Cabrera Villa
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04/10/2006 M.A.Ing.Justo Cabrera - [email protected] 1 Lecciones aprendidas en Gerencia de proyectos … y generalmente olvidadas Expositor: Ing. Justo Cabrera V. [email protected]
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04/10/2006M.A.Ing.Justo Cabrera -
Lecciones aprendidas en Gerencia de proyectos
… y generalmente olvidadas
Expositor: Ing. Justo Cabrera [email protected]
04/10/2006M.A.Ing.Justo Cabrera -
Lecciones aprendidas
“Lo que se aprende en el proceso derealización del proyecto.
Las lecciones aprendidas puedenidentificarse en cualquier momento.
También considerado un registro delproyecto, que se debe incluir en la base
de conocimiento de leccionesaprendidas”
Fuente: Guía del PMBOK – 3era. Edición 2,004 – Glosario.Lecciones aprendidas.
04/10/2006M.A.Ing.Justo Cabrera -
Primeras reflexiones …
Ø Lo común para la gran mayoría de organizaciones es no documentar las lecciones aprendidas.
Ø Esto da lugar a que se vuelvan a cometer siempre los mismos errores y se incurran en cuantiosos gastos.
Ø Las organizaciones tampoco valoran debidamente lo que les ha costado “el aprendizaje” de su gente en el proyecto.
Ø Cuando se van las personas se pierde valiosa información.
Ø Si todo lo anterior fuera cuantificado, con seguridad se tomaría más en serio el documentar y analizar las lecciones que nos deja todo proyecto sea grande o pequeño.
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Lecciones aprendidas: interrelación con otras disciplinas y proyectos.
Ø La evaluación del impacto ambiental además de otros aspectos como la relación con la comunidad, forman parte del lenguaje actual de los proyectos.
Ø La práctica nos enseña la existencia de una continua interrelación de los profesionales de la construcción con profesionales de otras disciplinas.
Ø En el mundo, existen innumerables proyectos de diversa magnitud cuyas lecciones aprendidas quedan dentro de los límites de las empresas como su “know how”.
Ø Sin embargo, también hay proyectos que por su naturaleza tienen mayor difusión, y a los cuales podemos y DEBEMOS investigar para aprender de ellos .
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Por ejemplo: el proyecto más grande de transporte en USA (CA/T Project)
Ø Boston Central Artery /Tunnel, el “BIG DIG”.
Ø Es el más grande y complejo sistema de transporte urbano jamás emprendido en USA.
Ø Es el resultado de 30 años de “evaluaciones previas”y 12 años de construcción (1991-2003).
Ø Costo inicial US $ 2.3 billones (a mediados de los 80).Ø Costo final US $ 14.6 billones.
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El problema a resolver: El colapso de la antigua Central Artery prevista para el 2,010.
En 1,999: 190,000 vehículos por día.
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Un proyecto de gran envergadura …deja muchas lecciones.
Ø Principales destructores de valor del proyecto: la gran cantidad de años que se demoraron en las diferentes fases, la gran cantidad de cambios de información y sobretodo la pérdida de “la memoria” y la “cultura organizacional” del proyecto.
Ø Los costos se incrementaron principalmente por: exigencias medioambientales, expropiaciones, inflación, dilataciones políticas.
Ø Proyecto Público – Privado. De 42 instituciones (muy participativo) se pasó a cinco grupos representativos:Ø Estado de Massachusetts: encargado de “empujar” el
proyecto.Ø Turismo y economía.Ø Calidad de vida.Ø Impacto ambiental.Ø Gobierno Federal: responsable del apoyo financiero.
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BIG DIG - primer accidente fatal: 10 de julio del 2,006 . Desprendimiento de losas de concreto
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¿Cuáles fueron las causas del desprendimiento, en un proyecto de esta magnitud?
Ø La investigación técnica y legal está en curso.
Ø En 1,998 ya había un reporte de deficiencias en la construcción de los anclajes de las losas del túnel: A Review of the Central Artery/TunnelProject's Use of Anchor Bolts on the C05B1 Tunnel FinishesContract. Informe del Inspector general de Massachusetts.
Ø No fue el primer problema en el proyecto.
Ø En este momento un 65% de la población tiene desconfianza ante la reapertura del tramo afectado.
Ø Lo anterior no significa que el Big Dig sea un fracaso ni un mal proyecto.
Ø Nos revela lo complejo que puede resultar un proyecto aún cuando su proceso constructivo haya sido ejecutado por firmas muy respetables. Mayor razón para documentar y aprender.
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Lección 1: Antes de partir … definamos nuestro MARCO DE REFERENCIA.
Ø ¿Dónde estamos?...¿Está involucrada la “Alta Dirección” de la organización?
Ø ¿Cuáles son nuestros recursos?...Ø ¿A dónde queremos llegar?...definición de
alcances.Ø ¿Son nuestros recursos suficientes para
ello?...Ø DISEÑEMOS nuestro proyecto a partir de sus
propias características.
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Modelo de madurez de los procesos de Gerencia de Proyectos (PM)2 (Ibbs y Kwak, 1997)
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Claves para identificar nuestro nivel de madurez de GP según el modelo (PM)2
Ø Nivel 5: Organización de aprendizaje continuo.Ø Los procesos de GP son continuamente mejorados.Ø Los procesos de GP son plenamente entendidos.Ø Los datos son optimizados y reutilizados.
Ø Nivel 4: Cultura corporativa de proyectos.Ø Múltiples programa de gestión.Ø Los datos de GP son procesados e integrados.Ø Estos datos son cuantitativamente analizados, medidos y almacenados.
