CA So Eco Petrol

7/24/2019 CA So Eco Petrol

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CASO

ECOPETROLVISIN ESTRATGICA AL 2020.

DE LA PLANEACIN A LAEJECUCIN, UN

PROCESO ESTRATGICO.

PERIODO 2001-2010

Humberto Serna Gmez

Director Grupo SUMAR


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CASO ECOPETROL

VISIN ESTRATGICA AL 2020

DE LA PLANEACIN A LA EJECUCIN, UN PROCESO ESTRATGICO.

PERIODO 2001-2010

Humberto Serna Gmez

D.L MA Ed. D. en Planeacin y Poltica Social

Docente universitario

Director Grupo SUMAR

Fundacin Universitaria Mara Cano FUMC

Grupo SUMAR, Centro de Investigacin CIDE.

Medelln, febrero de 2015.


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FUNDACIN UNIVERSITARIA MARA CANO

Caso ECOPETROL. Visin Estratgica al 2020. De la Planeacin a la Ejecucin, un procesoestratgico. Periodo 2001-2010.

Primera edicin, 2015.

ISBN: 978-958-59061-2-9

Autor:

Humberto Serna Gmez

Autoridades acadmicas:

Prspero Jos Posada Myer, Rector. Oscar Alberto Gaviria Palacio, Vicerrector Administrativo. Francy Prez Franco, Vicerrectora Acadmica. Astrid Catalina Pineda G., Decana (E) Facultad de Ciencias Empresariales. Nelson Ra Ceballos, Director del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial

CIDE.

Correccin y Revisin de textos:

Erica Janet Agudelo Ceballos

Se permite la reproduccin parcial, siempre que se cite la fuente.El contenido es responsabilidad del autor.


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CONTENIDO

1. INTRODUCCIN. ..................................................................................................................... 7

2. CICLOS ESTRATGICOS. .................................................................................................... 8

2.1. Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001................................ 8

2.2. Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007...................................... 8

2.3. Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010........................................ 12

2.4. Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020........................................ 13

3. DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS. ...................................................... 17

3.1. Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio. .............................................. 17

3.2.1. Antecedentes: ................................................................................................................. 17

3.2.2. ECOPETROL desde su creacin hasta el ao 2002: ............................................... 18

3.2.3. Actores que influyeron en la toma de decisiones estratgicas en ECOPETROL

en el periodo 1951-2002: .............................................................................................................. 25

3.3. El Proceso de Transformacin de ECOPETROL.......................................................... 29

3.4. Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo. ....................................................... 45

3.4.1. Gestin del Cambio: ....................................................................................................... 45

3.4.2. Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 47

3.4.3. La Estrategia: .................................................................................................................. 47

3.4.4. El Direccionamiento Estratgico: ................................................................................. 49

3.4.5. Formulacin de la Estrategia: ....................................................................................... 52

3.4.6. Ejecucin de la Estrategia:............................................................................................ 59

3.5. Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo....................... 61

3.6. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.................................. 62

3.7. Factores Clave de xito en la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL............ 65

3.8.1. Una decisin poltica firma y consistente:................................................................... 65

3.8.2. Renovacin del Equipo Gerencial: .............................................................................. 66

3.8.3. Formulacin de un Plan de Choque. Asegurar victorias tempranas:.................... 66

3.8.4. Un Proyecto de Gestin del Cambio: .......................................................................... 67

3.8. El Liderazgo para conduccin del cambio. Teoras Situacionales............................ 70


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3.9. Continuidad Estratgica. ................................................................................................... 71

3.10. Una Estrategia de seguimiento metdica y disciplinada.......................................... 72

3.11. La Academia como facilitadora del proceso. ............................................................. 73

REFLEXIN FINAL ........................................................................................................................ 74

ANEXO 1.PRESIDENTES DE ECOPETROL Y SUS ENFOQUES ESTRATGICOS...... 76

ANEXO 2.EVOLUCIN DE LOS MARCOS ESTRATGICOS............................................. 81


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PRLOGO

El presente caso de estudio, se soporta en la direccin del autor de los trabajos encalidad de tesis de grado del MBA de la Universidad de Los Andes, y contando con

la autorizacin previa de los estudiantes que elaboraron dichos proyectos 1 .

Asimismo, documenta las etapas de desarrollo empresarial hasta el ao 2010 y

avizora una proyeccin de futuro hasta el 2020; no estn incluidos los aos de

turbulencia vividos a partir del ao 2014, cuando las condiciones externas en el

entorno internacional, las innovaciones tecnolgicas, los conflictos y luchas

polticas, y el desempeo de la misma industria, incidieron en el precio del petrleo,

llegando a niveles que en la actualidad afectan, no solo a la industria, sino tambin

la estabilidad de los Estados dependientes de los ingresos generados por la

explotacin petrolera. Es una etapa que queda por documentar, pero que deja

lecciones muy importantes de cmo una empresa, con cultura estratgica, puede

reaccionar proactivamente ante los cambios de su entorno.

El caso de anlisis, se enriquece igualmente con el conocimiento personal del autor,

quien fue partcipe como facilitador de la primera etapa de este proceso estratgico,ejemplo de ejecucin y generacin de valor empresarial. Adems, colabor en la

recopilacin de la informacin de un grupo de estudiantes del MBA de Ecopetrol con

la Universidad Industrial de Santander -UIS-, a quienes damos todos los mritos de

su contribucin. Igualmente, incorpora la contribucin y sugerencias de los pares

acadmicos, quienes enriquecieron este caso de gestin empresarial.

Por su parte, la documentacin de este proceso de aprendizaje, resultado de unaaccin colectiva de trabajo investigativo en el aula, procura difundir una experiencia

1ESPINOSA, R., y SALCEDO, A. (2011). Anlisis de la ejecucin exitosa de una estrategia dinmica de transformacinorganizacional implementada por Ecopetrol S. A. en el periodo 2002 - 2015. Tesis de Grado MBA - Universidad de LosAndes.


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metodolgica que estimule a estudiantes y empresarios sobre la direccin y

orientacin de sus empresas, soportada en una metodologa de planeacin

estratgica dirigida hacia la ejecucin con resultados y generadora de valor para la

organizacin y sus grupos de referencia.

Este caso, busca igualmente estimular las reflexiones sobre temas empresariales

tales como la gobernabilidad empresarial, la responsabilidad social, la gestin del

cambio, la disciplina y el ritmo organizacional, los estilos de direccin, la medicin y

seguimiento disciplinado de la ejecucin, y su generacin de valor, entre otros. Ese

es el gran desafo que queda despus de esta experiencia de aprendizaje colectivo,

que se ha documentado para ser difundida por el Grupo de Investigacin SUMAR,

de la Fundacin Universitaria Mara Cano, entre la comunidad acadmica nacional

e internacional, y que facilit al autor durante el ao 2014, el tiempo, los recursos y

el apoyo requeridos para registrar esta experiencia de aprendizaje.


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1. INTRODUCCIN.

La Planeacin Estratgica, como herramienta para direccionar y gestionar lasempresas, ha sido una prctica muy generalizada en todo el orbe. Grandes,

medianas y pequeas empresas, han asumido el desafo de pensar sus

organizaciones en un horizonte de tiempo, y mediante un proceso juicioso han

diseado la ruta estratgica de sus empresas.

Aunque la realidad descrita es una prctica aceptada y generalizada, el hecho ms

protuberante es que de la planeacin a la ejecucin hay una brecha muy grande.

Estudios empricos, demuestran que slo el 10% de las empresas que hacen

planeacin estratgica la ejecutan, y solo una de cada 10 la convierte en una ventaja

competitiva, difcilmente copiable, perdurable en el tiempo, rentable y generadora

de valor (Serna, 2010).

El presente estudio de caso, analiza el proceso estratgico de Ecopetrol a partir del

ao 2001 y su impacto en la consolidacin empresarial, y en la generacin de valor

para el Estado colombiano y para los accionistas privados, todos ellos minoritarios.

Este caso empresarial, describe y analiza, Cuatro Ciclos Estratgicos para la

consolidacin del Ecopetrol de hoy, cabeza de un grupo empresarial con influencia

y actividades a nivel local, regional, internacional y global.


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2. CICLOS ESTRATGICOS.

Se describen a continuacin, los Cuatro Ciclos Estratgicospara la consolidacinde Ecopetrol:

2.1. Primer Ciclo Estratgico: desde su fundacin hasta el ao 2001.

Describe a Ecopetrol, una empresa monopolio, propiedad del Estado colombiano,

con funciones de regulador y comercializador de petrleo y sus derivados, sujeto a

las polticas estatales, burocratizado, con negocios complementarios que nada

tenan que ver con el coredel negocio, producto de las negociaciones colectivas

(colegios, clnicas, mataderos), con una Unin Sindical Obrera USO- activa, con

gran poder a nivel de empresa y en el orden nacional.

En concreto, un periodo, con una gobernabilidad muy dbil, una planeacin definida

y limitada por el Estado.

2.2. Segundo Ciclo Estratgico: desde el ao 2001 hasta el 2007.

Se inici en 2001, con la presidencia de Alberto Caldern; se tomaron desde ah,

las primeras decisiones de reduccin de personal y se materializ en el ao 2002

cuando el Presidente lvaro Uribe Vlez, design como Presidente de Ecopetrol a

Isaac Yanovich, quien con su apoyo y el de los ministros de turno, asumieron la

tarea de disear e implementar en Ecopetrol un modelo de gobernabilidad que

asegurara la viabilidad financiera y la competitividad de la empresa. Este ciclo locaracteriz un liderazgo fuerte, seguro y consistente, con mucho respaldo de la

Junta Directiva, del Presidente y el Gobierno Nacional, nico camino para recuperar

gobernabilidad y la viabilidad institucional.


