LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84JUNIO 2016Nº196

LA ENERGÍAQUE VIENE

El compromiso de las empresas con el medioambiente

DE TIENDAS POR MILÁN

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84JUNIO 2016Nº196

LA ENERGÍAQUE VIENE

El compromiso de las empresas con el medioambiente

DE TIENDAS POR MILÁN

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE Marcar la diferencia

FRUTAS Y HORTALIZAS Cambio de paradigma

3

El transporte, clave de mejora competitiva

Según estudios internacionales, países como Francia, Reino Unido o Italia, que tienen un mercado con una demanda de transporte similar a la de España, cubren eficazmente estas operaciones empleando entre un 12% y un 30% menos de los recursos que dedicamos en España. Un dato que sirve, sin duda, para ejemplificar la oportunidad de mejora que presenta una actividad que supone en torno a un 50% de los costes logísticos y que es determinante en la mejora competitiva del sector del gran consumo.

Por ello, en AECOC llevamos décadas trabajando mano a mano con las empresas, a través de nuestro Comité de Logística y de nuestro Grupo de Cadena de Transporte para impulsar un modelo de transporte eficiente, sostenible y altamente competitivo. El objetivo es compatibilizar del mejor modo posible el bienestar y el equilibrio social y medioambiental con las necesidades empresariales y económicas.

En esa línea de trabajo apostamos por un transporte intermodal, que complemente las ventajas que brinda la carretera con los beneficios que también el ferrocarril ofrece en largas distancias y transporte de gran capacidad. Y, en el transporte por carretera, invertimos esfuerzos en la ampliación de la capacidad de carga; un escenario con múltiples ventajas en el que nuestro país ha empezado a avanzar gracias a la reciente aprobación de los vehículos euromodulares de 25,25 metros y con capacidad para 60 toneladas.

Se trata de una medida que contribuirá a reducir la congestión de las carreteras, así como las emisiones de CO

2 y que debería permitir también reflexionar sobre la conveniencia de seguir

avanzando en este ámbito con ampliación de la capacidad de carga hasta las 44 toneladas en los vehículos de 16,5 metros. Una medida con un impacto mucho mayor en términos de competitividad para múltiples sectores. Asimismo, este tipo de vehículos aportan una mejora de la productividad del transporte del 25%, beneficiándose cargadores, transportistas y el consumidor final.

El transporte es un elemento clave en la eficiencia y mejora de la cadena de suministro y, por tanto, una parte esencial en la mejora competitiva de un sector como el gran consumo que,

con una aportación al PIB del 20%, es un claro motor de nuestro desarrollo económico.

José Mª Bonmatí, director general de AECOC

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS!Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número.Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos.¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER!

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CÓDIGO84

c84IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores.

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑALa misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conoci-miento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

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CONTROL DE DIFUSIÓN

Nº196 JUNIO 2016

COLABORADORES Manuel AlcoleaXavier CrosJavier BlancoJesús PérezDavid del PinoJoaquín ReyAlejandro SánchezCarles Torrecilla

DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

FOTOGRAFÍAS iStock

IMPRESIÓN Litografía Rosés

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual

DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

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EDITORIAL

DIRECTIVOS Crear un futuro sostenible El compromiso medioambiental de Alcampo, Covirán, Dia, Eroski, Henkel, Mahou San Miguel, Nestlé y Unilever 12

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Petróleo. ¿Alternativas? Sí. ¿Inmediatas? NoSamuele Furfari - Universidad de Bruselas 6

SUMARIO25.000 ejemplares

controlados por

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ENTREVISTA Arluy:Diversifi cación saludableArturo San Juan – Arluy 18

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Pepito Grillo 114

DESDE LA BARRERA Manuel AlcoleaNo es “tirar por elevación” 108

Jesús PérezÓrdago por el empleo en gran consumo (y II) 110

SHOPPER VIEW ¿Cómo reducen el desperdicio alimentario los españoles? 102

ENTORNO DIGITAL “El 95% de nuestras pymes exporta”Susana Voces, directora general de eBay España 104

MERCADOS

FRUTAS Y HORTALIZAS 36 Cambiando paradigmas Crecer en un escenario cambiante: Cultivar, El Corte Inglés, Grupo AN, G’s España, Patatas Meléndez y Supermercados masymas Entrevistas a La Línea Verde Navarra y Patatas Hijolusa

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE 72 Marcar la diferencia EMS 25,25m: una oportunidad Las experiencias de Sonae y P&G Debate: La ruta de la efi ciencia

DE TIENDAS POR MILÁN Conociendo a Coop Italia 26

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Innovación. Vamos a buscar soluciones energé-ticas más limpias, baratas y seguras.

C84 CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Petróleo¿Alternativas? Sí¿Inmediatas? NoEl petróleo sigue alimentando el 94% de los vehículos de transporte, con el reto del calenta-miento global de fondo. Y lo seguirá haciendo de forma signifi cativa al menos hasta el 2030. Samuele Furfari, profesor de Política Energética en la Universidad de Bruselas, afi rma que el re-levo de las renovables llegará, aunque el cambio será largo y lento. Furfari, uno de los mayores ex-pertos en energía, vaticinó en 2013 y contra todo pronóstico la caída del precio del crudo.

LLUÍS GOÑALONS C84

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sado con la mejora de la efi ciencia energética.

¿Qué tipo de energía se consume en el mundo?

energética a nivel global. Por lo tanto, a la larga, deberíamos tratar de que cualquier aumento de con-sumo energético provocado por el crecimiento económico sea compen-

Samuele Furfari. Profesor de Política Energética en Bruselas.

1 Asegurar el suministro de energía. Importamos el 53% de nuestro consumo de energía. Hay que asegurar la geopolítica, a través de la gestión de las relaciones con los países que suministran el gas. En particular con Argelia, Rusia y Catar.

2 Finalizar el mercado interior de la energía. Hay que pensar en eliminar las fronteras que puedan existir en el mercado y promover la conexión de in-fraestructuras. Por ejemplo, las interconexiones eléctricas entre España y Francia.

3 La efi ciencia energética. En particular en el uso del calor —o calefacción— y el frío —o refrige-ración—, que concentran el 50% del consumo de energía fi nal.

4 La producción de energía renovable. Particularmente, su integración en la red.

5 Una política de investigación para buscar soluciones más limpias, más baratas y más seguras a largo plazo a través de la innovación.

Samuele Furfari

LA UNIÓN DE LA ENERGÍA, EN 5 CLAVES

La política de la Unión Europea en el capítulo de Energía tiene como objetivo integrar la política energética de los países y crear sinergias entre ellos a través de 5 pilares:

Lluís Goñalons: El consumo de energía en un país es un claro indi-cador de su actividad económica. En este sentido, ¿está el consu-mo energético aparejado con las previsiones de crecimiento del FMI para la eurozona (+1,5%) y para España (+2,6%) en 2016?Samuele Furfari: Sí, en Europa la previsión de crecimiento anual del PIB de los países es débil. En consonancia a esta prudencia, el consumo energético se mantiene estable. Esto es así porque muchos países aún siguen recuperándose de la crisis y, en consecuencia, consumen menos energía. En España, la situación ha mejorado mucho, pero todavía no ha vuelto a los ritmos de consumo de antes del 2008.

A esta tendencia hay que sumarle otra: cada vez somos más efi cien-tes en la utilización de la energía gracias a la aparición de nuevas tecnologías en el mercado y a una concienciación del consumidor industrial y doméstico. Es decir, los países crecen consumiendo menos. Esta disquisición coge importancia ante una subida de la demanda

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En el mundo, la energía fósil —car-bón, petróleo y gas natural— es la más barata y la que impulsa los creci-mientos más rápidos en los países. Y, en consecuencia, es la más usada. En la actualidad supone más del 80% del total de energía consumida. En el futuro puede bajar, pero no mucho: hasta el 75%. Esto se explica sobre todo porque la demanda mundial de energía va en aumento. Aun así, hay que animarnos a reducir el consumo de energía fósil en el mundo por los efectos de polución asociados.

¿Vislumbra alternativas energéti-cas capaces de hacer competencia real a la energía fósil?Reales sí, inmediatas y económicas no. No se puede cambiar esa depen-dencia de repente. Hay que esperar al 2050 para que haya cambios más importantes. Hasta entonces, nos mantendremos en un mundo con mucha energía fósil. Después del 2050 podrán cambiar las cosas y es posible que haya nuevas soluciones. Los cambios en el sector de la ener-gía son siempre lentos y largos.

¿Cuál será el papel de las energías renovables antes del 2050?La posición ofi cial de la Unión Europea adoptada en el Consejo de octubre de 2014 es conseguir un 27% de energía renovable para el 2030. Hablamos de energía fi nal. En energía primaria bajamos a un 22%. El resto, cerca del 80%, seguirá sien-do energía no renovable en 15 años.

A pesar de la voluntad y la acción política, de aquí a 2030 en el mundo no habrá una revolución. No es posi-ble cambiarlo todo en 15 o 20 años. Necesitamos soluciones tecnológicas que todavía no hemos conseguido desarrollar. La UE está haciendo mu-cho en el sector de la investigación y, desde los años ochenta, espe-cialmente, en energías renovables. De todas formas, la UE contempla también una reducción del consumo de energía primaria y, por lo tanto, también de energía fósil.

Y, en el sector del transporte, ¿cuál es la tendencia del consumo de energía?El consumo de energía en el trans-porte ha subido en la Unión Europea durante las últimas décadas. Es la con-secuencia lógica de la creación de un mercado único. Por un lado, es positivo porque permite a España y a los otros países vender sus productos en toda Europa y no solo en su país. Pero, por otro, hay un aumento del transporte con camiones, que consumen mayor cantidad de energía y contaminan más.

En este marco, el reto de la política energética de la UE es limitar la contaminación, aumentar la efi cien-cia energética de los sistemas de transporte e introducir carburantes alternativos. Todo, sin penalizar el crecimiento del mercado interior.

ADICTOS AL PETRÓLEO Y AL GASOIL

El combustible más utilizado en el transporte son la gasolina, una mezcla de hidrocarburos derivados del petróleo, y el fueloil. ¿Puede cifrar la relación entre el transpor-te y el petróleo?Hoy, el petróleo representa el 94% de la energía utilizada en el sector del transporte en Europa. Tenemos una dependencia muy grande de los productos petrolíferos en el trans-porte, a pesar de los grandes esfuer-zos para cambiar esta situación.

Usted señala que la dependencia del petróleo es muy alta y, a la vez, la demanda de energía sube. ¿Hay reservas de petróleo sufi -cientes en el mundo?

Cuando yo era estudiante se decía que nos quedaba petróleo para los próxi-mos 22 años. Según esas predicciones ese petróleo ya se habría agotado en 2000. Sin embargo, nos quedan, por lo menos, 53 años de crudo más… Es decir, no falta petróleo ni recursos.

La tecnología ha cambiado mucho la situación energética del petróleo y del gas en el mundo: ha permitido bajar mucho los costes de explo-ración y de explotación y como consecuencia el precio del petróleo ha vuelto a niveles casi normales.

¿Por qué somos tan dependientes del petróleo?Básicamente por motivos físicos y económicos. El petróleo tiene una alta densidad energética y presenta un precio muy competitivo: unos 0,3 dólares el litro.

El precio del barril de Brent, de refe-rencia en Europa, ha bajado un 70% desde el año 2014. Ahora, parece que se recupera muy tímidamente con una cotización cercana a los 50 dólares. ¿Cuál debería ser el precio óptimo del crudo, según usted?Yo no digo que ha bajado el precio del petróleo. Digo que el precio del petró-leo ha vuelto casi a la normalidad.

En el 2000, Loyola de Palacio, vice-presidenta de la Comisión Europea y comisaria de Energía y Transporte, publicó documentos que decían que el precio normal del petróleo tenía que ser 20 dólares por barril. Se lo decía a la Organización de Países Exportado-res de Petróleo (OPEP) que mantenía que tenía que ser 25 dólares.

Entonces nos peleábamos entre 25 y 20 dólares. Hoy, 16 años después, tenemos una tecnología mucho más avanzada y efi ciente que nos permi-te producir mucho más barato y en muchos más lugares del mundo. Por lo tanto, decir que la franja entre 40 y 50 dólares en la que se mueve hoy el petróleo es baja, no es verdad. Puede bajar mucho más.

¿Cuáles han sido los factores que han empujado el precio a la baja hasta mantenerlo en la horquilla de 40 - 50 dólares?

Cotización. El precio del pe-tróleo no ha baja-do, ha vuelto a la normalidad.

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LOS COLORES DE

NUESTRA COSECHA

CÁTEDRA DE ECONOMÍA

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Hay una confl uencia de factores. Los principales son:

1 La revolución tecnológica, que ha rebajado los precios de exploración y de extracción del crudo. La produc-ción del petróleo de esquisto es fruto de esta revolución tecnológica.

2 Un exceso de oferta. En el mer-cado hay reservas y producciones enormes de petróleo: Estados Unidos, Venezuela, Arabia Saudí, Irak… Irán posee el 10% del petróleo del mundo y el 18% del gas. Es un gigante de los hidrocarburos y con estos recursos esperaba infl uir en la geopolítica internacional, pero el exceso de oferta le obliga a revisar a la baja su ambición. Sobretodo tras fi rmar el Acuerdo de Seguridad Nuclear. Este pacto no es solo un acuerdo nuclear, también atañe al petróleo -la palabra petróleo aparece hasta 65 veces en dicho acuerdo-. Esta es una señal de que Irán va a producir mucho petró-leo. Este hecho molesta a su rival: Arabia Saudí. Por lo tanto, con todo el petróleo y todo el gas que hay en el mundo, el precio se mantendrá bajo.

¿Qué factores podrían hacer subir el precio del petróleo?Hay varios. Uno de los principales factores es si hay un acuerdo para congelar la producción de crudo en-tre Irán y Arabia Saudí. Este último tiene el 15% de las reservas e Irán, el 10%. Un acuerdo signifi caría que un cuarto del petróleo del mundo estaría manejado por ellos. Sería muy peligroso, pero la situación actual entre los dos países no nos permite pensar en esta posibilidad.

Dato. En 2030 un 80% de la energía seguirá siendo fósil.

EL (POSIBLE) FIN DE LA OPEP

Irán y Arabia Saudí son miembros del club de exportadores: la OPEP. ¿Qué capacidad de presión tiene este colectivo para hacer rebotar al alza el precio del petróleo?En su día, tuvo mucha. Pero hoy la OPEP no pasa por su mejor momen-to. No hay unidad entre los 12 países miembros. Y sin unión no tienen fuerza ni capacidad de presión. Los países ex-portadores de petróleo que conforman el cártel están peleándose entre ellos por intentar vender más petróleo y por la hegemonía en Oriente Medio. Ade-más, la posición de los países del Golfo es muy diferente de la de Argelia, Ve-nezuela o Irán. A la larga, el potencial de utilización del petróleo como arma geopolítica va a desaparecer.

El corazón del petróleo está y estará en Arabia Saudí, pero esto no debe ser un motivo de preocupación. En repetidas ocasiones han declarado su voluntad de utilizar la energía para traer prosperidad al mundo. Y no para fi nes bélicos o sucedáneos. Ellos necesitan una seguridad en la demanda; quieren clientes. Y nosotros, los europeos, como los chinos, estamos preocupados por la seguridad del suministro. Hay que pasar de la confrontación a la coo-peración. Es un cambio importante.

Desde una visión pragmática, ¿cómo nos afecta esta fragmentación de intereses dentro de la OPEP?A nivel europeo, nos interesa esta heterogeneidad de intereses en la OPEP. El desacuerdo ha permitido bajar mucho nuestra factura energé-tica. En 2014 gastamos casi 400.000 millones de € para pagar la factura energética, de los que casi el 95% es petróleo y gas. Ahora, la hemos baja-do a alrededor de 250.000-300.000 millones de €. Hemos ahorrado mu-cho dinero por la bajada de precios.

¿UN MUNDO SIN PETRÓLEO?

¿Qué avances tecnológicos po-drían hacer sombra al transporte de vehículos con petróleo en los próximos años?

Estamos contemplando varias solu-ciones: el coche eléctrico, el híbrido, la producción de carburantes alter-nativos a partir de energías reno-vables… Aunque hay una solución más inmediata y quizá no difícil de aplicar: la utilización del gas natural en el sector del transporte. Es bue-no para el medio ambiente porque no contamina. En Madrid, sin ir más lejos, ya circulan autobuses con gas natural comprimido.

¿Hay algún proyecto en marcha que promueva la migración ener-gética del petróleo?En varias partes de la UE y Estados Unidos se está desarrollando el uso de fuentes alternativas. En este sentido, la UE ha lanzado ‘Blue Co-rridors’, un proyecto de prueba en el que los camiones pueden funcionar con gas natural licuado en varias carreteras que cruzan la Unión Europea de norte a sur y de este a oeste. El proyecto, que se terminará en 2017, intenta demostrar que los camiones de mercancías pueden circular tranquilamente en toda Eu-ropa con este combustible limpio.

DESTINO: MÁS EFICIENCIA

Mientras llega el relevo energéti-co, ¿qué efi ciencias, en términos de energía, necesita el transporte por carretera?En primer lugar, quiero remarcar el gran esfuerzo tecnológico que ha hecho la industria automovilística por la efi ciencia energética. A pesar de haber aumentado el peso del vehículo para aumentar su seguri-dad, el consumo de los coches y los camiones ha bajado muchísimo.

La mejora de la efi ciencia energé-tica en las empresas es continua. Para mí, las recomendaciones básicas son: controlar la velocidad y mantener bien el coche. Utilizar vehículos que puedan traer más mercancía también puede ayudar. Además hay que tener presente que un viejo camión gasta mucha más gasolina que uno nuevo. Es un cálculo económico que hay que hacer. Otra solución, como decía, es utilizar el gas natural licuado.

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Por lo tanto, el argumento de que no tienen que desarrollarse porque no habrá bastante energía, éticamente no me parece correcto y económica-mente no tiene sentido. Para ellos, un poco de energía es un cambio brutal.

Un último apunte. A menudo, las ventajas de la energía quedan en un segundo plano. ¿Qué opina?Hay contaminación. Pero hay muchas más ventajas que inconve-nientes, a pesar de lo que digan los medios de comunicación. La energía nos ha permitido conseguir una es-peranza de vida de 80 años, cuando mi abuelo la tenía de 40 años.

Los progresos hechos en todos los sectores de la energía demuestran que la investigación y la innovación pueden conseguir muchos más re-sultados también en el futuro.

© Lluís Goñalons

A largo plazo, son los gobiernos los que tienen que incentivar y animar la investigación para buscar solucio-nes de futuro.

EL RETO ENERGÉTICO

¿Podría ser que las primeras con-secuencias del cambio climático, por ejemplo, aceleren este relevo energético?Pienso que el cambio climático es una teoría que contempla impactos en 2100. Y la teoría dice que hay que actuar hoy para que no haya impactos mayores en el 2100. Por

tanto, no hay que esperar cambios radicales rápidos. Así también lo recoge el Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), una plataforma de asesores indepen-dientes.

De la misma forma, hay que admitir que estamos en una visión mucho más positiva de la que los medios de comunicación intentan dar.

¿Hay recursos energéticos sufi -cientes para abastecer a todo el mundo? Sí. La Agencia Internacional de la Energía ha hecho los cálculos y así lo demuestra. Y va más allá. Afi rma que añadir un poco de luz en los hogares de los 1.300 millones de personas que hoy viven sin ella, no cambia de facto la situación energética en el mundo. No se van a convertir de repente en america-nos o europeos: no van a utilizar la misma cantidad de luz que usted, no van a despilfarrar la energía como nosotros.

En positivo. La energía fósil nos ha permitido conse-guir una esperanza de vida de 80 años.

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REDACCIÓN C84

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C84 DIRECTIVOS

doblar el tamaño del negocio al mis-mo tiempo que reduce su impacto medioambiental e incrementa de manera positiva su impacto social.

“Los centros operativos de Unilever no envían ningún residuo al verte-dero, lo que ha permitido eliminar más de 150.000 toneladas de residuos”.

A nivel medioambiental, trabajamos a lo largo de toda la cadena de valor, desde cómo se elaboran las mate-rias primas que utilizamos en nues-tros productos hasta los procesos de fabricación, transporte, y la manera en que los consumidores utilizan nuestros productos.

Uno de los principales logros alcan-zados en materia medioambiental es que Unilever ha sido la primera empresa, de nuestro tamaño y esca-la, que garantiza que en todos sus centros operativos no se envíe nin-

Crear un futuro sostenibleEl compromiso medioambiental de las empresasA medida que la preocupación social por el deterio-ro del medioambiente va creciendo, las compañías del gran consumo redoblan sus esfuerzos en pro de un desarrollo más sostenible. En este contexto, el respeto al entorno se ha convertido en un eje bási-co de las políticas de Alcampo, Covirán, Dia, Eroski, Henkel, Mahou San Miguel, Nestlé y Unilever.

ANA PALENCIASustainable Business & Communica-tions Director de Unilever España

Cero residuosUnilever tiene un firme propósito: lograr que un estilo de vida sosteni-ble sea algo cotidiano.

Para ello, en 2010 la compañía lanzó el Plan de Unilever para una Vida Sostenible, tras lanzar su visión de

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Con todas estas medidas en Alcam-po hemos reducido desde 2008 el consumo de electricidad por metro cuadrado un 19%, cifra que asciende al 44% en el caso del agua, cuyos planes de ahorro comenzaron en 2010. El ahorro de gases refrigeran-tes, teniendo en cuenta como año base 2009, es del 64%. De esta for-ma contribuimos a la lucha contra el cambio climático.

El tercer eje sobre el que trabajamos es la oferta de productos que ayu-den a nuestros clientes a ahorrar, vivir mejor y cuidar el planeta. En este sentido contamos con más de un millar de referencias de produc-tos ecológicos, y profundizamos en establecer lazos con productores que protejan la biodiversidad, com-prometiéndonos con la reducción y ralentización de la pérdida de diver-sidad biológica, tal y como se recoge en los Objetivos de Desarrollo Soste-nible de las Naciones Unidas.

JUAN FRANCISCO CIRIZADirector de Medioambiente de Mahou San Miguel

Por la senda adecuadaEl respeto por el entorno y las comunidades en las que operamos es un valor fundamental en Mahou San Miguel. Más allá de las palabras, demostramos este compro-

es económicamente efi caz, social-mente justo y ambientalmente res-petuoso. En este sentido, en Alcampo trabajamos para reducir los consumos de energía, gases refrigerantes y agua, así como valorizar los residuos generados durante nuestra actividad con el fi n de alcanzar nuestro objetivo de 0 residuos, y continuar avanzando hacia una economía circular.

“Desde 2008 hemos reducido el consumo de electricidad por metro cuadrado un 19% y desde 2010 un 44% el de agua. Y desde 2009 el ahorro de gases refrigerantes es del 64%”.

Respecto al primero de los ejes, llevamos a cabo planes de estudio y control, implantando una serie de medidas técnicas y programan-do módulos de sensibilización y formación específi ca para nuestros colaboradores.

gún residuo al vertedero, lo cual que permitido eliminar más de 150.000 toneladas de residuos.

Los benefi cios medioambientales del diseño de eco-envases y eco-producción también forman parte del modo de operar de la compañía a nivel mundial.

YOLANDA FERNÁNDEZDirectora de RSC de Alcampo

Avanzar hacia una economía circularLas empresas responsables tenemos que asegurar que nuestro desarrollo

Cada vez son más las empresas com-prometidas con el medioambiente y con el desarrollo de las comunidades locales.

DIRECTIVOS

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miso a través de la acción. Por ello, solo durante el pasado año nuestra inversión en materia medioambien-tal ascendió a más de ocho millones. Somos conscientes de la importan-cia de esta responsabilidad, y lleva-mos años trabajando para ello. Un esfuerzo que se refleja, por ejemplo, en el hecho de que a pesar de haber aumentado nuestra producción un 48% desde el año 2000, hemos reducido el consumo de agua de nuestras plantas en un 40%, mien-tras que nuestras emisiones de CO

2

han disminuido un 46%.

“Solo durante el pasado año nuestra inversión en materia medioambiental ascendió a más de ocho millones”.

Por su parte, nuestro consumo energético es ahora un 46% me-nos, y toda la energía empelada en nuestros centros de trabajo preceden de fuentes renovables desde 2012.

Esta forma de relacionarnos con el entorno viene promovida por la alta dirección, pero está presente en toda la compañía. Cada uno de nuestros profesionales lo siente propio y lo hace crecer, tal y como demuestra su implicación en las ac-tividades de voluntariado medioam-biental. Aunque vamos por la senda adecuada, queda camino por recorrer. Por eso, continuaremos innovando con el objetivo de ser la compañía con la menor huella medioambiental del sector de ali-mentación y bebidas en 2020.

ALEJANDRO MARTINEZ BERRIOCHOADirector de Responsabilidad Corporativa de EROSKI

Caminando hacia un futuro verdePocas dudas pueden quedar ya sobre la relevancia de la sostenibili-dad medioambiental en la estrategia de la empresa. La clásica dicotomía entre rendirle culto a la cuenta de explotación o a la responsabilidad con el entorno se revela como un falso dilema (así lo prueban las con-clusiones de la Cumbre de París) y ha dado paso a una pregunta no me-nos relevante: si la mirada medioam-biental ya no es discutible, ¿cómo la integramos de manera eficiente en la estrategia de la empresa?

La planificación estratégica de Eroski incorpora de manera satisfactoria esta variable. La cadena de valor y la afectación de nuestra actividad (en tanto que empresa que consume recursos, pero también en tanto que agente social con un papel relevante en la formación de un consumidor cada día más responsable) es cons-tantemente analizada y monitorizada para optimizar los impactos positivos y minorar (o eliminar) los negativos.

“Contamos con en el su-permercado más sosteni-ble de Europa, neutro en emisiones y que reduce su consumo energético un 65% respecto a una tienda convencional”.

Así, trabajamos ya:

• En origen con nuestros provee-dores, ecodiseñando envases y embalajes o dando salida comer-

cial a productos tradicionalmente desaprovechados, como las frutas y verduras feas.

• En la elección de la gama, con elevada presencia de productos locales —y por tanto más soste-nibles—, ecológicos y de fuentes sostenibles –como el pescado MSC o los productos FSC en papel o madera.

• En el punto de venta, promovien-do decenas de medidas de ecoe-ficiencia, que han cristalizado en el supermercado más sostenible de Europa, neutro en emisiones y que reduce su consumo ener-gético un 65% respecto de una tienda convencional; o evitando el despilfarro alimentario, donando todos los productos aptos para el consumo humano a un centenar de organizaciones sociales.

• En la gestión logística, optimizan-do rutas y apostando por solucio-nes como el reparto eléctrico para reducir emisiones, entre decenas de medidas que sería imposible detallar en tan corto espacio.

El futuro será verde o no será. En Eroski lo tenemos claro y somos con-secuentes con este convencimiento.

MARÍA LÓPEZ DE MONTENEGRODirectora de Calidad y Medioam-biente de Grupo DIA

Eficiencia y sostenibilidad, premisas invariablesGrupo DIA viene trabajando desde hace ya muchos años en ampliar y mejorar su compromiso con el medioambiente bajo nuestras premisas invariables de eficiencia y sostenibilidad. En el último

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DIRECTIVOS

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año hemos reforzado nuestro com-promiso con el medioambiente con un aumento de los gastos e inversiones ambientales del 74%, hasta alcanzar los 26,95 millones de euros y con la revisión y ratificación de nuestra Política Medioambiental. En ella establecemos los principios generales de actuación, además de las respon-sabilidades y cauces para integrar la protección del entorno en la gestión y planificación de la empresa, integran-do criterios de sostenibilidad.

