CÁPSULAS

Noviembre 4, 2.004

BUSINESS THINK “bT”(Segunda parte)

Continuando con los comentarios de Dave Marcum, Steve Smith y Mahan Khalsa, conozcamos el contenido de los 8 principios del “bT”.

1- Deshágase de su ego en la puerta; La prepotencia, la arrogancia, la falta de humildad, el estar a la defensiva y el deseo de tener siempre la última palabra, obstruyen el diálogo, bloquean las oportunidades y los consejos o recomendaciones de las personas que están frente a los problemas y conocen la realidad de las circunstancias. El ego se hace pasar por conocimiento y confianza en sí mismo, pero no pasa inadvertido los ojos de los demás, siendo este reconocido por lo que realmente es; Inseguridad y Arrogancia. Para poder tomar decisiones acertadas es indispensable poder contar con la información y la opinión de los demás. Si usted se despoja de su ego podrá crear comprensión, envés de confusión. Usted, como jefe, tiene el deber de hablar y expresarse. No lo haga al comienzo de las discusiones, ya que esto invitará a que por, ego, los demás lo sigan. Ofrezca la oportunidad para que los demás se expresen, lo ilustren, expongan sus ideas, lo orienten, y le ofrezcan otros puntos de vista que usted no haya contemplado. Finalmente, cuando se agoten las ideas, exponga las suyas, abra el debate e invite a que cada quién opine. Si nadie defiende las ideas presentadas por usted, tenga cuidado, es probable que no sean defendibles, no permita que su ego tenga que salir a su rescate.

2- Genere curiosidad; la curiosidad ha sido el motor del desarrollo de la humanidad y pilar fundamental del “bT”. Florece con el respeto y la libertad de expresión, así como con la diversidad. La curiosidad se puede fomentar y desarrollar cuando genuinamente se induce a las personas a que participen y sus intervenciones son valoradas, tenidas en cuenta y se reconoce a su autor. Usted puede generar una cultura para el florecimiento de la curiosidad si invita a las personas a hacer preguntas y motivando a quienes se muestran apáticos. Las personas que tienen un desempeño excepcional, son por naturaleza curiosas. Si usted no motiva la curiosidad en sus empleados, estará sentándose frente al mercado, viendo como pasan por su organización las oportunidades y nadie las aprovecha. Su ego lo puede llevar a aferrarse a sus creencias, rechazando cualquier nueva idea, sacrificando lo desconocido, donde puede estar escondida la calve de algo mejor. No olvide que usted la ha pagado por muchos años a su fuerza laboral por el derecho de beneficiarse de sus manos, cuando también habría podido beneficiarse de cerebro. Deje de expresarse con signos de exclamación y comience a expresarse con signos de interrogación.

3- Apártese de la solución; Las soluciones son buenas en la medida que aportan beneficios. Profundice en los problemas, evitando corregir los síntomas y atacando las causas que los originan. Para lograr esto es importante resistirse a los impulsos.

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Recuerde que la necesidad tiene cara de perro y los problemas de soluciones. Es aquí donde los Podría hacer atacan a los Debería hacer, y usted comienza a tomar decisiones equivocadas. El impulso natural a actuar nos lleva a realizar acciones inmediatas, atacando los síntomas y no las causas reales de los problemas. Cuestione los supuestos, ponga a prueba los principios, involucre a las personas afectadas. Para esto recomiendan que usted lleva a cabo; A- Una lista de los problemas, B- Asegúrese de que la lista está completa y C- Priorice sus problemas de mayor a menor.

4- Obtenga evidencia; Mientras usted no cuente con evidencia, no hay razón a tomar una decisión. Obtenga evidencia circunstancial para validar que hay un problema. Con base en esta, busque datos concretos que le permitan medir los efectos del problema. En este punto no hay que caer en “Parálisis por Análisis”, pero sin evidencia sólida usted no puede actuar. Tampoco debe caer en la trampa de “los Podría envés de los Debería”, ya que del afán no queda sino el cansancio. No son los grandes los que se comen a los chicos, así como tampoco los rápidos se comen a los lentos. Son los inteligentes quienes se comen a los necios. Confíe en Dios y que los demás aporten pruebas. La evidencia circunstancial es aquella que está relacionada con; descripciones, narraciones, anécdotas, pareceres y opiniones. Estos son los síntomas del problema. No se quede parado allí. Profundice, busque evidencia sólida; datos, hechos, mediciones, pruebas físicas, estadísticas.

5- Calcule el impacto; Muchas veces observamos decisiones impecablemente ejecutadas, donde el costo de las mismas es superior al impacto del problema. Siempre, antes de tomar una decisión pregúntese ¿Cuál es el costo de no hacer nada? Esto ya le dará una idea de qué tan importante es el problema. La evidencia sólida le permitirá cuantificar el problema. Con datos de cómo lo afecta un problema, con conocimiento del perjuicio que causa un problema, con costos de cuanto pierde por un problema, o con información de cuánto cuestan las alternativas que está analizando, usted pede tomar decisiones. Sin estas, usted solamente estará realizando proyectos sin calcular el beneficio de ellos. No se trata de hacer un estudio de altas matemáticas financieras. Tenga en cuenta el costo real del problema y sus costos relacionados, calcule el costo de la solución y la financiación de la misma. Si A> B y A es el problema y B el costo de la solución, la respuesta no es difícil de encontrar. Para evaluar un problema, realice 5 preguntas básicas. A- ¿Cómo se mide el problema? Convierta esta métrica en $. B- ¿Cuanto es en este momento el problema? Convierta esta métrica en $. C- ¿Cuánto desearía usted que fuera el problema en el futuro? Convierta esta métrica en $, D- ¿Cuál es el valor de la diferencia? Finalmente, E- ¿Cuál es el valor de la diferencia en el tiempo? No olvide que en el análisis de problemas, usted debe trabajar este, con las personas afectadas. No es lo mismo el imponer soluciones que el desarrollarlas con los afectados.

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