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Ocurrieron en este ciclo, hechos de suma importancia, entre ellos: mediante el

Decreto 1760 del 26 junio de 2003, se modific la estructura orgnica de la Empresa

Colombiana de Petrleos y se convirti en ECOPETROL S. A., una sociedad pblica

por acciones, cien por ciento estatal y regida por sus estatutos protocolizados en la

escritura pblica nmero 2931 del 7 de julio de 2003, otorgada en la Notara

Segunda del Circuito Nacional de Bogot D. C.; se separ de ECOPETROL, la

administracin de las reservas de hidrocarburos y se cre la Agencia Nacional de

Hidrocarburos; y se trasform a ECOPETROL, en una sociedad pbica por

acciones, abriendo la puerta a inversionistas privados, ms de 525.000 nuevos

accionistas en 2012.

Igualmente, en este ciclo estratgico ocurrieron las primeras confrontaciones en la

negociacin con la USO, se denunci la convencin colectiva y se inici un proceso

de negociacin que culmin, cumplidas todas sus etapas, con un laudo arbitral

avalado por la Corte Suprema de Justicia, lo cual se convirti en un componente

fundamental de la transformacin y gobernabilidad de ECOPETROL. Fue

precisamente en este ciclo, donde la formulacin estratgica de ECOPETROL se

bas en el ciclo PHVA o ciclo Deming, que es una herramienta de mejora continuabasada en cuatro pasos esenciales Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Fue tambin, en ese momento, cuando la presidencia de la empresa y su equipo

directivo entendieron que era indispensable iniciar un proceso de Gestin del

Cambio que facilitara la incorporacin de toda la organizacin hacia los nuevos

rumbos estratgicos; para ello, complementaron e integraron el proyecto de Gestin

del Cambio, en un nuevo proceso de formulacin estratgica, acordada con un

conjunto de asesores de la Facultad de Administracin de la Universidad de Los

Andes.


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Figura 1. Evolucin de ECOPETROL, entre el ao 2002 y el 2010.

Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011.

En el ao 2007, la Ley 1118 la convirti en una sociedad de economa mixta que

ampli su democratizacin y le abri nuevos horizontes, tanto a nivel nacional comointernacional.

Los hitos histricos y estratgicos de estos ciclos podran resumirse as:


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Tabla 2. Hitos histricos y estratgicos, segundo ciclo estratgico.

2003

ECOPETROL SETRANSFORMA

Con el fin de mejorar su competitividad, elGobierno reestructur la empresa, para locual la convirti en sociedad pblica poracciones (Ecopetrol, S. A.), la abri a losmercados internacionales y cre la AgenciaNacional de Hidrocarburos.

2006

CRUZANDO LAS

FRONTERAS

Brasil se constituye en la materializacindel sueo de Ecopetrol, de ser un operadorinternacional. Junto a Petrobrs, laempresa obtuvo un bloque exploratorio enel noroeste de ese pas.

2007

LA ERA DE LOS

BIOCOMBUSTIBLES

Junto con siete empresas de aceite depalma del Magdalena Medio, Ecopetrolconstituy la empresa Ecodiesel, el pasoms importante para ingresar al mercadode los biocombustibles.

2007EMISIN DE

ACCIONES

Ecopetrol inici una emisin de acciones,hasta el 20%.

2007

EMISIN DE

ACCIONES

Con una iguana verde, Ecopetrol renov suidentidad visual; con ellos, evidenci suconsonancia con la naturaleza y el medioambiente, asimismo que es una empresa

confiable, universal, abierta, progresista yvital.



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2.3. Tercer Ciclo Estratgico: desde el ao 2007 hasta el 2010.

Ya en la presidencia Javier Gutirrez Pemberthy, ste se encontr con una empresa

consolidndose nacionalmente, con un plan estratgico diseado y definido en el

ciclo anterior, con niveles de gobernabilidad aceptables y con un proceso de cambio

en marcha.

Gutirrez, con un estilo gerencial ms participativo pero firme, con ms capacidad

negociadora y sobre todo con un liderazgo visible ante toda la organizacin, asumi

el reto de consolidar los grandes avances ocurridos en el periodo anterior, pero

adems, de emprender la importantsima tarea de globalizar ciertas reas de la

compaa, como exploracin y produccin frente a las grandes metas de

crecimiento volumtrico de gran relevancia en este periodo, ante la incertidumbre

sobre la autosuficiencia petrolera del pas. Adems, tena la gran responsabilidad

de liderar los procesos de capitalizacin que acometera la empresa en el futuro.

Figura 2. Evolucin del Nivel Estratgico de ECOPETROL, 2005 a 2011.



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2.4. Cuarto Ciclo Estratgico: desde el ao 2010 hasta el 2020.

El desarrollo exitoso de los ciclos anteriormente descritos, facilit una movida

estratgica muy importante, que fue la de consolidar un grupo empresarial,

ECOPETROL, con crecimiento y presencia nacional e internacional. Para ello,

mediante fusiones y creacin de nuevos vehculos societarios, busc asegurar la

cobertura, capacidad y ventajas competitivas en el mercado objetivo y en todas sus

operaciones. Igualmente, dentro de su estrategia de crecimiento, busc

integraciones aguas arriba y aguas abajo dentro de una estrategia de

diversificacin relacionada; todas, alrededor de la estrategia corporativa y su core

business.

El grupo empresarial, est integrado por dos grupos de empresas: controladas y no

controladas, de acuerdo con su participacin accionaria y los esquemas de gobierno

corporativo acordados para cada una de sus filiales y subsidiarias dentro del marco

de gobernabilidad definido para Ecopetrol como empresa cabeza del grupo.

Como resultado de este proceso, el grupo empresarial Ecopetrol lo conforman 21empresas subordinadas y seis no subordinadas. Este modelo, se repite

internamente por tipo de negocios y filiales upstream, downstream, petroqumica y

vehculos financieros de inversin.

Por su parte, los retos del grupo empresarial son tan ambiciosos como fueron los

de Ecopetrol en el inicio de esta transformacin en 2002, cuando la bsqueda de

nuevas reservas, produccin de hidrocarburos convencionales y no convencionales

en el mbito nacional, era el gran desafo. Ahora, la rentabilidad y generacin de

valor, dentro de un contexto de gobernabilidad y responsabilidad social, son las

tareas prioritarias dentro de la definicin de sus ambiciones estratgicas.


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Figura 3. Grupo Empresarial de ECOPETROL.


Ingreso a la Bolsa de Valores:

Un hito estratgico muy importante en esta etapa del crecimiento empresarial, es elingreso de la accin de Ecopetrol a los mercados internacionales.

Figura 4. Grupo Empresarial de ECOPETROL.



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Este cuarto ciclo estratgico, se consolida con el desarrollo y conformacin de un

grupo empresarial, consistente interna y externamente, con cubrimiento y

presencia, apalancado en su solidez y desarrollo local, a nivel nacional y global,

como lo muestra la descripcin que se hace ms adelante de este logro estratgico.

Figura 5. Participacin del Grupo Empresarial en el mercado.


El prembulo anterior, presenta un panorama general del proceso de trasformacin

y cambio de una empresa monopolio del Estado, a una que en la actualidad, an

con participacin estatal, compite con estndares globales en sus mercados

objetivos, y que la ubican entre las mejores empresas petroleras del mundo;


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asimismo, que se aduea de la confianza inversionista, pues de acuerdo con el

Financial Times, super a Petrobrs como la de mayor capitalizacin burstil.


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3. DESARROLLO DE LOS CICLOS ESTRATGICOS.

De acuerdo con el apartado anterior, a continuacin se presentar cmo fue eldesarrollo estratgico de ECOPETROL, en de cada uno de sus ciclos

empresariales.

3.1. Primer Ciclo Estratgico: ECOPETROL, un monopolio.

La reversin al Estado colombiano de la Concesin de Mares, el 25 de agosto de

1951, dio origen a la Empresa Colombiana de Petrleos, que asumi los activos

revertidos de la Tropical Oil Company, la cual haba iniciado en 1921 la actividad

petrolera en el pas con la puesta en produccin del Campo La Cira-Infantas.

ECOPETROL emprendi actividades en la cadena del petrleo, como una empresa

industrial y comercial del Estado, encargada de administrar el recurso de los

hidrocarburos de la nacin, y creci en la medida en que otras concesiones

revirtieron y fueron incorporadas a su operacin.

3.2.1. Anteceden tes:

Ecopetrol fue fundada con el objetivo de asegurar la administracin de los recursos

petroleros de la nacin, facilitando el desarrollo sostenible del pas. En este entorno,

la empresa tuvo como foco las polticas gubernamentales que eran una respuesta

a los escenarios geopolticos locales e internacionales del momento. Era por ello,

fundamental su objetivo de mantener la oferta de combustible y servir de caja menordel gobierno de turno.

La empresa, en etapas posteriores a su creacin, escudri estrategias de

crecimiento mediante la bsqueda de nuevos campos, asociada a otras compaas


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debido a su poca capacidad fiscal y tcnica. La prdida de competitividad en

materia fiscal frente a otros pases y la cada de los precios del petrleo, causaron

un desestimulo petrolero que desencaden en consecuencias para la actividad

exploratoria, ya que no se podan reponer las reservas producidas y lo que se vea

llegar, era un desabastecimiento en un corto plazo por falta de recursos, originando

as la importacin de crudo (Rojas, 2012).

3.2.2. ECOPETROL d esd e su cr eacin has ta el ao 2002:

En el texto ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos (2011), al

examinar la contribucin de la empresa a la economa colombiana, en el cual

particip un selecto grupo de expertos y acadmicos, la clasifican en tres perodos

de tiempo -antes de su transformacin en el ao 2002-, en los cuales la estatal del

pas, manej sus planes de negocios estratgicamente en cada uno de estos

periodos. A continuacin, se detallan:

Periodo 1: ECOPETROL, 1951 a 1973.