“Hemos aumentado las inversiones ambientales un 74%, hasta alcanzar los 26,95 millones de euros”.

Asimismo, el compromiso de la com-pañía con el reto de reducción de la huella de carbono ha hecho que en los últimos años hayamos impulsado distintas iniciativas para la reducción de emisiones, desarrollando una herramienta propia que permite el cálculo de la huella de las instalacio-nes y actividades de la compañía en todos nuestros ámbitos geográficos.

Como novedad este año, hemos dado el paso para compartir pública-mente la información sobre nuestras emisiones de gases de efecto inver-nadero y las medidas para mitigar-los dando respuesta al cuestionario internacional CDP-Climate Change. Una actuación por la que DIA ha sido premiada con el Best Newco-mer Award Spain 2015 que otorga dicha organización por obtener la máxima puntación entre todas las compañías que se incorporan este año a este índice especializado.

Contamos también con un proce-dimiento de diagnóstico medioam-biental que permite una revisión global de las instalaciones y activi-dades, mediante el cual se evalúa

su situación respecto a la gestión de residuos, al control de emisiones y vertidos, al consumo de recursos (agua, energía), así como las medidas existentes para minimizar el impacto.

En definitiva, con estos y otros muchos proyectos, Grupo DIA es consciente de la necesidad de una gestión responsable de su actividad y sobre ese supuesto trabajamos e intentamos mejorar siempre.

PEDRO RUIZEspecialista en Gestión Medioam-biental de Nestlé España

Creación de valor compartidoLa apuesta de Nestlé por la sos-tenibilidad ambiental, entendida como protección del futuro, forma parte de su filosofía de gestión empresarial, basada en el modelo de creación de valor compartido. Y precisamente, formando parte de este modelo, la cadena de valor tiene como objetivo ofrecer produc-tos más sabrosos, más saludables y también mejores para el medio ambiente.

“Para 2020 los objetivos de Nestlé se traducen en un ahorro de agua del 40% y del 35% en con-sumo de energía, además de que el 100% de las fábricas generen cero residuos a vertedero”.

Alineado con el modelo anterior, Nestlé ha hecho públicos sus com-promisos medioambientales para el horizonte 2020, que se traducen en un ahorro de agua del 40% con respecto al 2010 en metros cúbicos por tonelada de producto fabricado,

y del 35% en consumo de energía para el mismo período, además de comprometerse a que el 100% de sus fábricas generen cero residuos a vertedero.

ELISENDA BALLESTER Directora de Comunicación Corporativa de Henkel Ibérica (España y Portugal)

Más con menosLa sostenibilidad es uno de nues-tros 5 valores corporativos y está totalmente integrada en nuestro modelo de negocio. Por ello siempre buscamos un equilibrio entre lo eco-nómico, lo ecológico y lo social.

“El objetivo de Henkel es triplicar el valor que creamos, intentando reducir la huella ambien-tal a un tercio del nivel actual, a la vez que me-joramos en eficiencia”.

Crear más valor para nuestros clientes y consumidores, para las comunidades en las que operamos y para nuestra empresa, al tiempo que reducimos nuestra huella ambiental. Lograr más con menos, esa es la idea central de nuestra estrategia de sostenibilidad que guía todos nuestros procesos y actividades. Henkel se marca actualmente un objetivo global en su política de RSC vigente hasta 2030, al que deno-minamos Factor 3, más con menos. Esto consiste en triplicar el valor que creamos, dejando la huella en el mismo nivel o bien reducir la huella ambiental a un tercio del nivel ac-tual, mientras conseguimos mejorar en eficiencia, entregando el mismo valor.

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eficiencia y la responsabilidad en el uso de los recursos energéticos. Es también prioritario el abasteci-miento sostenible, la eficiencia de los recursos a lo largo de la cadena alimentaria y el consumo sostenible, que llega hasta tratamiento final que se le da a los productos que ya no son aptos para la venta pero sí para el consumo, ya que este des-perdicio de comida supone también desaprovechar los recursos que se invirtieron en su producción, trans-porte y en toda la cadena hasta el lineal.

En este sentido, destacar que Covi-rán se sumó en noviembre de 2012, junto a otras grandes empresas de alimentación y distribución y el Mi-nistro de Agricultura, a un acuerdo por el que se compromete a luchar contra el desperdicio alimentario y optimizar el excedente y forma parte del Comité de AECOC creado con este fin.

Red ismaking things easier

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A pallet is red, red is a pallet

lpr.eu

Nuestro Informe de Sostenibilidad, que en esta edición cumple 25 años, evalúa anualmente nuestros progre-sos en este área.

MARÍA AGUILERADirectora General de Negocio de Covirán

Visión a largo plazoPara Covirán el crecimiento soste-nible es fundamental dentro de su modelo de negocio, más si cabe por el compromiso que como empresa de economía social mantiene con la sociedad.

Crear valor económico, social y medioambiental en el corto y en el largo plazo es vital para la empresa y, por supuesto, para la sociedad en la que estamos insertos, consti-tuyendo esto una garantía para las futuras generaciones.

“Hacemos partícipes de nuestra visión a socios, empleados, proveedores y clientes, con los que compartimos inquie-tudes, fomentando la eficiencia y la responsa-bilidad en el uso de los recursos energéticos”.

Por tanto, tenemos una visión a largo plazo de la sostenibilidad medioambiental y hacemos par-tícipes de esto a nuestros socios y empleados y, por supuesto, a proveedores y clientes, con los que compartimos nuestras inquietudes en esta materia, fomentando la

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MilánConociendo a Coop ItaliaCon más de 300 enseñas comerciales, el fragmen-tado mercado italiano muestra signos de recupera-ción sobre todo gracias al gran desarrollo y diferen-ciación de sus secciones de frescos. Así lo pudieron comprobar los asistentes al AECOC International Training en Milán, que visitaron tiendas innovado-ras de Coop Lombardia, Super Coop, Eataly, Esselunga, Carrefour Market e Ipermercato Ca-rrefour, profundizando un poco más en el primero.

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JESÚS PÉREZ CANALEXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

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mia Italiana del Peperoncino y en la que un buen número de productores exponían sus frutos por las calles del centro histórico en puestos ambulantes plenos de colorido y de devoción por la “picantezza”. Les aseguro que la feria era todo un acontecimiento popular de home-naje multitudinario a la guindilla y sorprendente, difícil de imaginar por otros territorios y una magnífica demostración del reconocimiento hacia las cosas bien hechas y hacia los productos cultivados con cariño y talento.

Pues bien, con esta pequeña intro-ducción déjenme que les resuma brevemente lo que dio de sí una excursión de día y medio por Milán, ciudad a la que nos llevó el objetivo principal de conocer a fondo Coop Italia, líder del sector en aquel mercado, a través de Coop Lom-bardía, uno de sus miembros más importantes, y de paso ver alguna que otra tienda más, de las muchas interesantes que hay para ver en esta zona.

No es la primera vez que se me concede la oportunidad de com-partir con ustedes a través de este medio mis impresiones y aprendi-zajes del ejercicio de visitar tiendas por Italia. Un país que forma parte de mi pequeña colección de debi-lidades y cuyo mercado y la forma en que los operadores ejecutan el ejercicio de abordarlo me recuerda en muchos elementos al nuestro, mientras que en otros aspectos lo que me provoca es una gran admi-ración y una buena dosis de envidia de la sana.

Les cuento dos capítulos de los de la envidia sana: su capacidad para construir marca país con la gastro-nomía como argumento y su pasión y devoción por el producto. Y les pongo un ejemplo de esta pasión y devoción por el producto: el pasado otoño tuve la oportunidad de asistir en Camaiore, un pueblo de la pro-vincia toscana de Lucca, a la “Festa Pic”. Una feria callejera sobre la guindilla, organizada por el munici-pio en colaboración con la Accade-

Crecimiento. En 2015 se registran los primeros síntomas de creci-mientos —tímidos pero sostenidos— del mercado, de aproximadamente un 1% en valor y un 0,4% en volumen.

Más discount. Este formato ya tiene una participación del 13%, mientras que hipermercados y su-permercados mantienen su cuota y cae el mercado tradicional y el libre servicio.

Fragmentación. Operan 30 grupos de distribución con más de 300

enseñas comerciales. Los tres primeros suman solo el 36% del mercado.

Menos MDD. La marca del distri-buidor tiene una cuota del 18%, 20 puntos por debajo de la que tiene en nuestro mercado.

Auge de las promociones. La presión promocional sigue siendo muy fuerte con casi un 30% de las ventas en fórmulas diversas, de las que la favorita es el descuento puro, duro e inmediato.

ITALIA EN INDICADORES

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El mercado en ItaliaRepaso rápidamente algunos indica-dores para que se hagan una peque-ña idea de la situación del mercado italiano en estos momentos:

• Crecimiento. Después de una di-latada serie de periodos en caída, en 2015 se empiezan a ver los primeros síntomas de crecimiento del mercado. Crecimientos tími-dos pero al parecer sostenidos, de aproximadamente un 1% en valor y un 0,4% en volumen.

• Más discount. Por formatos, entre el mantenimiento a duras penas de la cuota de hipermerca-dos y supermercados y la caída del tradicional y del libre servicio, aparece el fuerte crecimiento de las fórmulas discount, que ya se sitúan en un 13% de participación.

• La fragmentación sigue siendo una de las señas de identidad. Italia es un mosaico de 20 regio-nes y 110 provincias en las que operan del orden de 30 grupos de distribución con más de 300 en-

señas comerciales. Todo el mundo es líder en algún formato y en alguna parte. Los 3 primeros gru-pos: Coop (15%), Conad (11,7%) y Selex (9,4%) suman poco más del 36% del mercado italiano, mientras que en el nuestro, donde sigue faltando algún paso más de concentración, los tres primeros copan algo más del 50%.

• Menos MDD. La cuota de la marca del distribuidor está en un 18%, unos 20 puntos por debajo de la que tiene en nuestro mercado y además con clara tendencia a la baja en los últimos tres años. Coop con un 29% y Conad con un 26%, son los líderes en este apar-tado con el resto de operadores muy alejados.

• La presión promocional sigue siendo muy fuerte con casi un 30% de las ventas en fórmulas de

lo más diversas, aunque la favori-ta parece ser el descuento puro, duro e inmediato.

Al igual que en otros mercados cercanos y unos con más o menos disimulo que los otros, la situación es la de todos mirando de reojo los pasos de Lidl y compañía.

Si además de los indicadores, resumiera en una frase la situación actual diría que el mercado italiano empezó en 2015 a mostrar síntomas de una tímida recuperación que deja entrever, tras el mal llamado periodo de crisis, una Italia y unos italianos diferentes. Diferencias que han cambiado radicalmente muchos de los indicadores demográfi cos y sociales, dando a entender que los italianos viven la recuperación con mucha prudencia, con la contención del gasto muy afi nada y la práctica del ahorro como deporte nacional.

Cambios sociales y de comporta-miento del consumidor, que de la mano de las nuevas tecnologías tienen a la industria del retail en fase de auténtica revolución.

Coop LombardíaDurante varios años en la década de los noventa del siglo pasado, siendo director de compras en Eroski, fui también responsable del desarrollo de un proyecto de “gemellaggio” (hermanamiento) con Coop Italia. Uno de los objetivos principa-

De haber nacido tienda a mí me hubiera gustado ser Eataly o, mejor aún, un alma ge-mela con nuestros elementos, en plan “Eatspain”.

Envidia sana. Es lo que me provo-ca la capacidad de Italia para construir marca país con la gastronomía y su pasión y devoción por el producto.

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les del proyecto era intercambiar conocimientos para desarrollar pro-ductos de marca propia y su traduc-ción en compras conjuntas. A pesar de la mejor voluntad y talento que ambas partes pusimos en el proyec-to, la complejidad organizativa del sistema Coop Italia hizo que jamás lográramos realizar una sola compra “insieme” (conjunta). Aunque por otra parte, tengo que reconocer que en aquella época dio sus primeros pasos mi particular devoción por la cocina italiana.

Precisamente fue por este compli-cado sistema de Coop por donde empezaron su amable presentación Daniele Moltrasio y Mario Garini, responsables de comunicación y de productos frescos respectivamente de Coop Lombardia, que como les he señalado es uno de los principa-les miembros de Coop Italia.

Con la información previa que tengo, junto a la que nos aportaron en la presentación, voy a intentar resumirles las ideas para conocer al líder de la distribución italiana.

Las numerosísimas cooperativas de consumidores llevan mucho tiempo avanzando hacia la concentración organizativa. El primer estadio data de 1955 y es la Asociación Nacional de Cooperativas de Consumido-res (A.N.C.C.), organismo político del que depende la definición del programa y las estrategias del mo-

vimiento cooperativo, la política de protección de los consumidores y el medio ambiente y los convenios de solidaridad.

Desde el punto de vista más comer-cial, el primer estadio organizativo que nos interesa es el Consorcio Nacional No Alimentario, que es la estructura central que se responsa-biliza de la compra, el aprovisiona-miento y la distribución del produc-to no alimentario. Esta central da servicio a unos 100 hipermercados y 600 supermercados y tiene su sede en Prato, muy cerca de Florencia.

Por último, el órgano de mayor interés es Coop Italia una estructura central que en su día actuaba exclu-sivamente como central de compras para todos los socios y que desde 1999 además de las compras tiene bajo su responsabilidad las estrate-gias de marketing y comuni- cación, así como el desarrollo de los productos marca Coop y la política de calidad. Su sede está en Casalec-chio di Reno, muy cerca de Bolonia.

Bajo esta gestión común para com-pras y marketing, las cooperativas han ido agrupándose y actualmente quedan ocho grandes grupos:

• Coop Alleanza 3.0. El grupo más grande constituido hace apenas unos meses por la fusión de las cooperativas Adriática, Nordest y Estense. Con más de 2,7 millones

de socios, más de 400 tiendas en 12 regiones del lado este del país y más de 5.000 millones de facturación.

• Coop Centro Italia, con 500.000 socios, 74 tiendas y más de 600 millones de facturación.

• Coop Liguria, con 43 tiendas y 740 millones de facturación.

• Nuova Coop, que opera 66 tien-das en la región del Piamonte.

• Unicoop Tirreno, con más de un millón de socios y 100 tiendas.

• Unicoop Firenze, fruto de la fusión de las tres grandes coo-perativas toscanas, y que ahora cuenta con 104 tiendas y casi 2.500 millones de facturación.

• Ipercoop Sicilia que en aquella región cuenta con 7 hípers y 14 súpers.

• Por último, nuestro anfitrión Coop Lombardía, constituida también en 1984 como producto de la fusión de un buen número de pequeñas cooperativas, con una red de 13 hípers y 40 súpers en Lombardía y más de 1.000 millones de facturación.

Desde el año 2001, Coop Lombardía, Coop Liguria y Nuova Coop se fusio-naron en el Consorcio Nord

DE TIENDAS

En un mercado tan fragmentado, Coop Italia es el líder con una cuota del 15%, seguido de Conad (11,5%) y Selex (9,4%), sumando entre los tres el 36% del mercado italiano. En España los 3 primeros operadores copan el 50%.

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Ovest, con el objetivo de unificar áreas de compras, logística, marke-ting, administración, informática y sistemas.

Como pueden ver, un potente grupo que lidera la distribución italiana con un 15% de cuota de mercado siendo líderes para el formato híper y segundos tras Conad para el for-mato súper. Su facturación en 2014 fue de 12.400 millones de euros a través de una red de 1.087 super-mercados Coop (57% de las ven-tas) y 102 hipermercados Ipercoop (43%).

Son líderes en MDD con un 29% de cuota de ventas, muy por encima del 18% que es la media del mer-cado y con una muy ambiciosa segmentación de la marca Coop que incluye submarcas como Crescendo en productos para los más peque-ños, Club 4-10 para esa banda de

edad, Fiorfiore para productos de alta gama con una selección de ingredientes muy cuidada, Vivi Verde para ecológicos o Solidal para productos solidarios y de comercio justo. En total, más de 4.000 refe-rencias con muy buena presencia y visibilidad en todas sus tiendas.

La verdad es que de la Coop Italia que yo conocí a la actual que nos explicaron los colegas de Coop Lom-bardia, hay que reconocer que los avances en concentración y unifica-ción de procesos han sido muy nota-bles y demuestran un gran dinamis-mo que les ha permitido mantener su condición de líder. Sin embargo, es cierto que todavía conservan una gran complejidad operativa.

Los niveles de decisión de provee-dor y producto hasta llegar a vender en una tienda de Coop Lombardía son cuatro: Coop Italia, que negocia y homologa al proveedor, el Con-sorcio Nord Ovest, que selecciona y aprueba su alta, y Coop Lombardia, que decide qué productos forman parte de su surtido en tiendas. Además, al trabajar un surtido concéntrico en función de formatos,

todavía pasa un filtro final depen-diendo de si la tienda es un híper o un súper.

Todo este proceso dificulta enorme-mente una política promocional co-mún y una única política de precios para todo el conjunto comercial.

Empiezo el resumen de visitas a tiendas por el magnífico supermer-cado que visitamos acompañados por la gente de Coop Lombardía.

Super Coop Innovadoras secciones de frescos

Fantástico supermercado renovado en 2012 y con 2.750 metros de sala de ventas. Estas son sus principales características:

• Destacan, por encima de todas, las secciones de frescos a la entrada de la tienda con elemen-tos de mobiliario, decoración y señalización muy innovadores.

• La pescadería es una sección muy destacada y diferente de las que

Las tiendas de Eataly son como lo de la guindilla de Camaiore que les comentaba al principio de este resumen, pero a lo grande y a cubierto. Alguna vez les he comen-tado que de haber nacido tienda a mí me hubiera gustado ser Eataly o mejor aún, un alma gemela con nuestros elementos en plan “Eats-pain”, con jamón, chorizos y vinos a rebosar.

No es la primera vez que entro en una tienda Eataly, ni la primera vez que recorro esta de Milán, ubicada en la sala que fue en su día el anti-guo y emblemático teatro Smeral-do y les aseguro que en cada visita, además de la envidia sana y del rebote por no ser capaces de poner en el mercado nuestra versión, lo que me provoca es una inyección

de malicioso orgullo y de confort, pensando en el e-commerce, en las dark stores, en el click & collect y en el good to person pickstation.

Oscar Farinetti abrió el primer Eataly en Turín en una antigua fábrica de vermut en 2007. La enseña llegó al mundo mundial en 2010, cuando se abrió la magnífica tienda de la 5ª Avenida de Nueva York, y hoy ya son 27 unidades las que forman la red, 18 de ellas en Italia y el resto como embajadores del orgullo italiano a la hora de meterse en la cocina por todo el mundo.

La definiría como tienda, teatro, cocina, restauración, productos y talento con formas de museo.

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se suelen ver en Italia, tanto en la parte de venta asistida como en el gran desarrollo de referencias en libre servicio.

• Gran despliegue de producto en la charcutería, con gran desa-rrollo de productos locales y una excelente teatralización para la venta de quesos.

• Hay un gran despliegue de comuni-cación de una gama al parecer re-cientemente incorporada de platos preparados Coop&Go, Da mangiare ovunque, para comer en cualquier circunstancia, modo o condición.

• También destaca la colección de productos Sapori Saperi, con el apellido Libera Terra. Vinos, acei-

tes, harinas, pastas, etc. produci-dos, según nos explicó el respon-sable de la tienda, en terrenos y fi ncas que se habían liberado a la mafi a.

EsselungaMás ventas por m2

Tampoco es la primera vez que entro en una tienda de Esselunga y una vez más esta de la zona de Porta Nuova en el centro de Milán, al igual que todas las anteriores que he visitado, está rebosante del mejor elemento de decoración que puede tener una tienda: clientes.

Esselunga es el nº 4 de la distri-bución italiana con una cuota de mercado cercana al 10%. Acaba de publicar sus resultados del 2015 con unas ventas que crecen un 4,3% hasta los 7.312 millones de euros y un espectacular crecimiento del 37% en resultados hasta los 290 millones de euros. Todo ello con

Coop Lombardía. Tiene una red de 13 hípers y 40 sú-pers y factura más de 1.000 millones de euros.

una red de 154 tiendas (90 de ellas en Lombardía) que operan en 7 regiones del norte y del centro del país. Además, acaba de anunciar su próxima apertura en Roma.

Su indicador más admirado y envidiable son sus ventas por metro cuadrado: 18.000 euros. Una auténtica barbaridad. Para que se hagan una idea: Coop, el líder de aquel mercado, vende 7.600 euros por metro cuadrado y nuestro líder, Mercadona, 9.000.

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Vende tanto por metro cuadrado que creo que está implantando un nuevo indicador en el cuadro de mando del negocio, que son las ventas por metro cúbico. Solo esto puede explicar que en los pasillos de sus tiendas hay mercancía de lo más variada, colgada a más de dos metros de altura: zapatillas, packs de tenedores y cucharas, calceti-nes, accesorios de automóvil, etc. En esta tienda en concreto, todos los pañales infantiles MDD están colocados en unas guías hechas a medida en las que el producto enca-ja perfectamente bien ordenado a más de 2 metros de altura. En todos los pasillos siempre hay alguien reponiendo con una escalera de tres peldaños al alcance para solucionar el acceso al producto y su traslado al carro.

Muy buenas ubicaciones, tiendas en las que se compra de todo y muy cómodamente, precios indiscutibles, una tarjeta de fi delidad muy bien aprovechada y una política pro-mocional muy intensa y atractiva, convierten a esta enseña en una de las más potentes de Europa en este momento.

Carrefour MarketEl paraíso de los foodies

Carrefour lleva una larga serie de ejercicios perdiendo cuota de mer-cado en Italia, hasta que al parecer en 2015 no solo frena la caída sino que crece ligeramente hasta el 6,2%. Un cambio de tendencia muy meritorio, porque probablemente sea consecuencia de los muy poten-tes intentos y ensayos de la cadena para renovar fórmulas, tanto para sus formatos súper como para sus hipermercados.

El Market visitado es el primer supermercado premium que abrió la cadena en Italia en 2014 y es una apuesta muy fuerte y muy bien resuelta a la hora de buscar dife-renciación y distinción. A fi nales de 2015 ya eran 17 los supermercados de esta “raza” operando en Italia.

Carrefour. En 2015 creció un 6,2% gracias a los potentes intentos y ensayos para reno-var sus fórmulas.

La tienda tiene 1.400 m2 de superfi -cie y es un supermercado diferente. Diferente en su dibujo de planta, en su mobiliario, en sus conceptos de espacios y en su decoración. Pero también es diferente en la altísima calidad percibida de sus productos y en su cuidadísima selección de gama en categorías de alta emotividad.

Un verdadero paraíso para foo-dies sin demasiados problemas de ajustes presupuestarios y que me parece un admirable intento de renovar la fórmula cuando da sínto-mas de cansancio por la presión de la conveniencia y el discount.

Ipermercato CarrefourEscenario para los frescos.

Si es admirable el intento de Carre-four con el Market anterior, todavía lo es más el que realiza la compañía en la reforma de este hipermercado, para dar un nuevo impulso a un for-mato que, como saben, ha perdido una parte importante de la potencia comercial que tuvo años atrás. No sé si con su nuevo traje venderá más que antes pero espero que sí, porque el intento es magnífi co.

La tienda ha reducido su planta de 15.000 a 12.000 m2 y tiene el mejor desarrollo de frescos que he visto

Esselunga. Su indicador más admirado y en-vidiable son sus 18.000 euros en ventas por m2.

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Carrefour gestiona 59 hipermerca-dos en toda Italia y me parece muy serio este ensayo para orientar el futuro de esta red.

La promesa del “effetto carugate” que te pide olvidar todo lo que conoces de los hipermercados para conocer una experiencia distinta, está fundamentada muy seriamente.

Además, la tienda está dirigida por Marco Galli, con quien basta con hablar 5 minutos para darse cuenta de que es un tendero de los pies a la cabeza.

© Jesús Pérez Canal

últimamente. Todas las secciones tienen un nivel de teatralización muy potente, en la que el gran protagonista es el atractivo del producto. Los empleados y los pro-cesos de elaboración y tratamiento

Carrefour Market es diferente en el dibujo de planta, en su mobiliario, en sus conceptos de espacios y en su decoración. Pero también es diferente en la altísima calidad percibida de sus productos y en su cuidadísima selección de gama en categorías de alta emotividad.

están a la vista y resultan cercanos y accesibles, con un buen número de pequeñas zonas de producción y degustación, que hacen que la experiencia sea diferente.

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CHARO TORIBIO C84

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La tradición galletera de la familia San Juan comenzó con Marbú, la marca que popularizó las galletas doradas en el mercado nacional. En 1985, la multinacional Nabisco compró aquella empresa familiar de Logroño. Tres años más tarde, Arturo San Juan Martínez, el mayor de los siete hijos del fundador de Marbú, puso en marcha Arluy. Ahora Arturo San Juan Berrozpe y su hermano Javier están al frente de esta compañía que ha ampliado su oferta abarcando nuevas categorías, como la del chocolate y los snacks salados, y que está presente en más de 80 países.

Charo Toribio: ¿Cuáles diría que son las fases que han hecho que Arluy sea la compañía que es hoy en día? Arturo San Juan: Uno de los prime-ros hitos en la expansión de la com-pañía llegó en 2009 con la compra de las marcas Reglero y Río a Grupo

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Siro. Fue un paso muy importante. Siempre habíamos tenido muy bue-na relación con Grupo Siro y cuando decidieron vender nos pusimos de acuerdo con facilidad. Para nosotros supuso entrar en categorías diferen-tes: con Río en las galletas saladas y con Reglero en el mercado de los surtidos, con una marca muy bien posicionada en la mente del consu-midor.

Más adelante, en 2011, compramos la marca Zahor a Natra. Es una expe-riencia interesante, de la que esta-mos aprendiendo mucho. Nosotros somos muy “galleteros” y aprender a vender chocolate y bombones no es tan fácil como pensábamos, pero vamos en buena línea.

A nivel productivo, 2013 marcó otro punto de infl exión por la puesta en marcha de nuestra nueva fábrica del polígono del Sequero en Arrúbal (La Rioja). Estas instalaciones han supuesto un gran cambio cuantita-tivo y cualitativo. Signifi can contar con el espacio y los medios para desarrollarnos mejor, tanto a nivel industrial, como comercial. Además, hemos invertido unos 7,5 millones de euros en una nueva línea de au-tomatizaciones, con la que tenemos más capacidad productiva y más espacio para nuevos proyectos.

Este año han llegado dos nuevas fases importantes. Por un lado, a nivel interno, mi hermano y yo hemos comenzado a profesionalizar la gestión a través del que llamamos Plan de Comodidad. El objetivo es que en tres años la gestión del día a día corra a cargo de un equipo profesional, formado por un director general, un director comercial, in-dustrial, etc. que ya hemos designa-do. Nosotros, seguiremos

Arluy:Diversifi cación saludableGalletas dulces, saladas, para niños, para adultos…La empresa riojana Arluy se ha consolidado como una experta “galletera”, con una oferta global para sus clientes nacionales e internacionales. La inno-vación saludable, el licensing y el foco en la mejora de la efi ciencia son algunas de las apuestas de esta pyme familiar que creció un 8% en 2015 y continúa su expansión gracias a la compra de marcas potentes.

