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y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

David Clutterbuck, 2013

Del coach inDiviDual al coach De equipos

Como coaches de procesos in-dividuales (one-to-one), po-demos ayudar a los clien-tes a pensar cmo provocar cambios influyendo en las

personas y en los sistemas que les rodean para que sean un apoyo de estos cambios. Pero el potencial pa-ra llevar esto a cabo es limitado. Es un poco como intentar pintar un retrato de alguien que est tras una pantalla.

El coaching de equipos proporcio-na una manera prctica de dirigirse al sistema como conjunto. El cliente

pasa a ser el equipo, no el directivo individual. El problema de cmo este equipo interacta est presen-te porque igual que los individuos pueden aprender a gestionar mejor los sistemas a su alrededor, los equi-pos tambin pueden.

Los equipos son la unidad ms prctica para integrar al individuo y las perspectivas sistmicas y para gestionar la complejidad del trabajo conjunto. Por tanto, no resulta sor-prendente que el coaching de equi-pos haya emergido como una prcti-ca cada vez ms comn.

A medida que los coaches van madurando en su prctica, se van dando cada vez ms cuenta de que es imposible -excepto en el caso de problemas sencillos a corto plazo- hacer un proceso de coaching al individuo sin hacerlo a los sistemas de los que el individuo forma parte. Los profesionales de una organizacin raramente trabajan de manera aislada. Sus xitos y sus fracasos, as como su habilidad para provocar cambios internos y externos, dependen en gran medida de otras personas, de cmo piensan y de lo que hacen.

coAching )

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Hay por lo menos tres maneras en las que el coaching de equipos es diferente en contexto del coaching in-dividual. De manera especfica:

QQ Confidencialidad: incluso con un alto nivel de seguridad psicolgica, los miembros del equipo pueden ser reacios a abrirse a un grupo de co-legas o a admitir sus puntos dbiles delante de su jefe.

QQ Ritmo de reflexin y decisin: al-gunos miembros del equipo pueden llegar a conclusiones ms rpido que otros. En una relacin indivi-dual, el coach puede adaptar el rit-mo a la rapidez del proceso mental del coachee, mientras que el coach de equipos necesita ser capaz de man-tener la atencin y el inters de la vanguardia, y, a la vez, de asegurar que la retaguardia pueda alcanzar-los a su propio ritmo.

QQ alcance del tema: el coaching de equipos solo puede tratar de manera efectiva asuntos en los que todos los miembros del equipo estn involucra-dos en cierta medida. A veces, esto im-plica ayudar a los miembros del equi-po a reconocer los beneficios mutuos y el valor de apoyar a un compaero.

CunDo aYuDa el coachING De equipos

Puede aplicarse en una gran va-riedad de circunstancias, entre las que se incluyen las siguientes:

QQ Cuando se crea un equipo nue-vo y se necesita empezar a trabajar de manera inmediata.

QQ Cuando existe un grupo de l-deres que necesita desarrollarse en un equipo.

QQ Cuando existe un equipo que no est funcionando tan bien como podra.

QQ Cuando un equipo quiere rein-ventarse para superar retos en su entorno.

QQ Cuando el equipo adquiere un nuevo lder o cambia sus miembros de manera significativa.

QQ Cuando un equipo est en un punto altamente efectivo y con muy buenos resultados y quiere mante-nerse en una posicin adelantada.

La gran mayora de las interven-ciones en el coaching de equipos pare-cen darse en el nivel de liderazgo del equipo (aunque esto no ha sido vali-dado por la investigacin al respec-to). El siguiente aspecto ms comn son los equipos de proyectos, espe-cialmente aquellos relacionados con lanzamientos importantes de nuevos productos o cambios tecnolgicos o culturales a gran escala. Sin embargo, no hay ninguna razn aparte del coste- por la que no pueda ser igual-mente til a cualquier nivel.

Y qu es exactamente lo que ha-ce un coach de equipos? Las funcio-nes que se describen aqu han sido extradas de docenas de entrevistas y talleres con coaches de equipos que trabajan por todo el mundo.

ayudar al equipo a ser honesto consigo mismo

Lo ms bsico es ayudarles a re-conocer hasta qu punto son real-mente un equipo. Hay numerosos equipos de direccin que lo nico que tienen de equipo es el nombre: un grupo de personas luchadoras, con agendas divergentes, poca capa-cidad de intercambio de roles y poca dependencia mutua. Establecer dn-de y cundo necesitan ser un equipo les proporciona claridad y las bases para trabajar juntos de manera ms efectiva.

El coaching de equipos ayuda al equipo como individuos y como colectivo- para que se vuelva ms consciente de s mismo y ms au-tntico. En palabras de un directivo, se trata ms bien de ayudarnos a en-contrar el coraje para vernos tal como somos y comportarnos como quienes

somos, en vez de sentir que debemos fingir lo que no somos.

