BusinessUp - Taller de Negocios
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Modelo de negocios
Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación.
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Sesión 1Modelo de negocios: Cómo crear, desarrollar y capturar valor de los proyectos de innovación
Objetivos Profundizar el “Canvas” de Osterwalder & Pigneur para sistematizar el análisis de modelos de negocios (tool)Identificar de manera rápida ofertas de valor y elementos conductores de éstas en el análisis de modelos de negocios (skill)Entender la relevancia del modelo de negocios en distintos tipos de proyectos (view)
PROFESOR
INTI NÚÑEZ URSIC• Socio DO-MIND CONCEPTO TÁCTICA • Profesor de innovación y emprendimiento de la Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez. • Ha sido consultor y asesor de instituciones nacionales e internacionales, y ha liderado proyectos
de consultoría en importantes empresas de Chile (DICTUC, Chilectra, IST, Indura, Coasin, Productos del Mar Ventisqueros, Sandvik, BHP Billiton, Komatsu Reman, etc).
• Fue Gerente de Desarrollo Estratégico de DICTUC de la Pontificia Universidad Católica de Chile (2008/09). Trabajó por más de 10 años en la administración pública siendo: Jefe de la División de Innovación del Ministerio de Economía, Subdirector de Emprendimiento de INNOVA Chile, Consejero de FONTEC, Director ejecutivo del Fondo Chile-Suecia, y Director Regional CORFO Región XI.
• Ingeniero Agrónomo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez y Master en Políticas de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad de Sussex, Inglaterra.
REPASO DE INTRODUCCIÓN
LA INNOVACIÓN EXITOSA REQUIERE UN ABORDAJE SISTÉMICO, ENTENDIMIENTO DEL ENTORNO Y FUERTE
LIDERAZGO
Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK
Resultados,Aprendizaje,
Herramientas y procesos
Gestión del cambio y formación de competencias – RED INTERNA DE INNOVACIÓN
Entendimiento del Entorno (Tecnológico y de Mercado)
Estructuras organizacionales
Governance
Roles y responsables
Objetivos de innovación
Convicción, dedicación y liderazgo por parte del top management
Estrategia del negocio y entorno
Métricas, gestión de desempeño y feedback
I
II
III
IV
Incentivos
Alineamiento organizacional
Iniciación de la transformación
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2010 - UAI
SEGUIMIENTO, GESTIÓN Y CONTROL DE CADA FASE DEL PROCESO
Generación de ideasGeneración de ideas Desarrollo de proyectosDesarrollo de proyectos Realización de negociosRealización de negocios
• Cuando se genera, prueba, evalúa y refina ideas
• Sin embargo la compañía no hace un compromiso de crear un producto basado en las ideas
• El output de esta fase es una idea
• ES NECESARIO:1. Observar e identificar cambios
en las necesidades de clientes y condiciones de mercado (conductores de valor)
2. Observar e identificar cambios tecnológicos
3. Generar y priorizar ideas de innovación
• Cuando el liderazgo aprueba que una idea puede ser desarrollada en un producto
• Esta fase termina cuando el producto está lanzado al mercado
• PARA UNA BUENA GESTIÓN DE ESTA FASE, ES NECESARIO:
1. Determinar un plan de negocios
2. Generar un sistema de seguimiento estratégico y operacional de cada producto/servicio en desarrollo
3. Definir claramente los criterios de permanencia/abandono
• Comienza con el lanzamiento al mercado y termina cuando el producto llega al fin de su vida
• Durante esta fase se realiza la retribución del dinero
• Sin embargo, la magnitud y el tiempo de la retribución han sido determinado por las actividades de las fases anteriores
Fase clave para obtenerretornos de la innovación
Fuente: The Boston Consulting Group, Equipo DICTUC-FEEDBACK
Dinero acumulado
Administrar la curva de dinero es crítico para maximizar el desempeño
Gestión del ciclo de vida
• Administrar canibalización
• Valorar según fase del ciclo de vida y según lanzamientos futuros
Gestión de portafolio
• Apalancar la mezcla de los proyectos actuales
• Redistribuir recursos para acelerar ganadores
Impacto de marketing• Segmentar clientes y desarrollar
innovaciones que satisfagan sus necesidades
• Diseñar la estrategia de marketing para maximizar valor
• Utilizar campaña de publicidad agresiva y oportuna
• Apalancar la marca• Reaccionar rápido al
feedback
Tiempo hasta volumen• Diseñar para costo, rapidez y calidad• Direccionar consideraciones de la cadena
de suministro temprano en el proceso de desarrollo
• Administrar el ritmo de lanzamientos
Impacto de I&D • Mejorar diseño del proceso• Asignar efectivamente los recursos• Colaborar con equipos de desarrollo
multi-funcional• Apalancar conocimiento externo/