Ø Nivel 3: Sistematización de proyectos.Ø Planeamiento formal del proyecto que incorpora sistemas de control.Ø Los datos formales de GP son gestionados.
Ø Nivel 2: Esfuerzos aislados de planificación.Ø Los procesos de GP son definidos de manera informal.Ø Los problemas de GP son identificados de manera informal.Ø Los datos de GP son recolectados de manera informal.
Ø Nivel 1: Algún o ningún proceso básico de GP.Ø Ningún proceso o práctica de GP son habilitados de manera consistenteØ Ningún dato de GP es almacenado ni menos analizado.
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Los procesos de la Gerencia de ProyectosI. Inicio
Sistematización e implementación de procesos.Mejora continua.
Compromiso de la Alta Dirección
G d P abierta al aprendizaje
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I. Inicio – lecciones.
Ø Compromiso de la Alta Dirección.Ø La personalidad del Gerente del Proyecto es fundamental.
Debe saber liderar seres humanos.
Ø Sin embargo, la tendencia no es la del Gerente “superestrella”, sino mas bien la del equipo que desarrolla con libertad y creatividad sus responsabilidades.
Ø Este poder delegado frena las decisiones por impulso, que suelen darse.
Ø Con cierta frecuencia el propietario suele inmiscuirse más alláde su conocimiento de algún aspecto del proyecto. Los resultados de no decirle con claridad “no es posible” a ciertas exigencias suyas, cuestan muy caro y pueden inclusive poner en riesgo el éxito esperado.
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Los procesos de la Gerencia de ProyectosII. Planeamiento
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II. Planeamiento – lecciones.
Podemos evitar consecuencias negativas, si tomamos en cuenta el: Ø Aplicar un método de GP comprobado. Ø Uso de tecnologías de la información.Ø Documentar.Ø Analizar y discutir abiertamente lo documentado.Ø Revisar periódicamente los cambios.Ø Prestar atención a las primeras señales de
problemas.Ø Consultar con el especialista adecuado, nadie tiene
por qué saberlo todo.
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Los procesos de la Gerencia de ProyectosIII. Ejecución.
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III. Ejecución –lecciones.
Ø “El 85 % de las fallas son responsabilidad de la gerencia y el 15 % restante de los empleados. Sin embargo buscamos culpables individuales en lugar de mejorar el proceso”. Deming, W.E.
Ø El equipo debe conocer todo el proyecto, la información reservada debe ser la mínima indispensable.
Ø El uso de nueva tecnología o la implementación de métodos modernos suele encontrar resistencia. Pero son necesarios para ser competitivos.
Ø El GdP debe conocer cómo trabajan sus proveedores, visitarlos al menos una vez y saber también cuán motivados están para el proyecto.
Ø El GdP debe generar una cadena de valor con los proveedores con relaciones a largo plazo.
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El cumplimiento del hito dentro de un proyecto: un momento clave.
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Los procesos de la Gerencia de ProyectosIV. Control y monitoreo.
ESPIRAL DE MEJORA CONTINUA
PLAN
DO
CHECK
ACT
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IV. Control y monitoreo-lecciones.
Ø Actualización permanente de los planes.Ø La información debe ser fluida y oportuna.Ø Las primeras señales de problemas vienen del
incumplimiento de la programación o de la curva de costos.
Ø Existen técnicas muy reconocidas como Cadena crítica, Valor ganado, Lean construction, entre otras. Su utilidad ya ha sido demostrada, aprendamos a usarlas.
Ø ¿Contienen los informes lo necesario para tomar decisiones correctas?...
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IV. Control y monitoreo - flujo económico.
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Los procesos de la Gerencia de ProyectosV. Cierre del proyecto.
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El centro americano de la productividad y la calidad (APQC)
El APQC ha comprobado en las mejores organizaciones de USA (NASA, Microsoft, General Electric, entre otras):
Ø Que las exitosas PMO han sistematizado todos los niveles de la organización.
Ø Que el uso de herramientas colaborativas facilitan los entregables.
Ø Que los continuos refinamientos en los procesos de GP conducen a la mejora de los resultados en el futuro.
Ø Que las mejores organizaciones que emplean GP frecuentemente revisan sus procesos y conductas.
Ø Que se analizan frecuentemente los datos y se reevalúa constantemente su utilidad.
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Documentando las lecciones aprendidas (L. A.)Ø ¿Cuánto nos cuesta repetir los mismos errores?...Ø Una sesión de lecciones aprendidas se orienta a
identificar los éxitos y fracasos del proyecto. Incorpora recomendaciones para mejorar los proyectos en el futuro.
Ø Modelo general de base de datos de L. A. :Ø Código:Ø Tema (proceso, área de conocimiento, aspectos técnicos …):Ø Antecedentes:Ø Lección: (descripción del evento relevante, sea éxito o
fracaso)Ø Campos relacionados:Ø Referencias y contactos:
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Lecciones prácticas
Ø Conforma un equipo de expertos (creadores de valor): Gerencia el conocimiento.
Ø En base a un WBS establece los requerimientosen general.
Ø Mantén un diseño simple.
Ø Obtén el feedback del propietario y de los usuarios. No pierdas de vista la satisfacción del propietario.
Ø Involúcrate, conoce tu proyecto.
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Lecciones prácticas
Ø Pregúntate continuamente: ¿qué pasa si…?
Ø Verifica muy seguido tus procedimientos.
Ø Crea un grato ambiente de trabajo. Deja que fluyan las ideas.
Ø Comparte con tu familia y con tus amigos, cambia de actividad, regresarás con nuevas ideas.
Ø Y la lección más importante: APLICA las lecciones aprendidas!...
