Cadena de Suministro Pacto Mundial

8/7/2019 Cadena de Suministro Pacto Mundial

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La empresa y

su cadena desuministro:

una alternativade gestinGua para la

Gest in Responsable

de la Cadena de

Suminis tro

Red Espaola del Pacto Mundial deNaciones Unidas

Ap l ic ac in de l os 1 0 Pr in c ip iosde l Pac t o Mun d ia l e n l a

adm in is t rac in e m pre sar ia l


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ndice

ndice 1

Presentacin 2-3

Qu aporta esta gua a las relaciones empresa-cadena de suministro? 4-5

Por qu mejorar la gestin de la cadena de suministro? 6-7

Metodologa de trabajo

1.Evaluacin del riesgo de la cadena de suministro 8-9

2.Fases en la gestin de la cadena suministro 10-11

01.Diagnstico 12-17

02.Planicacin conjunta e Implantacin de una estrategia 18-21

03.Supervisin de la cadena de suministro 22-25

04.Toma de decisiones en el desarrollo de las relaciones 26-29

Anexos 30-35

Agradecimientos 36

Edita

Red Espaola del Pacto Mundial de Naciones Unidas

Colaboran

AGBAR:

Pablo Garca

FUNDACIN ECOLOGA Y DESARROLLO:

Eva Ramos

GAS NATURAL SDG, S.A.:

Mara del Carmen Gonzlez y Demetrio Martnez

GRUPO FERROVIAL, S.A.:

Miguel ngel Cojo

JAVIERRE S.L.:Antonio Javierre

MANGO MNG HOLDING, S.L.:

Xavier Carbonell

REPSOL YPF:

Javier vila

STARBUCKS COFFEE:

Sara Panzani

Proveedores, suministradores, contratistas,instaladores


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Estos principios mnimos que afectan a la cadena de suministro, se recogen de unamanera apropiada en los 10 Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas. Pero noafectan slo los Principios relacionados con los Derechos Humanos cuando nos referimosa proveedores de pases con instituciones polticas y legales dbiles, sino que tambin hayque tener en cuenta los Principios relativos a las normas laborales, las de Medio Ambientey A nti-corrupcin.

El objetivo de este documento es centrarnos en el anlisis de la cadena de suministro paraestablecer una clasicacin de riesgos que nos permita conocer los problemas, identicar lasprcticas recomendables y planicar el desarrollo de unas relaciones empresaproveedormutuamente beneciosas. En denitiva, ayudar a las empresas a gestionar su cadena desuministro de forma ms responsable, con el n de generar un benecio sostenible entodas las reas y actividades del negocio.

Joaqun Garralda

SecretarioRed Espaola del Pacto Mundial de Naciones Unidas

Presentacin

Este documento es el segundo que publica la Red Espaola del Pacto Mundial de NacionesUnidas despus de la Gua de Implantacin del Principio 6 sobre la no discriminacinen el empleo y la ocupacin. A travs de estas publicaciones, la Red Espaola quierefacilitar la aplicacin de los Principios del Pacto Mundial en la gestin de las empresasy en especial, a las PYME, ya que tienen ms dicultades en profundizar en el anlisisy la reexin de unos temas generalmente abstractos, que no tienen una repercusinfcilmente medible en sus resultados a corto plazo.

La eleccin de la Cadena de suministro como el grupo de inters a analizar en estasegunda gua de nuevo se debe a la especial utilidad que tiene para la PYME, ya que puedeidenticarse en el anlisis por su doble condicin: como empresa que se relaciona consus proveedores y como empresa que es a su vez proveedora de unos clientes de mayordimensin, que pueden estar muy sensibilizados con los temas de la Responsabilidad

Social Empresarial y que por tanto lo tra sladan a su cadena de suministro.

La tradicional separacin de responsabilidades de la ley de contratos mercantiles, queestablece una clara frontera entre los comportamientos internos de las empresas quese relacionan comercialmente, se ha difuminado actualmente debido a que la sociedadespera que la empresa responda tambin de sus proveedores, ya sea inuyndoles paraque respeten unos principios mnimos si tiene capacidad para ello, o bien evitandoser cmplice de una situacin desequilibrada, si por su dimensin no es capaz deinuirles.

Esta gua va dirigida a empresas y especialmente a las PYME y se centraen el anlisis de la cadena de suministro para:

Establecer una clasicacin de riesgoDIdenticar las prcticas recomendablesDPlanicar el desarrollo de relaciones empresa-cadena de suministroD


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Para la empresa cliente que se

centra en la calidad fnal delproducto:

Mejora continua de la produccin.Produccin. sostenible y rentableRelacin. estable con los proveedoresIntervencin en el proceso de.produccin, mediante la sugerenciade cambios o mejoras que beneciena la empresa permitindole crearventajas competitivas

Cuidado de la imagen y la reputacin.