50 millones de € de factura-ción en 2015.

24% corresponde a las exporta-ciones.

80 países forman su mercado internacional.

65% de su producción son marcas propias y el 35% son marcas privadas (para otros fabricantes o distribuidores).

200 trabajadores.

7,5 millones de euros en una nueva línea de automatización.

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ENTREVISTA

Objetivo 2020. Nos planteamos duplicar nuestra facturación y su-perar los 100 mi-llones de euros, al 50% entre el mercado nacional y exterior.

estando al frente como consejeros delegados, impulsando la compañía desde una perspectiva industrial, que es la especialidad de mi her-mano, y yo desde una perspectiva comercial y corporativa.

El segundo gran hito que se ha pro-ducido este año es el acuerdo que fi rmamos en abril para distribuir la marca Flora en España, que sabe-mos que impulsará nuestras ventas.

Por tanto, continúan ampliando su oferta pero esta vez con un acuer-do de distribución. ¿Cómo surgió este proyecto?Esta colaboración es un caso espe-cial. La multinacional Unilever nos propuso este acuerdo de distribu-ción, que en principio no nos encaja-

ba porque no somos distribuidores, sino fabricantes. Pero según fuimos hablando pudimos darle forma y decidimos apostar por el proyecto. Sabemos que Flora es una marca muy potente de la que podemos aprender mucho y sobre todo quere-mos aportar nuestro conocimiento. Hasta ahora se distribuía desde un punto de vista multi-categoría y nosotros podemos ponerle más foco “galletero”.

¿Cómo evoluciona hoy la compa-ñía? ¿Qué datos están registrando?Cerramos un 2015 realmente bueno. Crecimos por encima del 8% en facturación, (contando que en 2014 se alcanzaron los 46 millo-nes), alcanzando los 50 millones de facturación, de los que un 25% provinieron de las exportaciones. Las previsiones para este año continúan siendo muy buenas, gracias a la incorporación de Flora a nuestro catálogo de distribución y al desarrollo de nuestras marcas, tanto a nivel nacional como internacio-nal que ya registraron importantes crecimientos de cuota de mercado en 2015. Aunque somos una empre-sa modesta, tuvimos un crecimiento interesante y esperamos seguir desarrollándolo este 2016 y en los próximos años. De hecho, en nues-tro plan estratégico de cara al 2020 nos hemos marcado como objetivo duplicar nuestras cifras actuales y superar los 100 millones de euros de facturación.

Como pyme familiar, ¿qué fortale-zas os aporta este hecho a la hora de competir con grandes compa-ñías multinacionales?Sobre todo agilidad en los desarro-llos y posiblemente algo más de ra-pidez a la hora de tomar decisiones porque las multinacionales suelen ser más complicadas que las empre-sas pequeñas. Cuando se concentra el poder en pocas cabezas teórica-mente es más fácil que se pongan de acuerdo y que sean más ágiles. Con un equipo de 200 trabajadores, hemos comprobado que podemos reaccionar más rápido aunque, como siempre, a veces aciertas y otras veces te equivocas, tanto si eres pyme como gran empresa.

No obstante, la dimensión es impor-tante y en mercados tan concentra-dos como el nuestro es fundamental tener una oferta interesante y ser muy bueno en lo que fabriques o vendas.

El Ministerio de Economía y Com-petitividad les otorgó a principios de año el sello como pyme inno-vadora. ¿Qué innovaciones han marcado la evolución de Arluy?Una de nuestras innovaciones más destacadas fueron las galletas relle-nas elaboradas con aceite de girasol alto oleico reduciendo la grasa. Fue un hito importante porque cuando las lanzamos nadie fabricaba galle-tas de esta manera. Además, espero que dentro de poco podamos

Javier San Juan (izquierda) dirige la parte industrial de la compañía, mientras que Ar-turo San Juan se encarga de la perspectiva comercial y corporativa y es miembro de la Junta de la Asociación Riojana de la empresa familiar.

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ENTREVISTA

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Licensing. Las licencias re-presentan un 30% de nuestra oferta y suponen un ele-mento muy impor-tante de nuestro catálogo para el público infantil.

lanzar algún otro producto nuevo que todavía sea más innovador en cuanto a su carácter saludable.

Los productos dirigidos al público infantil son muy importantes en vuestra oferta, ¿cómo materiali-záis vuestro compromiso nutri-cional con las necesidades de este grupo de población?No hay productos buenos o malos dentro de la alimentación, sino formas de uso buenas o malas. Además, tenemos la suerte de estar en un país fantástico en cuanto a posibilidades y riqueza alimentaria.

En este sentido, introducimos un mensaje de invitación a cuidar la salud, fomentar el deporte y seguir una dieta equilibrada en el packaging de nuestros productos, sobre todo en los infantiles. No podemos cambiar el mundo, pero sí podemos poner nuestro granito de arena para transmi-tir este mensaje al público infantil. Por otro lado, apoyamos diferentes campa-ñas de fomento de hábitos saludables que realizan las instituciones públicas.

Siguiendo con su catálogo infantil, ¿qué valor tienen los acuerdos de licensing para su compañía? ¿Cómo infl uye la presencia de per-sonajes en sus productos?Las licencias representan aproxi-madamente un 30% de nuestra oferta y suponen un elemento muy importante de nuestro catálogo para el público infantil. Hace años que fi rmamos acuerdos de licensing con Barrio Sésamo, Disney (con licencias como Star Wars o Frozen), Hello Kitty, Los Simpson o Ice Age, entre otras. A través de la fuerza de estos personajes potenciamos nuestra marca en el mundo infan-til, aumentando nuestra cuota de mercado y el reconocimiento de nuestra marca gracias a este tipo de co-branding.

¿Qué peso tiene actualmente la exportación dentro de Arluy? ¿Qué previsiones y qué objeti-vos os habéis marcado en este sentido?La exportación representa un 24% en la facturación de Arluy y nues-

tras previsiones de crecimiento son muy interesantes. De cara al 2020 nos gustaría duplicar nuestras exportaciones para lograr un equi-librio del 50%-50% entre nuestro comercio interior y exterior. Hasta ahora, por diferentes circunstancias, hemos tenido más posibilidades de desarrollo en el mercado nacional, por la compra de las marcas Regle-ro o Río o el reciente acuerdo de distribución con Flora. Pero conti-nuaremos poniendo mucho de nues-tra parte para incrementar nuestra cuota de exportación.

Actualmente, ¿qué mercados son los más importantes para voso-tros?Todo el mercado europeo y en Asia, destacaría Japón, China y Corea. A medio plazo nuestro gran objetivo es ampliar nuestra presencia en todo el continente americano, donde ya estamos presentes pero todavía incipientemente. Arluy es nuestra marca más internacional porque fue con la que empezamos a exportar hace 25 años y con el resto de mar-cos esperamos ir incrementando la exportación.

¿Cuál es la apuesta de la compa-ñía respecto a las marcas propias y las marcas de distribuidor?Aproximadamente, un 65% de nuestra facturación corresponde a marcas propias y un 35% a marcas privadas, para distribuidores u otros fabricantes. Las dos líneas de nego-cio conviven perfectamente, incluso en los mismos clientes.

Colaboración. Hemos fi rmado un acuerdo de distribución con Unilever para distribuir su marca Flora en España.

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A medio y largo plazo, ¿cuáles son vuestros principales objetivos?Dentro de nuestro plan estratégico 2020 nos planteamos crecer en todas las dimensiones: en nuestro mercado doméstico, en internacio-nal, en los productos existentes, lanzar o adquirir nuevas marcas, firmar nuevos acuerdos de colabo-

ración, etc. Creo que estamos en el buen camino y en 3-4 años podemos alcanzar nuestros objetivos.

En cuanto al sector de las galletas, ¿cómo valora su evolución actual?En España el sector se ha com-portado fenomenal en los últimos años; ha resuelto la crisis de una

forma fantástica y ha sobrevivido al desarrollo de la pastelería industrial y al de los cereales de desayuno. Ha seguido creciendo a base de la innovación que han aportado todas las empresas del sector. Creo que es un sector admirable. Las galletas españolas se están empezando a valorar en todo el mundo de forma muy positiva. Por tanto, le auguro al sector una muy buena evolución.

¿Y qué retos cree que tiene que superar?El principal reto es seguir creciendo con galletas cada vez más saluda-bles y más convenientes para el con-sumidor. Afortunadamente, nuestro producto es susceptible de cambio, con una variación de receta puedes crear un producto diferente y esa capacidad de variación, de imagi-nación y de adaptación a nuevos momentos de consumo, a nuevas exigencias es el reto para que las galletas sigan creciendo.

© Charo Toribio

C8434

FRUTAS Y HORTALIZAS

JOAQUÍN REYPRESIDENTE DEL COMITÉ AECOC DE FRUTAS Y HORTALIZAS Y DIRECTOR COMERCIAL Y OPERACIONES DE GRUPO ARC EUROBANAN

Los datos de los paneles de con-sumo no hacen un buen balance del año con caídas de más de un 4% en productos frescos y con menos frecuencia de compra. El por qué viene marcado por un nuevo trasvase del consumo a fue-ra del hogar por la adaptación al momento social, haciendo crecer a los productos de conveniencia y descendendo los comodities por falta de sabor.

Ante estas perspectivas… ¿Cómo cambiar esta tendencia?

Las claves del cambioPor un lado, potenciando la for-mación e información. Son dos palancas clave para educar en el consumo de frutas y hortalizas y que no hemos sabido potenciar bien como sector. Ancestralmente el co-nocimiento gastronómico se trans-

Ser sector

C84 TRIBUNA

Por otro lado, la problemática del sector primario no es tanto la com-petitividad (conseguir más kilos/m2), a base de abaratar costes, sino bus-car productos de pronta repetición que ayuden a aumentar el consumo. Que quieran volver a comer un fre-són o un tomate. Si producimos más kilos al fi nal nos van a pagar menos por la demanda; pero si trabajamos para que el consumidor compre repetidamente nuestros productos estamos añadiendo valor. Y volvemos a la clave: un producto de buen sabor a precio razonable.

En este punto es fundamental la innovación, tanto en la búsqueda de nuevas variedades como en la recu-peración de variedades antiguas. Lo que hemos hecho ha sido cambiar la longevidad por el sabor y eso lo estamos pagando ahora. Para ello, tenemos que diferenciar los merca-dos, entre los locales y los lejanos —cada uno requerirá variedades y formas de trabajo diferentes— y pro-ducir lo que se hacía antes con los medios de ahora. Hay que fortalecer una cadena agroalimentaria soste-nible en la que el sector primario, el agricultor, esté integrado y forme parte de la propuesta de valor que ofrecer al consumidor.

Por último, el gran reto de futuro es ser sector y trabajar conjuntamente, mejorando nuestra imagen de com-petitividad y mejorando la calidad gustativa. No somos una empresa vertical, sino 20.000 empresas ho-rizontales. Y luchamos contra gran-des empresas verticales.

La sociedad ha cambiado, la forma de consumir ha cambiado y el sector debe adaptarse al cambio. Es mejor buscar un producto para nuestro cliente que un cliente para nuestro producto.

© Joaquín Rey

Educación. Tenemos 2 gene-raciones perdidas, pero si trabajamos ya en los niños y adolescentes cre-cerán con unos valores totalmente diferentes.

mitía de generación en generación. Hoy ya no. Nuestro gran “enemigo” se llama “internet”, que hace que ese potencial consumidor, bien por comodidad, desconocimiento o por cambios sociales, recurra a servicios de comida preparada antes que ponerse a cocinar. Así, crecen los productos de conveniencia y bajan las materias primas.

Tenemos 2-3 generaciones perdidas, pero si trabajamos ya en los niños y adolescentes de hoy seremos ca-paces de infl uir en esa educación nutricional y esa nueva generación crecerá con unos valores totalmente diferentes.

El precio es otro motor muy impor-tante. El consumidor compra un producto con sabor a un precio razo-nable. En este punto la información también es clave. Tenemos que ofre-cer una comparativa real de unidad de consumo con nuestra competen-cia tendríamos mucho ganado. Por ejemplo, los lácteos: si una unidad de consumo cuesta 27 céntimos no es lo mismo que cueste 4 euros el kilo. Pues con nuestros productos tene-mos que hacer lo mismo: informemos de que un kiwi cuesta 15 céntimos en vez del precio por kilo, de tal manera que el consumidor pueda comparar fácilmente el precio de ambas ofer-tas, porque no comemos un kilo para merendar, sino sólo una pieza. Nos ven como un producto caro, pero la realidad no es así. Ayudaría a que el consumidor pueda valorar equitati-vamente, siendo más sano e incluso más barato.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

Crecer en un escenario cambianteInnovación, diferenciación, calidad y servicio al clien-te son algunos de los ejes sobre los que las empresas del sector de frutas y hortalizas están construyendo sus estrategias para seguir creciendo en un entorno cambiante y veloz. Cultivar, El Corte Inglés, Grupo AN, G’s España, Patatas Meléndez y Supermercados más y más explican a continuación sus estrategias y sus previsiones para este año, a la vez que exploran nuevas posibilidades de negocio.

C84 DIRECTIVOS

JUAN ALFONSO SÁNCHEZDirector general de G’s España

El objetivo: productos saludables, sostenibles y divertidosEn Grupo G’s España seguimos cre-ciendo al igual que años anteriores, en todas y cada una de las distintas categorías que disponemos, pero destacando crecimientos de dos dígitos en ecológicos (apio, lechugas y remolacha), tomates (kumato), apio (distintos formatos) y la incor-

poración de nuevas variedades a la familia de lechugas (cogollos bicolor verde y rojo junto con nuevas varie-dades de lechuga romana).

“El gran reto es la bús-queda e incorporación de valor añadido, pero sin mermar la calidad, frescura y sabor que se espera siempre de las frutas y hortalizas”.

Este crecimiento es el reflejo de la tendencia del consumidor en Euro-pa, buscando alimentos sanos, que sean sostenibles con el medio am-biente, con sabor y que a la vez den un toque de color en sus platos.

Nuestro plan estratégico para los próximos años es de un crecimiento en ventas hasta llegar a los 200 mi-

C84 37

llones de euros en el año 2020. Para ello vamos a centrar nuestros ob-jetivos en 4 pilares fundamentales: desarrollar el conocimiento de nues-tros equipos, impulsar la innovación en productos y procesos, lograr la excelencia en calidad y servicio y aumentar la cuota en nuestros clien-tes estratégicos.

Por su parte, en la agricultura como sector primario el gran reto es la búsqueda e incorporación de valor añadido a nuestros productos para ir satisfaciendo las necesidades y tendencias de los consumidores, pero sin mermar en ningún mo-mento la calidad, frescura y sabor que se espera siempre de nuestros productos. Actualmente, estamos en pleno desarrollo de una gama de productos listos para comer, que

serán lanzados a finales de este año y destinados al mercado español principalmente.

IVÁN ROMERODirector Industrias Área Frutas y Verduras Grupo AN

Un año de luces y sombrasDesde el punto de vista del mercado nacional la evolución del mer-

Camí Vell de Torroella, 3 - 17140, Ullà (Girona)

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Nuestras plantaciones, situadas en las fértiles llanuras de la provincia de Girona y rodeadas por los parques natura-les del Alto y Bajo Ampurdán, nos proporcionan una fruta singular, mimada por nuestros agricultores bajo la tutela de nuestro personal especializado, y con la calidad que

garantiza la IGP Poma de Girona.

la manzana de Girona

DIRECTIVOS

C8438

cado tiene sus luces y sombras. Lu-ces porque parece que hay mayor receptividad a nuevas propuestas que dinamicen el consumo después de años de contención, y sombras porque la población está descen-diendo y porque al no ser capaces entre todos de equilibrar mejor ofer-ta y demanda los precios en muchas ocasiones no son satisfactorios para nadie (ni productores, ni comerciali-zadores, ni distribuidores,…).

“El reto está en equi-librar mejor oferta y demanda para conseguir que los precios satis-fagan a productores, comercializadores y distribuidores”.

De cara a los próximos meses somos prudentes por la incertidumbre ge-neral, aunque con cierto optimismo, puesto que hemos lanzado una nueva gama de productos que está gozando de muy buena acogida (Vegetales cocidos “al dente” listos para consumir al gusto).

Nuestro foco está en aprovechar la experiencia del grupo en el conjunto del sector de la fruta y verdura en todas sus presentaciones (primera gama, congelado, conserva, cuarta gama, quinta gama,…) para desarro-llar nuevas propuestas que permitan facilitar el consumo de frutas y ver-duras.

Además, seguimos trabajando en diferentes estrategias: internaciona-lización, integración, diversificación del portfolio de productos, innova-ción y mejora de procesos/procedi-mientos.

JAVIER MELÉNDEZDirector General de Patatas Meléndez

Más promoción para aumentar consumoLa perspectiva que tenemos de nuestro sector es que va a ser un año de precios muy interesantes para el productor en lo que se refie-re a patata temprana y extra tem-prana. En lo que se refiere a patata de media estación y tardía las siem-bras se han producido de manera escalonada lo que en un principio puede ser síntoma de una oferta más espaciada, hecho que también puede favorecer a mantener un buen nivel de precios.

Nuestra actividad principal está basada en la selección, lavado y envasado de patatas de alta calidad, siendo referentes del sector con un volumen de trabajo de 145.000 Tn el año 2015. También tenemos produc-ción propia, con lo cual nuestra acti-vidad comienza en el propio cultivo.

“Los dos grandes retos del sector de patatas son promocionar el con-sumo de patata fresca, y vertebrar la oferta y la demanda, a través de acuerdos, planificación de cultivos, compromi-sos etc. para evitar los dientes de sierra en los precios”.

Las novedades más importantes para 2016 son la creación de un nuevo almacén de 10.000 m2 para la recepción y conservación de pata-tas, junto a una apuesta muy fuerte que ha realizado la compañía para la renovación y ampliación de todas

las líneas de lavado y selección para mejorar el trato al producto y garan-tizar la máxima calidad a nuestros clientes.

Por su parte, los principales retos del sector están muy ligados a promocionar el consumo de patata fresca, que ha decaído en las últi-mas décadas, estando en los niveles más bajos de consumo per cápita. Para ello una de las iniciativas más interesantes que se están llevando a cabo es la creación de una inter-profesional para el sector, siendo la Comunidad de Castilla y León pione-ra al respecto.

Otro de los grandes retos de nuestro sector es vertebrar la oferta y la demanda, a través de acuerdos, pla-nificación de cultivos, compromisos etc. Para evitar los dientes de sierra, en lo que se refiere al precio, que dañan a diferentes eslabones de la cadena de comercialización.

JOSÉ ALBIDirector de compras fresco de Supermercados más y más

Los productos protagonistas de las tiendasSe nota que a los consumidores todavía se les hacen ‘cuesta arriba’ los efectos de la crisis, pero ya se observa más alegría en la compra. Y ese ánimo se ha estado notando desde principios de año, por lo que somos bastante optimistas respecto a 2016. Además, empieza ya la cam-paña de verano, que es cuando más apetece consumir estos productos.

Por lo general, la sección de frutas y verduras siempre ha tenido mucho protagonismo en nuestros super-mercados. Al predominar el produc-to de temporada, el surtido

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DIRECTIVOS

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cambia continuamente, haciéndola muy dinámica. La gran variedad de producto (tenemos más de 200 for-matos) la hace también muy vistosa y atractiva para el consumidor. Para darle un valor añadido, nos plantea-mos un doble objetivo:

“Tenemos que avanzar en la concentración de proveedores para garan-tizar unos estándares de calidad en cuanto a calibre, maduración, mínimo manipulado, etc. Es una estrategia de implicación mutua”.

1 Por un lado, satisfacer nuevas ne-cesidades de los consumidores (por ejemplo, detectamos más demanda de IV y V gama de ensaladas).

2 Por otro, avanzar en la con-centración de proveedores porque

nos garantiza unos estándares de calidad en cuanto a calibre, madu-ración, mínimo manipulado, etc. Es una estrategia de implicación mutua, de forma que nuestros proveedores adquieren el papel de ‘aliados’.

En cuanto al reto que nos enfrenta-mos, la innovación va a ser funda-mental. El producto fresco siempre ha sido nuestra especialidad pero ahora la competencia se ha sumado a esa prioridad y hemos de innovar manteniendo calidad, servicio y precio.

ÁLVARO DE CABODepartamento de Compras Frutas y Verduras de El Corte Inglés

Más cerca del clienteLa evolución global del mercado de frutas y hortalizas está siendo muy positiva, si bien es cierto que al ser un escenario tan amplio no todos los productos han gozado del mismo buen comportamiento.

La tendencia de nuestro departa-mento en los últimos años nos lleva a mirar al futuro con optimismo. Seguimos cumpliendo nuestro com-promiso de revisión semanal de pre-cios que mantiene nuestros niveles de competitividad, al tiempo que hemos reforzado las señas de iden-tidad de la alimentación de El Corte Inglés: contar con una gran variedad de productos de una calidad exce-lente y ofrecer un buen servicio al cliente.

Para ello, seguimos apostando con claridad y continuidad por tres fórmulas de venta diferenciadas: mostrador atendido por personal especializado, autoservicio a granel y productos en libre servicio. Todo ello dentro de la política de sensibi-lidad y cercanía al consumidor que nos caracteriza.

Como parte de una empresa líder en innovación y en constante evo-lución, desde el Departamento de Compras prestamos especial aten-ción a identificar nuevas formas de producción y consumo. En este sen-tido, introducimos en nuestros su-permercados productos novedosos y de calidad, lo que da a nuestros establecimientos un carácter dife-renciado al mismo tiempo que apor-ta valor para nuestros clientes.

“Prestamos especial atención a identificar nuevas formas de pro-ducción y consumo y a introducir en nuestros supermercados produc-tos novedosos y de cali-dad para diferenciarnos y aportar valor”.

Nuestro leitmotiv gira entorno a la satisfacción máxima de nuestros clientes. Cada día hay que afrontar-lo como una nueva oportunidad y para ello nuestros profesionales del departamento de frutería ofrecen la mejor calidad y selección de frutas y hortalizas al mejor precio posible. Tenemos muy presente que la sa-tisfacción de hoy es la demanda de mañana.

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PEDRO SITJARDirector general de Cultivar

Adaptarse a los cambios que vienenEl cambio que se viene produciendo en los consumidores hacia hábitos de consumo más sanos está impac-tando de forma muy positiva en nuestro sector, y en Cultivar lo no-tamos sobre todo en ciertas catego-rías de productos como kiwis, agua-cates, piñas y granadas. Por otra parte, vemos una clara recuperación del sector horeca, impulsada sobre todo por las buenas expectativas del turismo. En cuanto al nivel de precio

de las distintas campañas vemos una mayor influencia por parte de la oferta y no tanto de la demanda, concretamente el fenómeno de El Niño está afectando al volumen de oferta y calibres provenientes de América Latina.

“Los principales opera-dores están mejorando mucho sus secciones de fruta y verdura, ofre-ciendo grandes oportu-nidades a los detallistas especializados. Y la gran incógnita está en la venta online de fruta y verdura”.

Gran parte de los proyectos en mar-cha en Cultivar tienen como objetivo la agregación de valor a los produc-tos que distribuimos, sobre todo en la maduración y entrega de produc-tos ready to eat, así como en el de-sarrollo de nuestras marcas propias

Exótica Premium y Cozumel. Por su parte, nuestra división de producto ecológico está en fuerte crecimiento gracias al mayor interés por estos productos en el mercado español.

Desde nuestro punto de vista el ma-yor reto al que nos enfrentamos es el cómo colaborar entre los distintos operadores de la cadena de valor para hacer frente a los fuertes cam-bios que vienen de un nuevo consu-midor. Los formatos de distribución van a cambiar de forma importante, con un detallista tradicional con mucha presión del comercio de in-migrantes, los principales cadenas de distribución mejorando mucho sus secciones de fruta y verdura, con grandes oportunidades para los detallistas especializados y profe-sionales y con la gran incógnita que supone la venta de fruta y verdura online.

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C84 PUBLIRREPORTAJE

SyngentaApostando por el sabor en tomateTomates de diferentes tipologías, pero con auténtico sabor. Este es el objetivo del trabajo de Syngenta. Para conseguirlo, según Rafael Salinas, Asset Manager para Tomate, es muy importante conocer las necesidades de toda la cadena de valor, desde el productor, pasando por el comercializador hasta el supermercado y llegando al consumidor final. De esta forma, los equipos de Investigación y Marketing trabajan para definir e implementar la estrategia de cultivo, consiguiendo variedades que satisfagan los requerimientos en cuanto a producción, calidad y sabor que requiere el mercado.

¿Por qué existe la percepción en el mercado de que los tomates tienen poco sabor o que no saben como los de antes?Durante las últimas décadas las especificaciones de producto han cambiado notablemente. En los años noventa se pusieron de moda variedades con una genética que proporcionaba larga vida a los tomates, sobre todo, buscando un perfil exportador. El mercado solicitaba variedades con buena transportabilidad a mercados lejanos. Todo esto trajo consigo efectos sobre el sabor y todos los parámetros que lo definen, como el aroma, la textura, la jugosidad y el contenido en sustancias que potencian la percepción del sabor como es el contenido en azúcares orgánicos y ácidos orgánicos.

Parámetros clave. Las variedades de tomates, desarrolladas por Syngenta, conservan todo el sabor, el aroma, la textura y la jugosidad.

Es una de las empresas líderes en el mundo con más de 28.000 empleados en más de 90 países.

Su objetivo: dar vida al potencial de las plantas.

Para más información: www.syngenta.com

SOBRE SYNGENTA

¿Qué está haciendo Syngenta en este sentido?Syngenta ha apostado desde hace muchos años por investigar en el sabor del tomate, desde un primer momento, tratando de definir los parámetros que definen el sabor del tomate, cuáles son las proporciones adecuadas entre ellos y, por supuesto, utilizando todas la tecnología y herramientas de mejora vegetal para incrementar el sabor de nuestros tomates. De igual manera, el estudio de las necesidades de los consumidores nos muestra hallazgos muy interesantes sobre sus preferencias a la hora de comprar y consumir el tomate.

Comprendiendo y analizando esta información somos capaces de segmentar los consumidores para ser capaces de conseguir un tipo de tomate que se adapte a lo que esperan, según su conocimiento del producto y hábitos de compra. Por ejemplo, para un consumidor aventurero tenemos que ofrecerle productos diferentes por su color,

C84 43

¿En otras tipologías de tomate existe el mismo interés y se hace lo mismo?Nuestros objetivos estratégicos se basan en conseguir variedades que proporcionen el nivel de rentabilidad adecuado para los productores, por su adaptabilidad a las zonas de cultivo y por su producción y que, al mismo tiempo, sus frutos tengan una calidad en cuanto a color, apariencia y sabor idóneos.

Para ello, hemos hecho grandes esfuerzos para aumentar el sabor. Así hemos conseguido variedades con un perfi l de sabor único como es el cherry redondo Nebula: sus frutos tienen una textura muy crujiente y jugosa al mismo tiempo en el interior.