complementario• Utilizar estratégica de Propiedad
Intelectual
Ideas• Más ideas• Ideas más
innovadores• Ideas de mejor
calidad
Tiempo hasta comercializar• Acortar el ciclo• Infundir disciplina de proceso
con objetivos agresivos• Fomentar cultura de rapidez
Fuente: BCG análisis
Generaciónde ideas Desarrollo Realización
LOS PROYECTOS DE INNOVACION REQUIEREN CLARIDAD EN EL DISEÑO DE SU RECORRIDO EMPRENDEDOR / CURVA DE CASH
FUENTE: www.sri.com
Start-Up o Licenciamiento
Comité de Comercialización
Comité de Estrategia
Foros para Creación de
Valor
•Foco en potencial de mercado: Propuesta de valor
(NABC) “Pepitas de oro” (Golden
Nugget) Champion Ejecución de reuniones
de creación de valor
•Análisis del potencial de mercado: Oportunidad /
Posicionamiento / Modelo de Negocios / Inversión requerida
•Financiamiento semilla•Prueba de conceptos /prototipos•Plan de negocios inicial (por ejemplo,10 Slides Kawasaki)•Búsqueda del emprendedor
•Contratación de Emprendedor Residente•Plan de Negocios Full
Documento “sólido” Socios estratégicos Equipo adicional
•Venture Capital Roadshow
•Lanzamiento de la nueva empresa•Primera ronda de inversión•I+D en curso
sponsor
directorio destart up
Las tecnologías disruptivas no son previstas por el consumidor, quien tiene una visión incremental. Las empresas líderes, establecidas siguen al consumidor y muchas veces no se percatan de la irrupción de las tecnologías disruptivas.
Bower, J. and Christensen, C. (1995) Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Business Review (January/ February). Boston.
Las 5 preguntas complejas que todo emprendedor se debería hacer sobre crecimiento
Fuente: Rosabeth Moss Kanter (2011) Harvard Business Review.
Los emprendimientos pasan por etapas y las etapas definen desafíos distintos en al menos 5 temas:
PERSONAS
FINANZAS
SOCIOS Y ALIADOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
RESULTADOS E IMPACTO
Hay una ley de vida, cruel y exacta, que afirma que uno debe crecer o, en caso contrario, pagar más por seguir siendo el mismo.-
Norman Mailer
EL MODELO OSTERWALDER
1
Utilizando métodos de diseñoEl método de lienzo de Alex Osterwalder
Como?
Bloques de construcción
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Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes
Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta
Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.
Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales
Recursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente
Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
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Business Model Generation Book.
1. Segmentos de clientesPrecisión y un mix único para cada uno
Una empresa puede tener un modelo de negocios por cada cliente.
Lo importante es calzar la economía de escala en la estructura de costo, y las correctas separaciones en la gestión de venta.
2. Oferta de valorBien dirigida, con atributos precisos, el corazón de la estrategia
• Exactitud en amarrar en el contenido a los clientes
• La diferenciación sea coincidente con los atributos más deseados
• Sea sostenible
3. ¿Cuáles son mis canales de distribución?Vías exclusivas, preferentes
• Llegar primero• Con comodidad• En forma exclusiva• (masivamente)• (mercados que nadie
alcanza)
4. ¿Cuál es la relación que quiero lograr?Fidelización, Lock in
• Comunidad• Brazo derecho• Metido en su día a día• Sentirse cómodo con
la relación• Clara• Transparente• Bien fundamentada
5. ¿Cuál es la arquitectura de mi ingreso?Productos centrales, diversificación de ofertas
Const
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6. Recursos claves¿Qué recursos me acercan a mis clientes? (y me alejan de otros)
Personas equipo
Infraestructura tecnológica
Ubicación
7. Actividades clavesLos procesos que me fortalecen, son críticos y estratégicos
«Encajes» únicos con el cliente Precisión Calidad Certeza
7. Alianzas estratégicas - OrquestaciónLa estructura de relaciones inimitable, velocidad y costos
ACCESO
VELOCIDAD
COSTO
Estructura de costosLa arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte
Seguridad Defensa de diferenciadores Eliminación y control de «grasa»
¿Cómo se «dinamizan» los análisis de modelo de negocios?
1RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL (la cruda realidad)
3RO PROYECTAR ESTADO DESEADO
2DO FODA
CLIENTES, PROPUESTA DE VALOR,
Y ATRIBUTOS2
ALGUNOS CONCEPTOS PARA PARTIR…..
• Cliente se refiere usualmente a un comprador actual o potencial o usuario de los productos de un individuo u organización (que lo llamaremos empresa). Esto es típicamente a través de compra o arriendo de bienes o servicios.