Disminucin del. riesgo de denunciapor malas prcticas

Para las empresas que forman la cadena de

suministro:

Aumento de los. contratos a largo plazoEstabilidad. nanciera que permite planicarcon exactitud la estrategia de trabajoIncremento de la. productividadRentabilidad. asegurada dada la existencia decontratos a largo plazoPrioridad. de contrato frente a ofertas de otrosproveedores, en caso de estar incluido en algnprograma de mejora contina incentivado por laempresaMejora de. la motivacin de los empleados y desus condiciones de trabajoAcceso a programas de. formacin a costereducidoReduccin del coste del capital.Incentivos a la. I+D+i

Ventajas comunesCuidar la imagen corporativaDReducir costesDMejorar la gestin interna de la empresaDResponder a la exigencia de la sociedadD

Qu aporta esta guaa las relacionesempresa-cadena desuministro?

Benecios cualitativos y

cuantitativos


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La situacin de la empresa

La globalizacin ha dado paso aorganizaciones de gran tamao ycomplejidad, por lo que hoy da resultadifcil asegurar que una empresa esde carcter 100% nacional. La mayorparte cuentan con socios empresariales,proveedores y clientes ubicados en elextranjero.

La realidad

Sin embargo, esta particularidad no espercibida por el consumidor nal que nodiferencia entre la empresa y los eslabonesque forman su cadena de suministro.De ah que las decisiones de compra delconsumidor se basen en la percepcingeneral que tienen de una determinadamarca.

8

Objetivo de la Empresa:Mejorar su competitividad en los

mercados

Minimizando costes.Identicando ventajas competitivas va I+D+i.Controlando riesgos vinculados a la reputacin corporativa.

Por qu mejorarla gestin dela cadena desuministro?

Para minimizar costes, identicar

ventajas competitivas y controlar los

riesgos vinculados a la reputacin

corporativa

Esta gua ayuda a gestionar de orma transparente y

responsable la cadena de suministro.

La empresa que quiere controlar sus riesgos vinculados a lareputacin corporativa y proteger su valor, empieza por asegurar

la adecuada gestin de la cadena de suministro.

Resulta esencial garantizar que ambas partes compartanlos mismos valores, estndares de gestin y cumplimientonormativo, para garantizar un adecuado control de riesgos de lacadena de suministro.


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Mapa diseado por la Red Espaola del Pacto Mundial, encolaboracin con la Fundacin Ecologa y Desarrollo, EIRISy FTSE4Good (p.31, Anexo 2).(1) Productos y sectores de alto riesgo: (p.31, Anexo2)

(2) El Banco Mundial considera los pases de ingreso alto (high Income/otherhigh Income) como pases sin riesgo. Por defecto, los pases de ingreso bajo, me -dio/bajo y medio/alto podran ser considerados de riesgo (pp.32-33, Anexo2)10

Segn las particularidades decada sector, empresa o mbito de

actuacin, los riesgos de la cadenade suministro son distintos. Deah que para diagnosticar elriesgo sea necesario contestar alas siguientes preguntas:

Tengo una marca

conocida por elconsumidor nal?

Alguno de mis proveedores mesuministra productos de altoriesgo o proviene de un sectorde alto riesgo?(1)

Alguno de mis proveedores directostrabaja en un pais de alto riesgo?(2) Riesgo de la cadena de suministro

SI

SI

SI Muy Alto

NO

Alto

NO

SI

NO

Moderado

NO

SI

SI

NO

Bajo

NO

SI

NO Mnimo

La marca, el producto, el sector de actividad y el pas

de procedencia del proveedor infuyen en la percepcin

del riesgo.

Metodolologa detrabajo1. Evaluacin del riesgo de la

cadena de suministro


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Una vez denido el nivel de riesgo de

cada proveedor, la empresa cliente es-tablecer una relacin de trabajo per-sonalizada con cada uno de ellos.

El objetivo ser promover la gestinresponsable de la cadena de suminis-tro, de manera que se garantice unarelacin estable y benefciosa paraambas partes.

La metodologa de trabajo a desarrollar

vendr determinada por el mayor o me-nor riesgo de cada proveedor. As, porejemplo, para un proveedor de riesgocalicado como muy alto, la empresacliente deber abarcar las cuatro fasescompletas de la metodologa. A partirde ah, proveedores considerados demenor nivel de riesgo, podran gestio-narse responsablemente sin tener quedesarrollar todas las fases de la meto-dologa.

01 Diagnstico1a Cuestionario1b Sistema externo de

clasicacin1c Cdigo de conducta

03 Supervisin3a Visitas a las

plantas3b Auditoras

externas

04 Toma dedecisiones4a Incentivo4b Ruptura de

contrato

Muy Alto

Alto

Moderado

Bajo

Mnimo

02 Planifcacin2a Comunicacin fuida2b Apoyo nanciero2c Formacin

Riesgo

de la cadena de suministro

Fasesen la gestinde lacadena desuministro

Proveedores de menor riesgo solo realizan laDprimera aseProveedores de riesgo muy alto desarrollan lasDcuatro ases

Metodolologa detrabajo2. Fases en la gestin de la

cadena de suministro

1a

1a

1a

1b

1b

4a 4b

1a 1b

1a 1b

1c

1c

1c 2a

2a

2b

2b

2c

2c 3a

3a

3b

3b


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Diagnstico

Esta primera fase tiene por objeto mejorar elconocimiento que la empresa cliente tienede cada uno de los miembros de su cadenade suministro. Para ello, es recomendabledenir los requisitos mnimos sobre losque la empresa necesita tener informaciny a partir de ah vericar el cumplimientode los mismos. Estos requisitos debernestar alineados con los valores corporativosde la empresa, de manera que en elfuturo resulte ms sencillo garantizar laalineacin de la empresa con su cadena desuministro.