En otras tipologías cabe destacar variedades como Patriarca en

forma, tamaño o sabor. Pero también desarrollamos productos para un consumidor más tradicional que busque un tomate para consumir en la ensalada y espera tener el color, el tamaño y la textura, junto con un buen sabor.

¿Por qué el tomate snack o mini tomate está teniendo este gran desarrollo?Dentro de las nuevas tendencias de consumo, durante las últimas dos décadas han surgido los mini tomates para ser consumidos como snack. Los hábitos de consumo del tomate han cambiado: ya no solo compramos un tomate para ensalada o salsas, también buscamos otras experiencias, otros momentos y lugares de consumo. Así, los tomates snacks se convierten en una alternativa saludable y divertida, enfocada a todos los consumidores, de todas las edades. Son muy cómodos por su tamaño para ser consumidos de un solo bocado, tienen un gran sabor y existen de varios colores: rojo como nuestra variedad de tomate babyplum Angelle o Seychelle, naranja como Bambelo o Bamano, amarillo como Ninive, verde como Dulcemiel, o marrón como Mini Kumato®.

tomate de ensalada tradicional o Caniles, un tomate pera acorazonado con una textura crujiente y un sabor muy dulce, muy por encima de otras variedades de su misma tipología.

¿Cuál crees que será el futuro del tomate según las tendencias que analizáis y las demandas del mercado?El tomate es una de las hortalizas más consumidas en Europa, tanto para su uso en fresco como procesado. Sobre todo por ser un producto saludable y nutritivo. Las nuevas tendencias de consumo irán teniendo infl uencia en los tomates que consumiremos en el futuro. Nuevos momentos, productos innovadores para dar colorido a nuestros platos, tomates ideales para ensalada o para hacer un gazpacho, para freír o hacer una sopa, productos adaptados al consumo infantil o a nuestros mayores, nuevos formatos y presentaciones idóneos para las dimensiones de las familias… Y, siempre, con el nivel de calidad en cuanto a color, formas atractivas, conservación tanto en los lineales de los supermercados como en nuestras cocinas y, sobre todo, tomates con excelente sabor que harán las delicias de todos los consumidores.

Snacking. Los mini tomates dan respuesta a las tendencias de consumo: son productos saludables y fáciles de consumir.

Rafael Salinas Asset Manager para Tomate España y Portugal de Syngenta

Ensalada de frutas con menta y tomate Nébula, que destaca por su sabor dulce y afrutado.

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DAVID DEL PINODIRECTOR GENERAL GRANADA LA PALMA SCABLOGUERO EN WWW.DAVIDELPINO.COM

FRUTAS Y HORTALIZAS

Los mapas de posicionamiento son herramientas fundamentales para la toma de decisiones de las empresas y se construyen mediante una inves-tigación de mercado que entrevista a consumidores y describe las per-cepciones de éstos sobre productos o marcas en un mercado y en rela-ción con los principales factores que generan la decisión de compra.

Desafortunadamente, y al igual que en el resto de las encuestas sociológicas, nos encontramos con

Cambio de paradigmaLa multicanalidad amplifi ca las ventas de frescosEl entorno digital está abriendo una ventana de oportunidades a las marcas. Un canal que posibilita ampliar signifi cativamente el área de infl uencia y en el que todos los distribuidores tienen su punto de mira. Una ventaja que pueden aprovechar los pro-ductos frescos para aumentar su consumo. David del Pino, director general de Granada La Palma, nos ofrece su particular visión sobre las posibilidades que ofrece el canal online al sector hortofrutícola.

C84 MERCADOS

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numerosas incertidumbres sobre su validez y son constantemente revi-sados. El origen de estos “errores” son múltiples y conocidos. Los ses-gos cognitivos de los entrevistados, el tamaño y calidad de la muestra, los sesgos de opinión, los gustos cambiantes, etc.

Es fácil ver el sesgo sobre el precio. Muchos consumidores no les gusta mencionar en una encuesta que ellos prefi eren comprar el producto barato (sea el que sea) y por eso muchas veces nos encontramos con titulares en la prensa especializada que nos dicen cosas como: “el pre-cio es el cuarto factor en la decisión de compra de los consumidores de frutas y hortalizas”.

Y claro, cuando los crédulos profe-sionales (de la producción) vamos con los datos del susodicho estudio a hablar con los responsables de compra de los supermercados, lo

mínimo que ocurre es la mirada con-descendiente o la sonrisa socarrona.

La percepción de estos ejecutivos de compras es diametralmente dife-rente, y tienen razones para ello. Su verdad está apoyada por las cifras de venta (reales) en las tiendas de su cadena. Están completamente segu-ros de saber qué es lo que se vende (y por tanto qué es lo que le gusta a los consumidores) y eso no lo va a cambiar un estudio, un mapa de posi-cionamiento o cualquier otra fl oritura marketiniana.

Lo que buscan los consumido-res de frutas y hortalizasPero, ¿y si todos estuviéramos equi-vocados? ¿Y si los estudios sólo nos pintan un mapa de deseos alejados de la realidad pero ideales? ¿Y si esas ventas reales no son más que el resultado de la elección “menos mala posible” dentro del surtido dis-ponible en las tiendas físicas?

Una realidad. Hay una carrera por dominar el último canal disponible (el online) para llegar al consumidor con diferentes estrategias: monocanal, multicanal y omnicanal.

MERCADOS

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Nunca hasta ahora se ha alcanzado tal densidad de puntos de venta y tal cantidad y diversidad de oferta de frutas y verduras. Y sin embargo, la queja de los consumidores sigue presente. Se quejan por la frescura, por el sabor e incluso por el precio, hasta tal punto que sigue bajando el consumo per cápita.

Los consumidores no parecen estar completamente satisfechos con nin-guna de las propuestas de las cade-nas de supermercados y se vuelven “desleales” transitando por varias tiendas (incluyendo el comercio tra-dicional) para completar la compra.

La famosa long tailEn el año 2004 el ejecutivo Chris Anderson escribió un artículo (más tarde libro) llamado “The Long Tail”, donde a propósito de la industria audiovisual (cine, música, etc.) e in-cluso la venta de libros, decía cosas como las siguientes:

• “Durante mucho tiempo hemos sufrido la tiranía del mínimo co-mún denominador… ¿Por qué? Por las economías (de escala y de distribución).”

• “Muchas de nuestras suposicio-nes sobre los gustos populares no son más que entelequias construi-das sobre una defi ciente oferta sobre la demanda. Una respuesta del mercado (los consumidores) a una distribución inefi ciente.”

En el artículo, Anderson demostraba que al superar las restricciones de distribución de una venta tradicional (en tienda) mediante la venta online, las empresas conseguían vender unas proporciones absolutamente inesperadas de artículos que nunca habían llegado a venderse en las tiendas físicas. En algún caso como Amazon estas ventas alcanzaban el 57% del total. Es decir, que al menos en Amazon el 57% de las ventas eran de productos que la distribu-ción tradicional pensaba que no serían populares y, por esta razón, no merecía la pena venderlos. Y de hecho, así era. Estos artículos no eran populares y esa enorme cifra de venta se obtenía con ventas mo-destísimas (unas pocas unidades) de un elevadísimo número y diversidad de estos “impopulares artículos”. En conclusión, una larguísima cola (Long Tail) de productos vendidos.

Se demuestra que los gustos per-sonales de los consumidores son extremadamente heterogéneos y

muchas industrias han entrado en una espiral de personalización (cus-tomization) que amenaza con ser completa en cuanto la producción con impresoras 3D se generalice.

Llega la era digital también en el sector hortofrutícolaEn el caso del sector hortofrutí-cola, también podemos soñar con una long tail. Podemos soñar con que la progresiva adaptación de los negocios al mundo online (con la superación de las restricciones físicas de la exposición y venta al público en tienda) permita una gran diversifi cación de productos para atender a los gustos reales de los consumidores.

Si los consumidores están atendidos se venderá más, subirá el consumo y la elevada (y adecuada) segmenta-ción del mercado permitirá rentabili-zar mejor nuestras producciones.

Pero, ¿y si ya estuviera ocurriendo? ¿Y si este cambio de paradigma ya está en marcha?

No es sólo que las cadenas de tra-dicionales de supermercados estén articulando, cada vez más potentes herramientas online o que, incluso, Amazon haya decidido comenzar a vender productos frescos (creando

Amazon. Que este gigante haya decidi-do comenzar a ven-der productos fres-cos ha creado una alarma disruptiva en los integrantes tradi-cionales del negocio.

En opinión de David del Pino, nunca ha habido tal densidad de puntos de venta y diversidad y can-tidad de oferta de frutas y hortalizas. A pesar de ello, los compradores se quejan de la frescura, el sabor y el precio, hasta tal punto que sigue bajando el consumo per cápita.

MERCADOS

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una alarma disruptiva en los inte-grantes tradicionales del negocio). No, no es sólo eso.

Es evidente que hay una carrera por dominar el último canal disponible (el online) para acercarse al consumidor y va a haber una lucha por controlarlo con diferentes estrategias: monoca-nal, multicanal u omnicanal. Siendo todo esto importante, lo más impor-tante -a mi juicio- es lo relacionado con las implicaciones de la long tail.

El cambio de paradigma (el cambio de modelo) en la venta de frutas y hortalizas está llegando y creo que no somos conscientes. De hecho, ha comenzado pasando de forma casual y, por incipiente, aún no se ha reconocido. Valga la siguiente histo-ria como ejemplo…

El ejemplo de EscandinavoRecientemente el responsable de compras de una cadena escandinava me informaba de los cambios opera-tivos y de política de suministro para adecuarse al mundo online. Esta cadena en cuestión es multiformato. Tiene tiendas de tamaño hiper, su-per y tiendas de proximidad y con-veniencia. Con todos estos formatos de tiendas, el equipo de compras de frutas y hortalizas gestiona más de 700 referencias.

El formato hiper de la cadena utiliza normalmente unas 370 referencias en el surtido de su sección de frutas y hortalizas. Y siendo el formato de tienda más grande no tiene espacio sufi ciente, ni necesidad, de exponer 700 referencias para maximizar már-genes e ingresos (o eso pensaban).

La implantación en este formato de la estrategia de venta online click & collect (encargalo en la web y reco-gerlo en la tienda) les ha abierto los ojos a una nueva realidad. Los con-sumidores usuarios de este servicio están encargando una buena parte de la compra de referencias que no forman parte de la selección de 370 referencias del surtido del hiper.

El hecho casual de que la herra-mienta online fuera desarrollada para todos los formatos de tienda ha hecho posible que los consumidores tengan disponible todo el surtido (+ de 700 referencias) y, por lo tanto, su elección no ha quedado restringida por las limitaciones físicas de la tien-da. Los consumidores ya no tienen que conformarse con la menos mala de las opciones posibles que haya en la tienda; ahora pueden elegir aque-llo que les apetece o que mejor se adapta a lo que necesitan. El surtido ha quedado ampliado al doble con una simple herramienta online. La logística, el picking, el cross-docking y todas las demás operaciones y re-cursos son exactamente los mismos. Y, según el responsable de compras, con unos pocos cambios más, y con un modesto aumento de recursos, la cadena puede multiplicar por 4 el surtido de frutas y hortalizxas fres-cas (3.000 referencias).

Algunas de las implicaciones son increíbles… Aún sin ampliar más el surtido, la cadena puede utilizar los datos de venta online para optimizar localmente el surtido de cada una de las tiendas, elevando el potencial de ingresos y márgenes y disminuyendo las mermas en productos de rotación insufi ciente. Estos todavía pueden venderse atendiendo a “todos los consumidores” sin limitarnos a una segmentación de mercado que limite a su vez las unidades vendidas.

Los productos de especialidad, de nicho, y los nuevos lanzamientos no necesitan un umbral tan alto de volumen de lanzamiento y mante-nimiento para consolidarse en el

surtido. La cadena puede ser a la vez “generalista” y “de especialidad o gourmet”.

Un paso másY si nos atrevemos a especular… ¿qué tal lo siguiente?

Si la herramienta se abre a los pro-veedores (como hace Amazon en la electrónica de consumo), un pro-veedor podrá ofertar sus productos directamente al consumidor a través del sistema (siempre que haga llegar los pedidos al centro de distribución en el tiempo publicitado) y los con-sumidores, por tanto, podrán elegir libremente entre proveedores/mar-cas del mismo producto.

Es posible que una cadena estableci-da no le haga ninguna gracia perder el control de la base de suministro y dar fuerza a las marcas, pero para un recién llegado (como por ejemplo Amazon) puede ser una estrategia clave de diferenciación de la enseña frente a la competencia.

Estoy seguro de que si sigo dándole vueltas al tema se me van a ocurrir más implicaciones disruptivas. Y se-guro estoy, también, de que si yo lo visto venir, ya debe de haber gente trabajando en ello en las cadenas de supermercados.

Aunque lo que de verdad me pre-ocupa es cómo adaptar nuestra empresa a los retos y cambios del nuevo modelo que se avecina.

© David Del Pino

Personalización. Los gustos de los consumidores son heterogéneos y muchas industrias han entrado en una espiral de cus-tomization que se intensifi cará con las impresoras 3D.

Click&collect. Los compradores de frescos online adquieren refe-rencias que no forman parte del surtido de las tien-das físicas.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

Vegetales Línea Verde NavarraInnovación continua en IV y V gamaLa frescura, la practicidad y el cuidado de la salud. Estas son las palancas sobre las que Vegetales Línea Verde Navarra ha construído su valor de marca en poco más de 8 años focalizándose en la IV y V gama. El director general de la compañía, Francisco Córdo-ba Ríos, nos da algunas de las claves de sus objetivos y novedades para este año, con las que están regis-trando crecimientos del 30%.

C84 ENTREVISTA

Vegetales Línea Verde es una empresa joven que se dedica a los vegetales de IV y V gama. Comenzó en 2008, pero ha logrado crecer exponencialmente en pocos años y pasar de contar con 25 trabaja-dores a dar empleo a más de 220 personas directa e indirectamente. En 2015, cerró el ejercicio con una facturación de 28 millones de euros, alcanzando un crecimiento del 30% respecto al año anterior. Al mismo tiempo, han invertido 11 millones de euros en su planta de Tudela (Nava-rra) y en los invernaderos y campos de la Ribera del Ebro.

La empresa tiene raíces italo-navarras, dado que forma parte del grupo cooperativo navarro AN y del grupo La Línea Verde SpA, produc-tor líder en Italia de la IV gama y de platos frescos listos para consumir, con una facturación conjunta de más de 210 millones de euros.

Redacción C84: ¿Qué importancia tiene la innovación para su compa-ñía? ¿Qué peso representa dentro de su facturación?Francisco Córdoba Ríos: La innova-ción continua es uno de los valores diferenciales de Vegetales Línea Verde para responder a las nece-sidades emergentes de los consu-midores. De hecho, la compañía ha sido pionera lanzando la mayor par-te de las innovaciones significativas en el mercado de vegetales frescos envasados en los últimos años. En-tre estas innovaciones destacan las cremas frescas listas para consumir, las verduras frescas cocidas listas para consumir, las verduras frescas en envase microondable y nuestros túneles de secado que respetan la naturalidad de las ensaladas, mejo-rando su aspecto y textura. Un dato que reafirma la importancia de la innovación es que en 2015 el 35% de toda nuestra facturación prove-nía de nuevos lanzamientos de ese mismo año.

Fresc’alDente es la innovadora gama de verduras cocidas listas para consumir.

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Además, para hacer frente a un mer-cado en evolución con soluciones cada vez más ajustadas a las nece-sidades cambiantes de los consu-midores, este año hemos ampliado en un 30% el departamento de I+D, invirtiendo en infraestructuras y en la contratación de nuevo personal.

Fieles a su fi losofía basada en el lema “El bienestar nace de la frescura”, continúan presentando nuevas gamas de producto. ¿En qué elementos centran sus inno-vaciones?En DimmidiSì sólo ofrecemos pro-ductos frescos que ayudan a los consumidores a alimentarse de forma saludable y práctica. Para encontrar nuevas soluciones que respondan a estas necesida-

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Francisco Córdoba RíosDirector general de Vegetales Línea Verde Navarra

ENTREVISTA

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des, investigamos tanto nuevos con-ceptos de consumo y recetas, como el desarrollo de nuevas variedades vegetales, cultivos y envases. Ade-más, estamos observando un mayor interés del consumidor por nuevos sabores y experiencias de uso que nos animan a seguir investigando en esa dirección.

En concreto, la última innova-ción ha sido la gama de verduras cocidas y envasadas listas para consumir, Frec’alDente, ¿qué necesidades cubre y cómo está respondiendo el consumidor y la distribución?Fresc’alDente DimmidiSì es nuestra innovadora gama de verduras cocidas listas para consumir. Lanzada a finales de 2015, está disponible en las refe-rencias brócoli, coliflor, judía y patata y mix de verduras con judía, guisantes y zanahoria. Las verduras se presen-tan de forma natural y fresca sin con-servantes ni aditivos que mantienen sus propiedades y su sabor original. Es un producto listo para calentar en la sartén o en el microondas, por lo que es un buen complemento para cualquier receta, perfecto para disfru-tar las verduras sin gastar tiempo en su preparación y cocción, ni renunciar a su sabor natural ni a sus propieda-des saludables. La evolución de las ventas en estos primeros meses es muy positiva y demuestra que los consumidores están percibiendo el valor del producto. Aun así, tiene por delante márgenes de crecimiento y

por eso estamos trabajando en una futura ampliación de gama, que lan-zaremos al mercado a finales de junio y que incluye tres nuevas referencias: alcachofas, pimientos y ensaladilla.

¿Qué está pidiendo hoy la distribu-ción a las marcas para aumentar la penetración de los nuevos produc-tos y dinamizar el consumo?Sobre todo está pidiendo agilidad y ser capaces de anticipar las necesi-dades de un consumidor cada vez más cambiante y rápido a la hora de adoptar nuevos productos y desechar aquellos que se han visto superados. Nuestros clientes están siendo muy colaboradores, son nuestros aliados en el desarrollo de la categoría.

Esta relación nos permite aprove-char la oportunidad que suponen los frescos, ya que es la categoría en la que la distribución experimenta los mayores crecimientos porque el consumidor no sólo exige, sino que responde cada vez más a las solu-ciones frescas que le aportan valor añadido. Esta relación nos permite lanzar productos novedosos y esta-mos orgullosos de que, junto con nuestros socios, lideremos los ran-kings de crecimiento en frescos.

¿Cómo están yendo las ventas este año? ¿Qué expectativas tie-nen a corto y medio plazo?2016 ha empezado bien para nosotros y nuestros nuevos lanzamientos han sido recibidos positivamente por el mercado. Continuamos registrando un fuerte crecimiento, del 30%, también en 2016. Además, estamos invirtiendo

Innovación. En 2015 el 35% de nuestra facturación proviene de nuevos lanzamientos de ese mismo año.

aún más tanto en la ampliación de las instalaciones como en la compra de nuevo equipamiento, en la mejora de procesos y en la ampliación de nues-tro invernadero. Creemos que estas inversiones, junto con los esfuerzos en I+D que estamos llevando a cabo, nos permitirán presentar importantes novedades en los próximos meses.

¿Cuáles son los grandes retos del mercado de frutas y hortalizas hoy?La tendencia del mercado va hacia productos aún más frescos, salu-dables y prácticos. Además, los consumidores valoran cada vez más las soluciones personalizadas y a partir de materia prima local, que habrá que saber ofrecer de manera competitiva. Es un reto interesante, pero pienso que tenemos todos los requisitos para conseguirlo. Nuestro ambicioso objetivo es liderar este crecimiento en el mercado.

A medio y largo plazo, ¿cuál es la apuesta de La Línea Verde?Somos una empresa joven, pero hemos dado pasos de gigante desde nuestra entrada en el mercado espa-ñol de la IV gama. De cara al futuro, tenemos previsto seguir con nuestro plan de expansión, entrando en nue-vos mercados y nuevos segmentos de consumo, con el objetivo de crecer y ampliar nuestra oferta de soluciones frescas. Tenemos planes de entrar pronto en Portugal y en el sur de Francia, así como continuar innovando, tanto a través de nuevos productos como reinventando aque-llos que forman parte de nuestro core de ventas.

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FRUTAS Y HORTALIZAS

CHARO TORIBIO C84

Charo Toribio: ¿Cuándo nació Patatas Hijolusa y qué hitos han marcado la trayectoria de la com-pañía?José Luis Gómez: Mi padre, que si-gue siendo un pilar muy importante en la empresa, comenzó a dedicarse al cultivo de patatas hace más de 40 años y en 1988 constituimos la em-presa con el nombre de Patatas Hi-jolusa. Hoy en día, toda la actividad está gestionada por mi hermano Carlos y por mí.

“El cliente confía en nues-tras variedades”En poco más de 10 años Patatas Hijolusa ha logra-do comercializar en un mes la misma cantidad que antes comercializaba en todo un año. Así, hoy está registrando crecimientos en volumen y facturación que rondan el 13%-14%. ¿Y cómo está consiguiendo estas cifras? A base de la calidad de su patata lava-da, una segmentación clara y veraz con la que han conquistado la confi anza del consumidor y con un servicio logístico impecable a sus clientes de todo el territorio nacional. Hablamos con José Luis Gómez, consejero delegado de Patatas Hijolusa, sobre las claves de esta pyme familiar de León.

C84 ENTREVISTA

El primer hito importante llegó en 1994 cuando empezamos a lavar las patatas, aportando más calidad al producto y aumentando la se-guridad alimentaria. Más adelante comenzamos a trabajar con gran-des cadenas de supermercados. En primer lugar, llegamos a nuestra zona de infl uencia, que era Casti-lla y León, Asturias y Galicia, pero después ampliamos nuestro alcance hasta abarcar todo el mercado na-cional.

Hace tan solo unos meses ha lle-gado otro punto de infl exión con el traslado a nuestra nueva planta en una parcela de 23.500 m2. Con estas instalaciones hemos dado un paso fundamental en nuestra evolución tecnológica.

¿Cuáles son las cifras actuales de Patatas Hijolusa?Acabamos 2015 con 31,2 millones de facturación y procesamos 72.000 toneladas de patatas lavadas. Toda nuestra oferta está repartida en 4 grandes marcas: La Huerta de Doña Rogelia, Val de Picones, La Granja de José Luis y BabyPat, para la pa-tata de pequeño calibre, que servi-mos en envase especial para cocinar en microondas o para hostelería, en cajas de 12 kilos.

¿Y cómo van las ventas este año? ¿Qué expectativas de cierre tie-nen?Estamos creciendo alrededor de un 13%-14%, tanto en volumen como en facturación respecto al año pasado y las expectativas van en la misma dirección. Esto lo logramos porque prima la calidad, nuestros procesos son muy exhaustivos en todos los aspectos. Además, el diseño de las nuevas instalaciones es otro factor que repercute en estos buenos re-sultados y que nos permite mirar el futuro con mucha ilusión.

C84 55

La compañía ofrece una amplia variedad de patatas para diferen-tes usos, ¿cómo ha respondido el consumidor a esta oferta diversi-fi cada?El cliente ha confi ado en nuestra seg-mentación porque ha comprobado que es veraz. Es decir, cuando indi-camos que una variedad es especial para cocer, para freír, para guarnición, etc. es que realmente es especial para ese uso. El consumidor es sabio: si le ofreces un producto que cumple con sus expectativas, le fi delizas.

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José Luis GómezConsejero delegado de Patatas Hijolusa

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ENTREVISTA

tipo de dotación en una superfi cie de 150 m2. Pero el control de calidad no se realiza solo en nuestras ins-talaciones, sino que comienza en el campo, valorando los tratamientos previos a la siembra. Cada vez que iniciamos una campaña se despla-zan para controlar lo que se siembra y lo que se recolecta. Por ejemplo, en estos momentos estamos con la recolección en Cartagena y en Sevilla y contamos con dos técnicos de calidad en cada zona productora supervisando el proceso.

¿Qué peso tiene la innovación en la compañía?Una de nuestras innovaciones más destacadas es el envase para mi-croondas de la marca BabyPat. En los países del norte de Europa hay proveedores que lo ofrecen, pero en España somos los primeros en presentar este envase con abre-fácil, con microperforación para que actúe como olla a presión y que queda de pie, por lo que es más atractivo en el lineal o en el arma-rio de frío.

El I+D+i no se refi ere solamente a mejoras aplicadas en laborato-rio, sino que pasa por buscar qué variedades trabajamos, cómo las procesamos, qué envases desarro-llamos, etc.

¿Y qué papel juega la logística?Desde que pusimos en marcha la compañía tuvimos muy claro que si logísticamente no podíamos dar servicio a todos los clientes era imposible crecer. Por eso, traba-jamos con una empresa dotada de 20 trailers frigoríficos rotula-dos con nuestras marcas. Es una compañía de León y es como si contáramos con camiones propios con los que damos un servicio excelente. Por ejemplo: si hoy re-cibimos un pedido a las 13 horas, podemos descargarlo mañana a las 6 de la mañana en cualquier punto de España.

Contando con un sistema logístico propio, el tratamiento del producto es exquisito: no se rompe la cade-na de frío y descargan siempre los mismos chóferes, que conocen la metodología de trabajo y a nuestros clientes.

¿Qué canales de comunicación utilizan para llegar al consumidor?No hacemos muchas campañas publicitarias. El canal que más uti-lizamos es el patrocinio deportivo. Cooperamos mucho con el deporte, tanto de base como de élite, en diferentes modalidades como balon-mano, paddle, rugby, baloncesto y automovilismo.

El patrocinio deportivo es un esca-parate perfecto para nosotros, ya que no nos olvidemos de que la pa-tata es un producto saludable.

¿Están presentes en redes socia-les?Sí, somos bastante activos en twit-ter y facebook sobre todo. Conta-mos con una persona que gestiona nuestra comunicación en las redes sociales.

¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta el sector?Destacaría dos: profesionalización y colaboración. En primer lugar,

Sin engaños. El cliente confía en nuestra segmen-tación porque es veraz: cuando de-cimos que una va-riedad es especial para cocer, real-mente es especial para ese uso.

Además de la calidad culinaria, el packaging es otro de los elementos más cuidados. Uno de los más innovadores es el envase para cocinar patatas directamente en el microondas de la marca BabyPat.

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Ordenanza de protección de la Salubridad pública en la ciudad de Madrid.RD 640/2006. Aplicación de disposiciones comunitarias en materia de higiene, de la producción y comercialización de los productos alimenticios.RD 3484/2000. Normas de higiene para la elaboración, distribución y comercio de comidas preparadas.Norma UNE 171210:2008 “Buenas Prácticas en los Planes de Desinfección, Desinsectación y Desratización”.Reglamento Comunidad Europea 852/2004 Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC).

tenemos que ser cada vez más pro-fesionales. Desde la asociación que presido, el CIPP, que engloba a los principales embolsadores de patatas a nivel nacional, centramos nuestros esfuerzos en lograr que desde el agricultor hasta el cliente fi nal poda-mos realizar una profesionalización exhaustiva. Organizamos reuniones internas, cooperando en la creación del foro español de la patata, que actúa como enlace con el Ministerio de Agricultura, etc. Llevamos va-rios años de trabajo muy efi ciente, aunque todavía queda camino por recorrer.