El 25 de agosto del ao 1951, se cre la Empresa Colombiana de Petrleos -

ECOPETROL-, que asumi los activos revertidos de la Tropical Oil que operaba los

campos de produccin La Cira-Infantas, ubicada en el Valle Medio del Ro

Magdalena. Para ese entonces, el pas era exportador de crudo, pero no tena la

capacidad instalada de refinacin para atender la creciente demanda de

combustibles, por lo que tena que importar la gasolina.

En la figura 6, puede verse el smbolo que identific a la antigua Empresa

Colombiana de Petrleos, y que estaba compuesto por el mapa de Colombia y otros

elementos clave de la industria, entre ellos, la torre de perforacin:


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Figura 6. Logotipo Empresa Colombiana de Petrleos, 1951.

Fuente: ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.

De otro lado, se emprendieron las inversiones que se requeran para el desarrollode la refinacin y el transporte, gestionando recursos de crdito en Estados Unidos.

Se dot a la empresa del recurso humano apropiado para la operacin de los

campos de produccin y los activos revertidos. Inicialmente, los trabajos de

ingeniera en la refinera, en los oleoductos y en los desarrollos de los campos de

produccin, los desplegaba la firma americana Foster Wheeler, y la refinera era

operada por la firma Intercol. Despus, la operacin de la refinera pas a ser

directamente operada por ECOPETROL.

Durante la primera poca de su existencia, ECOPETROL dej de ser una simple

empresa de produccin para convertirse en una empresa integrada; se logr la

ampliacin de la refinera de Barrancabermeja, se compr la refinera de Cartagena


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a Intercol, se compraron activos de gas a otras empresas y se adquiri el oleoducto

Puerto Salgar-Bogot.

Entre los aos 60 y 70, ECOPETROL adopt el tunjo como parte de su imagen

institucional; ste, representaba los indgenas del Magdalena Medio que, para la

poca del nacimiento en la industria de nuestro pas, usaban el crudo para controlar

el cansancio (ver figura 7).



La empresa, tuvo una autonoma relativa para definir sus planes de inversin y

endeudamiento. Los crditos se realizaban a travs del Banco de la Repblica, por

lo tanto, el plan de inversiones se financiaba con la generacin de recursos y con

deuda. Igualmente, el perodo de exploracin estuvo fijado en periodos de tres a

cinco aos, con prrrogas de hasta tres aos y se ajust el valor de la participacin

del estado en el rendimiento de las explotaciones petroleras, creando estmulos a

la exploracin que dieron sus frutos con los descubrimientos de campos como

Provincia, Ro Zulia, Castilla y Ballenas.

Durante este periodo, la compaa defini como estrategia de crecimiento en el

downstream (modernizacin de las refineras, expansin hacia la petroqumica,


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construccin de oleoductos y poliductos), haciendo una diversificacin relacionada

con la creacin de empresas como Policolsa, Monmeros y Terpel. Al mismo

tiempo, la empresa se centr en el aprendizaje operativo a travs de la transferencia

de tecnologa y la consolidacin de la capacidad operativa bsica. Dentro de la

poltica petrolera del pas, se elimin el contrato de concesin.


En el entorno mundial se vivi una crisis financiera que afect los desembolsos de

crditos y el pas invirti en refinacin y transporte para transformar el crudo

importado, y transportar el combustible al mercado interior (ECOPETROL, energa

limpia para el futuro, 60 aos; 2011).

El Instituto Colombiano del Petrleo ICP-, fue un organismo creado por

ECOPETROL en el ao de 1985, formalizando los procesos de innovacin,

investigacin y desarrollo en el campo de hidrocarburos en el pas. El ICP, es hoy

una de las ventajas competitivas de la empresa, lder en este componente de

adelanto en los hidrocarburos; igualmente, es uno de los conos ms importantesde este ciclo estratgico.

Este perodo, estuvo marcado por la cada de los precios del crudo en el mercado

internacional, el poco estmulo a las inversiones en exploracin y produccin, y trajo

como consecuencia la disminucin de reservas y el desabastecimiento de crudo en

el pas. Durante el mismo, ECOPETROL subsidi los precios de los combustibles

en contra de sus estados financieros; perdi su foco como empresa petrolera y

asumi roles propios del Estado para atender las necesidades del gastopblico en

los municipios y gobernaciones; cubri el dficit del Estado colombiano con

prstamos externos, y realiz inversiones en empresas no relacionadas con el


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negocio petrolero como Carbocol y Coluranio (ECOPETROL, energa limpia para el

futuro, 60 aos; 2011).


En este periodo, el pas se volvi exportador de crudo; la inversin externa creci,

y se encontraron grandes descubrimientos como los campos Cusiana y Cupiagua.

Como puede notarse en la figura 8, en el logotipo se observa el tunjo precolombino

de la cultura de San Agustn, un mueco de oro que representaba tal vez pequeos

dolos simblicos o divinos (dioses) de los indgenas y al que se le atribuy la

leyenda de un fantasma que anda errante, buscando proteccin, alimento y cobijo;

por lo cual, premiaba a su protector con el fruto de una gradual fortuna. Este

elemento principal en que se bas toda la imagen corporativa de la compaa, era

reconocido por el pblico como imagen nacionalista que trasmita los valores y los

objetivos de ECOPETROL; adems, era netamente con fines y beneficios para el

pueblo colombiano.




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De otro lado, con la entrada del oleoducto Cao Limn-Coveas, que permiti

exportar la creciente produccin del contrato de asociacin Cravo Norte, la

produccin nacional creci y financieramente hubo mayor inversin debido a los

requerimientos de perforacin de desarrollo, a la construccin de las facilidades del

terminal martimo de Coveas, al proyecto de recuperacin secundaria de Casabe,

al desarrollo de Apiay, y de otros campos. Asimismo, en actividades de refinacin

y transporte; en cuanto al financiamiento de las inversiones, se realiz con recursos

de caja y de deuda pblica.

De igual manera, se formularon nuevos planes, entre los que se destac el

incremento de la produccin de gas, en vista de que solo se haba desarrollado el

15% de las reservas de la Guajira, y para ello se construy el gasoducto central.

Este gas, sustituy electricidad y combustible, y ayud a reducir el consumo de

gasolina importada. Cabe anotar, que satisfizo los objetivos sociales en el plan de

llevar gas a los hogares ms pobres (ECOPETROL, energa limpia para el futuro,

60 aos; 2011).

Como estrategia de contratacin, apareci la figura del Build Operate Maintain &Transfer BOMT, un mecanismo para ejecutar proyectos de inversin de

ECOPETROL sin afectar las transferencias de la empresa, de la Nacin, y sin incidir

en los cupos de endeudamiento. La empresa, perdi en este perodo sus activos

del negocio de gas cuando el gobierno decidi crear a la Empresa Ecogs

quitndole de su administracin la cadena del gas natural.

El final de la dcada de los 90, fue de grandes descubrimientos (Cusiana,

Cupiagua), originando niveles de reservas excepcionalmente altas; por lo tanto,

para evitar efectos macroeconmicos al pas, se cre el Fondo de Ahorro y

Estabilizacin Petrolera FAEP, con el fin de ahorrar parte de los excedentes y

utilizarlos cuando los ingresos bajaran. Este fondo, fue objeto de crtica en razn a


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que sus normas permitan que los departamentos y municipios pagaran sus deudas

con los dineros del fondo, liberaban recursos y terminaban no ahorrando, lo cual no

fue el propsito de su creacin (ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60

aos; 2011).

Por su parte, el bajo estmulo al crecimiento de ECOPETROL, promovi que la

empresa privada tuviera mayor participacin en todos los segmentos de la cadena

de hidrocarburos, lo que origin la venta de las participaciones en las estaciones de

servicio Terpel y abrir las puertas al rea de refinacin y petroqumica. Ya para el

periodo comprendido entre 1996 y 2002, se organiz un plan de gestin a mediano

plazo desde la oficina de planeacin corporativa, que trazaba las metas corporativas

y estratgicas; se busc que cada actividad tuviera metas medibles de gestin, se

deleg a los vicepresidentes mayores capacidades de gestin y contratacin y se

introdujeron mtodos de gestin moderna midiendo los resultados de cada actividad

contra referentes internacionales.

Del texto ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos (2011), se logra

establecer que en el negocio de exploracin y produccin, se llevaron a cabocampaas agresivas de promocin internacional para incentivar la inversin

extranjera, introduciendo cambios en el contrato de asociacin. Al respecto, la obra

precis:

Este periodo se caracteriz por el descubrimiento de grandes campos de produccin y

escenario de precios bajos del crudo, se realiz diversificacin de la compaa en negocios

no relacionados con los hidrocarburos, se estimul el desarrollo del negocio del gas; en el

entorno del pas se vive un periodo de violencia que genera condiciones de inseguridadpara la inversin extranjera. Hay cambios en la poltica petrolera con el fin de estimular las

inversiones en el negocio del upstream. Empieza igualmente un proceso de planeacin,

dirigido por una oficina especializada, con asignacin de responsabilidades a las

vicepresidencias y con un marco de referencia, muy comn en esta etapa de la historia,


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inspirada en procesos de calidad y el PEVA como un modelo de planeacin, inspirador

precisamente en la filosofa y las polticas de calidad.