Definir el propsito y las prioridades del equipo

Es desafortunado que las decla-raciones de misiones y otras para-fernalias estratgicas puedan dar una ptina o apariencia de resolu-cin cuando, realmente, detrs de ellas se encuentra, en el mejor de los casos, un consenso incmodo. En un equipo de direccin del sector pbli-co con el que trabaj, todos haban firmado un documento estratgico que estaba a punto de hacerse pbli-co. Sin embargo, el director ejecuti-vo estaba lejos de estar convencido de que estuviesen alineados como equipo respecto a cmo interpreta-ban las palabras. El coaching de equi-pos les ayud a abrirse lo suficiente para sacar a la luz estas diferencias y para llegar a un nivel mucho ms profundo de entendimiento y acuer-do sobre las prioridades de cada uno de ellos a nivel personal y en cuanto a sus departamentos.

El coaching de equipos da luz a la manera de funcionar del equipo, a sus reglas no escritas y sus normas de comportamiento, y, por tanto, crea oportunidades para introducir cambios conscientes )

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Comprender el entorno

Gran parte del trabajo de los coaches de equipos est relaciona-do con ayudar al equipo a entender los sistemas internos y externos. Por ejemplo, quines son los influencia-dores y los interesados ocultos? Ges-tionar la reputacin del equipo es un tema comn en este caso; como tam-bin lo es ayudarles a enfrentarse a las amenazas que han evitado reconocer.

entender los procesos del equipo

Una vez que un equipo lleva un tiempo trabajando junto es inevita-ble que se desarrollen rutinas y que gradualmente se vayan arraigando tanto en el pensamiento y el com-portamiento del equipo que nunca llegan a ser cuestionadas seriamen-te. El coaching de equipos da luz a la manera de funcionar del equipo, a sus reglas no escritas y sus normas de comportamiento, y, por tanto, crea oportunidades para introducir cambios conscientes.

identificar y eliminar las barreras para el rendimiento

Uno de los dilemas clsicos para los equipos es que el reconocimien-to y la recompensa suelen basarse en el rendimiento individual, pero muchos grandes rendimientos indi-viduales pueden llevar a un rendi-

mento tan importante como el plan de empresa, porque apuntala las metas y objetivos con formas prcticas de de-sarrollar capacidades y aptitudes.

Construir la confianza del equipo y la creencia colectiva en uno mismo

Altos niveles de confianza mutua y creencia colectiva en uno mismo son el distintivo de un equipo de al-to rendimiento. Ninguna de ellas su-cede de un da para otro. El coaching de equipos ayuda a las personas a articular y alinear sus valores per-sonales con los valores del equipo. Adems, tambin les ayuda a de-sarrollar hbitos ms efectivos de apoyo entre compaeros.

permitir que el equipo sea su propio coach

Mientras que el asesoramiento y la consultora tienden a centrar-se en resolver un problema espec-fico, algunos tipos de coaching de equipos se proponen dejar al equipo notablemente mejor preparado pa-ra resolver futuros problemas sin intervenciones externas. Un reto que se presenta aqu para el coach de equipos es no dejar que el equipo se haga dependiente de ellos.

HaBiliDaDes De los coachES De equipos

Los coaches de equipos necesitan tener una base slida en coaching in-dividual y estar, al menos, en el ni-vel tres del modelo de madurez de coaching. Requieren un buen entendi-miento no solo de los fundamentos del coaching, sino tambin de din-micas de grupo y psicologa grupal, de la toma de decisiones colectiva, de la teora de sistemas y de otros mu-chos temas que no se requieren en el coaching individual. Tambin necesitan supervisin, aunque hay relativamen-te pocos supervisores de coaching cua-lificados con la suficiente experiencia en la dinmica de los equipos. )

miento colectivo relativamente po-bre. La lista de barreras es intermi-nable: el pensamiento grupal, la falta de habilidades clave, comportamien-tos disfuncionales que nadie est preparado para afrontar... El coaching de equipos de nuevo estimula la conversacin honesta que permite que el equipo identifique y desafe sus barreras para el rendimiento.

Construir la capacidad para manejar el conflicto de manera positiva

Los conflictos relacionados con las tareas y los procesos pueden ser destructivos o productivos, segn cmo se gestionen. El conflicto en las relaciones es siempre destructi-vo. El coaching de equipos no solo aflora el conflicto oculto y, cuan-do es posible, lo desactiva; tambin proporciona al equipo las herra-mientas y las habilidades para utili-zar el conflicto para generar dilogo y mejorar, por tanto, su rendimiento.

Construir el plan de aprendizaje del equipo

El plan de aprendizaje del equipo define lo que el equipo y sus miem-bros individuales necesitan y quie-ren aprender, cmo esto contribuir al propsito de la empresa y las respon-sabilidades que cada uno asume hacia los otros para ayudar a alcanzar los objetivos de aprendizaje. Es un docu-

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