Y todo esto va relacionado con el segundo objetivo: la colaboración. Entre todos tenemos que lograr que la patata se valore más allá de un producto básico, que el consumidor esté más informado. Por ejemplo, tenemos que seguir desmintiendo el mito de que la patata engorda, por-que contiene solo 80 o 90 calorías por cada 100 gramos. La patata en sí es saludable, si hablamos de pa-

tatas al vapor, cocidas, al microon-das, etc. En este sentido, estamos haciendo una gran labor divulgativa que nos benefi cia a todos.

¿Qué objetivos se han planteado a medio y largo plazo?Nuestro objetivo es seguir aportan-do valor añadido a base de exce-lente calidad culinaria, visual, en el packaging, etc. Si logramos que el cliente compre por el aspecto, luego verá que gustativamente cumple con sus expectativas. Así, queremos consolidar nuestro crecimiento ex-ponencial de los últimos 13 años: lo

que hoy comercializamos en un mes, en el año 2003 lo comercializába-mos en todo el año. Y esto lo hemos logrado con nuestra dinámica de calidad global en todos los procesos de la empresa, con nuestras mejoras en la gestión y con la confi anza de nuestros clientes.

Y, sin duda, el principal pilar que en estos últimos años nos ha permiti-do posicionarnos ha sido nuestra apuesta por el equipo, formado por 87 personas. Creemos que es nues-tro principal activo. Una instalación o unas máquinas se pueden copiar, pero a las personas no. Por eso me gusta resaltar que estamos muy orgullosos de nuestro equipo.

© Charo Toribio

Los retos. La profesionaliza-ción y la colabora-ción entre todos los eslabones de la cadena.

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JAVIER BLANCORESPONSABLE PREVENCIÓN PÉRDIDA DE AECOC

FRUTAS Y HORTALIZAS

AECOC analiza de forma anual el ín-dice de pérdida desconocida en Es-paña, mediante un estudio realizado en base a los datos aportados por las empresas de la gran distribución. En la última edición, elaborada con la colaboración de la empresa EY, se profundizó en un apartado especial sobre el nivel de pérdida en produc-tos frescos, ya que es una categoría muy relevante en las ventas de alimentación en España. De hecho, según el informe de Kantar Worl-dpanel sobre el consumo de frescos en España, los frescos perecederos representaron el 50,6% del presu-puesto de la cesta de la compra en 2015, mientras que si se añaden los frescos no perecederos (congelados, derivados y lácteos) el porcentaje asciende hasta los 58,6%).

Pérdida desconocida En los productos frescosRegistrar la cantidad y la causa de los niveles de pérdida, tanto conocida como desconocida, y ofre-cer formación al equipo de la tienda para prevenirla son algunas de las medidas más efectivas a la hora de reducir los índices de pérdida en la categoría de productos frescos. Estas son algunas de las conclu-siones del último estudio que ha realizado AECOC, en colaboración con la empresa EY, en el que se dedica un apartado especial a los productos frescos.

C84 NOTICIAS AECOC

Los tres factores con más inciden-cia en la pérdida desconocida son: el hurto externo (supone el 62%), el hurto interno (21%) y los errores admi-nistrativos (16%).

Datos generales de la pérdida desconocidaAntes de entrar a detallar los datos y las conclusiones sobre la categoría de productos frescos, comentamos algunos datos generales de la pér-dida en España contabilizando las categorías de alimentación, textil, ferretería, cosmética y electrónica. En todas ellas el índice de pérdida desconocida se situó en el 0,82% de las ventas —dato que se obtiene cal-culando el porcentaje que supone el coste del producto perdido, respecto a las ventas de la empresa—, lo que traducido a euros asciende a 1.675 millones de euros.

¿Y cuáles son las causas de la pér-dida desconocida? Por orden de relevancia, los tres factores con más

C84 59

incidencia son: el hurto externo (su-pone el 62%), el hurto interno (21%) y los errores administrativos (16%), según el informe del análisis anual de AECOC sobre el índice de pérdida desconocida en España.

Los productos de alimentación —be-bidas alcohólicas y productos cárni-cos ibéricos— son los productos más hurtados, seguidos de maquinillas de afeitar y textil.

Productos frescosConcretamente en esta categoría existen ciertos factores que difi cul-tan su gestión:

• Caducidad del producto.

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NOTICIAS AECOC

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• La manipulación del consumidor.

• Los procesos de la categoría son más complicados que los de la alimentación envasada.

En el caso de los productos frescos se analizó tanto la pérdida conoci-da —cualquier pérdida detectada, registrada y contabilizada— como la desconocida —aquella no identifi ca-da, no registrada o no contabilizada correctamente—, qué solo se puede detectar mediante las discrepancias entre el inventario teórico y el stock real como conocida.

Un ejemplo de pérdida conocida en la categoría de productos frescos son los kilos de productos que se desechan por estar caducados y que la empresa registra. Para calcular el índice de pérdida, tanto en el caso de la desconocida como de la conocida, pedimos a las empresas que nos indicaran el porcentaje que supone el coste de la mercancía que no se llega a vender, respecto a las ventas totales de cada categoría (ver gráfi co 2).

En todas las categorías el peso de la pérdida conocida es mayor que el de la desconocida, excepto en la charcutería, categoría que según los datos del estudio es la segunda de alimentación más afectada por el hurto, después de las bebidas alco-hólicas. En el gráfi co 3 se muestra el peso de los distintos tipos de pérdida dentro del total de cada sección.

El primer paso es conocer la pérdidaUn punto importante es analizar los medios de los que disponen las empresas para conocer sus niveles

de pérdida. Para ello, se preguntó a las compañías participantes en el estudio si pesan la mercancía que desechan y si registran los motivos por los que la han desechado.

La mayoría de las empresas (el 87%) registran la cantidad de producto que se ven obligadas a desechar, pero este porcentaje cae al 69% cuando se pregunta si regis-tran el motivo por el que desechan ese producto: caducidad, mal esta-do, rotura, etc.

Para controlar la pérdida es impor-tante contar con datos actualizados y accesibles al mayor número de personas posible para mejorar la toma de decisiones. En la mayoría de casos (un 69%) las empresas actualizan los datos de forma diaria, aun así, casi un 20% lo hace de for-ma semanal.

Respecto a los departamentos im-plicados en el análisis de la pérdida y en la toma de decisiones para reducirla se han obtenido los si-guientes datos: los responsables de la categoría están implicados en un 81% de las empresas, el segundo departamento más implicado es el de los responsables de tienda (69%) y a continuación el equipo de au-ditoría interna (56%). El equipo de seguridad se implica en el 38% de las empresas consultadas, mientras que el departamento de fi nanzas lo hace en el 25%. El 44% restante corresponde a otros departamentos de las compañías.

Medidas para reducir la pérdidaAlgunas empresas tienen implemen-tado un sistema para comprobar si los tiquets generados en mostrador o en balanza de autoconsumo pasan luego por la caja para detectar po-sibles hurtos. Este tipo de sistemas lo utiliza un 56% de las empresas, aunque en algunos casos no lo man-tienen activo, a no ser que detecten un elevado índice de pérdida en al-gún momento.

Otra acción que realiza la mayoría de las empresas, en este caso para reducir la cantidad de producto que desechan por caducidad, es realizar ofertas especiales al fi nal del día. Aunque es una acción que incide en otros aspectos y que requiere una coordinación interna, un 75% de las empresas afi rma que realiza estas ofertas.

Concienciación del personalA la hora de reducir y controlar las pérdidas, la concienciación del per-sonal es un factor clave a conside-rar. La formación de los empleados y la aplicación de incentivos en base a resultados ayudan en la gestión de la merma. En lo que a formación se refi ere, los datos analizados muestran que un 62% de las empre-sas imparten cursos de formación relacionados con la merma de pro-ductos frescos. Aunque es mayor el número de empresas que ofrecen formación, sorprende que un 38% no la ofrezca. Por otro lado, el uso de incentivos asociados a la

El desarrollo de la categoría de frescos impulsa el tráfi co en la tienda. Además, esta catego-ría requiere de una ejecución excepcional y del seguimiento de la rentabilidad de la sección con detalle por categoría de producto.

Desde EY entendemos el control y la gestión de la merma y el desperdicio como factores clave para el desarrollo de la categoría de frescos. Para ello, recomenda-mos medir y reportar la merma a diario, simplifi cando y sistema-tizando los procedimientos y los informes internos.

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reducción de la merma de produc-tos no está tan instaurado y solo se lleva a cabo en un 27% de las empresas.

Para comprobar la efectividad de ofrecer formación o incentivos, observamos que las empresas que incentivan a sus trabajadores con objetivos relacionados con el nivel de pérdida total (conocida y des-conocida) obtienen una media de pérdida más baja (de un 4,14%) que aquellas empresas que carecen de un programa de incentivos (con una media del 4,65%).

Esta diferencia es mayor en el caso de la formación: las empresas que ofrecen cursos específi cos tienen una pérdida del 4% contra el 5,6% de aquellas empresas que no ofre-cen formación.

ConclusionesEl objetivo fi nal de toda empresa es maximizar las ventas minimizando el desperdicio. Para ello se debe encontrar el equilibrio entre facto-res como la cantidad de producto en exposición, la rotación, la fecha de caducidad, las condiciones de conservación de los productos o los procesos operativos. Un primer paso para lograrlo es controlar los proce-sos y la cantidad de producto que se está desechando, creando un cuadro de indicadores de seguimiento. Co-nociendo cuáles son las causas de la pérdida, se puede luchar contra ella de forma más efi ciente.

Una vez más, la colaboración vuelve a ser un factor clave para reducir la pérdida. En las entrevistas realiza-das para elaborar el estudio algunas empresas comentaron que han crea-

do comités internos de análisis de la evolución de la pérdida, en los que participan personas de diferentes departamentos con el objetivo de realizar un seguimiento periódico de la pérdida y tomar decisiones para reducirla. De esta forma, se con-siguen dos objetivos: por un lado, una mayor implicación por parte de toda la organización en el objetivo de reducir la pérdida y, por otro, que todas las decisiones se tomen te-niendo en cuenta las implicaciones que tienen en diferentes áreas como ventas, logística, operaciones de tienda, etc.

Finalmente, el estudio demuestra que las empresas que ofrecen for-mación a los trabajadores de tienda reducen en un 28% sus índices de pérdida. Este dato es destacable porque contrariamente a la tenden-cia que comentábamos de que algu-nas medidas para reducir la pérdida pueden afectar a las ventas, la formación sobre una correcta ges-tión de la categoría puede ayudar a reducir la pérdida, incrementando las ventas.

© Javier Blanco

GRÁFICO 3. PORCENTAJE DE PÉRDIDA CONOCIDA Y DESCONOCIDA SOBRE EL TOTAL

Charcutería

Carnicería

Pescadería

Frutería

68% 32%

44%56%

56%

43%

44%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

% Pérdida Desconocida % Pérdida Conocida

GRÁFICO 2: LA PÉRDIDA EN FRESCOS POR CATEGORÍA

PÉRDIDA DESCONOCIDA PÉRDIDA CONOCIDA

Pescadería

Carnicería

Charcutería

Frutería

2,79%

2,01%

1,73%

1,52%

0% 0,5% 1% 1,5% 2% 2,5% 3%

Pescadería

Frutería

Carnicería

Charcutería

3,58%

3,20%

2,53%

1,33%

0% 0,5% 1% 1,5% 2% 2,5% 3% 3,5% 4%

C8464 C8464

FRUTAS Y HORTALIZAS

REDACCIÓN C84

En su octava edición, Fruit Attrac-tion se ha erigido de manera indis-cutible como foro de referencia para el sector hortofrutícola mundial. La feria, organizada conjuntamente por Ifema y Fepex, en colaboración con las asociaciones integradas en esta última federación (las asociaciones de la distribución, los mayoristas y las marcas), apunta a repetir el éxito de pasadas convocatorias. A falta de unos meses para su celebración, se estima que la superfi cie expositiva ocupada aumentará en torno a un 20% gracias a la participación de alrededor de 1.200 empresas exposi-toras de 30 países diferentes.

Estas cifras de récord llevan al salón a ocupar hasta 6 pabellones del recinto, un crecimiento espectacular

C84 FERIAS

Fruit Attraction'16La cita anual del sector Un año más, Fruit Attraction, la cita anual del sec-tor hortofrutícola por excelencia, bate récords. La octava edición de este punto de encuentro será la más global de cuantas ha celebrado, con la parti-cipación estimada de 1.200 empresas expositoras de 30 países diferentes. El espacio escogido, un año más, será Ifema, que se convertirá del 5 al 7 de octubre en escaparate global del sector de las frutas y hortalizas.

Internacio-nalización. Sigue en aumento y se incorporan expositores de mercados como Costa Rica o Egipto.

teniendo en cuenta que hace sólo 5 años los expositores se repartían en únicamente 2 pabellones de IFEMA. A este éxito de convocatoria ha contribuido, según explica la orga-nización, una mayor participación de todas las regiones españolas, particularmente de Andalucía, Mur-cia, Valencia y Navarra. Del mismo modo, la presencia internacional sigue en aumento, con una mayor participación de empresas exposi-toras procedentes de Francia, Italia y Holanda, así como con la incorpo-ración de nuevos mercados como Costa Rica y Egipto.

Y no únicamente desde el lado de las empresas participantes. La pre-sencia de visitantes profesionales internacionales sigue aumentando convirtiendo a Fruit Attraction en una feria verdaderamente global. Si en 2015 se registraron un total de 49.367 profesionales de 100 países diferentes, este año se prevé alcan-zar los 55.000 visitantes.

Salón global referenteFruit Attraction se ha consolidado como una herramienta comercial fundamental al servicio de la comer-cialización de frutas y hortalizas. Entre los sectores representados, el segmento fresh —frutas y hortalizas frescas; IV y V gama; frutos secos;

C84 65C84 65

Progresión. De los 2 pabello-nes de 2011 la feria pasa a ocupar has-ta 6 en 2016.

congelados y deshidratados; frutas y hortalizas para transformación; Organic Hub— será nuevamente el más representado, copando un 70% del total de expositores. La feria contará igualmente con un importante peso de la industria

auxiliar —proveedores de servicios; semillas, soluciones y equipamiento de cultivo y poscosecha; transporte y logística; gestión de stocks y alma-cenamiento; equipamiento del punto de venta; consultoría, fi nanzas y seguros—.

El salón, con el objetivo de satis-facer la creciente especialización de los operadores hortofrutícolas europeos por el segmento, vuelve a destinar un espacio específi co —The Organic Hub— al sector de los pro-ductos frescos orgánicos.

Octava edición del salón global de referencia para el sector.

1.200 expositores de 30 países diferentes.

Aumento de la superfi cie ocupa-da en torno al 20% respecto a 2015.

Mayor presencia de expositores de mercados estratégicos como Francia, Italia y Holanda.

55.000 visitantes profesionales de 100 países diferentes.

LAS CLAVES

C8466

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

ALEJANDRO SÁNCHEZDIRECTOR DE CADENA DE SUMINISTRO DE AECOC

El vehículoEMS 25,25 metrosLlega a las carreterasLa introducción de camiones euromodulares de 25,25 metros en España permite un aumento en la capacidad de carga de los vehículos de mercancías por carretera. Por ende, supone una mejora para la productividad y la competitividad de las empresas. Según Alejandro Sánchez, director de Cadena de Suministro de AECOC, este vehículo es una oportu-nidad para reducir las emisiones de CO

2 y optimizar

fl ujos de transporte. Asimismo, el EMS 25,25 metros puede ayudar a las empresas a ser más rentables, efi cientes y sostenibles.

C84 MERCADOS

En el sector de productos de gran consumo, uno de los de mayor peso en términos de PIB, los costes logís-ticos suponen un 10% del precio de venta a consumidores. Y en algunos productos como las bebidas el 15%.

El transporte representa más del 50% de los costes logísticos en el sector del gran consumo. Por lo tan-to, la productividad del transporte tiene un impacto directo en la com-petitividad de las empresas y en el coste a los consumidores.

En el sector del transporte de mer-cancías por carretera, España tiene una clara necesidad de mejora. En comparación con otros países, utiliza muchos más recursos -vehículos y personas- para mover un mismo volu-men de carga. Francia, Reino Unido o Italia, con una demanda de transporte similar a la de España, utilizan entre un 12% y un 30% menos de recursos.

El vehículo euromodular. Supone una inno-vación y una me-jora para el sector del transporte.

C84 67

Una oportunidad para recortar esta ventaja en términos de efi ciencia es el vehículo euromodular EMS de 25,25 metros, cuyo uso en España se aprobó el 23 de diciembre de 2015 en el BOE.

Este vehículo tiene una experien-cia de aplicación muy relevante en varios territorios. Desde hace déca-das circulan por las carreteras de múltiples países europeos de forma plena y signifi cativa, como en Sue-cia, Finlandia, Holanda, Dinamarca, Noruega y Bélgica. Los vehículos más largos y con mayor capacidad de carga también circulan desde hace décadas por otros países como México, Estados Unidos, Canadá o Australia.

Mayor productividadLa mayor capacidad de carga neta de los vehículos euromodulares per-mite utilizar un menor número de

vehículos para transportar un deter-minado volumen de carga. Dos tre-nes euromodulares equivalen a tres vehículos semirremolque regulares. Como consecuencia, el cómputo global de los costes para transportar un determinado volumen de carga en el escenario de vehículos euro-modulares respecto al de vehículos ordinarios, disminuye. La mejora de la productividad es muy signifi cati-va: un ahorro del 37% de euros por Tonelada-km, según la experiencia de uso en Holanda.

Circulación. Con el uso del EMS 25,25m la conges-tión de las vías se reduce un 28%.

El traspaso de carga de vehículos actuales a vehículos EMS de 25,25m con mayor capacidad de carga su-pondría para las empresas un aho-rro de 670 millones de euros al año en España.

Menos congestiónCon el uso del EMS 25,25m, la congestión de las vías se reduce un 28%, al ser necesarios menos vehículos para transportar la misma carga. De esta forma, las empresas requerirán menos vehículos para atender a sus necesidades de trans-porte.

Por su mayor capacidad de carga, los vehículos euromodulares se utilizarán principalmente en movi-mientos entre parques logísticos o industriales. De esta forma, el tipo de vía por el que circulen serán las de alta capacidad: autopistas y autovías. Se estima una in-

El conjunto euromodular de 25,25m supondría para las em-presas un ahorro de 670 millones de euros al año en España.

C8468

REQUERIMIENTOS LEGALES DEL EMS 25,25 MJAIME MORENOSubdirector, Dirección General de Tráfico (DGT)

“Ampliar la capacidad de carga de los vehículos mejora la eficiencia y la seguridad en el transporte por carretera. Además, permite un funcionamiento más competitivo de los mercados de acuerdo con el plan de medidas para el crecimiento, la competitividad y la eficiencia, aprobado por el Consejo de Ministros el 6 de junio de 2014”.

“Los conjuntos euromodulares están contemplados en la regulación a nivel europeo. Desde la DGT se ha adaptado esta legislación al marco legal español”.

“La experiencia de los conjuntos euromodulares en varios países, y además, con resultados satisfactorios nos permi-te aprender para no errar en nuestra experiencia”.

MERCADOS

troducción del EMS en estas vías del 12%, o sea 1 de cada 8 vehículos serán EMS.

En todos estos corredores, gracias a la mayor capacidad de carga neta del euromodular, se reducirá un 8,2% el tráfico de vehículos pesa-dos. Esta reducción de la congestión será beneficiosa para la movilidad general de los ciudadanos, especial-mente relevante en las fechas de mayor tráfico.

Reducción de emisionesPor su mayor masa de carga, los vehículos euromodulares tienen un mayor consumo de combustible que los vehículos semirremolques regulares (+34%). Sin embargo, al requerirse menos vehículos para transportar la misma demanda de transporte, se eliminan vehículos de la circulación y, por lo tanto, las emi-siones que estos generan se redu-cen, tanto en los viajes de ida carga-dos como los retornos en vacío.

Cada tonelada de peso de mercan-cía transportada con el vehículo euromodular representa la siguiente reducción en emisiones: un 26,53% menos de emisión de CO

2 y una

reducción del 14% de emisiones de NOx. La ganancia anual en reduc-ción de emisiones por la introduc-ción del euromodular en España sería de 305.780 toneladas de CO

2 y

8.057 toneladas de NOx. Se trata de una mejora sustancial en el camino hacia una mayor sostenibilidad.

De izq. a dcha. Alejandro Sánchez, director de Cadena de Suministro de AECOC; Jaime Moreno, subdirector de DGT; Julio Villaescusa, presidente de FENADISMER; Miguel Ángel Valverde, secretario general, CETM; Ángel González, director general, Acotral; Félix Ávila, director de Innovación y Proyectos de Luis Simoes, Guillermo Sánchez, Transport Manager de Campofrio, y Marc Nicolás, responsable de Transporte de AECOC. Imagen tomada durante la jornada de AECOC: ‘La llegada de vehículos euromodulares 25,25m’.

C84 69

Infraestructuras, ¿preparadas?El impacto en la deformación y el des-gaste del pavimento está determinado por el peso por eje y por la frecuencia de paso. Los vehículos euromodulares

tienen mayor número de ejes —siete u ocho ejes comparados con los vehí-culos articulados regulares que tienen cinco—, por lo que su mayor masa se ve compensada con ello, resultando en un menor peso por eje.

Un euromodular con 8 ejes tiene un peso por eje un 8% inferior al de un vehículo semirremolque regular y considerando que el ratio peso por eje/desgaste tiene un multiplicador por 4, el vehículo euromodu-

PIONEROS EN LA INCORPORACIÓN DEL EMS 25,25 M ÁNGEL GONZÁLEZ Director General, ACOTRAL

“Llevamos 12 años discutiendo sobre el tema del EMS 25,25m en nuestra compañía. En 2004, incorporamos 2 camiones a pesar de que en España su circulación aún no estaba autorizada”.

“Este vehículo permitirá una mejora en términos de eficien-cia, en consecuencia, la empresa ganará en productividad, por lo que conseguirá ampliar más el nivel de producción. Por ello, habrá más oportunidades para crear empleo”.

“No hay una respuesta única para la configuración del ca-mión. Cada empresa y cada tipo de transporte tendrán su propia disposición según la maniobrabilidad, la inversión, las dimensiones, la capacidad de carga útil…”.

C8470

MERCADOS

Emisiones. Cada tonelada de mercancía trans-portada con el vehículo euromo-dular representa: -26,53% de CO

2

y -14% de NOx

lar de 8 ejes supone un 32% menos de desgaste en el pavimento (aun-que tenga una mayor masa).

Por otro lado, el desgaste de los firmes se reduce al retirar de las ca-rreteras el 8,2% de los vehículos. El efecto combinado de un menor peso por eje y de la reducción del tráfico de vehículos supone que el desgas-te de infraestructura se reduce en un 33%. La experiencia de otros países europeos como Holanda o Dinamarca señala que no han sido necesarias inversiones adicionales en adaptar infraestructuras.

Impacto en la seguridadDesde hace décadas, los vehículos euromodulares EMS circulan por las carreteras de varios países eu-ropeos. Bien de forma plena o muy significativa como en Dinamarca, Suecia, Finlandia, Holanda, Bélgica o bien en fase introductoria como en Portugal o de valoración como en Alemania. Esta larga experiencia de circulación ha demostrado estadísti-ca y empíricamente que no suponen ningún empeoramiento de la segu-ridad vial, ni por la frecuencia ni por la gravedad de siniestralidad.

Los EMS tienen medidas de seguri-dad más exigentes que los vehículos regulares de forma que los hacen más seguros. Además, en España la Dirección General de Tráfico ha establecido unos requerimientos de seguridad que superan a los de otros países europeos.

En ocasiones, se presenta el vehí-culo euromodular EMS como “me-gacamiones” o “monstruos de la carretera” trasladando una imagen negativa ante la sociedad. En rea-lidad, es justo lo contrario: los EMS son vehículos que circularán con total seguridad por las carreteras y comportarán una menor siniestrali-dad por aligerar la congestión de las carreteras.

Trasvase intermodalEn España el modo predominante del transporte de mercancías es la carretera, tanto el nacional como el internacional. El 96% de las toneladas-kilómetro transportado se realiza por carretera. Si tenemos en cuenta el ámbito nacional, que es el ámbito de aplicación del euromodu-lar 25,25m, el ferrocarril es utilizado para transportar únicamente el 1,25% de las toneladas.

No existe ninguna relación entre una mayor introducción del vehícu-lo euromodular y el menor uso del ferrocarril. Pudiera pensarse que el euromodular ha supuesto en los países en los que se ha introducido una erosión de la cuota de uso del ferrocarril. Al contrario, los países con una mayor introducción del vehículo euromodular como Suecia, Finlandia, Dinamarca o Holanda tienen cuotas del uso del ferrocarril mucho más altas que España (40% en Suecia, 25% en Finlandia y 13% en Dinamarca).

Como ponen de manifiesto los in-formes del Parlamento Europeo, aunque algunos estudios han esti-mado un determinado impacto en el trasvase modal como resultado de la introducción de los vehículos euro-modulares, es remarcable que estas estimaciones no han sido observa-das en la realidad, ni en Holanda ni en Suecia ni en Finlandia, y que son precisamente estos países con alta introducción del euromodular los que tienen una mayor cuota de ferrocarril.

Gracias a la llegada de camiones EMS ganamos en productividad y competitividad. Este vehículo es una tendencia natural en la expansión de las capacidades de carga. Y, además, es una oportunidad para reducir las emisiones de CO

2, mejorar la soste-

nibilidad y además supone un cam-bio que es socialmente positivo.

© Alejandro Sánchez

1995 Finlandia 1995 Suecia 2001 Holanda 2008 Dinamarca

2009 Noruega2015 Portugal2016 España

Introducción del EMS en Europa

C847272

C84 PUBLIRREPORTAJE

ScaniaLíder en el transporte sostenibleScania ofrece actualmente la gama más completa de productos accionados con combustibles alter-nativos y cadenas cinemáticas Euro 6, disponibles para todo el mercado.

En el portfolio de Scania se encuen-tran tanto motores que funcionan con gas y biogás, como con bio-diésel, bioetanol e incluso aceite vegetal hidrotratado o HVO (hy-drotreated vegetable oil). Recien-temente, se ha incorporado a esta oferta un camión híbrido, único en el mercado, desarrollado por Scania para la distribución urbana, que combina accionamiento eléctrico y de biodiesel.

4 líneas de trabajoEsta acción mejora el posiciona-miento de Scania como fabricante que posibilita la gama más amplia de vehículos con combustibles alternativos. Así, la firma lidera el transporte sostenible y trabaja, junto a sus clientes, en estas cuatro áreas principales:

• Ahorro de energía.• Eliminación paulatina del uso de

combustibles fósiles.• Realización de tareas de trans-

porte de un modo más inteligen-te.

• Compensación de las emisiones de CO

2 a través de la plantación

de árboles en el marco del pro-yecto ‘Un Scania, Un árbol’.

“Independientemente de las con-diciones de conducción o de las circunstancias locales, probable-mente exista siempre una solución alternativa disponible de Scania”, afirma Daniel González, responsa-ble de marketing y comunicación de Scania Ibérica. “Con esta amplia oferta de productos propulsados por combustibles alternativos, demos-tramos a todo tipo de empresas de transporte que pueden reducir su huella de CO

2 de un modo sencillo,

sin tener que renunciar a nada ni incurrir en costes significativamente más altos”.

