienes se encargaban de la importación de medicamentos.

El 12 de mayo de 1945, un grupo de empresarios convocaron a los laboratorios farmacéuticos nacionales con la finalidad de crear la Asociación Nacional de Fabricantes de Productos Químicos Farmacéuticos y Medicinales, antecedente directo de lo que hoy es la Asociación Nacional de Fabricantes de Medicamentos, Ac (ANAFAM).

A partir de entonces, ANAFAM ha fungido como representante de las empresas farmacéuticas, de capital mayoritariamente mexicano, así como de algunas internacionales establecidas en el país, las más importantes a nivel nacional y las cuales participan de manera activa y reconocida en el abastecimiento de medicamentos tanto en el sector público (gobierno) como en el mercado privado. Nuestras empresas asociadas cubren una producción de 60 por ciento de los requerimientos del sector público, 18 por ciento de las necesidades del mercado privado, lo cual representa abastecer el 40 por ciento del total de los medicamentos que se consumen en el territorio nacional.

Uno de los grandes

objetivos de ANAFAM,

es que en México se

fabriquen los principios

activos (API’s)

F A R M A C É U T I C OANAFAM

www.anafam.org .mx 1 5 5

Invertir en investigación y desarrollo (I&D) ha significado un gran esfuerzo, pero también una enorme satisfacción al dedicar 15 por ciento del total de nuestras inversiones a este rubro.

Actualmente, ANAFAM se encuentra integrada por 28 empresas, las cuales en conjunto conforman una plantilla de más de 20 mil trabajadores, quienes a su vez dan sustento a un importante número de familias mexicanas.

Uno de los grandes objetivos de ANAFAM, es que en México se fabriquen los principios activos (API’s) necesarios para la producción de todos los medicamentos que se manufacturan en el territorio nacional.

Asimismo, debido a que en la actualidad

ANAFAM ha fungido como representante de las empresas farmacéuticas, de capital

mayoritariamente mexicano

Personas Clave Alfredo RimochPresidente de la asociación

http://www.anafam.org.mx

El Ing. Rimoch en una presentación con los miembros de ANAFAM

ANAFAM


F A R M A C É U T I C O

los medicamentos biotecnológicos se han convertido en una importante opción para el tratamiento de muchas de las enfermedades más graves, en ANAFAM hemos establecido un sólido compromiso con el propósito de impulsar la I&D, al igual que la producción de biotecnológicos y biocomparables para toda la República Mexicana, así como para otros países.

Otro de los propósitos fundamentales de los laboratorios que forman parte de ANAFAM ha consistido en la importancia que le brindan a la producción de medicamentos eficaces y seguros, con el sustento de instalaciones y sistemas de calidad, los cuales se encuentran a la vanguardia, hecho que ha permitido transmitir seguridad y confianza a los consumidores.

Conscientes de la importancia de preservar nuestro entorno, las empresas congregadas en ANAFAM seguirán realizando una destacada inversión de recursos con la finalidad de prevenir la contaminación del medio ambiente y desarrollar actividades industriales que protejan la naturaleza.

Siguiendo con los objetivos de ANAFAM, insistimos en aplicar estrictamente la normatividad con el propósito de evitar riesgos en la salud además de favorecer un ambiente de competencia leal en el Sector Farmacéutico Nacional, por ello hacemos un importante pronunciamiento en apoyo a la propiedad industrial, sin embargo, también reivindicamos el derecho de que el conocimiento generado de la

“Invertir en

investigación y

desarrollo (I&D)

ha significado un

gran esfuerzo, pero

también una enorme

satisfacción al

dedicar 15 por

ciento del total de

nuestras inversiones

a este rubro”


ANAFAM

1 5 8 N o v i e m b re 2 0 1 4

misma pueda ser aprovechado por toda la sociedad, una vez que concluya la vigencia del monopolio.

Afirmamos que: es necesario que las políticas en materia de propiedad industrial logren un justo equilibrio a fin de garantizar a nuestra población innovación en materia de salud y el acceso universal a los medicamentos.

Finalmente, debido a que nuestro compromiso radica en constituir empresas con altos estándares éticos, nos hemos integrado al Consejo de Ética y Transparencia de la Industria Farmacéutica (CETIFARMA), al tiempo de firmar y asumir los postulados contenidos en el Código de Ética y Transparencia de la Industria Farmacéutica.