• En ciertos contextos, el término cliente incluye también, por extensión, cualquier entidad que utiliza o experimenta los servicios de otro. El cliente también puede ser un espectador del producto o servicio que se está vendiendo a pesar de la decisión de no comprarlas.
• Sin embargo, cliente, también tiene un significado más general, por ejemplo, en algunas áreas como los servicios gubernamentales, servicios comunitarios, educación y educación, el término cliente a veces es sustituido por palabras como usuarios o partes interesadas o grupos de interés (stakeholders).
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI FUENTE: Basado en Wikipedia, Kotler,
DETERMINANTES DEL VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE
Beneficio Personal y de Imagen
Beneficio Personal y de Imagen
Costo Energético y Sicológico
Costo Energético y Sicológico
Beneficio de la Experiencia de Compra
Beneficio de la Experiencia de Compra Costo en TiempoCosto en Tiempo
Beneficio del Producto/Servicio
Beneficio del Producto/Servicio Costo MonetarioCosto Monetario
BENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTEBENEFICIO TOTAL PARA EL CLIENTE
COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE
COSTO TOTAL PARA EL CLIENTE
FUENTE: Basado en Kotler & Keller
Propuesta de Valor:Todo el conjunto de beneficios que la empresa (el oferente) promete entregar
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
¿Quién es mi cliente?
Quién escucha la oferta (cliente interno, stockholder, inversionista)
Quién opina e influencia la decisión de compra, Quién solicita o exige, Quién usa o consume
Quién compra (paga y recibe)
Quién ve calidad (final y en el proceso) y puede reclamar/opinar/recomendar por efectos posteriores y/o en la experiencia de compra
Propuesta/ Oferta de
Valor:Todo el
conjunto de beneficios que
se promete entregar
Propuesta/ Oferta de
Valor:Todo el
conjunto de beneficios que
se promete entregar
OFERENTE
LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN
PRODUCTO/SERVICIO
LOS CLIENTES SON TODOS AQUELLOS QUE INTERVIENEN EN EL CICLO DE INFLUENCIA-DECISIÓN-COMPRA DE UN
PRODUCTO/SERVICIO
… en algunos negocios también es muy relevante considerar las partes interesadas o los grupos de interés (stakeholders)
selección chilena
temas valóricos
comunidad
medioambiente
educación
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
Ejemplo 1: Caja de cereal
Mamá
HijoAdultos cercanos (Familiares, Apoderados colegio, Profesora)
Mamá
Jefe compra cadena de retail
OFERENTEEmpresa de
Snacks / Alimentos
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
Ejemplo 2: Mantención de jardines a municipios
Administrador municipalJefe de adquisiciones
AlcaldeConsejo MunicipalVecinos Organizados/CercanosGrupos de defensa del medio ambiente
Usuarios (stakeholders)
AlcaldeConsejo Municipal
OFERENTEEmpresa de mobiliario
urbano o de paisajismo
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
… conocer (cercanamente) a quien afecta/llega nuestra oferta de valor, es la piedra fundante del éxito de un negocio/emprendimiento.
Ambos son jóvenes, ¿son iguales?...
…de ellos hay miles.
Un emprendimiento requiere de unos pocos para iniciar su camino.
TRABAJANDO CON CLIENTES
Una plaza…
Identificar Identificar todos los todos los
segmentos segmentos de clientesde clientes
Identificar Identificar todos los todos los
segmentos segmentos de clientesde clientes
Identifique a todos los clientes relevantes
FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
Describa¿Es «mi» cliente actualmente?¿Qué porcentaje?¿Crece? (estadística)¿Cómo se captura? (oferta de valor)
¿Quién es mi cliente?
Frasee una buena Frasee una buena oferta de valor que oferta de valor que permita «encajar» permita «encajar» las distintas partes las distintas partes de un modelo de de un modelo de negocios «único».negocios «único».
Frasee una buena Frasee una buena oferta de valor que oferta de valor que permita «encajar» permita «encajar» las distintas partes las distintas partes de un modelo de de un modelo de negocios «único».negocios «único».
«esta si que es una plaza bien pensada»FERES & NÚÑEZ © - Abril / Mayo 2011 - UAI
EJERCICIO #1
¿CONOCES A TU CLIENTE?
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP)
Bases de la teoría del ciclo del producto para el comercio internacional de Vernon (1966) :
• En particular, la etapa temprana de innovación, en el lanzamiento de un nuevo producto requiere una locación próxima a los inputs del hardware, además de conocimiento técnico y organizacional especializado.
• Luego del aprendizaje en la fase de producción inicial (eliminar “bugs”), la siguiente producción puede ser racionalizada con mayor facilidad, codificada y transferida a otras regiones y países.