PionerosScania fue el primer fabricante en vender y entregar motores Euro 6, que marcan una enorme diferencia

DANIEL GONZÁLEZ

RESPONSABLE DE MARKETING Y COMUNICACIÓN DE SCANIA IBÉRICA

“La gama de soluciones soste-nibles de Scania ofrece una se-lección muy amplia de combus-tibles alternativos, ayudando a cumplir con los requerimientos medioambientales”.

C84 73

‘Un Scania, Un Árbol’. Por cada vehículo que venda en Espa-ña y Portugal, Sca-nia planta, mantiene y protege un árbol.

en la reducción de emisiones, por lo que obtienen la máxima clasifica-ción en Europa. Además, fue la pri-mera empresa que comercializó una gama de motores completa basada en tres plataformas de biodiésel diferentes con las que se logra una reducción de hasta el 65% de CO

2 al

utilizar FAME como combustible.

Por otro lado, en 2015 Scania dio luz verde al uso de HVO en los motores Euro 5 y Euro 6. Con este biodiésel renovable, las emisiones de CO

2 se

pueden reducir hasta un 90%.

A finales de 2015 Scania también presentó un motor de 9 litros, 5 cilindros en línea y 280 CV que funciona con ED95 (bioetanol con mejorador de encendido).

Apuesta por el gasRespecto al gas, Scania tiene actualmente el motor más potente en el mercado propulsado con gas natural. Su oferta está compues-ta por los motores 280 CV —con un par máximo de 1.350 Nm— y 340 CV —con un par máximo de 1.600 Nm—. Los motores de gas están dedicados al 100% a este

Más información:Scania Hispania, S.A.Avda. Castilla, 29 28830 - San Fernando de Henares (Madrid) Tel: 91 678 80 00www.scania.es

El proyecto, que se inició en 2013 y tiene una vigencia de 5 años, contempla plantar más de 17.000 árboles, lo que supone fijar aproxi-madamente 19.732 toneladas de CO

2,

según estimaciones realizadas por técnicos de medio ambiente.

Con esta iniciativa, además de crear un espacio verde público, Scania contribuye a reducir el impacto ambiental que produce el transporte y a mejorar el medio ambiente.

Scania sigue creciendoScania cerró el primer trimestre del año liderando el mercado de más de 16 toneladas con una cuota del 17,84%. Este hito en la historia de la compañía se produce en un merca-do que ha matriculado un total de 4.799 unidades y que registra un incremento del 21,62% respecto al mismo periodo del ejercicio 2015.

Así, se mantiene la trayectoria al alza que ha experimentado Scania en los dos últimos años, en los que ha sido la marca que más ha creci-do. En el primer trimestre de 2016, Scania sigue siendo la marca que más crece, con un incremento del 50,70% respecto al mismo periodo de 2015.

combustible, sin transformaciones añadidas a posteriori. Se trata de motores basados en el sistema de producción modular que ofrece las mismas garantías y calidades que un motor diésel. Scania trabaja tanto con gas natural comprimi-do (GNC) como con gas natural licuado (GNL), con el que es capaz de garantizar hasta 1.000 km de autonomía. En comparación con los motores diésel, los motores de gas alcanzan una reducción de la huella de carbono de un 15%-20%.

“La gama de soluciones sostenibles de Scania ofrece una selección muy amplia de combustibles alternativos a nuestros clientes, ayudándoles en muchos casos a cumplir con los re-querimientos medioambientales que a su vez reciben de sus clientes”, añade Daniel González.

Apuesta sostenibleEn la Península Ibérica Scania ha puesto en marcha el proyecto ‘Un Scania, Un Árbol’, por el cual la com-pañía planta, mantiene y protege un árbol por cada vehículo que venda en España y Portugal. La iniciativa ya suma más de 9.000 árboles.

Pioneros. Scania ha sido la primera en comercializar motores, basados en tres plataformas de biodiesel, con los que se reduce hasta un 65% de CO

2”.

C8474

CARLES TORRECILLADIRECTOR EJECUTIVO DE DESARROLLO CORPORATIVO Y BUSINESS INTELLIGENCE, ESADE

74

La economía española está cre-ciendo aproximadamente un 3% a nivel macroeconómico. Este índice equivale a que las empresas indus-triales y de transporte deberían estar creciendo un 30%. Sin embar-go, cuando preguntas a alguien del mundo del transporte “cómo le va” te da la sensación de que somos un país que no está mal en un continen-te que va tirando.

La actitud de “ir tirando” nos lleva a tomar decisiones internas como: bajar los precios, reducir fl ota, redu-cir personal, frenar inversiones… El

C84 TRIBUNA

Cómo marcar la diferencia en el sector del transporteEn el sector del transporte es muy difícil diferen-ciarse. El tipo de relación lo suele marcar el cliente y, además, el precio tiene un gran peso como factor de decisión a la hora de la contratación. Sin em-bargo, el profesor de Esade Carles Torrecilla cree que hemos de ser capaces de entender al cliente y transmitir que hay más cosas que hacen mejor a una empresa respecto a su competencia.

mundo ya es sufi cientemente com-plicado como para que el enemigo esté dentro de nuestra cabeza.

Desde el sector del transporte, po-demos impulsar múltiples acciones para ampliar el crecimiento de la facturación. Según las acciones que llevemos a cabo, podemos esperar crecimientos diferentes. Por ejem-plo:

• Con una nueva promoción: 5%.

• Ampliando la fuerza de ventas: 20%.

C84 75

por el máximo servicio. Hasta que lle-ga un competidor que fi ja un precio mucho menor, por el que tu empresa no llega ni a cubrir costes. Entonces, esa relación con el cliente, que se basaba en la confi anza, se diluye. Y el cliente cambia de proveedor.

Cuando el cliente no percibe diferen-cias relevantes entre ofertantes, bus-ca el menor precio. En consecuencia, se es percibido como un centro de costes por el cliente. Normalmente, no percibe diferencias por culpa del transportista. ¿Qué le metemos en la cabeza al cliente? Datos compara-bles. En este caso, como no tiene por qué conocer a fondo el mundo del transporte, tenderá a comparar y a priorizar el precio.

En cambio, si lo que hacemos es interesarnos en por qué nuestro nuevo cliente cambia de proveedor, qué problemas tenía con el anterior y dedicamos más tiempo al servicio anterior que al nuestro, llegará un momento que el cliente pensará “estos conocen mi problema, me van a recomendar”. Y, cuando llega el momento de decidir, se quedará con el transporte que le recomiende el vendedor.

Hay una manera fácil de detectar si estamos haciendo bien las cosas. Cuando nos llama un posible cliente para realizar un transporte, ¿qué preguntamos antes: a dónde debe-mos llevar la mercancía o dónde debemos recogerla? Para ofertar bien al cliente es clave entender que él quiere trasladar su producto a un sitio. No es relevante desde dónde. En el sector de los viajes lo han entendido bien: lo primero que te preguntan es dónde quieres ir y, luego, desde dónde. A menudo, des-de el sector del transporte se tiene una estructura de pensamiento muy logística y secuencial. Orientarse al cliente signifi ca darle la vuelta a la empresa.

• Lanzando un nuevo servicio: 35%.

• Utilizando un nuevo medio de transporte: 50%.

• Entrando en un nuevo mercado: 100%.

• Con un nuevo modelo de nego-cio: 200%

La mejor oportunidad para el sector del transporte está, lógicamente, en los nuevos modelos de negocio. Principalmente, las empresas tienen dos estrategias sobre las que basar un nuevo modelo:

1 Estrategia de tangibles. Es fácil-mente replicable por la competencia. En la práctica, consiste en comprar más camiones y más grandes. Si tenemos mejores camiones, causa-mos efi ciencias. En consecuencia, podemos bajar el precio. Sin embar-go, esta estrategia es cortoplacista. Permitirá crecer durante un tiempo limitado porque se copia fácilmente. Además, en un país donde las cuen-tas son transparentes, todavía más.

2 Estrategia de intangibles. Esta no se puede copiar con tanta facili-dad. Nos defi ende de la competen-cia. Está formada por los elementos propios de la empresa y en conse-cuencia, duran más en el tiempo. Por lo mismo, es necesario cuidar-las. Esta estrategia permite tener: una mayor capacidad de reacción, un mayor acercamiento al cliente… Los precios dinámicos han llegado para quedarse y reemplazar a las tarifas de precios fi jas.

Cuando el precio importa¿Somos capaces de ajustar la expec-tativa a lo que quiere el cliente? No. A menudo, le decimos al cliente lo que quiere oír y prometemos una ex-pectativa que no podemos cumplir. El cliente siempre pide el menor precio

Consejo. Cuando el cliente nos baja el precio, es que nos ve igual que al resto. Dale valor y diferénciate.

C8476

Los precios variablesUna vía para reorientar nuestro mode-lo de negocio es cambiar la manera de cobrar a nuestros clientes. Por ejem-plo, podemos cobrar un porcentaje del precio según el número de unidades que transportemos. En este sistema, si la empresa va bien cobrarás más y si la empresa va mal, cobrarás menos. En consecuencia, la empresa de transporte pasa a ser un partner que coparticipa del negocio de su cliente.

Habrá quien piense: “cómo voy a aplicar ‘precio variable’ en función del cliente, si yo no tengo culpa de que el negocio le vaya mal”. La alternativa no es mejor. Es seguir como hasta ahora. Y hoy, cuando el negocio del cliente va mal, aprieta el precio. Cuan-do va bien, ¿alguno llama para deciros que tienen margen y que le podéis su-bir el precio? Solo llaman para bajarlo, por eso tenemos que entrar en esta estrategia de precios dinámicos.

Este cambio de modelo se debe abordar. No se puede subcontratar. Es una tendencia que ya ha llegado en muchos países y que el sector debe afrontar.

El nuevo modeloHoy clasifi camos a los clientes por facturación, sector, descuento, tipo de carga, geografía nacional e

Una incidencia. Es una venta perdida que nos hará difícil recuperar la confi anza del cliente.

internacional… Son clasifi caciones que describen al cliente. Sin embar-go, con estos datos objetivos solo podremos elaborar una estrategia de marketing diferencial que acabe en precio. Necesitamos otros datos relevantes de los clientes, un nuevo enfoque. Debemos saber qué valora nuestro cliente y cobrarle por ello. A continuación, exponemos 7 tipolo-gías distintas de benefi cios del trans-porte para distintos cargadores:

1 El transporte es un elemento de riesgo. El cargador ha asumido un compromiso previo que debe cum-plir con el envío. ¿Tenemos tarifas para esto?

2 Una incidencia es una venta perdida. El cliente que no recibe la mercancía es muy probable que deje de comprar esa marca. Y, en el caso de que vuelva, será difícil recuperar su confi anza.

3 Hay quien ve el transporte como una manera de tener menos stock en el almacén.

4 El que ve en el transporte una manera de poder tener tiendas más pequeñas. Hay empresas de trans-porte que no pueden dar respuesta a esta demanda. Es una oportunidad de oro.

5 El transporte es parte de su estrategia fi scal. Hay empresas grandes que tienen segmentadas las diferentes fases de la actividad empresarial en distintos países por razones fi scales. La actividad que une a los diferentes territorios es el transporte. Los transportistas suelen tomarlo como una curio-sidad, pero es una oportunidad a aprovechar.

6 El transporte es parte de su estrategia productiva. La produc-ción se debe diseñar pensando en el medio de transporte en el que va a ser trasladada la mercancía con el fi n de evitar transportar aire. En este punto las regulaciones juegan un rol importante a la hora de determinar dónde ubicamos las diferentes fases de la actividad productiva.

7 El transporte es parte de su estrategia de marketing. Cuando una empresa es capaz de abarcar la mayor parte del territorio en un tiempo determinado, el envío pasa de ser una actividad de transporte a convertirse en un gran mensaje de marketing. Por ejemplo, el envío en 48 horas.

A la hora de negociar con nues-tros clientes, el encuentro ¿a qué se parece más: a un juego de póquer o a una colaboración con las cartas boca arriba? Si queremos formar parte del hoy, tenemos que pasar del póquer de la negociación a la colaboración para ajustar nuestro modelo de negocio al modelo de negocio de nuestro cliente. Esta es la nueva labor del comercial: ajustador de modelos de negocio.

Cuando el cliente baja el precio, es que nos ve igual que a los otros: el transporte es un centro de costes y, como tal, quiere bajarte el precio. Tenemos que pensar si queremos ser parte del coste o del benefi cio. Si queremos ser parte del benefi cio pensemos en valor, en estrategia del cliente y, sobre todo, en el cliente.

© Carles Torrecilla

De cobrar por

Peso

Volumen

Ruta

A cobrar por

% del valor

% del margen

% del precio

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¬

TRIBUNA

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C8478

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

REDACCIÓN C84

Durante 30 años, desde Sonae MC —el canal dedicado a la venta ali-mentaria minorista de Sonae—, han dado solución a las necesidades de transporte que les generan su pro-pio modelo de distribución y a las necesidades de los clientes. En 2015, el primer operador de la distribu-ción alimentaria portuguesa decidió cambiar su plan estratégico. Quisie-ron pasar de un plan basado en la eficacia a un modelo asentado en la eficiencia. Para dar este salto, era necesario identificar oportunidades para reducir costes.

Pedro Bártolo, responsable de Transporte y Servicio al Cliente de Sonae MC identificó cinco oportuni-dades sobre las que basar la transi-ción de su modelo:

Sonae MCOportunidades en el transporte del retailEl retailer líder de la distribución en Portugal, Sonae MC, comparte su plan de acción y su proyecto estra-tégico para optimizar su flota de transporte. En el marco del Foro Nacional del Transporte que celebra anualmente AECOC, Pedro Bártolo, responsable de Transporte y Servicio al Cliente de Sonae MC, explicó que hay opciones para ganar eficiencia: desde la pro-pia estrategia, hasta el concepto de on time informa-tion, pasando por la optimización de la distribución multitemperatura.

C84 MERCADOS

1 Consolidación de flujos. Unifica-ron las flotas de carne y pescado, que hasta el momento operaban de forma independiente. Uno de los principales retos a encarar fue encontrar la temperatura ideal para el transporte simultáneo de ambos productos. Finalmente, la fijaron a 5ºC, que “es lo ideal y no daña la ca-lidad del producto”, explicó Bártolo. Otro reto fue controlar el agua con sal contenido en los palés de pesca-do, por ejemplo. El aprovechamiento de estas oportunidades permitió aumentar un 10% la eficiencia de su distribución.

2 Excelencia operacional. Opti-mizaron los medios que tenían y las distancias que recorrían con su flota de transporte. Tener el con-

Cambio. Sonae MC adoptó la mejora continua como criterio de gestión.

C84 79

PUBLIRREPORTAJE

PUBLIRREPORTAJE

Posición de mercado: Líderes en Portugal.

Facturación: 3.700 millones €.

Tiendas: 215 en Portugal.

Cobertura: el 90% del país.

Años: 30 años.

Almacenes: 2 grandes.

Camiones: de 3 temperaturas —congelado, frío y ambiente—.

Flota e-commerce: realiza 1.500 entregas diarias.

SONAE MC, EN CIFRAS

MERCADOS

C8480

trol y la gestión de las rutas, facilitó la mejora del proceso. Además, la entrega en tiendas también se opti-mizó. Ahora se miden los tiempos de descarga en las tiendas, lo que se conoce como modelo Just-in-Time (JiT). También se han llevado a cabo reuniones mensuales con la direc-ción de tiendas para dar visibilidad a los servicios que han prestado y han creado una “sana” rivalidad entre las tiendas que ha dado sus frutos.

3 Venta de servicios de trans-porte. Vieron una oportunidad en la vuelta en vacío de sus camiones. En una primera fase, apostaron por trabajar con los flujos de Sonae y los de sus proveedores en un radio de 100km. Y, a la larga, se quiere ofrecer servicios de largo recorrido en todo Portugal y, más adelante, a empresas que no sean proveedoras.

4 Cambiar el mindset de los equipos. El objetivo es usar herra-mientas tecnológicas que les ayu-den a mejorar la eficiencia en los equipos: KPI. Controlan el tiempo de carga y descarga, los kilómetros

en vacío, la rotación de la flota, la descarga eficiente en las tiendas… Habitualmente, su equipo dedica 20 minutos diarios a la mejora continua revisando los problemas registrados en el día anterior. En paralelo, han desarrollado un dashboard que les permite dimensionar de forma rápi-da los medios que necesitan para el siguiente mes.

“El trabajo de mejora continua no sería posible sin la ayuda de los transportistas”, remarcó Bártolo. Desde Sonae MC, una empresa —que factura 3.700 millones €—, se da importancia al feedback procedente de las pequeñas incidencias que les trasladan los transportistas. En este sentido, trabajan mensualmente la información que reciben.

5 Anticipar la llegada del vehículo a las tiendas. Desde la compañía han desarrollado una aplicación que permite al director de cada tienda saber dónde está el vehículo que tiene que llegar a la tienda para descargar la mercancía. 10 minutos antes de la llegada, el responsable

de la tienda recibe un mensaje sms en su teléfono móvil para que este de la orden de abrir las puertas de la tienda y para que, al mismo tiempo, los chicos responsables de la des-carga se vayan preparando. De esta forma se ahorra tiempo y dinero.

La suma de todos estos procesos, dice el responsable, ha aumentado la eficiencia de su distribución de Sonae MC.

En el futuro, la distribución de la compañía pasa por dar más servi-cio y seguir ganando más cuota de eficiencia en sus operaciones. En los próximos años, según el directi-vo, buscarán ser más ágiles en sus operaciones de transporte y mejorar continuamente y de forma soste-nible. En definitiva, el reto de crear mayor valor añadido a las tiendas continua, sentenció Bártolo.

Pedro Bártolo, responsable de Transporte y Servicio al Cliente de Sonae MC, durante su interven-ción en la 16ª edición del Foro Nacional del Transporte que organiza AECOC.

Transición. Sonae pasó de un modelo de eficacia a uno de eficiencia

Inversor globaly promotor de centros logísticos

IDI G

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

REDACCIÓN C84

Máximo Martínez, research ma-nager en el Supply Network Inno-vation Center de P&G, opina, con acopio de datos, que necesitamos un cambio en la manera en que afrontamos la intermodalidad en Europa.

Tal y como explicó Martínez en el marco del Foro Nacional del Transporte: “Las congestiones en el transporte por carretera son un fenómeno habitual que ocasiona costes sociales, económicos y de servicio”. Junto al impacto de la congestión, Martínez divisa otro retoen el sector del transporte en los próximos años: la escasez de con-ductores cualificados.

Ante este escenario, Martínez detec-ta oportunidades para dar respuesta a estos desafíos. El sector ferrovia-rio, por ejemplo, es un modo “infrau-tilizado” que podría acoger parte de

P&GIntermodalidady colaboraciónCompartir clientes, proveedores y transporte. La colaboración permite mejorar los flujos de cargas, así como evitar el transporte innecesario, tal y como explica Máximo Martínez, research manager en el Supply Network Innovation Center de Proc-ter & Gamble. Si además se busca la combinación idónea de transporte, se pueden reducir costes y emisiones.

C84 MERCADOS

Objetivo. P&G persigue una red intermodal a nivel europeo por-que la colaboración a largo plazo es beneficiosa para todos.

la carga que actualmente se hace por carretera. De esta manera, se podrían “mejorar los flujos de carga y evitar congestiones”, así como reducir sus costes asociados.

Para un uso más eficiente de este tipo de transporte, este puede darse a través de la colaboración hori-zontal y vertical entre cargadores. Persiguiendo la combinación idónea de productos en el transporte se pueden reducir costes y emisiones.

A pesar de que se han dado cola-boraciones en este sentido, otro reto a futuro identificado por el directivo es que los cargadores comprometan un volumen concreto a lo largo del tiempo y no de forma puntual. Combinando los diferentes modos se podrían garantizar servi-cios continuados en el tiempo cum-pliendo con los tiempos de entrega establecidos.

C84 83

Cómo hacerloLos elementos básicos detrás de los mejores servicios y productos son: imaginación, ideas, innovación e iniciativa. Pero hay un factor, pro-nunciado por Howard J. Morgens, ex CEO de P&G, y parafraseado por Martínez, que no debemos olvidar: la sana insatisfacción de querer me-jorar siempre las cosas respecto a como están dispuestas. En este sen-tido, Martínez se pregunta: “¿qué podemos hacer diferente?” Y de esa pregunta nacen tres respuestas:

1 Crear una red abierta e interco-nectada.

2 Colaboración multidimensional entre cargadores, terminales inter-modales, operadores de transporte y el trustee —fi gura neutral que maneja los datos y propone soluciones cola-borativas entre las partes—.

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El sector ferroviario. Es un modo infrautilizado que mejora los fl ujos de carga y evita congestiones.

C8484

“Si los cargadores comprometen un vo-lumen concreto a lo largo del tiempo se podrá transportar más mercancía, mejorar la frecuencia y optimizar los tiempos de entrega combinando los dife-rentes modos”.

Máximo Martínez de P&G

3 Transporte sincromodal. Las empresas tienden a usar siempre el medio de transporte más rápido y flexible. Y, a veces, no es necesario. Si se detectara que repetidamente

se viaja a un mismo punto de des-tino, se podría localizar la carga en otro tipo de transporte. “Para con-seguirlo, se tendría que producir la carga en el momento adecuado para que llegue en el momento preciso”, aconseja Martínez.

Qué se hacePara mover el transporte hacia una tendencia más positiva, en P&G se impulsaron una serie de proyectos colaborativos:

1 Colaboración entre cargadores. Las empresas o envían el producto en peso o lo envían en volumen. No acostumbran a medir el concepto mixto: la densidad. Bajo esta pre-

MERCADOS

misa P&G cerró un acuerdo con la marca Tupperware, que vende un producto ligero. Y combinaron la carga con un producto suyo más pesado: detergente. Este proyecto fue sostenible y beneficioso para ambas partes. Consiguieron aumen-tar la capacidad de carga del 55% al 85% y lograron ahorrar 2 millones de toneladas de CO

2.

2 Un espacio común. La multina-cional colabora con la startup Nallian, una plataforma neutra para compar-tir información de forma anónima en-tre cargadores, operadores logísticos, terminales intermodales y el trustee. Esta plataforma quiere concentrar la base de datos de un proyecto que permita conectar las terminales de los distintos puntos de Europa.

“Desde P&G estamos abiertos a todo tipo de colaboración. Dentro y fuera de P&G”, dice Martínez. Por ejemplo, P&G ya participa en CargoStream, una plataforma independiente que apuesta por el transporte multi-modal.

Máximo Martínez sentencia su inter-vención con este mensaje: “Desde P&G perseguimos una red inter-modal a nivel europeo, porque la colaboración es beneficiosa, a largo plazo, para todos”.

La colaboración horizontal y verti-cal permite mejorar los flujos de cargas y evitar las conges-tiones.

1 Contactar con las terminales intermodales.

2 Las terminales contactan con los cargadores.

3 Crear conexiones entre termina-les intermodales.

4 Los cargadores comprometen en el tiempo un volumen de carga.

5 Comprar el servicio intermodal.

6 Operar el servicio intermodal.

7 Gobernar el transporte intermo-dal.

8 Crear una verdadera red inter-modal. Se expande y se crea escala.

UNA NUEVA RED INTERMODAL, EN 8 PASOS

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Alejandro Sánchez: ¿Dónde están las mayores oportunidades de me-jora en la efi ciencia del transporte a corto plazo?Juan Luis Arambarri: En la cola-boración con todos los operadores. Solo a través de la escucha, la compresión y el razonamiento en la búsqueda de soluciones conjuntas podremos avanzar.

Eugenio Vila: Tenemos la oportu-nidad de servir de forma aún más adecuada al cliente. A través de una fi rme apuesta por la modernidad y la imaginación dentro de las compa-ñías podremos cumplir con nuestros objetivos: vender y servir a tiempo. Estos retos resultan inalcanzables si no hay calidad en todo lo que ha-cemos.

REDACCIÓN C84

La ruta de la efi cienciaLa visión de las empresas¿Dónde están las oportunidades de mejora entre transportistas y cargadores: la relación contractual, morosidad y acción directa, tiempos de espera...? ¿Cómo se puede aportar valor en el transporte? Sobre las oportunidades de mejora en la cadena de transporte debatieron cargadores y transportistas en el 16º Foro Nacional del Transporte.

C84 MERCADOS

JUAN LUIS ARAMBARRIDirector de Transporte, EROSKI

EUGENIO VILAPurchasing Logistics South Europe, HENKEL

MANUEL ORTIZDirector Comercial Transportes, LOGITERS

CRISTÓBAL SAN JUANDirector General, TRANSPORTES YAGÜE LAGO

ALBERTO FERNÁNDEZ DE LA PRADILLADirector comercial, XPO LOGISTICS

LOS PARTICIPANTES

Manuel Ortiz: La homogeneización y estandarización de las reglas de juego entre cargador y transportista adquieren un valor innegable para alcanzar el modelo de colaboración que perseguimos.

Cristóbal San Juan: Con la colabo-ración vamos a buscar la efi ciencia, pero hay un factor que necesitamos resolver con carácter previo: la efi -cacia. Primero debemos conocer e integrarnos mucho mejor con nues-tros clientes. Y, después, ya pasare-mos a buscar una mayor efi ciencia del sistema.

Alberto Fernández de la Pradilla: Es necesaria una optimización de las reuniones entre cargadores y trans-portistas. En estas se habla mucho del funcionamiento, la efi ciencia y la efi cacia. Sin embargo, se habla muy poco de mejoras reales en los procesos.

Alejandro Sánchez: ¿Cuál es la relación contractual entre carga-dor y transportista en la actua-lidad?

C84 87

Más de 300 profesionales se reunieron en el 16º Foro Nacional del Transporte para analizar la evolución del sector, identifi car los retos y fi jar las prioridades e iniciativas de las empresas para ser más efi cientes.

C8488

Manuel Ortiz: En los contratos de transporte el cargador tiene un pa-pel dominante sobre el transportis-ta. Esto es debido a las circunstan-cias de mercado, la competitividad, el procedimiento del proceso de fi rma… Muchas veces parece más un decálogo de obligaciones para el transportista que un acuerdo de iguales entre ambas partes. Hay una desigualdad clara sobre la que arro-jar mejoras.

Cristóbal San Juan: Debemos tender hacia un contrato que implique más

ALEJANDRO SÁNCHEZMODERADOR DEL DEBATE Y DIRECTOR DE LOGÍSTICA DE AECOC

“Transportistas y cargadores tienen su visión particular y manejan sus propios datos. Por eso, desde el Comité de Logís-tica de AECOC se trabaja para homogeneizar criterios”.

JUAN LUIS ARAMBARRIDIRECTOR DE TRANSPORTE DE EROSKI

“En las cargas y descargas llevamos el control del cumpli-miento de los tiempos a través de los cuadros de mando. Para lograrlo todo y con el máximo éxito, la colaboración con ope-radores y cargadores es clave”.

EUGENIO VILAPURCHASING LOGISTICS SOUTH EUROPE DE HENKEL

“El EMS 25,25m supone ahorros importantes para los cargadores. Sin embargo, Ale-mania y España son los únicos países que no tenemos aproba-das las 44Tn, estamos traba-jando con 40Tn. Deberíamos considerar aumentar la carga”.

MERCADOS

El vehículo EMS 25,25m es una oportunidad. Además, nos per-mite aprender de la experiencia de nuestros compa-ñeros europeos.