ANAFAM se encuentra integrada por 28 empresas, las cuales en conjunto conforman

una plantilla de más de 20 mil trabajadores


F A R M A C É U T I C OANAFAM


“Uno de los grandes objetivos de ANAFAM, es que en México se fabriquen los principios activos (API’s) necesarios para la producción de todos los medicamentos que se manufacturan en el territorio nacional”– Alfredo Rimoch, presidente de la asociación

Información de la compañía N O M B R E

Asociación Nacional

de Fabricantes de

Medicamentos (ANAFAM)

I N D U S T R I A

Asociación Industrial

farmacéutica

S E D E

México

F U N D A C I Ó N

12 de mayo de 1945

M I E M B R O S

28

P E R S O N A S C L AV E

Alfredo Rimoch (Presidente)

Luis Jorge Pérez Juárez

(Vicepresidente),

Oscar Osorio

(Vicepresidente),

Guillermo Funes

(Secretario),

Ho-Chi Vega (Tesorero)

W E B

www.anafam.org.mx

https://twitter.com/anafammx




Company name:Headline to the ReportStandfirst nectio et eic tenis sit laborum arum lit volorum eria nat quid quiam restibus, sit, quaestenim as ent hillaut etur accabor sam, omnimporume evernam faccus eaturWritten by: Laura Close Produced by: James Hayes

Asociacion Mexicana de Medicina Transfusional:Historia y perspectivasEscrito por: QFB. Clotilde Estrada Carsolio, Presidente AMMTAC - Gestión 2012-2014Producido por: Lucy Verde

1 6 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

AMMTAC

L a misión de la AMMTAC es propiciar la capacitación y actualización continua del personal involucrado en la Medicina

Transfusional por medio de actividades educativas de alto nivel, consensos y foros de discusión que permitan el intercambio de ideas, el desarrollo científico, tecnológico y académico de sus asociados para poder incrementar la seguridad transfusional en México.

Es multidisciplinaria y agrupa a líderes de opinión dentro del área de Banco de Sangre y Medicina Transfusional y sin fines de lucro. A partir 2012 cuenta con oficinas y biblioteca propias.

Actividades académicas:. Trece congresos nacionales.. Un congreso conjunto con la (ISBT) Asociación Internacional de Transfusión Sanguínea.. Una jornada de Medicina Transfusional todos celebrados dentro de diferentes puntos del territorio mexicano, con asistencia promedio de 1200 personas incluyendo de Centro y Sudamérica.. Sesiones académicas mensuales, segundo jueves de mes, con asistencia presencial o virtual, a través de la página web.. Cuatro Diplomados de Medicina Transfusional.. Un diplomado de Aféresis.. Contacto con expertos con fines de apoyo académico para diversos cursos, diplomados y talleres.

Participantes del

congreso nacional

AMMTAC en México

S A L U DAMMTAC

www.ammtac .org 1 6 3

Publicaciones:. Memorias de congresos y Jornada.. Revista cuatrimestral.. 2007 elaboración, de “ Guías para el Uso Clínico de la Sangre”, disponible en la página web de manera gratuita.. Agosto de 2011. Edición del libro “Inmunohematología (Recomendaciones de Expertos de la Asociación Mexicana de Medicina Transfusional AC)”. . 2012, editorial AMMTAC realización del libro “Medicina Transfusional 10 años” 52 capítulos de temas de medicina transfusional.. 2013, editorial AMMTAC publicación del libro “Fraccionamiento de la sangre”.

Comunicación y difusión:. Página web, con plataforma compatible con

Inauguración del congreso nacional en Mazatlán, México

Personas Clave Clotilde Estrada CarsolioPresidente de AMMTAC en la gestión 2012-2014

http://www.ammtac.org

1 6 4 N o v i e m b re 2 0 1 4

COMPANY NAME

dispositivos móviles, página de Facebook y página de Twitter. Publicación en web y Facebook de links para promover cursos de actualización y consulta de material científico y de leyes y normas nacionales e internacionales de aplicación para Bancos de Sangre. . 1er Concurso infantil y juvenil de dibujo “La importancia de la Donación de Sangre”.

Interrelación con instituciones:

“Es multidisciplinaria y agrupa a líderes

de opinión dentro del área de Banco de

Sangre y Medicina Transfusional y sin

fines de lucro”

Desde el 2012, la asociación cuenta con sus propias oficinas



Charla nacional en pro

de las mejores prácticas

en el ramo

. Miembro institucional de la (WAA) Asociación Mundial de Aféresis.. Miembro institucional del Grupo Cooperativo Iberoamericano de Medicina Transfusional (GCIAMT).. Participación activa en Asociación Internacional de Transfusión Sanguínea (ISBT).. Participación activa dentro del consejo de la Farmacopea de los Estados Unidos mexicanos.. Participación activa en Entidad Mexicana


1 6 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

AMMTAC

de Acreditación.. Participación activa en Academia Nacional de Medicina.. Integración como Asociación Civil ante la Secretaría de Salud Mexicana.

Beneficios de la membresía:. Descuentos en compra de publicaciones y en participación de actividades académicas.. Obtención de constancias con fines de certificación o acreditación.