Sin embargo, en el perodo 19512002, las estrategias de la compaa estuvieron fijadaspor el Banco de la Repblica y el Ministerio de Hacienda; las inversiones de la empresa

eran limitadas debido a que entraban a competir con otras inversiones pblicas; de igual

forma el endeudamiento de la empresa afectaba el cupo de la nacin y no haba espacio

para generar estrategias de optimizacin de costo y capital mediante proyectos rentables.

3.2.3. Ac tor es qu e influ yero n en la toma de decis ion es estr atgic as en

ECOPETROL en el p eriodo 1951-2002:

En el periodo antes descrito, existieron varios factores que limitaron la posibilidad

de incorporar en ECOPETROL, un proceso estratgico, disciplinado y metdico;

estos fueron:

Su presupuesto estaba incluido y dependa del presupuesto pblico.

Reduccin de reservas y bajos pronsticos de produccin.

Alta carga laboral y pensional, la poltica de compensacin, las nminas

paralelas, los aumentos salariales injustificados, producto de las negociaciones

colectivas y que eran una carga financiera superior a la capacidad de la

empresa en ese momento.

Se presentaba, como consecuencia de las convenciones colectivas, un

desenfoque del negocio realizando actividades y creando negocios que no eran

el objeto de la industria del petrleo (mataderos, comisariatos, hospitales,

viviendas, etc.)

Terrorismo que se desencadenaba en atentados a los oleoductos y campospetroleros, afectando las exportaciones y propiciando la baja produccin,

originando altos costos en la reparacin de los tubos, en los daos ambientales

causados y en el pago de la seguridad fsica. La imagen del pas a nivel


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internacional, estaba muy deteriorada y se reflejaba en la poca confianza del

inversionista extranjero.

Cada del precio internacional, tanto del crudo como de sus derivados,

originando afectacin en sus ingresos.

Un sindicato fuerte y gobiernos dbiles, que permitan que se coadministrara,

logrando paralizar las actividades de la empresa cuando as lo quisieran.

El robo de combustible a cargo de la delincuencia comn y la guerrilla, en los

diferentes oleoductos, lo que originaba un desangre en los ingresos de la

compaa.

Y al final de toda esta ausencia, una visin compartida y de una metodologa

disciplinada de Gestin Estratgica.

En los perodos descritos, ECOPETROL no tuvo autonoma para definir sus

estrategias; en ellas incidan y las definan, el Banco de la Repblica en la medida

que actuaba como banquero del Estado, y el Ministerio de Hacienda que aprobaba

y manejaba el presupuesto que afectaba los alcances de sus metas. El Estado

regulaba la poltica petrolera, es decir, la empresa no tena ni autonoma para sugestin, ni gobernabilidad. As las cosas, en la empresa no exista un sentido de

urgencia, los salarios y los gastos estaban asegurados por el presupuesto nacional,

as que exista una visin limitada, con planes a muy corto plazo. El hecho de ser

un monopolio, con responsabilidad financiera soportada en el presupuesto del

Estado, no generaba angustia por los resultados, ni amenaza de su desaparicin.

La visin de la empresa, como bien resalta el texto ECOPETROL, energa limpia

para el futuro, 60 aos, durante el ltimo periodo antes de su transformacin, fue:

Ser una empresa petrolera estatal, lder en la exploracin y produccin de crudo y gas en

el pas, activa en el campo del desarrollo tecnolgico y competitiva internacionalmente.

Una empresa que, bajo contratos de gestin con el Estado, tiene plena autonoma


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administrativa y flexibilidad para la conduccin de sus actividades, con una relacin laboral

de respeto y colaboracin en un clima de paz y de relacin armnica con la sociedad y el

ambiente.

En este entorno empresarial, ECOPETROL era una empresa con una cultura

compleja y rgida, que le costaba adaptarse al medio externo; la resistencia al

cambio, siempre estuvo presente en la empresa por medio de la Unin Sindical

Obrera USO-, la cual no crea que se pudiera lograr la transformacin de la

empresa en una organizacin ms grande y con mejor eficacia en todos sus

procesos. Haba una interferencia total del sindicato en la administracin de la

empresa. Tambin, exista una incapacidad en adelantar inversiones urgentes y

necesarias; las refineras estaban desactualizadas y se tenan serios problemas de

inseguridad y dificultades para operar, se present gran cantidad de atentados

contra el sistema de transporte y el hurto de combustible era intenso y conocido.

Vinculado a este asunto, los presupuestos de algunos proyectos estaban afectados

por actividades no contempladas en la inversin, como eran la reparacin de daos

ambientales, a oleoductos y el pago de la fuerza pblica para contrarrestar la

guerrilla y el robo de combustible.

Respecto a la organizacin empresarial, sta era piramidal y compleja, con

vicepresidencias, gerencias, subgerencias, superintendencias y reas soportes que

estaban integradas al negocio; cada una (produccin, refinacin, transporte), tena

su estructura, presupuestos independientes y sin direccionamiento estratgico,

pues trabajaban aisladamente y sin objetivos centralizados y enfocados en metas

comunes. Desde el punto de vista estratgico, en el perodo de 1951 a 1973, el

crecimiento en produccin estuvo en cabeza de los contratos de asociacin y laempresa tuvo crecimiento hacia la petroqumica (diversificacin relacionadacon

el negocio del downsream) y subsidi el suministro de combustibles como medida

de emergencia del gobierno para evitar efectos inflacionarios en la economa.


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En el perodo de 1974 a 1985, la empresa perdi su foco como empresa petrolera

para asumir roles de Estado, creci mediante diversificacin no relacionadacomo

Carbocol y compaas elctricas; y cre el ICP, con el fin de desarrollar una ventaja

comparativa en el rea tecnolgica. Ya para el perodo de 1986 a 2000, se convirti

exportadora de petrleo, gracias a los descubrimientos de Cusiana y Cao Limn,

increment sus reservas a travs de los contratos de asociacin y comenz a

desarrollar el mercado del gas natural en el pas.

Del perodo 1951-2002, se colige que ECOPETROL fue un monopolio de la industria

petrolera nacional, contaba con ventajas comparativas(administrador del recurso

petrolero, dueo de las refineras y los oleoductos) y ventajas competitivas

(imagen nacionalista) que le permitieron desarrollar capacidades distintivascon

respecto a todas las compaas del sector petrolero en Colombia. Como lo resalta

la obra ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos, no haba

competencia ni preocupacin por el cliente; era tan nico, que poda subsidiar los

combustibles; un ejemplo es Terpel, que era un negocio subsidiado y poda llegar a

los sitios a donde no iban otras compaas, ya que este negocio no tena afn de

lucro.

En resumen, como lo anota Benavides en la misma obra (Captulo 3), la historia de

ECOPETROL tiene tres grandes hitos: el primero, durante la presidencia de Mario

Galn (1963-1973), la ms extensa en la historia de la compaa y que consisti en

la discusin sobre su transformacin y consolidacin como empresa integrada; el

segundo, a comienzos de la presidencia de Juan Francisco Villarreal (1974-1977),

se dio la eliminacin de los Contratos de Concesin y posterior migracin a los

Contratos de Asociacin; y el tercero, durante la presidencia de Isaac Yanovich

(2002-2006), es la reforma que cre la Agencia Nacional de Hidrocarburos ANH-,

y le asign la administracin de las reservas de los hidrocarburos, retoma los

contratos de concesin y la posterior salida de ECOPETROL de las cuentas fiscales,


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hechos que abrieron un nuevo ciclo estratgico al cual se har referencia ms

adelante.



3.3. El Proceso de Transformacin de ECOPETROL.

La dcada de los 90, se caracteriz por los bajos precios del petrleo que, en sus

mximos, alcanz los 20 USD/BL, la empresa se debilitaba porque se reduca a

aportar dineros fiscales a la nacin, la inseguridad y su correspondiente

impuesto de guerra, y el Decreto 2782 de 1989, que otorg mayor participacinal gobierno en los contratos de asociacin y desalent la inversin privada en

exploracin. En esta dcada, la exploracin prcticamente se par (ver grfico 1).


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Grfico 1. Desempeo del Petrleo en la dcada de los 90.


La segunda parte de la dcada, se caracteriz por la turbulencia poltica a raz de

las investigaciones por filtraciones de dineros del narcotrfico en las campaas

polticas; la voladura de oleoductos por parte de la guerrilla, se intensific; y la

situacin laboral y las negociaciones con el sindicato, duraban meses. Igualmente,

se mantuvieron las restricciones presupuestales y de inversin por hacer parte del

presupuesto general de la Nacin, en ocasiones la empresa transfiri ms recursos

a la Nacin que las mismas utilidades del ao. Durante la administracin de Luis

Bernardo Flrez (1995-1997), se logr el primer cambio organizacional en que se

separaron las funciones corporativas, estratgicas y operativas; por primera vez,

se organiz un Plan de Gestin de Mediano Plazo (cuatro aos) con metas

corporativas y estratgicas.

El grfico 2, presenta el promedio de Perforacin promedio ao, desde 1990 hasta

el ao 2010:


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Grfica 2. Perforacin por ao, periodo 1990 a 2010.

Fuente: Edicin Especial Revista Semana: Rumbo al boom petrolero.

Para finales de la dcada de los 90, la empresa enfrentaba una prdida de moral

ante las dificultades de gestin, falta de gobernabilidad y el poder del sindicato

que permanentemente se enfrentaba a la administracin. Sin embargo, ya se

escuchaban voces sobre la necesidad de cambiar las condiciones de los Contratos

de Asociacin, buscando incentivar la participacin privada, cambios en polticas

de regalas diferenciando el gas y el crudo, campos grandes, maduros de nuevos

descubrimientos, etc.