Juan Luis Arambarri - EROSKI

colaboración y desarrollo entre las partes y que a la vez sean más du-raderos en el tiempo. Tenemos que trabajar en una relación contractual más sólida y recíproca entre opera-dores, cargadores y transportistas.

Alejandro Sánchez: Una de las áreas sobre las que trabajar, en materia de efi ciencia, es la compa-tibilidad en la compartición de la información y la adopción de nue-vas tecnologías.

Manuel Ortiz: Los sistemas de me-dición y gestión son dispares entre las empresas. Hay una falta de ho-mogeneidad en cuanto a sistemas que hagan compatibles la informa-ción que intercambian cargador y transportista con el fi n de ser más efi cientes.

Alberto Fernández de la Pradilla: La coordinación en la implantación de nuevas tecnologías es vital. Si una parte hace una apuesta tecno-lógica la otra debe de corresponder, porque si no van a hablar lenguajes distintos y la tecnifi cación de los procesos, fi nalmente, no se va a desarrollar. En consecuencia, se va a perder una oportunidad en la mejo-ra de la efi ciencia.

Alejandro Sánchez: Entre los pro-blemas más remarcables en el sector del transporte se encuen-tran los pagos y la morosidad. La ley establece un límite de cobro de 60 días, pero muchas veces se ex-cede este período. ¿Cómo lo vivís en el día a día?

Juan Luis Arambarri: Es importante que la selección de cargadores y transportistas que se haga esté sub-sanada y no haya dudas al respecto. Es vital conocer con quién trabajar y cómo hacerlo.

Eugenio Vila: Las reglas están para cumplirlas, aunque para ello sea necesario el uso de más controles y más sanciones por parte de la administración. Aún no somos ca-paces de medir dónde se encuentra el mayor porcentaje de impagos en la cadena; hay que localizar al irresponsable porque los cargadores no podemos seguir asumiendo esta carga económica.

Manuel Ortiz: Los plazos de pago están mejorando y debemos de seguir así. Eso sí, lo hacen muy despacio. El plazo medio de pago sigue estando muchas veces por encima de los 60 días. Es exage-

C84 89

MANUEL ORTIZDIRECTOR COMERCIAL TRANSPORTES DE LOGITERS

“Uno de los campos de mejora en el transporte es la creación de un único sistema estándar que pueda hacer compatible la información que compartan cargadores y transportistas”.

CRISTÓBAL SAN JUANDIRECTOR GENERAL DE TRANS-PORTES YAGÜE & LAGO

“Se ha avanzado en mejorar los plazos de pago y en rebajar los índices de morosidad, pero aún queda mucho camino por recorrer”.

ALBERTO FERNÁNDEZ DE LA PRADILLADIRECTOR COMERCIAL DE XPO LOGISTICS

“Las nuevas tecnologías son claves para alcanzar la efi-ciencia. Tenemos que invertir en ellas para ahorrar tiempo, esfuerzo, dinero y para ganar fiabilidad”.

rado y hay mucho recorrido en el camino de reducir el plazo de pago.

Cristóbal San Juan: El sistema de pagos está regulado, pero haría falta una mayor intervención por parte

de la administración y que se esta-blecieran plazos reales, cumplibles y exigibles por las partes. La

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Juan Luis Arambarri: Llevamos bas-tante tiempo regulando las áreas de entrada y planifi cando las de descar-ga. Incluso los cargadores y los ope-radores pueden acceder a escoger sus horarios más convenientes para una correcta organización. Tenemos unos cuadros de mando para el co-rrecto control y cumplimiento de los tiempos. Además, también sacamos estadísticas e interactuamos de forma continua con cargadores y proveedores.

Manuel Ortiz: El tiempo de espera ha mejorado, pero los picos siguen siendo nuestro principal reto en esta parte de la cadena. A menudo, pro-vocan atascos con las consecuen-cias implícitas. Asimismo, con un baremo de dos horas no podemos conformarnos. Debemos mejorar el tiempo de carga y descarga.

Creo que cada vez tendemos más a las ventanas horarias: nos estamos convenciendo de ello como sector. Si todo el mundo cumple va muy bien: evitamos cuellos de botella de los clientes y de nuestros propios medios.

Alberto Fernández de la Pradilla: Somos partidarios de las ventanas horarias. Tiene su complicación para el transportista, porque tiene que llegar a una franja horaria concreta, pero ayuda a manejar los tiempos. Los resultados que hemos observa-do hasta el momento son positivos y nos invitan a seguir desarrollando este sistema.

Alejandro Sánchez: Otra fuente de efi ciencia son las masas y di-mensiones de los vehículos. Re-cientemente se ha aprobado el uso del EMS 25,25m en España. Es un paso hacia una mayor produc-tividad. ¿Tienen previsto imple-mentarlo en el corto plazo en sus compañías?

Juan Luis Arambarri: Creo que el vehículo EMS 25,25m es una oportunidad. En nuestra compañía tenemos que aprender de la expe-riencia de nuestros compañeros en Europa, que ya lo están utilizando. Su ejemplo es una ventaja para

proceso de selección o concurso para conseguir la contratación de uno o varios proveedores. ¿Usáis este proceso u otro sistema de licitación?

Eugenio Vila: Personalmente, veo con buenos ojos el proceso de lici-tación. Este marca unos objetivos concretos de calidad y pone encima de la mesa cuáles serán las reglas de juego. Y, a partir de aquí, son las partes las que deciden si aceptar o no. En cambio, hay una confusión con las subastas. Nosotros las evi-tamos, porque en estos casos estás comprando precio. Y nosotros que-remos comprar servicio.

Cristóbal San Juan: Los tenders no son regulables; las compañías son libres de participar en ellas. Cuando se lanza un proceso de licitación cada empresa, con sus valores, cos-tes, márgenes y disquisiciones, se inclina por una decisión u otra. De la misma forma, abogo por las relacio-nes a largo plazo. Considero que son más positivas, fructíferas y que nos permitirá volver a tiempos de años atrás.

Alberto Fernández de la Pradilla: No estoy en contra de los tenders, de hecho creo que han venido para quedarse. Creemos que los carga-dores deberían participar activa-mente en la fase de precalifi cación de los tenders. En paralelo, estos presentan algunos retos de mejora como una clarifi cación de las reglas de funcionamiento y su duración: deberían ser más fl exibles, como la relación contractual. Y, a veces, se convierten en una subasta. Al mar-gen del proceso, el hecho de que te inviten en a un tender signifi ca que los cargadores te consideran impor-tante. También por eso quiero estar en ellos.

Alejandro Sánchez: Según un es-tudio impulsado desde AECOC, el 86% de las entregas se hacen en menos de dos horas. ¿Encontráis razonable este período de tiempo? ¿Cuáles son vuestros tiempos de carga y descarga, así como los tiempos de espera para los mis-mos?

ley establece un plazo máximo de 60 días por servicio y, en realidad, muchas veces se entiende este pla-zo como una base sobre la que una serie de cúmulos o factores van su-mando días. No obstante se ha me-jorado y se debe seguir trabajando de forma conjunta para conseguir cumplir los plazos legales estable-cidos.

Alberto Fernández de la Pradilla: La morosidad es un problema muy grave. Somos un sector con már-genes muy estrechos. Si un cliente incurre en morosidad, tienes que hacer aproximadamente unas 15 veces el mismo servicio con otras empresas solo para empatar. En los últimos años muchas empresas del sector han cerrado y, en parte por eso, tenemos un control mucho más estricto sobre la morosidad y el ries-go de los clientes. Por otra parte, la acción directa creo que se debería de aplicar más estrictamente.

Alejandro Sánchez: Entre los obje-tivos principales del departamento de Compras o de Logística está conseguir las mejores condiciones tanto de precio como de calidad de cada uno de ellos. El tender es un

MERCADOS

Con modernidad e imaginación podremos cumplir mejor con nuestros objetivos: vender y servir a tiempo.

Eugenio Vila - HENKEL

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nosotros. De momento, considera-mos utilizarlo en fl ujos y circuitos cerrados.

Manuel Ortiz: Tenemos clientes in-teresados en este camión de más ta-maño porque presenta unos ahorros importantes para los cargadores, sin ninguna duda.

Cristóbal San Juan: Tenemos datos reales de que este perfi l de ca-mión funciona efi cazmente. El EMS 25,25m es ideal para circuitos ce-rrados, triangulares. Hay que buscar una integración: diseñar para qué, cómo y cuándo se usa este camión. No nos sirve para todas las acciones pero sí para muchos sectores. La in-versión en transporte es necesaria: hacen el sector más competitivo.

Alberto Fernández de la Pradilla: Hoy las carreteras y los vehículos permiten el transporte con pesos y condiciones superiores a las que se están haciendo. Hay que apro-vecharlo, pero siempre que venga acompañado de una reglamentación clara y bien defi nida. Y, a nivel es-tatal, pediría que las regulaciones sobre dimensiones y tamaños entre los países sean más homogéneas, para poder sacar así estos vehículos de mayor capacidad fuera de nues-tras fronteras aprovechando así sus mejoras de efi ciencia.

Hoy las carreteras y los vehículos permiten el transporte con pesos y condiciones superiores a las que se están haciendo. Hay que aprove-charlo.

Alberto Fernández de la Pradilla - XPO LOGISTICS

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

REDACCIÓN C84

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de 30 sesiones, con 233 ponentes de prestigio mundial que presentarán un total de 114 casos de éxito.

Marco de grandes eventosEl SIL 2016 servirá de marco a cua-tro grandes eventos más:

1 La XXXIII edición del Congreso Alacat, el mayor congreso de Agen-tes de Carga y Operadores Logísti-cos de América Latina y el Caribe. Este congreso reunirá a lo largo de 8 sesiones a 45 ponentes interna-cionales de primer nivel.

2 El Consejo Directivo de FIATA, la Federación Internacional de Asocia-ciones de Transitarios.

3 El Consejo Directivo del Car-go Executive Council de IATA, la Asociación de Transporte Aéreo Internacional.

SILEl encuentro logístico más internacionalEl Salón Internacional de la Logística y de la Ma-nutención (SIL 2016) celebra su mayoría de edad como referente en España y el Sur de Europa. En esta 18 edición el certamen refuerza su carácter internacional a la vez que edifica sus actividades en el siguiente eje vertebrador: la innovación y el pa-pel de la logística en la era digital.

La 18ª edición del Salón Inter-nacional de la Logística y de la Manutención (SIL), organizada por el Consorci de la Zona Franca de Barcelona, tiene lugar entre los días 7 y 9 de junio en la capital catalana. En el marco del SIL se si-multanean además cuatro grandes eventos internacionales del sector. Este hecho sitúa al certamen anual como referente en España y el Sur de Europa.

Novedades 2016El SIL apuesta en esta decimoctava ocasión por la innovación y el papel de la logística en la era digital. Este hecho se materializa de múltiples formas. Entre ellas destacan la crea-ción de una nueva área dedicada a las nuevas tecnologías al servicio de la innovación logística —el SIL Smart & Innovation— y una nueva zona de exposición del salón en el Congreso

Internacional del SIL. En esta misma línea temática se organiza la prime-ra edición de los Premios SIL ICIL a la Mejor Innovación del Salón.

La participación de Yiwu, como ciudad invitada en esta edición, y la oferta de exposición presentada de forma más sectorizada serán algu-nos de los muchos atractivos que presenta el SIL 2016 en la edición de su mayoría de edad.

Esta vez, el salón SIL cuenta con la participación de más de 600 empresas, de las cuales más de un 45% son internacionales. En total se presentan más de 120 novedades en exclusiva mundial, una gran oferta comercial de la mano de las empre-sas participantes y una exposición de las principales tendencias e inno-vaciones en el campo de la logística. Dentro del SIL se celebran un total

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jurídica o cualquier ente —asocia-ción, federación, institución…— que tenga vinculación con la logística.

VII Barómetro Círculo LogísticoCon motivo de esta nueva edición, el SIL ha realizado el VII Barómetro Círculo Logístico donde analiza en profundidad el sector de la logística. Las principales conclusiones del es-tudio, que ha contado con la colabo-ración de 807 directores de logística españoles de distintos sectores de la industria, son:

• La calidad sigue siendo el as-pecto más valorado por el 79% de los directores de logística de las empresas industriales espa-ñolas a la hora de subcontratar un servicio logístico, seguido del ahorro (61,4%) y la fl exibilidad del proveedor (52,5%).

• El transporte refuerza su lideraz-go como actividad logística más subcontratada (96,6%), seguido de la distribución (48%) y la ges-tión de stocks (26,2%).

• Un 83,3 % de las empresas car-gadoras exige a sus proveedores que dispongan de certifi cados de calidad y códigos de buenas prácticas.

• El 20,6% de los encuestados dice que entre las principales preocu-paciones el servicio y la calidad ocupan el primer lugar.

• Un 95,8% afi rma invertir en crite-rios sostenibles.

• Un 70,9% de los directores de logística que han participado en este estudio se muestran parti-darios de la implantación de las 44 toneladas en el transporte de mercancías por carretera.

4 El Consejo Directivo de ASAPRA, la Asociación Internacional de Agen-tes Profesionales de Aduanas.

Creación de la OEAsDentro del SIL 2016 está prevista la creación la Asociación Mundial de Operadores Económicos Auto-rizados (OEAs). Esta asociación será liderará por Antonio Llobet, presidente del Consejo General de Agentes de Aduanas de España. Según Llobet, podrá formar parte de la misma “cualquier persona física,

600 empresas participan en el salón. Un 45% son internacionales.

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XAVIER CROSRESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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C84 SHOPPER VIEW

Foodwaste¿Cómo reducen el desperdicio alimentario los españoles? A día de hoy, los hogares españoles tiran anualmen-te 2,9 millones de toneladas de alimentos. Dado que un 42% de los desperdicios se genera en los hoga-res, desde la plataforma de estudios Shopper View hemos analizado los hábitos de aprovechamiento de la alimentación en los españoles: qué se compra, cuánta comida sobra, cómo se reutiliza, etc.

El consumidor percibe que se desecha en cantidadExiste una clara conciencia de que España es uno de los países con mayor desperdicio: 3 de cada 10 con-sumidores considera que estamos entre los 10 países con mayor des-perdicio de alimentos (el 40% dice que es un país con un desperdicio algo mayor a la media). Aun así, la percepción que tienen de la cantidad de alimentos que se tiran en sus ho-gares difi ere: el 60% menciona que tira poco o nada en su hogar, siendo el target más joven el que considera que desperdicia más comida.

Hay varios motivos que llevan a desperdiciar alimentos, pero el 70% reconoce que lo hace por “descui-

Clasifi cación. Se han identi-fi cado 5 perfi les de consumidor: re-aprovechadores, price-driven, busca-caprichos, eco-friendly y food-waste generators.

do o pereza”: falta de control de la despensa, no revisar los produc-tos que hay en la nevera, falta de tiempo a la hora de aprovechar la comida, etc. (gráfi co 1). De hecho, los productos más desechados son los perecederos y los que necesitan mayor “control”: frutas y vegetales (8 de cada 10 declara que tira estos productos), pan, cereales y otros alimentos de panadería (59%), comidas preparadas/precocinadas (42%), carnes (40%) y lácteos (40%), ya sea en mayor o menor cantidad. El aspecto, sobre todo en frutas y verduras, y el olor, especial-mente en carne y pescado, son los principales factores que se tienen en cuenta para decidir si se tira o no un alimento.

5 perfi les de consumidoresEl comportamiento respecto al desperdicio difi ere en función del tipo de consumidor. A lo largo del estudio se han identifi cado 5 gran-des grupos en los que se observan diferencias en cuanto a sus sus actos, actitudes y las características de su tipo de hogar:

• Los re-aprovechadores (repre-sentan el 32%): son los que tiran menos cantidad de comida. El 77% declara tirar poco o nada. A

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Me olvido de algunos alimentos en la nevera y cuando los vuelvo a necesitar se han pasado

Me olvido de algunos alimentos en la despensa y cuando los vuelvos a necesitar están caducados

Me olvido de algunos alimentos en el congelador y cuando los vuelvo a necesitar no me fío

Los alimentos que tiro son de poco valor, no merece la pena guardarlos

No mido bien las cantidades en las comidas y me sobra

Por falta de tiempo / No tengo tiempo para aprovechar la comida

No sé cómo aprovechar mejor los alimentos

GRÁFICO 1: MOTIVOS POR LO QUE SE DESPERDICIA COMIDA

54%

31% 70%

14%

25%

15%

15%

9%

A lo largo del estudio se testó el gra-do de utilidad de distintas acciones para evitar el desperdicio, desde cada una de las tres visiones. Las más votadas fueron las siguientes:

• Desde la perspectiva del distribui-dor: ofrecer siempre la posibilidad de envasar al vacío los productos al corte (valoración media de 7,2 sobre 10) y promocionar la venta a granel, al peso o corte (7,0).

• Desde la perspectiva del fabri-cante: envases con cierres her-méticos y mejorar el cierre para que se puedan abrir y cerrar sin que el producto se estropee (7,9), distintos formatos para escoger según las necesidades (7,7) y etiquetado con 3 fechas: consumo preferente, fecha de caducidad y nº días que se conserva una vez abierto (7,6) .

• Desde la perspectiva de la res-tauración: ofrecer cajas para la comida que sobra (7,3) y ofrecer distintos menús en función de la cantidad (7,3).

© Xavier Cros

su vez, son los que más mencio-nan que no les importa consumir alimentos cuando ya ha expirado la fecha de consumo preferente (47%). Destacan por su gran planifi cación y control en todas las fases: van con lista a comprar, cocinan de más para los siguien-tes días o congelar, antes de tirar la comida se lo piensan mucho (89%), aprovechan los restos cocinando otros platos (85%), supervisan la despensa, etc.

• Los price-driven (16%), que destacan por ser hogares con menores ingresos y por ser el segundo perfi l en tirar menos alimentos (el 70% declara tirar poco o nada). A diferencia de los re-aprovechadores, evitan el desperdicio generando menos sobras. No suelen consumir fuera del hogar e incluso cuando van de excursión se llevan la comida preparada de casa (79%).

• Los "busca-caprichos" (16%): su desperdicio se sitúa en torno a la media (el 63% declara tirar poco o nada). Son los que comen más fue-ra de casa y declaran que les gusta ir a comprar. Además, reconocen que acaban comprando más si ven novedades y promociones (78%).

• Los eco-friendly (16%): tienen un desperdicio superior a la media, ya que el 51% declara que tira poco o nada). Tienen muy en cuenta la fecha de caducidad. Son más sensibles con el medioam-biente y su entorno y destacan por comprar más en el mercado y tiendas de barrio (49%).

• Los foodwaste generators (21%). Son los que desechan más comida: sólo el 31% declara tirar poco o nada. Destacan porque compran más en hipermercados, con menos frecuencia, planifi can menos, reu-tilizan menos las sobras y tienen un menor control del almacenaje.

Palancas para evitar el desperdicioLa crisis y los nuevos hábitos de compra y consumo favorecen la dis-minución del desperdicio de alimen-tos. De hecho, se da una tendencia hacia una mayor racionalización de la compra, hacia productos frescos de proximidad, mayor organización en el hogar y más planifi cación de los alimentos, revisar la despensa a diario, etc. Aun así, el consumidor considera que se podría evitar el desperdicio si los fabricantes, distri-buidores o la restauración incentiva-ran acciones para evitarlo.

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En sus inicios, eBay era una casa de subastas. 21 años después, solo el 15% de los productos ofertados en su plataforma se adjudican al mejor postor. Hoy, eBay es una de las ma-yores plataformas tecnológicas de compraventa online.

Lluís Goñalons: ¿Qué ofrece eBay?Susana Voces: EBay conecta a vendedores con compradores de 190 países. No tenemos inventa-rio propio. Por eso nuestro éxito va unido al éxito de los vendedo-res (minoristas, emprendedores, tiendas y marcas) que se asocian. También hacemos compraventa de productos de segunda mano entre particulares.

¿Cómo conecta el modelo de nego-cio híbrido con vuestra misión?Este modelo de negocio híbrido, basado en la oferta de vendedores

C84 ENTORNO DIGITAL

eBay“El 95% de nuestras pymes exporta”EBay es un portal de compraventa online, donde se ofertan productos nuevos y de segunda mano. Es un mercado que conecta a 162 millones de com-pradores con 22 millones de vendedores proceden-tes de 190 países. En España, acaban de lanzar el programa ‘Acelera con eBay’, un empujón para las pymes en el campo de la venta online. La directora general de eBay en España, Susana Voces, nos acer-ca las claves de este proyecto y de su compañía.

Objetivo. Queremos con-solidarnos como el socio perfecto para las pymes que quieran dar el salto a la venta online.

Susana VocesDirectora General de eBay España

profesionales y particulares en todo el mundo, nos permite ofrecer a nuestros usuarios un inventario único de productos nuevos y de segunda mano. Asimismo, nuestra misión es ser el destino más popular para los compradores, donde poder adquirir productos únicos a un gran precio. Por otro lado, queremos ofrecer a nuestros vendedores el apoyo y las soluciones para hacer crecer sus negocios.

¿Qué productos podemos encon-trar en eBay?Cualquier tipo de producto. Los más populares entre los consumi-dores españoles son aquellos de las categorías tecnología, moda y decoración.

En nuestra plataforma, cada minuto se compran: 5 accesorios para el móvil, 2 productos para ordenador o

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tablet y 1 artículo de la categoría de decoración. Cada 15 minutos, ade-más, se compra un par de zapatos de mujer a través de dispositivos móviles.

En 2002, eBay llegó a España. ¿Qué objetivos tiene la compañía aquí?Localmente, uno de nuestros prin-cipales objetivos es ayudar a los minoristas españoles a aprovechar todas las ventajas de las ventas omnicanales y darles acceso a mer-cados extranjeros, facilitándoles la exportación.

Fundación: 3 de septiembre de 1995.

Sectores: moda, electrónica, casa, motor, deportes, etc.

Empleados: 11.600 personas.

Mercado: 190 países.

Compradores activos: 162 millones.

Vendedores: 22 millones.

Beneficio neto 2015: 1.580 millones €.

Volumen bruto 2015: 72.600 millones €.

Núm. de anuncios: 800 millones.

Productos: el 80% son nuevos. El 85%, a precio fijo.

Móvil. El 54% de las compras pasan, en algún momento, por un dispositivo móvil.

Descargas app: 304 millones de veces.

EBAY, EN CIFRAS

ENTORNO DIGITAL

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¿Cómo lo conseguís en un país donde más del 90% del tejido em-presarial son pequeñas y media-nas empresas?Recientemente, lanzamos el pro-grama ‘Acelera con eBay’ para las pymes españolas. Facilitamos el em-prendimiento de las pequeñas y me-dianas empresas, ya que ponemos a su disposición un programa sencillo para que puedan abrir una tienda online en un marketplace de forma rápida y generen ventas adicionales de forma rápida y sencilla.

¿Qué diferencias hay entre vender en una propia tienda y vender en una tienda alojada en un market-place como eBay?Las pymes que venden a través de eBay.es pueden alcanzar hasta un 28% de su mercado de exportación online solamente en un año. Este es un porcentaje superior al obtenido por las empresas que optan por un modelo de tienda tradicional, las cuales únicamente pueden acceder a un 3% del mercado de exporta-ción europeo pasado este periodo.

Estas son algunas de las ventajas de vender con eBay:

1 Permite a las pequeñas y media-nas empresas abrir un e-commerce y ampliar así su negocio a mercados

internacionales con una inversión mínima. En el modo tradicional esto no es posible. Con eBay, sí.

2 Dotamos de la tecnología ne-cesaria para que la creación de la tienda no suponga ningún problema para las pymes menos digitales.

3 Damos una guía que ayuda a cualquier vendedor o pyme a confi -gurar una tienda online y brindamos asesoramiento técnico en el proce-so de creación de la tienda.

4 Ayudamos a alcanzar mercados internacionales. Aportamos un volu-men de tráfi co signifi cativo nacional e internacional. Tenemos más de 162 millones de consumidores activos. La decisión de en qué mercados vender depende de la capacidad logística de cada pyme.

5 Ampliar los canales de venta omnicanal, que da respuesta a las necesidades de los consumidores actuales, que desean poder acceder a los artículos que desean comprar a través de cualquier canal y en cualquier momento.

Con la iniciativa ‘Acelera con eBay’ seguimos actuando como socio de las pymes. Continuamos facilitando el comercio online en un escenario en el que todos los vendedores com-piten en igualdad de condiciones.

¿Cómo venden hoy las pymes en vuestra plataforma?El 95% de las pymes que venden a través de eBay.es exporta. En los últimos 4 años, han aumentado un 213% las pymes españolas que exportan a 15 o más países, según el estudio ‘Situación de las pymes es-pañolas que venden online en 2015’ de eBay. Es una cifra muy superior a la de las pequeñas y medianas empresas de Reino Unido, Francia y Alemania. Este hecho constata la buena salud del e-commerce español.

¿Cómo dinamizáis las ventas de las empresas que participan en vuestra plataforma?Para nosotros es clave trabajar de forma muy estrecha con nuestros

vendedores. Queremos ayudarles a ofrecer el producto adecuado a un precio atractivo en los momen-tos clave del calendario de retail. Para ello, realizamos inversiones de marketing. Buscamos maximizar el tráfi co a la plataforma en estos momentos de gran relevancia.

¿Qué acciones de atención al cliente desarrolláis para asegurar el éxito en cualquier compra?Los canales que tenemos para atender las posibles incidencias con el cliente son: correo electrónico, teléfono, chat y redes sociales. Aunque para asegurar el éxito, después de cada compra o venta animamos a nuestros usuarios a emitir un voto sobre la transacción. Este refl eja su experiencia con el comprador o vendedor. Con este sistema intentamos que, a la larga, tanto el comprador como el ven-dedor tengan toda la información sobre el otro.

Con la vista puesta en el futuro, ¿qué retos os quedan por abordar en España?Uno de nuestros proyectos más relevantes del último año, en este caso dirigido a los compradores y vendedores particulares, es consoli-dar el piloto de compraventa online a domicilio Venta Express. Este servicio está desarrollado en colabo-ración con Cash Converters. Además de complementar las opciones de venta online tradicional disponi-bles en eBay, este nuevo servicio nos permite poner al alcance de nuestros usuarios un inventario de artículos casi nuevos a precios muy competitivos.

En paralelo, seguimos adelante con nuestros principales objetivos. Por un lado, consolidarnos como el socio perfecto para las pymes que quieran dar el salto a la venta online o empezar a exportar sus productos. Y, por otro, continuar trabajando para ofrecer a los espa-ñoles productos únicos a un gran precio de la mano de vendedores nacionales e internacionales. En esas estamos.

© Lluís Goñalons

1 minuto en eBay. Se compran 5 acce-sorios para móvil, 2 para ordenador y 1 de decoración.

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C84 NOTICIAS

NorthgateRenting fl exible para la distribución

ChepNueva media paleta de plástico

Nace Auchan Retail España

JSVAcercando a las empresas andaluzas a Génova y Canarias

Profi nalControl de plagas en la industria alimentaria

Northgate Renting Flexible, operador europeo de vehículos comerciales e industriales para empresas, ofrece la solución perfecta de movilidad para la distribución alimentaria en todo el territorio nacional, incluidas las islas, con una fl ota de vehículos en renting fl exible, adaptados a cada necesidad, pudiendo ajustar la fl ota según sus necesidades al no tener penalización y ningún compromiso de plazo.