Legislación:. Asesoría de científicos expertos en la elaboración de la NOM-253-SSA1-2012, Norma Oficial Mexicana Para la Disposición de

En la organización de eventos para los profesionales de la salud

Listado de los

miembros de

AMMTAC en la

integración de

su sede


S A L U DAMMTAC


“...propiciar la capacitación y actualización continua del personal involucrado en la Medicina Transfusional por medio de actividades”

Información de la compañía N O M B R E

Asociacion Mexicana de

Medicina Transfusional

(AMMTAC)

I N D U S T R I A

Asociación civil, no

gubernamental

S E D E

México

F U N D A C I Ó N

13 de diciembre del 2001

W E B

www.ammtac.org

Sangre Humana y sus Componentes con Fines Terapéuticos.

Actualidad:. Fomento de la seguridad sanguínea a través de promoción de la donación voluntaria de repetición. Cifra actual de donación altruista en México 2.7% de la población general.. Servicio a la comunidad y promoción de seguridad sanguínea. - publicación de requisitos, y video explicativo de la donación de sangre así como direcciones (incluyendo mapas de ubicación) y teléfonos de los bancos de sangre de la República Mexicana.. En progreso 2ndo Concurso de dibujo infantil y juvenil “La importancia de la Donación Altruista”.. 2014 septiembre, el XII Congreso Nacional fue realizado, en Boca del Río Veracruz, México y fue muy exitoso ya que se tuvo un registro de 1.267 personas entre congresistas, profesores, acompañantes y expositores comerciales.. 2015 XIII Congreso Nacional y congreso internacional ISFA. Cancún, México del 13 al 16 de mayo.

https://www.facebook.com/ammtransfusional

https://twitter.com/AMMTAC1



Escrito por: América Barceló Feldman Producido por: José Gustavo DíazEntrevistado: Ing. Jaime Estrada, vicepresidente de operaciones

A la vanguardia energéticaSoluciones rentables, sostenibles e inteligentes para América Latina

1 7 0 N o v i e m b re 2 0 1 4

LEVITON

Con más de un centenar de años en la industria eléctrica, Leviton se ha distinguido por ser una empresa de

soluciones inteligentes, brindando una extensa gama de productos eléctricos residenciales, comerciales-industriales, de seguridad y automatización, controles de iluminación y soluciones de red para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Cuentan con plantas de fabricación en Estados Unidos, México y China. Gracias a la inversión en investigación, innovación, fabricación, distribución y capital humano, Leviton se ha posicionado dentro de un mercado cambiante en Latinoamérica.

Tienen un portafolio de más de 25,000 productos innovadores, como el termostato universal lumina RF, atenuadores y sensores compatibles con leds, submedidores del consumo de energía, cargadores USB y los interruptores Renu. Leviton proporciona una base sólida de productos que cumplen y superan las expectativas y necesidades de los consumidores al aportar una innovación continua en la industria eléctrica. En cada una de sus cinco unidades de negocios se están introduciendo nuevos productos y soluciones.

Una de las plantas más importantes para Leviton en México, esta localizada en Ciudad Camargo, Chihuahua. Dicha instalación es la punta de lanza para la manufactura de nuevos productos de alta calidad.

Personal administrativo

apoyando a programas

comunitarios en México

E N E R G Í A

www. lev i ton .com 1 7 1

LEVITON

El vicepresidente de operaciones de la planta en Ciudad Camargo, el ingeniero Jaime Estrada, señaló que la empresa ha encontrado el balance perfecto y se encuentra en una etapa de madurez que les ha permitido mantener en éxito constante.

“Ya hemos hecho muchas pruebas y encontrado el camino perfecto, y por esas líneas trazadas nos estamos manejando”, mencionó.

Estrada comenzó a trabajar en Leviton hace 27 años, pasando por varios puestos en la compañía. Inició en el área de calidad, posteriormente tomó la supervisión, hasta llegar al nivel de gerencias de operaciones en varias partes de México, incluyendo Baja California, Tecate, San Luis Río Colorado, Ciudad Juárez, etc. Desde el 2006 se ha desempeñado como vicepresidente de operaciones en el estado de Chihuahua, México. Sus más de dos décadas de

La empresa en actividades responsables

Personas Clave Ing. Jaime EstradaVicepresidente de operaciones

http://www.leviton.com

1 7 2 N o v i e m b re 2 0 1 4

COMPANY NAME

experiencia escalando puestos en la empresa lo han llevado a conocer la estructura empresarial y sus diversas funciones.

Energías verdesLa introducción de ingeniería verde se ha fortalecido con nuevas opciones de energía sustentable, para fomentar el ahorro energético y el cuidado ambiental.

En las líneas de negocios se están instalando soluciones con la inclusión de retrofits para reemplazar el alumbrado.