Cabe anotar, que fue Enrique Amorocho Corts (1997-1998) quien dio el primer

intento por desmontar los sistemas especiales de jubilacin que tanto afectaban la

sostenibilidad financiera de la empresa, aunque no tuvo xito dado los cambios anivel constitucional que deban darse. Debe precisarse adems, que la poca en

consideracin, registr en el pas uno de los picos ms altos de violencia; los

grupos subversivos (FARC y ELN), tenan gran capacidad de accin militar

alentada por los dilogos de paz del Presidente Pastrana en San Vicente del


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Cagun, departamento de Caquet. El oleoducto Cao Limn-Coveas, sufra

por parte de la guerrilla entre 160 y 170 voladuras promedio al ao, con su

correspondiente costo ambiental, de recursos en reparaciones, de prdidas

econmicas por crudo no comercializable, adems de los costos por incremento en

seguridad.

Es necesario citar, que los precios del crudo eran cercanos a los 10 USD/BL,

regalas del 20% y el 50-50 de reparticin con ECOPETROL, adems de los

costos de orden pblico mencionados anteriormente, hacan inviable

financieramente las inversiones para las empresas asociadas (ver grfica 3)

Grfica 3. Variacin porcentual del crudo, periodo 1990-2012.

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de EstadsticaDANE-.

Por su parte, la planta de personal era superior a los nueve mil empleados, el poder

de la USO lograba llegar a impactar los indicadores macroeconmicos como la

inflacin por la indexacin de los aumentos salariales. No obstante, fue durante la


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administracin de Carlos Rodado Noriega (1998-1999), que se redujo la planta de

personal en cerca de 2 mil empleados, gracias a la demostracin ante la

Procuradura General de la Nacin, de los beneficios para la empresa y para el pas

(ver grfico 4).

Grfica 4. Evolucin de la Nmina de ECOPETROL, periodo 1992-2003.


El siglo XXI comenz con la administracin de Alberto Caldern Zuleta (1999-

2002), y que plante cuatro grandes retos; estos fueron:

1. Lograr una produccin superior a los 800 KBOPD en el 2010.

2. Optimizar el negocio de downstream.3. Desarrollar el mercado del gas natural.

4. Mejorar la eficiencia administrativa y operativa de la empresa, y mantener la

poltica de reduccin de personal.


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De acuerdo con lo reseado por Espinosa y Salcedo (2011), de la problemtica que

se viva en ECOPETROL, las administraciones anteriores, y con las iniciativas de

cambio por ellos impulsadas, las enmarcaron dentro de la filosofa de la calidad

total, muy de moda para esa poca. El ciclo Deming, fue el modelo inspirador de

los procesos estratgicos en estas etapas de gestin de la compaa y fue el que

encontr la nueva administracin que se inici en el ao 2002 con Isaac Yanovich

Farbaiarz.

Ciclo Deming.

La formulacin de la estrategia de ECOPETROL en sus inicios, se bas en el Ciclo

Deming o PHVA, herramienta de mejoramiento continuo, basada en cuatro pasos y

utilizada conceptualmente en todos sus procesos de planeacin corporativa y

operativa en toda la compaa; puede observarse en la figura 10:

Figura 10. Ciclo Deming o PHVA.

Fuente: Evolucin de la estrategia de Ecopetrol, 2010. Elaboracin propia.


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La herramienta citada, le permiti a la empresa mejorar la calidad de sus productos

y servicios hacindola ms competitiva y atractiva para los mercados nacionales e

internacionales; adicionalmente, ayud a reducir los costos y optimizar la

productividad, lo que aument su rentabilidad.

Adicional al Ciclo Deming, ECOPETROL tena en cuenta una metodologa para la

formulacin a travs de la cual se guiara la transformacin de la misma, en objetivos

especficos y focos estratgicos para convertirlos posteriormente en planes de

accin operativos y tcticos; la figura 11, la presenta:

Figura 11. Gerencia Estratgica empleada por ECOPETROL.

Fuente: Gerencia Estratgica Ecopetrol S. A., 2010.


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Con esta etapa y metodologa, se crearon las condiciones para introducir una nueva

metodologa de planeacin que en nada exclua los parmetros que define el ciclo

Deming para la gestin de la calidad de los procesos organizacionales.

Periodo 4: Preparando el marco estratgico, ECOPETROL al quirfano.

2002-2006.

Este perodo se inici con la llegada a la presidencia de lvaro Uribe Vlez, quien

designara como presidente de ECOPETROL a Isaac Yanovich Farbaiarz, y diera

todo su apoyo, as como todo su equipo de gobierno, encabezado por el Ministro de

Minas y Petrleos. Este respaldo irrestricto del gobierno, fue un factor fundamental

para que el nuevo presidente lograra los objetivos de su gestin.

El ECOPETROL encontrado:

Cuando Yanovich F., lleg a la presidencia de la compaa en el ao 2002, estaba

en medio de una tendencia de reduccin de reservas en Colombia que no

estimulaban la exploracin ni la sustitucin de los combustibles fsiles(ECOPETROL, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011).Las reservas probadas

de petrleo que haban alcanzado su pico mximo en el ao 1992 con 3.158

millones de barriles, descendieron en un 42%, hasta llegar a 1.831 millones de

barriles en el ao 2001 (ver grfico 12).


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Grfica 5. Reservas probada de petrleo en Colombia, periodo 1921-2009.

Fuente: Ecopetrol, energa limpia para el futuro, 60 aos; 2011.

En el supuesto de que las empresas petroleras son valoradas esencialmente por

sus reservas y no tanto por sus activos fijos, era evidente que ECOPETROL estaba

perdiendo valor a una tasa acelerada que a futuro pona en riesgo su sostenibilidad.

Adicionalmente, la produccin (que es la caja de la empresa) cay en un 34%

entre 1999 y 2002, y las exportaciones de la empresa cayeron en un 57% en

volumen, y en un 30% en dlares (Espinosa y Salcedo, 2011). Aunado, la

gobernabilidad de la empresa, su estructura organizacional, los costos

administrativos y de personal, hacan ms crtica la amenaza y el riesgo de

sostenibilidad de la empresa que ya se reflejaba en sus estados financieros; erapor tanto, un momento difcil y crucial para ECOPETROL, y consecuentemente

indispensable tomar decisiones que cambiaran el rumbo de la empresa emblema

del pas.


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No haba tiempo para una planeacin de largo plazo, tampoco para mucha

participacin. Se impona un liderazgo autocrtico, que en nada complaca a la gran

mayora de colaboradores antiguos de la empresa. Las decisiones deban ser

estructurales, de fondo y al inicio del proceso, de tal manera que ocurrieran victorias

tempranas que generaran credibilidad y confianza en el proceso que se iniciaba,

con indudables expectativas y con amenazas de oposicin provenientes

especialmente de la USO, la gran confrontadora de la administracin que se

iniciaba.

Plan de choque:

El entorno descrito, aconsejaba un Plan de Choque a corto plazo con muchas

decisiones y riesgos que asumir; solo as, era posible asegurar un proceso de

cambio con credibilidad y posibilidad de perdurar en el futuro. De manera, que era

indispensable tener resultados rpidos, de lo contrario el proceso iniciado estara

muerto. Para dicho plan, se establecieron cinco estrategias; estas fueron:

1. Reestructurar el sector de ECOPETROL, separando la gestin comercial dela administracin de la poltica petrolera.

2. Reducir el tamao de la empresa, realizar un relevo generacional tanto a nivel

directivo central como de supervisin y operacin.

3. Asegurar gobernabilidad interna, restableciendo el gobierno y el control de la

empresa en la cual la USO tena un poder poltico superior a la capacidad de

gestin de la empresa.

4. Superar las limitaciones de inversin y de gestin por su condicin de

empresa industrial y comercial del Estado, y lograr la capitalizacin de la

empresa con dineros provenientes de la inversin privada.

5. Aumentar las reservas y la produccin en el largo plazo.


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Los resultados de esta etapa, difcil para muchos, incluidos sus propios actores,

era clara y contundente.

Se reestructuran el sector y ECOPETROL:

Se expidi el Decreto 1760 del 26 de junio de 2003, mediante el cual se modific

la estructura orgnica de la Empresa Colombiana de Petrleos y la convirti en

ECOPETROL S. A.; igualmente, se cre la Agencia Nacional de Hidrocarburos

ANH. Con esta decisin, la empresa se liber de las funciones del Estado como

administrador del recurso petrolero y a partir del ao 2003, inici una era en la que

con mayor autonoma aceler sus actividades de exploracin ante la amenaza de

un autoabastecimiento. Evidentemente, mejor su capacidad de obtener

resultados con visin empresarial y comercial, y el inters por mejorar su

competitividad en el mercado petrolero mundial (ECOPETROL, energa limpia para

el futuro, 60 aos; 2011).

Se restablece la gobernabilidad en ECOPETROL:

La nueva administracin denunci la convencin colectiva, present un

contrapliego en el que no cuestionaban los beneficios econmicos de los

trabajadores, pero s las clusulas de estabilidad, ascensos automticos en el

escalafn por antigedad, las prohibiciones de contratar terceros y los

compromisos de nuevas contrataciones en la convencin colectiva. El sindicato

rehus negociar el contrapliego y en consecuencia, se nombr un tribunal de

arbitramento; en diciembre de 2003, se produjo el laudo arbitral, y el 22 de mayo la

USO declar la huelga que dur 31 das. sta, fue declarada ilegal por tratarse de

un servicio pblico en el que se prohben las huelgas, se despidieron 247

trabajadores y se inici la nueva etapa de gobernabilidad en ECOPETROL, dentro

de un clima de respeto y equidad, pero con claras reglas de juego en relacin con


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el desempeo laboral de sus trabajadores y de las instancias de decisin en la

compaa.