Con una única cuota mensual, las empresas disponen de una fl ota de vehículos de última generación adaptada a su actividad (isotermo, frigorífi co, refrigerador, etc.), con todo incluido: seguro a todo riesgo, vehículo de sustitución ilimitado, mantenimiento e impuestos.

Tras los cambios anunciados por Au-chan Holding en octubre de 2015, por los que el grupo se organizó en torno a tres grandes empresas autónomas (Auchan Retail, Immochan y Oney

Chep, proveedor mundial en solucio-nes para la cadena de suministro, ha lanzado recientemente en España una nueva media paleta de plástico (P086A) en respuesta a la demanda del mercado de paletas expositoras, innovadoras y capaces de aportar efi -ciencias logísticas y medioambientales.

Esta solución es perfecta para la in-dustria de la alimentación y bebidas, artículos farmacéuticos y otros pro-ductos que requieren una platafor-ma atractiva y fácil de limpiar que pueda utilizarse como expositor en tienda para garantizar disponibilidad del producto y aumentar las ventas.

Las manzanas Marlene renuevan su presencia en la red con el nuevo sitio web www.marlene.it, de lo más funcio-nal y además fácil de consultar, lleno de información. Articulado en cuatro idiomas —italiano, alemán, inglés y español— el nuevo sitio es responsive, adaptándose a las exigencias de con-sulta del público multimedia. En la industria alimentaria disponer

de un programa adecuado de ges-tión de las plagas es fundamental para no poner en riesgo la calidad de los productos y la reputación del negocio. En este sentido, Profi nal recomienda incluir dentro de la ges-tión productiva de su instalación el sistema APPCC (análisis de peligros y puntos de control crítico), ligado al control integrado de plagas como la mejor solución para obtener produc-tos saludables y de calidad.

JSV Logistic apuesta por el puerto de Motril para favorecer los intercambios comerciales con Canarias y las expor-taciones a Italia, a través de Génova, un enclave empresarial con una am-plia zona de infl uencia en Europa.

Así la Línea Express, que acorta los plazos en el tráfi co a Canarias, permi-te a las empresas andaluzas ganen en rapidez, seguridad y cercanía en sus operaciones con las islas Canarias.

Por su parte, la Línea Génova ofrece una conexión con la ciudad italiana y toda su área de infl uencia, con es-cala previa en el puerto de Alicante.

Manzanas MarleneNuevo sitio web

Banque Accord) nace Auchan Retail España. En la actualidad la compañía cuenta con 337 centros (56 hiper-mercados Alcampo y 281 supermer-cados Simply, siendo 159 de ellos franquiciados), así como 53 gasoli-neras y servicio de comercio online, todo ello atendido por una plantilla de más de 18.000 colaboradores.

Patrick Coignard, presidente eje-cutivo de Auchan Retail España, ha constituido el nuevo equipo: Pedro Alonso —director general del canal hipermercados—, Enrique Garay —di-rector general del canal proximidad-

súper— y 6 directores/as de servicios de apoyo: Patricia González (Recur-sos Humanos), Jesús López (Finan-zas), Mariano Serrano (Producto), Jesús Sangüesa (“Performance”), Raimundo Gonzalo (Efi cacia) y Car-men Pernas (Innovación).

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MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55manuelralcolea@gmail.com

No es “tirar por elevación”

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Los que hemos trabajado en el mundo em-presarial sabemos hacer de la necesi-dad virtud y de las amenazas… ¡¡opor-tunidades!!

Hoy nos toca hablar de Responsabi-lidad Social Corporativa. Sin embar-go yo les propongo que revisen la siguiente lista de aseveraciones para ver si estamos de acuerdo. Poste-riormente volveré al guion marcado para esta ocasión.

Ahí va la lista:

1 El paro es el mayor problema al que nos enfrentamos en este país.

2 No dejará de serlo mientras no lo reduzcamos, al menos, a la mitad.

3 Nuestro sistema de pensiones es insostenible con la proporción entre contribuyentes y benefi ciarios que hoy tenemos.

4 Nuestro país está amenazado por la posibilidad real de romperse en pedazos…“No tenemos un pro-yecto de país ilusionante para to-dos”… nos dicen con insistencia.

5 Nuestros políticos llevan muchos años dando claras muestras de su incapacidad para llegar a acuerdos con los que poner solución a los grandes problemas que tenemos (para contradecir esta afi rmación suelen citar exitosos ejemplos como el “Pacto de Toledo”, que cualquier joven español, de esos que están en paro en más del 50% de los casos, podría pensar por lo remoto que le

suena en el tiempo que es el título de un famoso cuadro de El Greco… o el “Pacto Contra el Terrorismo” ¡solo faltaría!, pienso yo… y, algunos, le ponen todavía “peguitas”.

6 La sociedad civil no tiene el protagonismo que debiera y vive ensombrecida por la clase política. Comentaba hace ya unos cuantos años un presidente de uno de los grandes bancos en una cena ante un reducidísimo grupo de jóvenes másters con presunto “futuro” que “en nuestro país, por poderoso que uno sea, el poder político te puede laminar en todo momento…nunca os enfrentéis a el”.

7 Estamos rodeados de dirigentes que parece que pensaran que el dinero crece en los árboles cuando uno escucha sus propuestas o ve cómo disponen de él… y de “dirigi-dos” educados en la creencia de que el esfuerzo requerido para retirarlo de las ramas es más que sufi ciente para justifi car el derecho a recibirlo.

8 Crear 2 millones de puestos de trabajo (por favor, entiéndase en el sector privado) en el futuro inmedia-to es tarea de titanes.

9 En lugar de rompernos la cabeza todos a una en pensar cómo conse-guir generar ese empleo, nos rom-pemos la cara los unos a los otros criticando la manera en que se ha creado el último millón de puestos de trabajo que hemos conseguido sumar y la calidad de los mismos.

10 En la mente de una amplia mayoría de nuestros compatriotas está grabado a fuego que todo em-presario es un elemento peligroso o, cuando menos, sospechoso.

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El futuro. El proyecto ha de ser ilusionante, tanto como para que nos merezca la pena el esfuerzo titánico que exigirá. ¿Acaso no lo será el crear millones de puestos de trabajo?

b) Ha de ser para todos. Aquel a quien este proyecto no le ilusione no merece pertenecer al grupo.

c) No va a surgir de la clase política. No tenemos tiempo ni energía para darles más oportunidades.

d) Debe ser concebido y dictado hasta la última de sus letras des-de el seno de la Sociedad Civil (empresarios y trabajadores, que somos los que más tenemos que perder como esto no cambie).

e) Debe ser implementado por la clase política y dejarse capitalizar buena parte de los réditos (falta les hace con la imagen de la que

Desgraciadamente yo estoy de acuerdo con todas estas afi rmacio-nes. Pero, afortunadamente, no me resigno a que todas y cada una de ellas sean inalterables.

Los que hemos trabajado en el mun-do empresarial sabemos hacer de la necesidad virtud y de las amena-zas… ¡¡oportunidades!!

Crear un futuro todos juntosAnte la seria amenaza de fractura de nuestra sociedad a la que esta-mos expuestos, hoy mi propuesta es que le demos la vuelta y la transfor-memos una gran oportunidad.

No tengo ni la capacidad ni la osa-día de pretender darles un plan detallado. Pero me atrevo a señalar algunas características del plan que necesitamos:

a) Ha de ser un proyecto ilusionan-te, tanto como para que nos me-rezca la pena el esfuerzo titánico que exigiría (¿acaso no lo sería el crear millones de puestos de trabajo?).

gozan). Si no sienten que tienen un papel protagonista… lo pueden laminar antes de que nazca.

f) Debe ir acompañado de un Plan de Comunicación sincero (habrá que explicar muy abiertamente el sacrifi cio que implica para cada uno, además de los bene-fi cios para el conjunto) y mili-metrado (que nadie se salga del guion/todos salen en la foto).

g) De una vez por todas, tenemos que cambiar el punto 10 de la lista anterior (esa sería la recom-pensa para la clase empresarial por su imprescindible colabora-ción y sentaría las bases para una sociedad más próspera).

Les comprendo. Yo tampoco me en-tiendo a mí mismo muchas veces, pero esto es lo que se me ocurre decirles hoy al tener que hablar de Responsa-bilidad Social Corporativa. Les aseguro que no pretendo “tirar por elevación”; solo estoy pensando en voz alta.

© Manuel Alcolea

La sociedad civil no tiene el prota-gonismo que debiera y vive ensombrecida por la clase política.

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no es de recibo que el 50% de las empresas de nuestra industria mani-fiesten no encontrar ni en las escue-las de formación ni en las universi-dades personas con una preparación adecuada a los requisitos necesarios para desarrollarse profesionalmente en el sector. Les contaba también que es más que posible que sepa-mos con precisión cuáles son esos requisitos necesarios para hoy, pero que resulta realmente inquietante el ejercicio de intentar adivinar cuáles van a ser los que se necesiten en 2025, para poder planificar adecua-damente la formación.

Al hilo de esta inquietud, recorda-ba como hace 35 años a los pocos días de haber empezado a trabajar en Eroski corriendo como pollo sin cabeza, mi mentor me dijo: “Sigue fuerte con ese entusiasmo y no te preocupes que para trabajar en esto solo hacen falta dos cosas: sentido común y saber jugar al mus“. Pues bien, alrededor de esos dos requisi-tos y a lo largo de esa pila de tiempo transcurrido, he ido seleccionando una serie de competencias básicas clave para este oficio, que creo que eran válidas entonces, creo que siguen valiendo hoy y que, además, estoy convencido de que seguirán siendo válidas en 2025. Competen-cias que no dejan de ser premisas

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIALja.perez.canal@gmail.com

previas para construir el perfil de la actitud personal, que es el factor exponencial clave para canalizar correctamente las habilidades y los conocimientos.

Se las listaba y ordenaba a modo de decálogo: compromiso, esfuerzo, obediencia, aprender a aprender, trabajo en equipo, comunicar, ges-tionar recursos, humildad, honesti-dad y optimismo.

Diez virtudes perfectamente reco-nocibles en la vida, en el trabajo y en el mus, a partir de las cuales se debe poner en marcha la maquina-ria de la educación dual conectando escuelas y empresas para garantizar el adiestramiento y la solvencia en los nuevos requisitos que nos espe-ran más allá del 2025. Diez virtudes previas necesarias como punto de partida, porque sin ellas “tratar de enseñar los nuevos requisitos a un vago, a un tonto o a un sinvergüen-za es como echar margaritas a los cerdos o querer un órdago a pares con dos cuatros”.

Dar forma a la formación dualAsí que tras esta previa de calenta-miento para ponernos en situación, creo que el guión exige abordar la siguiente secuencia, que es la de cómo dar letra y música a esa

Órdago por el empleo en gran consumo (y II)

Un auténtico clamor popular en-tonado por al menos tres o cuatro allegados me piden con insistencia que complete mi reflexión publicada en el anterior número de Código 84, en la que bajo el título de “Órdago por el empleo en gran consumo”, les invitaba a compartir opinión sobre el proyecto que, liderado por AECOC, pretenden desarrollar un buen número de prestigiosas empre-sas del sector que hace unos meses firmaban un pacto por mejorar la empleabilidad en el sector del gran consumo para la gente joven.

Como ya les comentaba en esa pri-mera parte, el tema me parece de tanto calado y trascendencia que no puedo negarme a intentar al me-nos completar el ejercicio y ni se me pasa por la cabeza ponerme en plan estrella y dejar el escenario hacien-do oídos sordos a las peticiones de tocar un bis. Como si quieren que repita todo el concierto y que nos den aquí las mañanitas que cantaba el rey David…

Les pongo en antecedentes, resu-miendo brevemente mis comenta-rios en la anterior entrega.

Les contaba yo cómo en este in-aceptable actual contexto de desem-pleo juvenil que sufre nuestro país

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a clase en la facultad con trabajo en la empresa concertada. En un abanico de varias alternativas, les pongo como ejemplo una modalidad que combina 25 horas a la semana de trabajo en clase, con 16 horas semana de trabajo en la empresa. Combinación con la que se crea un ecosistema de formación mixto que, respetando las particularidades de ambos espacios, aporta un nuevo entorno enriquecido para el desa-rrollo de las competencias profesio-nales para el alumno, que aprende tanto de sus clases en las aulas como desde la realidad pisando tienda o fábrica y tocando clientes o galletas. Este año participan en la experiencia 66 alumnos con 120 empresas convencidas y comprome-tidas con su participación.

Al parecer, los cuatro principales factores claves de éxito son: que el alumno venga licenciado en el

formación dual que garantice al menos en mayor medida de lo que al parecer garantiza hoy, que los conocimientos y habilidades que se enseñan en las escuelas, son las que luego se necesitan para ser un buen key account, jefe de tienda, director comercial de una empresa galletera, responsable de productos frescos en una cadena de supermercados, car-nicero o maestro turronero.

Para compartir con ustedes este ejercicio tengo la gran ventaja de tener hilo directo con alguna perso-na protagonista responsable en el desarrollo del que creo es el primer proyecto de nuestro entorno para la graduación en administración y dirección de empresas en la moda-lidad de alternancia, combinando de manera sincronizada formación en las aulas y en la empresa. Un proyecto denominado myGADE, que desde hace un par de cursos viene desplegando la Facultad de Empre-sariales de la Mondragón Unibertsi-tatea y que, a pesar de su corta vida, ya deja aprendizajes y conclusiones de gran interés para la cuestión que estamos tratando y que les resumo en unos pocos puntos.

Se trata de una curva de aprendiza-je para los alumnos de cuatro cursos de duración que alterna asistencia

decálogo anterior, que la empresa sienta la importancia del proyecto y elija los formadores adecuados, que universidad y empresa definan per-fectamente el perfil competencial objetivo y que se establezca entre ambas partes una interactuación cercana, abierta y continua.

Estoy convencido de que estos cuatro factores valen tanto para el proyecto de key account como para el de carnicero y creo que, dadas las circunstancias actuales en nuestro país con 700.000 jóvenes menores de 25 años con ganas de trabajar y sin oportunidad de hacerlo, es un lujo cada minuto que dejemos pasar sin poner en marcha experiencias similares.

Aunque tampoco es que me sienta yo con capacidad pedagógica para muchos trotes, me atrevo a contar-les la que yo planificaría como mi posible aportación a un proyecto similar enfocado a la cosa esta del retail.

Ideando 7 asignaturas para el sector del retailImagínense que yo soy el mandamás (me encanta esta palabra) de una empresa de supermercados: “Abace-rías JotaPe”, JotaPe de Jesús Pérez para que no queden dudas, y que como otras cadenas tengo serias dificultades para atraer a gente jo-ven con talento y ganas de trabajar de tendero. Imagínense, además, que intentando buscar soluciones al problema apunto a la empresa al proyecto de Mondragón y solicito que me manden un diamante en bruto con aspiraciones para ser jefe de tienda.

Los tres principales proble-mas en la gestión son: vender, vender y vender.

Decálogo de la actitud en 2025: compromiso, esfuerzo, obediencia, aprender a aprender, trabajo en equipo, comunicar, gestionar re-cursos, humildad, honestidad y optimismo.

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clamar que solo regalándolo todo se puede ser más barato que yo, para terminar la semana como abande-rado del producto local. Eso termina normalmente provocando el des-concierto de las abuelas, que huyen despavoridas hacia propuestas más creíbles y sencillas de interpretar. Se debe jugar con dignidad en todos los frentes, para a la vez intentar ser los mejores en uno de ellos. Solo en uno, para que sea fácilmente reco-nocible y demostrable y en el que el alumno crea hasta la frontera del fundamentalismo.

3 El temple. El temple no en térmi-nos de temperatura sino de carácter. Este es un negocio difícil y compli-cado que se levanta piedra a piedra y que exige mucha paciencia y se-renidad. Es muy difícil mantener la fortaleza y la energía cuando llega un ciclo en el que la realidad se em-peña tozudamente en que no cunda el esfuerzo y en poner a prueba día tras día la entereza y el temple para no entregarse al goloso terreno de la resignación y la melancolía. Los que han sufrido largos perio-dos conviviendo con el 92% sobre previsiones lunes tras lunes, saben perfectamente de lo que hablo. Que yo sepa, todavía no se ha inventado ningún fármaco que aporte valentía serenidad y temple al carácter y que pueda sustituir al ejercicio de en-frentarse a dificultades y problemas, poniendo a prueba la capacidad de sacarlos adelante a base de esfuer-

el concepto es el concepto. Profun-do repaso a las reglas escritas y no escritas sobre producto, calidad, cliente, responsabilidad social, sos-tenibilidad, manuales operativos, códigos, política social etc. y que, por encima de todo, quede bien en-tendido que en este arte la cuenta se empieza a construir por las ven-tas, va cogiendo forma y altura con el margen, se impermeabiliza apre-tando las tejas en la gestión del gas-to y por la simple lógica de sumar y restar aparece el resultado. Dicho lo cual, que quede muy claro que los tres principales problemas en la ges-tión son: vender, vender y vender. Si se nos presenta al ecosistema un espabilado con la tesis de construir empezando por el bottom line, se le expulsa sin contemplaciones.

2 El sistema. Nuestro sistema y nuestro estilo para dominar el campo. La respuesta a la pregunta ¿a qué jugamos? Pregunta tan ab-solutamente básica y fundamental, que parece mentira las dificultades que tiene más de algún notable del sector para contestarla. Y tan pe-ligroso para la salud del recorrido correcto hasta el bottom line es no saber contestarla como contestar disparando a todo lo que se menea. No se puede ser los lunes especia-listas en frescos, los martes para-digma en la gestión de surtido, los miércoles romper la pana a base de agresividad promocional, los jueves jugar a fidelización, los viernes pro-

DESDE LA BARRERA

Definido el perfil competencial ob-jetivo, la universidad me cuenta su plan de formación para el estudiante en asignaturas del tipo de: Econo-mía y Finanzas, Derecho Mercantil, Gestión y Dirección de Empresas, Modelos Empresariales del Siglo XXI, Informática, Robótica, Business Intelligence, Chino, etc., y me pide que les cuente el mío para coordi-narnos y sincronizar. Pues bien, para ir metiendo al alumno en materia, comenzar el aprendizaje sobre el terreno y engancharle al oficio con dependencia total y de por vida, estas serían mis 7 asignaturas como siete soles para ponerle a prueba en el primer curso:

1 Los fundamentos. El reglamento, las reglas de juego, los principios fundamentales de este negocio. Asignatura decisiva en esta fase inicial del primer curso para que al alumno le quede bien grabado que

En retail. Se debe jugar con dignidad en todos los frentes, pero in-tentar ser los mejo-res en uno de ellos. Solo en uno.

Dice Mario Andretti, campeón de Fórmula 1, que “si crees tenerlo todo controlado es que no vas suficientemente rápido”. Se pasa mal al principio en las vueltas de calentamiento, pero cuando los neumáticos cogen calor se le pilla tanta afición a la convivencia con el caos que cuando te faltan un par de días lo echas de menos y si hace falta aceleras un poco más para meterte en otro berenjenal. Este no es un sector para fanáticos del control ni para aficionados a cuadros de mando con 80 indicadores.

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cho y bien. Que no se trata de dirigir ni por latigazos, ni por amenazas, ni por instrucciones. Se trata de dirigir por valores, ayudando y explicando con claridad lo que hay que hacer. Con claridad, mirando a la cara, sin levantar la voz y sin rodeos. Sujeto, verbo, predicado y los adverbios que correspondan. Si queremos formar a un jefe de tienda esta también es una asignatura fundamental, por-que dirigir un trabajo en equipo sin autoridad ni liderazgo es imposible. Ahora bien, cuando se aprende y se le pilla el tranquillo, pocas cosas tan gratificantes que practicar el ver-bo sin contemplaciones y sentirse responsable del buen compás de la orquesta. Para el que dirige y para los que tocan.

Pues estas serían las asignaturas que a mí se me ocurren para empe-zar a tallar el diamante y formar un profesional con los requerimientos adecuados para el objetivo.

Y el resultado es…Desde mi punto de vista el mejor in-dicador de que el mentor y el alum-no han hecho bien la tarea es que al terminar los cursos que configuren el proceso de aprendizaje, el prime-ro se corte la coleta, ceda los trastos al segundo y se retire de los ruedos sin hacer ruido.

Cuando en pocas semanas veamos el incremento de ventas, nos pre-guntaremos con asombro y en tono de reproche qué nos impedía haber-lo hecho antes.

© Jesús Pérez Canal

vivir a precio continuo. A mí me tocó seguramente poner alguna de esas caras y a mí me toca pensar que, afortunadamente, para entrenar y elevar el nivel de exigencia al día de hoy las paradojas son mucho más brutales. ¿O no?

6 Convivir con el caos. Para ges-tionar este negocio hay que ponerse en sintonía con aquello que dijo Ma-rio Andretti, campeón de Fórmula 1: “Si crees tenerlo todo controlado es que no vas suficientemente rápido”. Se pasa mal al principio en las vuel-tas de calentamiento, pero cuando los neumáticos cogen calor, se le pi-lla tanta afición a la convivencia con el caos, que cuando te falta un par de días lo echas de menos y si hace falta aceleras un poco más para meterte en otro berenjenal. Este no es un sector para fanáticos del con-trol ni para aficionados a cuadros de mando con 80 indicadores. Ni mu-cho menos para los que se ponen a llorar cuando pones en oferta 2x1 el pollo para el fin de semana y el vier-nes se te ponen los tres carniceros con gastroenteritis. Esta asignatura, más que enseñarla en plan discurso y sermoneando las consignas, se aprende por imitación en cursillos de convivencia. Igual que los monos.

7 Mandar. Si para lo del 2x1 en el pollo del fin de semana ha hecho falta un Comité Comercial de un par de horas con una docena de directivos expertos del management y del business intelligence, mal va-mos. Está muy bien lo del consenso permanente y el sucursalismo de seduccion, pero hasta que suenan los tambores de guerra. Hay que aprender a mandar y a mandar mu-

zo. Para el desarrollo de esta asigna-tura y su aprendizaje, se me ocurren un buen número de casos prácticos de nuestra vida cotidiana en una tienda, que no desmerecen para nada de las pruebas para especialis-tas de rescates en alta montaña.

4 Comunicar. Una de las caracte-rísticas más significativas de este sector es la del sucursalismo. Esto no es lo de la fábrica de galletas que uno tiene bajo el despacho, sino tan-tas fábricas como unidades tenga la red de tiendas dispersas por el área de mercado de la compañía. Que en todas ellas se practique y se identi-fique una misma liturgia, es uno de los grandes retos de la gestión de este negocio. Las mismas prácticas, la misma operativa, las mismas res-puestas, las mismas sonrisas y los mismos elementos de la propuesta comercial que se ofrece, puestos en escena en sitios distintos por personas diferentes. Conseguir esta sintonía, es otro ejercicio de pacien-cia, de capacidad de comunicación, de claridad en el argumentario y de insistencia hasta el convencimiento y la evangelización. No se pueden imaginar ustedes la cantidad de buena gente con la mejor voluntad que te puedes encontrar en el cami-no bajo la pancarta de: “A mí me vas a enseñar tú cómo se saca margen en la pescadería…”.

5 Gestionar la paradoja. Normal-mente este es un negocio sencillo y sin grandes sobresaltos en la lógica de su desarrollo cotidiano, pero de vez en cuando los clientes, el mer-cado o la propia evolución de tu modelo te sitúan en la necesidad de gestionar un capítulo que te suena extraño, equivocado y fuera de la lógica del negocio y del sentido común. Pues bien, ni extraño, ni equivocado, ni tu lógica del negocio ni tu sentido común. Se remanga uno el delantal y se pone a la tarea y además con entrega total. Imagí-nense las caras de algunos primeros espadas en los años ochenta ante el anuncio de que vamos a empezar a vender pescado los lunes, de que vamos a ofrecer la carne en autoser-vicio envasada en bandejas o de que vamos a dejar de hacer ofertas y

Este es un negocio difícil y complicado que se levanta pie-dra a piedra y que exige mucha pacien-cia y serenidad.

Que en todas las tiendas se practi-que y se identifique una misma liturgia es uno de los gran-des retos de la ges-tión de este negocio.

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Recientemente le escuchaba a un reputado “visionario” -y cito textualmente- “que el problema con los buscadores (de internet) era/es que para encontrar tienes que saber lo que buscas”. El tipo se quedó tan ancho. Les dejo unos segundos para dejar penetrar el concepto en su interior, digerirlo y dar un paseo para relajarse.

Yo desde entonces vivo sin vivir en mí.

Ahora parece que toca, como si-guiente estadio en la evolución, que estos adalides de la personalización

adivinen lo que queremos. O lo que vamos a querer (comprar). Antes incluso de que nosotros mismos seamos conscientes de ello. Será porque después de tanto tiempo detrás de la mirilla nos conocen bien. O porque simplemente han de-cidido no perder un tiempo del que no disponen a dejarnos ejercer una actividad a la que le hemos perdido el tranquillo: PENSAR.

O quizá porque han conocido a nuestras madres o a nuestras pa-rejas y les han preguntado. A esas madres o parejas que, desde que el mundo es mundo, han venido perfeccionando el arte de la intui-ción informada: “Hijo, ya has vuelto a estar con tus amigotes…”, “¡Has vuelto a beber! A ver, deja que te huela el aliento…”, “¿Qué estás haciendo tanto tiempo encerrado en el lavabo?…” (en realidad esto no es una pregunta), “Cariño, estás raro. ¿Estás enfadado conmigo?”, “Ayer te vi en la cara que no estabas a gusto en casa de mi madre…”…

Y, centrando más el tiro en lo que nos ocupa: “He pasado por delante de una tienda y te he comprado es-tas camisas ¡Siempre llevas del mis-mo color! ¿Verdad que te gustan?”

La dependencia tecnológicaPueden añadir ustedes tantas vivencias como quieran. Y pueden también quedarse con la imagen de la madre, la pareja, o si lo desean de Pepito Grillo. Porque también nos van a decir lo que está bien y lo que está mal, no lo duden. No vaya a ser que recuperemos algo de libre albe-drío y se nos ocurra comprar algo que no nos conviene. O dejemos de comprar algo que, con toda seguri-dad, nos reportaría mayor satisfac-ción física o intelectual.

¿Acaso nos lo están diciendo ya? Redes sociales. Empiezo a ver el doble sentido en la primera palabra.

Mi generación, sin embargo, te-nía vías de escape. Uno se podía independizar y escuchar así a la madre menos a menudo y más por teléfono (de esos que “colgaban” de la pared). Y también podía separar-se de la pareja, anhelando que en el siguiente intento sería dueño de todos sus actos, para siempre.

La generación actual, no. Porque, valga la rima, tienen a Pepito Grillo en el bolsillo. De la chaqueta o del pantalón. Tira de ellos. Les obliga a estar pendientes de él continua-mente. A no decidir sin preguntarle. Registra, claro, todo lo que hacen. Les lanza sugerencias de toda condición. Y, como les digo, no pueden independizarse. No pueden separarse.

Yo empiezo a sentir también a Pe-pito. Lo reconozco, y me incomoda. Lo prefería en el cuento. A lo mejor porque nunca me cayó demasiado bien.

La generación actual. Tiene a Pepito Grillo en el bolsillo. Tira de ellos. Les obliga a estar pendientes de él. A no decidir sin preguntarle.

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