En la unidad de sistemas energéticos aumentaron el uso de sistemas para la administración, control y submedición de energía, incorporando líneas verdes, sistemas

“La logística es uno de los factores más importantes para el éxito de Leviton”

– Jaime Estrada, vicepresidente de

operaciones

Personal de Leviton



Están incursionando

en un mayor uso de

energías renovables

y medidores de ahorro eléctrico, como el uso de sensores de presencia que permiten hacer encendidos y apagados automáticos.

A su vez, están incursionando en un mayor uso de energías renovables, ejemplo de ello es la adquisición de sistemas para el empleo de energía solar.

“Siempre estamos buscando la manera de mantenernos a la vanguardia, por lo que realizamos constantes mejoras a la calidad de producción bajo las normas ISO-9001:2008 ”, indicó Estrada.

Recurso humanoCada una de las plantas de Leviton cuenta con los procedimientos necesarios para mantener un alto nivel de producción, sus empleados gozan


email: [email protected]

www.agenciaaduanalsacsa.com

www.mpindustriales.com.mx

www.expresshalchisa.com

http://www.gassilza.com

http://www.agenciaaduanalsacsa.com

http://www.pmindustriales.com.mx

http://www.expresshalchisa.com

LEVITON E N E R G Í A


de programas sociales, capacitación y beneficios acorde a la ley del trabajador. Así mismo la compañía ofrece, programas de crecimiento y entrenamiento continuo.

“Nuestro mayor diferenciador es el factor humano”, expresó Estrada. El directivo recordó que su mayor orgullo son los trabajadores de mayor antigüedad, un ejemplo es él mismo que tiene 27 años con la empresa. Agregó que la combinación prefecta, es contar con personal experimentado y con nuevos elementos jóvenes profesionales con formación universitaria.

LogísticaLos proveedores han fortalecido la cadena de suministro en la empresa, gracias a su colaboración al reducir costos, contar con un diligente tiempo de entrega y producción. “La logística es uno de los factores más importantes para el éxito de Leviton”, indicó Estrada.

El crecimiento sostenido de sus plantas de manufactura ha logrado abastecer las demandas en su totalidad.

InversionesBajo el legado de Leviton y siguiendo su visión de permanecer innovando, la empresa realizó recientes inversiones para obtener las tecnologías más modernas con el propósito de innovar procesos de fabricación y el producto final.

Las innovaciones adquiridas consisten en mejorar sus procesos productivos y utilizar

Aparatos Leviton con

resistencia a los cambios

climáticos


1 7 6 N o v i e m b re 2 0 1 4

LEVITON

maquinaria de vanguardia para conseguir mejores tiempos de fabricación.

Próximamente introducirán dispositivos relacionados con las nuevas tendencias energéticas, cuyas funciones se adapten a varios voltajes y energías renovables.

Expansión y crecimientoEn los últimos años han incrementado sus movimientos y actividad productiva en las tres plantas más grandes de Leviton, en Estados Unidos, México y China.

Este 2014 se enfocarán en incrementar su presencia en Norteamérica y expandirse en diversos mercados de Estados Unidos, Canadá,

Apoyando iniciativas verdes

Aparatos sustentables

E N E R G Í A


LEVITON

“El éxito de Leviton se basa en el cumplimiento con las necesidades de mercados, del recurso humano y de la confianza de nuestros distribuidores y consumidores, es por ello que nuestros productos tienen presencia a nivel mundial”– Jaime Estrada, vicepresidente de operaciones

México, Suramérica, Europa y Asia.

El futuro de LevitonAl hablar de los planes a futuro de la compañía, Estrada expresó: “Veo un futuro brillante”.

Leviton se enfocará en capitalizar sus productos de alta calidad, aprovechando una estructura logística global con producción en China, Estados Unidos y México.

En adición, su sobresaliente cadena de suministro de productos incluye proveedores nuevos y quienes serán los impulsores de sus futuros productos.

“El éxito de Leviton se basa en el cumplimiento con las necesidades de mercados, del recurso humano y de la confianza de nuestros distribuidores y consumidores, es por ello que nuestros productos tienen presencia a nivel mundial”, concluyó.


LEVITON

I N D U S T R I A

Productos y soluciones para

el sector de energíaa

S E D E

México, D.F.

F U N D A C I Ó N

1906 globalmente

E M P L E A D O S

Más de 6.500 empleados a

nivel mundial

P E R S O N A S C L AV E

Ing. Jaime Estrada

(vicepresidente de

operaciones),

Fabricio Díaz Del Campo

(director para América

Latina y el Caribe),

Lic. Gabriela Ramírez

(coordinadora de

mercadotecnia)

S I T I O W E B

www.leviton.com

https://www.facebook.com/leviton

https://twitter.com/leviton



Business Review America Latina - Noviembre 2014

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