Posterior a la huelga y de la transformacin de ECOPETROL en una sociedad

pblica por acciones, no ha habido ms huelgas y las relaciones industriales han

mejorado gracias a un gran esfuerzo entre las partes. (ECOPETROL, energa limpia

para el futuro, 60 aos; 2011).

La capitalizacin, una realidad:

Hasta el ao 2007, la inversin de ECOPETROL estaba limitada por razones

fiscales, las inversiones de la empresa entraban a competir con otras inversiones

pblicas. La competencia por recursos, quedaba definida en la Ley 1118 del ao

2006 -presupuesto de cada vigencia fiscal-, que aprob la participacin de

inversionistas privados en el capital de Ecopetrol al convertirla en sociedad mixta y

abri el camino al capital privado (10%); mantenindose as, el Estado como el

accionista mayoritario, y asegurando el logro de este tercer objetivo del Plan de

Choque, que marc un cambio fundamental en la historia empresarial deECOPETROL.

Aumentar reservas y produccin en el largo plazo, una tarea y un reto que se

inicia:

El ECOPETROL reestructurado, con gobernabilidad y con recursos financieros

suficientes, est listo para hacerle frente a la posible insuficiencia petrolera del pas

y para iniciar su ruta hacia la consolidacin organizacional y el crecimiento,

estrategias definidas como los ejes que inspiran la formulacin estratgica de la

empresa en esta nueva etapa de su vida institucional.


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El logro de los cinco objetivos del Plan de Choque, permiti a la administracin

liderada por Isaac Yanovich F., y a su equipo gerencial, iniciar un proceso de

planeacin con una metodologa acordada e incorporada en su modelo de gestin

y en su cultura organizacional, y que an permanece como gua en su formulacin

y gestin estratgica en los diferentes ciclos estratgicos de la organizacin,

independiente de los cambios en los lderes de la gestin empresarial que han

ocurrido en los perodos objeto de este estudio.

Periodo 5: Inicio del Proceso Estratgico, Periodo 2002-2006.

La ejecucin y puesta en marcha del Plan de Choque, no fue un obstculo para que

ECOPETROL iniciara la formulacin de un Plan Estratgico que definiera y orientara

su rumbo en el cuatrienio 2002-2006. Para ello, decidi acometer la tarea de

disear el Plan Estratgico para la compaa, con la participacin de los equipos

directivos de la empresa ya renovados, especialmente, en la alta direccin, y con la

facilitacin de un equipo de profesores de la Facultad de Administracin de la

Universidad de Los Andes. La formulacin del Plan Estratgico, se realiz en cuatro

etapas a saber:

1. Puesta en comn y acuerdos conceptuales.

2. Definicin de un modelo de Planeacin Estratgica.

3. Elaboracin de los planes estratgicos y de los tableros de control a nivel de

las diferentes unidades.

4. Acuerdo metodolgico y de gobernabilidad al seguimiento, y ajuste en la

ejecucin de la estrategia.


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Puesta en comn y acuerdos conceptuales:

Con la participacin del presidente y su equipo directivo se realizaron talleres,

dirigidos por el equipo acadmico, con el objetivo de unificar y nivelar conocimientos

sobre la teora, la metodologa y las herramientas del proceso de planeacin

propuesto, con los ajustes y adaptaciones requeridas por Ecopetrol en este

momento de su desarrollo empresarial.

Definicin de un modelo de Planeacin estratgica:

Con la participacin de los equipos directivos, se acord que el proceso estratgico

a nivel corporativo, incluyera los siguientes elementos metodolgicos:

Diagnstico estratgico:

El Diagnstico Estratgico permiti a ECOPETROL ubicarse en su entorno global

y en la industria donde existen oportunidades, amenazas y riesgos, para los cuales

era necesario identificar y aprovechar oportunidades, anticipar amenazas y riesgos.

Para ello, en cada uno de los equipos, se realiz un anlisis PESTAL, queconsideraba los factores polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales

y legales, en los cuales, para la empresa existan oportunidades, amenazas y

riesgos.

Para completar el anlisis externo y considerar los factores del sector, y de la

industria en los que igualmente ECOPETROL tendra oportunidades, amenazas y

riesgos, se utiliz el modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter que facilita la

identificacin de las Barreras de Entrada y de Salida que existen en el sector, el

Poder de Negociacin de Clientes y Proveedores, la Amenaza de Nuevos Entrantes

y de Productos Sustitutos as como la intensidad con que se compite en el sector.


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Concluido este anlisis externo, la organizacin realiz un anlisis DOFA, que le

permiti, con sus habilidades y competencias organizacionales, identificar

fortalezas, debilidades internas y oportunidades, amenazas y riesgos frente a los

cuales la organizacin debera actuar anticipadamente. El anlisis, facult a la

organizacin para realizar un primer acercamiento a las estrategias que le

permitieran, con sus fortalezas, aprovechar las oportunidades y frente a sus

debilidades, anticipar amenazas y riesgos; siendo ste, un primer acercamiento a la

formulacin estratgica de la empresa.

Direccionamiento Estratgico:

Una vez la empresa analiz su entorno, la industria en la cual se desempea, as

como sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y realiza el anlisis

DOFA, estaba lista para definir su marco estratgico. Ese marco o direccionamiento

estratgico lo integran:

La definicin de los VALORES, como el conjunto de principios y creencias que

son el marco de actuacin de la organizacin frente a sus colaboradores,accionistas y grupos de referencia, cimiento de su cultura organizacional.

La definicin de su MISIN, como el deber ser del negocio, en la nueva etapa

de la empresa, reestructurada y con funciones empresariales y comerciales

claramente definidas.

La creacin de su VISIN al 2006 como el sueo realizable y posible en un

horizonte de tiempo y en el cual el concurso de todos es factor clave del xito.

La formulacin de un MEGA, como el objetivo audaz, ambicioso, que demanda

esfuerzo, compromiso en una organizacin en la cual todos sus miembros

actan alrededor de un objetivo comn y compartido (Visin compartida).


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Formulacin de la Estrategia:

Teniendo claro el Direccionamiento Estratgico de la compaa, el equipo directivo

asumi la tarea de formular las estrategias que lo pondran en marcha. Se

identificaron las estrategias, se definieron los orientadores estratgicos en cada una

de las estrategias, e igualmente se identificaron y seleccionaron las iniciativas

estratgicas para cada uno de sus orientadores. Aspectos como Estrategia, y

orientadores e iniciativas estratgicas, integran los elementos de la formulacin

estratgica en ECOPETROL dentro del modelo de planeacin seleccionado, y que

se convierten en el Mapa Estratgico de la compaa. Tal mapa, se alinea con los

tableros de control corporativos, que aseguran un seguimiento metdico y

disciplinado para la ejecucin de la estrategia.

Elaboracin de los Planes Estratgicos y de los Tableros de Control en las

Unidades Estratgicas:

Los Mapas Estratgicos, dentro de la metodologa acordada, se despliegan en cada

una de las unidades de negocio donde se definen los planes de accin y los cuadrosde control que aseguren la ejecucin de los planes de accin derivados de los

orientadores y de las iniciativas estratgicas definidas a nivel corporativo.

Acuerdo Metodolgico y de Gobernabilidad, al seguimiento y ajuste en la

ejecucin de la estrategia:

Un elemento muy importante de la metodologa acordada, era un acuerdo de

despliegue amplio de la estrategia a todos los niveles de la organizacin, donde la

comunicacin fue un componente muy importante del modelo. Adems del

despliegue, se estableci una metodologa de seguimiento a la ejecucin de la

estrategia, soportada en cuadros de control, en todos los niveles de la organizacin


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monitoreados rigurosamente por la direccin de planeacin, con acuerdos

disciplinados de tiempos y metodologa (Serna, 2012).

3.4. Implementacin de la Estrategia: el Gran desafo.

3.4.1. Gestin del Camb io:

El equipo directivo de ECOPETROL, comprendi desde un principio que para

asegurar los logros de sus nuevos retos estratgicos, era absolutamente necesario

impulsar y liderar una estrategia de cambio organizacional que creara las

condiciones y el aprestamiento para asegurar un compromiso de todos los

miembros de la organizacin con los cambios, organizaciones y retos estratgicos

propuestos. Para ello, y teniendo como marco de referencia la obra de Kotter

Liderando el cambio,acogi esta metodologa y sus ocho pasos, y los implement

con rigurosidad y constancia, y que sirvieron como marco de referencia de gestin

del cambio (ver figura 12), para convertir a ECOPETROL en una organizacin que

aprende e incorpora ese aprendizaje en su cultura organizacional, tal como lo

analizaron Luz Marina Granda y lvaro Vargas en su tesis de grado Latransformacin de Ecopetrol: un proceso de aprendizaje organizacional, y dirigida

por el autor de este trabajo.


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Figura 12. Metodologa de Kotter y sus ocho pasos.

Fuente: Liderando el cambio (Leading Change), Kotter; 1996. Elaboracin propia.

Cuando se ambiciona un cambio como el que asumieron los lderes de esta etapa

de ECOPETROL, ste solo se logra si se CREA Y MANTIENTE el sentido de la

urgencia; si se cuenta con UN EQUIPO, que acta con consistencia, persistencia y

fortaleza alrededor de los objetivos del cambio. Este liderazgo tiene la urgencia y

la responsabilidad de crear una visin compartida, que tiene que ser eficiente yefectivamente comunicada, con victorias tempranas, con triunfos sobre los triunfos,

con un sentido sostenido y de largo alcance; no es la aventura de cambio por el

cambio, es el cambio con una apuesta futura clara, definida y convincente

internamente y para el mercado.

Todo esto, fue precisamente lo que ocurri en la empresa en estos ocho aos de

gestin y hacia un nuevo ECOPETROL, que se convirti en factor clave para

asegurar la ejecucin de la estrategia.