Utterback y Abernathy (1975) linkearon las fases del ciclo de un producto a:
• Velocidad y dirección de la innovación• Organización corporativa• Estructura industrial
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICAMoore, W. and Tushman, M. (1982) Managing Innovation Over the Product Life Cycle in Readings in the
Management of Innovation, eds. Michael L. Tuschman and William L. Moore, Boston, MA: Pitman.
Diseño dominante: superioridad técnica, aceptación de mercado y sofisticación estratégica de la empresa
TIPOS DE CAMBIO
Fase Emergente Fase de Crecimiento y Transición Fase Madura y Estable
Énfasis Competitivo Performance funcional del producto Variación del producto Reducción de costos
Estímulo para la innovación
Necesidades de usuarios vanguardistas de ingresos altos
Oportunidades creadas por expansión a mercados masivos y capacidades técnicas
Presión por reducir costos y mejorar calidad
Tipo predominante de innovación
Cambios mayores en el productoCambios de procesos presionados por incrementos en volúmenes de demanda
Incremental para producto y proceso
Línea de productoDiversa, frecuentemente incluyendo diseño personalizado
Por lo menos un diseño estable que sostenga una línea de producción
Mayoría de productos estándar, indiferenciados
Proceso de Producción
Flexible, pero ineficiente, permitiendo fácilmente introducir cambios
Más rígido Eficiente, intensivo en capital y rígido
EquipamientoPara propósitos generales, con requerimientos de habilidades
Algunos procesos pueden estar automatizados
Automatizado
InsumosSolamente insumos disponibles en el mercado
Algunos insumos especializados pueden ser demandados
Integración Vertical estratégica
Escala Pequeña (emprendedores entran) Propósitos generales Grande
Control organizacional y desempeño
Informal y pocas salidasGrupos de trabajo tareas-proyectos. Muchas empresas son incapaces de competir y desaparecen
Estructurado y orientado a metas
Estrategia tecnológica para lograr una ventaja competitiva sustentable
Afuah, A. (2000) Technology approaches for the information age. Financial Times Mastering Strategy. Pearson, Great Britain. From Afuah, A. (1997) Innovation management strategies, implementation, and profits, New York. Oxford University Press, Inc.
BLUE OCEANTM STRATEGY
VALUE INNOVATION
VALOR PARA EL CLIENTE
CO
STO
S
Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.
Simultáneamente se persigue diferenciación y baja de costos
Piedra angular de la estrategia de océanos azules
BLUE OCEANTM STRATEGY
MARCO DE 4 ACCIONES
Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.
¿Cómo construimos una nueva curva de valor que nos diferencie de la competencia tanto que la vuelva irrelevante?
Nueva curva
de valor
REDUCIR ¿Qué factores pueden ser reducidos respecto de estándares de la industria?
CREAR ¿Qué factores puedo crear que la industria no los haya ofrecido?
ELIMINAR ¿Qué factores pueden ser eliminados de la oferta?
AUMENTAR ¿Qué factores es necesario aumentar para generar mayor diferenciación?
Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (1997). Value Innovation. Harvard Business Review, January – February. Boston.
CREAR UNA NUEVA CURVA VALOR (INNOVACIÓN)
EJERCICIO #2
Recin
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Ejemplos
MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS
Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación
Precio razonable
Familia
Niños
Diseño
¿Gestión de inventarios?
PlataforTiendasStaff diseño propio
Administración y desarrollo de productos
Ventas
Actividades/ procesos
Recursos
Estructura de costos
Propuesta de valor Segmento de clientes
Estructura de ingreso
Relación con clientes
Canal de distribución
Descuentos de fidelización
Tiendas propias
Alianzas
¿Socios en China/India?
Avisaje customizado
Búsquedas gratis
Contenido “monetizado”
Avisadores
Surfistas de la web
Proveedores de contenidos
Administración de la plataforma y de serviciosExpansión de servicios
Plataforma del buscador
Costos plataforma
Subasta de palabras clavesGratis
Expansión de servicios estándares (gratis)
Actividades/ procesos
Recursos
Estructura de costos
Propuesta de valor Segmento de clientes
Estructura de ingreso
Alianzas
Canal de distribución
Relación con clientes
MODELO DE NEGOCIO GOOGLE
MODELO DE NEGOCIO I-CONSTRUYE
Servicio de B2B
Pre y postventa cercana y customizada
Grandes y medianas empresas
Gobierno
Desarrollo de plataforma
Plataformas
Administración y desarrollo de la plataforma (basado en licitaciones, más barato)
Comisión de venta
Cobro por Servicios de desarrollo
Actividades/ procesos
Recursos
Estructura de costos
Propuesta de valor Segmento de clientes
Estructura de ingreso
Relación con clientes
Canal de distribución
Asociados con participación en la empresa
web
Alianzas
De acceso a grandes mercados:
CCHC
SONDA
FERES & NÚÑEZ © - Julio 2010