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3.4.2. Form ulacin de la Estrategia:

Proceso participativo y en cascada:

El proceso de formulacin estratgica en ECOPETROL, desde el inicio de esta

nueva etapa, fue, ha sido y sigue siendo participativo, en cascada, asegurando un

despliegue y un involucramiento de los diferentes niveles directivos y

administrativos. Esta participacin, facilita la comunicacin y estimula el

compromiso de toda la organizacin con los objetivos corporativos y con los de cada

uno de las unidades operativas de la compaa.

3.4.3. L a Estr ategia:

ECOPETROL, defini como elementos centrales de su estrategia, los siguientes:

Los principios corporativos:

El punto de partida de la formulacin estratgica, fue la definicin de un marco ticode actuacin de todos los colaboradores y los grupos de inters, as como la

implantacin de un modelo de gobernabilidad que asegurara y facilitara la

sostenibilidad y la gestin estratgica institucional. Estos principios

organizacionales, as como los valores, deberan regir el comportamiento y

desempeo de ECOPETROL frente a todos sus grupos de referencia. Por ello sera:

Confiable: una empresa slida, que inspira seriedad y respeto,

comprometida con el cumplimiento de sus responsabilidades frente a sus

clientes, proveedores, empleados, comunidades y accionistas.

Abierta: una empresa flexible y receptiva, preparada para el cambio y la

adaptacin a los requerimientos de la industria; transparente en su gestin.


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Progresista:una empresa innovadora, que refleja dinamismo en su gestin

cotidiana, orientada 100% al futuro.

Universal: una empresa preparada para desempearse en la gran aldea

global, capaz de entender las diferentes culturas, de aceptar la diversidad y

de generar una comunicacin comprensible, sencilla e integradora.

Vital:una empresa esencial para la vida, con una mirada integral, creativa y

prospectiva sobre el concepto de energa como fuente de desarrollo.

Sostenible: asegurando un balance entre el aspecto social, ambiental y

econmico. La articulacin de estos tres elementos est reflejada en el actual

marco estratgico y representa el compromiso institucional frente a sus

grupos de inters.

Figura 13. Metodologa de Kotter y sus ocho pasos.

Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A.

Valores corporativos:

Dentro de estos principios organizacionales, ECOPETROL defini un conjunto de

prcticas organizacionales como los valores o comportamientos que espera de toda

la organizacin para consolidar una cultura organizacional, soportada y acorde con


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sus principios corporativos. stas, fueron las prcticas y comportamientos

organizacionales que integraron el marco axiolgico de la empresa:

El respeto por el ser humano.

La responsabilidad.

La orientacin a resultados.

La orientacin al cliente y al mercado.

El aprendizaje en equipo.

Los principios y los valores as definidos, fueron el marco de referencia del proyecto

de gestin del cambio, descrito anteriormente.

3.4.4. El Direcc ionam ien to Estratgi co :

El nuevo entorno legal, organizacional y comercial, exiga repensar el negocio

tradicional de ECOPETROL lo que significaba: redefinir el negocio de la empresa,

su misin; repensar su visin en un horizonte de tiempo, y establecer un MEGA

como el objetivo audaz al cual esperaba llegar la empresa, as como en un tiempoesperado. Cabe anotar, que exista la tradicin de definir la Misin y la Visin; sin

embargo, el MEGA OBJETIVO se introdujo como un nuevo elemento jalonador del

desempeo institucional. Este Mega, se convirti en la obsesin de toda la

organizacin y como la indican y miden, Vargas y Granados en su tesis del MBA; y

que fue el elemento motor que explica el alineamiento y aglutinacin institucional

alrededor de este gran objetivo; asimismo, puede anotarse que la Mega se convirti

en el reto del da a da, el camino hacia la construccin del futuro.

Estos tres elementos, se han mantenido permanentes como componentes de los

procesos de direccionamiento estratgico en los ciclos estratgicos que se han


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venido analizando. A continuacin, en la tabla 1, puede observarse la evolucin del

Direccionamiento Estratgico de la compaa:

Tabla 1. Evolucin del Direccionamiento estratgico

MEGAS, MISIN Y VISIN DE ECOPETROL

MEGAS

2004 - 20052006 - 2007

y 2007 - 20112008 - 2015 2011 -2020

No tena, se

comenzaba a

estructurar.

Ser una empresa

integrada de

hidrocarburos en la

cadena de valor,

logrando en el ao

2011:

- Producir 500 mil

barriles de

petrleo propio

equivalente por

da.

- Tener las

refineras y

sistemas de

transporte, entre

los mejores de

Latinoamrica.

- Ser la mejor

opcin de

suministro y de

transporte de

hidrocarburos

para el pas.

Estar en 2015 entre

las 27 primeras

compaas (hoy es la

nmero 39) del

ranking Petroleum

Intelligence Weekly -

PIW. Adicionalmente,

los retos en los

negocios de upstream

y el downstream, son:

- Upstream:

Producir 1.000

Kbped.

- Downstream:

Vender 1.100

Gbtud de gas y

alcanzar una

capacidad de

refinacin de 650

KBD Procesar

2.700 KTA de

productos

petroqumicos, y

vender 450 KTA de

biocombustibles.

El reto a 2020,

1.300.000 barriles

limpios:

Sin accidentes.

Sin incidentes

ambientales

con normalidad

laboral.

En armona con

los grupos de

inters.

- Y sostenible,

con una

rentabilidad

(ROCE) del

17% -Grupo

empresarial-.


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MISIN

2004 - 20052006 - 2007

y 2007 - 2011 2008 - 2015 2011 -2020

Maximizar el valor

de los accionistas

en forma

sostenible

mediante la

gestin eficiente,

rentable y segura

de la cadena

productiva delpetrleo, gas, sus

derivados y

combustibles

alternativos en

Colombia y

Latinoamrica;

asegurando una

propuesta

competitiva al

cliente y a sussocios, brindando

oportunidades

atractivas de

desarrollo al

personal, y

actuando con

responsabilidad

social y ambiental.

Crear riqueza y

bienestar para

todos los

colombianos.

Descubren y

convierten fuentes de

energa en valor para

los clientes y

accionistas,

asegurando el

cuidado del medio

ambiente, la

seguridad de losprocesos e integridad

de las personas,

contribuyendo al

bienestar de las reas

donde operamos, con

personal

comprometido que

busca la excelencia,

su desarrollo integral y

las construccin derelaciones de largo

plazo con los grupos

de inters.

Misin del Grupo

empresarial:

encontrar y

convertir fuentes

de energa en

valor para los

clientes y

accionistas,

asegurando laintegridad de las

personas, la

seguridad de los

procesos y el

cuidado del medio

ambiente,

contribuyendo al

bienestar de las

reas donde

operan, conpersonal

comprometido que

busca la

excelencia, su

desarrollo integral

y la construccin

de relaciones de

largo plazo con

sus grupos de

inters.


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VISIN

2004 - 20052006 - 2007

y 2007 - 2011 2008 - 2015 2011 -2020

ECOPETROL S.

A. ser

reconocida como

la empresa lder

en Colombia y

Latinoamrica en

el negocio

integrado del

petrleo, gas,sus derivados y

combustibles

alternativos,

apoyada

principalmente

en la capacidad

y compromiso de

su equipo

humano.

ECOPETROL ser

una empresa

internacional de

petrleo y gas,

altamente

competitiva, con

talento humano de

clase mundial y

socialmenteresponsable.

ECOPETROL S. A.,

ser una empresa

global de energa y

petroqumica, con

nfasis en petrleo,

gas y combustibles

alternativos,

reconocida por ser

competitiva, contalento humano de

clase mundial y

socialmente

responsable.

Visin al 2020 del

Grupo

empresarial:

ECOPETROL,

Grupo

Empresarial

enfocado en

petrleo, gas,

petroqumica ycombustibles

alternativos, ser

una de las 30

principales

compaas de la

industria petrolera,

reconocida por su

posicionamiento

internacional, su

innovacin ycompromiso con

el desarrollo

sostenible.

Fuente: Una breve mirada histrica. Espinosa, R., & Salcedo A., 2011. Elaboracin propia.

3.4.5. Form ulacin de la Estrategia:

Teniendo como marco de referencia los principios y valores corporativos, as comoel direccionamiento estratgico definidos en las etapas anteriores, ECOPETROL

define como marco estratgico para el perodo 2004-2005, consolidarse

internamente y crecer en petrleo y gas.


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La consolidacin interna, cimentada en la Gestin Humana, la Gestin

Organizacional y de Procesos, la Gestin de Tecnologa, Conocimiento e

Informacin y la Responsabilidad Social Empresarial, como los orientadores

estratgicos que facilitarn el logro de la estrategia.

El crecimiento se realizar en cuatro reas estratgicas:

1. Upstream con exploracin en Colombia, internacionalizacin, y campos

maduros.

2. Downstream impulsando la refinacin, la petroqumica, el trasporte y la

ampliacin del portafolio.

3. Crudos pesados.

4. Gas.

Figura 14. Marco Estratgico 2004-2005.



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Este marco estratgico, continu en los aos 2006 y 2007, pues en este ciclo

estratgico lo ms importante era consolidar la estrategia de cambio, iniciada con la

implementacin del Plan de Choque y el Direccionamiento de 2004. En el ao 2007,

y despus de cumplida esta etapa de cambio y consolidacin, dej la presidencia

Isaac Yanovich F., y lleg Javier Gutirrez Pemberthy, el 18 de enero de ese ao,

asumiendo el reto de consolidar y asegurar los logros alcanzados.

En este perodo estratgico, la empresa tuvo frente a s grandes retos,

especialmente los de emprender la globalizacin en ciertas reas de la compaa

como exploracin y produccin, y as asegurar las metas de crecimiento volumtrico

frente a un periodo en que el tema de la autosuficiencia petrolera del pas era una

incertidumbre. Si bien durante el periodo se revisan la misin y la visin, como se

describi, al analizar el direccionamiento estratgico, se mantiene el mismo rumbo

estratgico de la compaa como una etapa para cimentar an ms el cambio

iniciado en el ciclo estratgico anterior, tal como lo confirma el marco estratgico

2007-2008 (ver figura 15).




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En el ao 2008, trascurrido un ao de la nueva presidencia, ocurrieron cambios

estratgicos muy importantes en ECOPETROL. En primer lugar, la

internacionalizacin se convirti en una estrategia de la compaa y no en un

orientador de upstream; adems, en la estrategia de downstream, aparecen como

orientadores la distribucin y la diversificacin energtica. Apareci tambin, la

gestin empresarial como un orientador de la consolidacin interna y se hizo un

nfasis mayor en la generacin, en la importancia de generar valor para clientes y

accionistas; y en este perodo, se defini como Mega:

Estar en 2015 entre las 27 primeras compaas del Ranking PIW.

Mejorar los procesos de refinacin aumentando la conversin y la capacidad

para la produccin de combustibles limpios.

Asumir el liderazgo de la petroqumica en el pas.

Ser lderes en biodiesel y aumentar la capacidad de produccin de etanol en

Colombia, buscando una diversificacin energtica.

Asegurar la capacidad de transporte y logstica, optimizando la integracin

de los activos y consolidando la distribucin y la comercializacin.

Adems de posicionarse como una empresa limpia, cero accidentes detrabajo, responsable socialmente, admirada por los colombianos y la

comunidad internacional adems de ser Great Place to Work -el mejor lugar

de trabajo-. (Espinosa, R., & Salcedo A., 2011)


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Los nuevos retos, imponan redefinir la Misin y la Visin de ECOPETROL; stas

fueron:

Figura 17. Misin y Visin de ECOPETROL.



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El cambio de Direccionamiento Estratgico, requiri de una revisin de las Megas

institucionales; stas fueron definidas as:

Tabla 2. Megas de ECOPETROL, 2008-2015.


En el ao 2011, y ante los logros alcanzados, se hizo un ajuste al Direccionamiento

Estratgico, reformulando la Misin, la Visin y la Mega del Grupo Empresarial;

stas, de acuerdo con Espinosa, R., & Salcedo A., (2011) quedaron planteadas as:


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Misin:

Encontramos y convertimos fuentes de energa en valor para nuestros clientes y accionistas,

asegurando la integridad de las personas, la seguridad de los procesos y el cuidado del medio

ambiente, contribuyendo al bienestar de las reas donde operamos, con personal comprometido

que busca la excelencia, su desarrollo integral y la construccin de relaciones de largo plazo con

nuestros grupos de inters.

Visin:

Ecopetrol Grupo empresarial enfocado en petrleo, gas, petroqumica y combustibles

alternativos, ser una de las 30 principales compaas de la industria petrolera, reconocida por

su posicionamiento internacional, su innovacin y compromiso con el desarrollo sostenible.

Mega:

Nuestro reto: 1 milln al 2015.

1.300.000 barriles limpios al 2020.

Sin accidentes.

Sin incidentes ambientales.

Con normalidad laboral.

En armona con los grupos de inters.

Sostenible en las dimensiones: econmica, ambiental y social.

Con rentabilidad sobre el capital superior al 17%.

La reformulacin del Direccionamiento Estratgico, lgicamente exiga un ajuste al

marco estratgico, concordante con el nuevo; se impona una mega ms retadora,

un conjunto de mimimegas que soportarn el objetivo central la comercializacin;

deba incluirse un nuevo orientador, muy importante en la nueva etapa estratgica

de ECOPETROL. Esta reorientacin, facilita e impulsa su enfoque al mercado al

cliente, la definicin de los productos y de los mercados retos clave para el grupo

empresarial en esta nueva etapa.


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El orientador estratgico de transporte y logstica, apareci como el viabilizador y

apalancador del desarrollo de la Cadena de Valor del Grupo empresarial. La

Gestin Integral, como orientador estratgico, incluye los temas de gobierno

corporativo, autocontrol y sostenibilidad.



(En el Anexo I, se relacionan los Presidentes de ECOPETROL, as como los

enfoques estratgicos hasta el ao 2002. Adems, se presenta un cuadro que

identifica la evolucin de los marcos estratgicos de la compaa durante el 2004 a

2020).

3.4.6. Ejecucin de la Estrategia:

Un proceso disciplinado y juicioso como el descrito, de nada sirve si no se

implementa, razn por la cual ECOPETROL ha sido celoso y metdico en el


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seguimiento a la gestin y a la ejecucin de la estrategia. El proceso llevado a cabo

fuer el siguiente:

1. Defini y acogi un modelo conceptual para hacer seguimiento a la ejecucin de

la estrategia. Este modelo, ha sido estandarizado y aplicado en todos los niveles

de la organizacin (ver figura 19).

Figura 19. Diseo organizacional de ECOPETROL.

Fuente: Gestin Estratgica Ecopetrol S. A., 2010.

2. Encomend e institucionaliz en la Direccin de Planeacin Corporativa, un

grupo profesional que le hace seguimiento permanente a la ejecucin de la

estrategia; es un equipo que vela y apoya su ejecucin. Dicha actividad, es lo

que Kaplan y Norton, definen como la Unidad de Ejecucin de la Estrategia.

3. Realiz el seguimiento a la gestin con un Tablero de Mando de Gestin de

ECOPETROL, que luego desplegaron a todos los niveles de la organizacin y

ahora del Grupo Empresarial.


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Tabla 3. Tablero de Mando de Gestin de ECOPETROL.


3.5. Consolidacin de una Ventaja Competitiva, el Gobierno Corporativo.

Una Ventaja Competitiva es una diferencia, difcilmente copiable, perdurable en el

tiempo y rentable. ECOPETROL entendi que todo este proceso estratgico,trasparente para sus grupos de inters, solo se consolidara si generaba confianza,

siendo ste su factor diferenciador.

Para ello, y dada su nueva composicin accionaria se comprometi y fortaleci su

gobierno corporativo, soportado en tres pilares fundamentales, a saber:


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Figura 20. La Ventaja Competitiva en el Proceso Estratgico de ECOPETROL.


3.6. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.

Los logros de este proceso estratgico y de su ejecucin disciplinada y metdica,

son claramente identificables; el posicionamiento de marca y el valor de la

compaa, es hoy mayor que en el ao 2004, la accin de ECOPETROL pas de

$1,500 pesos -cuando se inici el proceso de transformacin de la empresa-, a

$5.460 pesos en el ao 2012, es decir, se increment 3.64 veces el valor de la

accin. Este logro de creacin de valor, se soporta en unos resultados concretos

que generaron confianza y contribuyeron a la conformacin del capital de marca -

Brand Equity- de la compaa en la actualidad.

El gran logro citado, se soporta en resultados especficos; entre ellos:


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Tabla 4. Resultados de la Ejecucin de la Estrategia en ECOPETROL.

ASPECTO DESARROLLO

Niveles de

gobernabilidad

competitivos,

logrados por la

empresa.

De una empresa cercana a la crisis, dependiente del presupuesto del

Estado, con una fuerza sindical poderosa, a una empresa estatal de capitalmixto, con altos niveles de gobernabilidad y con unas relaciones armnicas

con su fuerza laboral. La renovacin del equipo gerencial, consolid un

liderazgo centrado en la gobernabilidad.

Reestructuracin del

sector y de la

empresa.

Le dio foco empresarial en la exploracin, produccin y comercializacin

con independencia, compitiendo como un actor ms del sector de

hidrocarburos.

Acceso a recurso

privado.

Fortaleci su capital y cre msculo financiero para apalancar su

crecimiento y desarrollo hasta convertirse en la actualidad en un grupo

empresarial con un altsimo capital financiero, excelente reputacin y

credibilidad para sus grupos de inters.

Autonoma de su

gestin patrimonial.

Le permiti pasar de una empresa local a una internacional, a la empresa

global de hoy, trascendiendo las barreras locales y abrindose a un mundo

sin lmites.

Consolidacin

organizacional

interna.

La hizo una empresa ms eficiente y productiva y por tanto, la

consolidacin interna, soporta y estimula el crecimiento y desarrollo

empresarial alcanzado.

Consolidacin interna

y el crecimiento del

negocio.

Con una estrategia de diversificacin relacionada, le abri el paso a

alianzas estratgicas y adquisiciones que en la actualidad son una de las

fortalezas ms relevantes del grupo empresarial.

Responsabilidad

social empresarial.

En trminos de responsabilidad social empresarial la empresa logr un

83.3% de nivel promedio de cumplimiento de los compromisos adquiridos

con los grupos de inters.

Estructura de control.

La estructura de control de ECOPETROL, a travs de la calificadora de

riesgos Fitch Ratings Colombia S. A., obtuvo una calificacin nacional

AAA en la deuda corporativa de la empresa, y a travs de Fitch Ratings,

Standard And Poors y Moodys Investor Services, se logr una calificacin

de BB+, BBB- y Baa2 respectivamente, para su deuda en moneda

extranjera.


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ASPECTO DESARROLLO

Reputacin

empresarial.

Ecopetrol obtuvo en 2010 el primer puesto en reputacin empresarial.

ndice de

sostenibilidad de Dow

Jones.

Ingres al ndice de sostenibilidad del Dow Jones (Dow Jones

Sustainability Index-World), segn report la fi

CA So Eco Petrol

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