Existen diferentes herramientas que pue-den facilitarnos esta tarea:

01aCuestionario01bSistema externo de clasicacin01cCdigo de conducta

01.01c

Cdigo de conducta

01a

CuestionarioSe trata de un documento en el que elproveedor ha de responder a una serie de

cuestiones de distinta ndole.

El cuestionario podr ser ms o menosexhaustivo segn el perfl de riesgo delproveedor.

Dependiendo del sector al que pertenez-ca o de la empresa que lo solicita, el docu-mento puede contener un nmero reduci-do de preguntas o ser ms exhaustivo.

En algunos casos, puede que la empresaexija al proveedor que acredite el respetoa otras legislaciones vigentes o a determi-nadas normas de carcter nacional e in-ternacional.

Tambin podr variar el nivel de exigen-cia segn se trate de un proveedor recu-

rrente y signicativo u otro puntual y depoco peso para el negocio (en trminos devolumen de compras, participacin en elproceso productivo, etc.)

Mencionamos a continuacin los datosmnimos que se pide al proveedor en loscuestionarios:

Datos de identicacin de la.empresaPersona de contacto.Actividad de la empresa.Productos/servicios suministrados.

01aCuestionario

Riesgo cadena de suministro


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Caso Real

La coexistencia de legislaciones interna-cionales y nacionales debida a la amplia-cin de los mercados a nivel internacio-nal, ha planteado en muchos casos unadualidad en los niveles de exigencia decompaas multinacionales.

En esos casos, cuando la empresa clienteopera en varios pases o en sectores de de-terminadas caractersticas, puede resultar

til recurrir a sistemas externos de clasi-fcacin de proveedores.

Se trata, en denitiva, de una herramien-ta de gestin que facilita enormemente lasubcontratacin de servicios sin poner enriesgo los valores corporativos de la em-presa.

Los sistemas que gestiona Achilles South Europe, S.L. son una herramienta de gestin ybsqueda de proveedores en uncin de los criterios que establezca la empresa cliente. Se tratade sistemas muy tiles para aquellos sectores que se encuentran muy segmentados, permitiendoque todas las empresas del sector cuenten con la misma inormacin a la hora de contratar a susproveedores. Estos sistemas agiliz an el proceso en los casos de contratacin directa de proveedoresy sobre todo en la gestin de subcontratistas. Mediante una aplicacin inormtica en el que cadaproveedor introduce sus datos legales, comerciales, de calidad, de prevencin de riesgos laborales,medioambientales, etc., la empresa cliente puede identicar y seleccionar los proveedores con losque desea trabajar siguiendo los criterios que ella misma establezca. En la actualidad, el sistemaincorpora tambin datos relativos a la gestin de la Responsabilidad Social Empresarial por partedel proveedor. AGBAR, por ejemplo, utiliza este sistema para seleccionar una gran parte de susproveedores.

Caso Real

01bSistemaexterno declasicacin

A continuacin, mencionamos algunasde las cuestiones que se incluyen habi-tualmente en los cuestionarios:

Tenencia de una certicacin.de calidad, manual de calidad odepartamento de calidadEn caso de no disponer de un.sistema de calidad, planes futurospara implantarlo e implicacionesControl de calidad interno.Conocimiento e implantacin.de los 10 Principios del PactoMundialAspectos medioambientales:.certicacin, acreditacin oimplantacin de un Sistema deGestin Ambiental (o previsinde hacerlo)

Adems de lo anterior, en algunas oca -siones se solicita informacin sobre:

Realizacin de auditoras por.parte de la empresa cliente oacceso a los resultados de unaauditora previa de un terceroPoltica de calidad, gestin de los.empleados, aprovisionamientoy regularidad de los controlesinternos y externosPlanes de formacin del personal.Anlisis previo a las inversiones.de los posibles impactosambientalesExistencia de un departamento.de Recursos HumanosCondiciones de trabajo de los.conveniosPrevencin de riesgos laborales.Memoria de sostenibilidad.Adhesin a estndares de RSC.

Javierre, S.L. PYME del sector de la construccin, clasica internamente a todosaquellos proveedores que por su naturaleza y actividad pueden ser motivo de riesgo enincumplimientos de obligaciones sociales o ambientales y son a la vez susceptibles deaectar al acabado nal en lo relativo a la calidad de productos y servicios. Mantieneregistro interno de proveedores aprobados con calicacin de preerentes, dotando deun periodo de adaptacin a aquellos que tienen aspectos a mejorar y rechazando a todoaquel que no se ajusta a las especicaciones y polticas de la empresa. Este control yregistro es auditado dos veces al ao por una consultora independiente



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Para jar los requisitos mnimos quedebe cumplir cada eslabn de la cadenade suministro, la empresa cliente puedeelaborar un Cdigo de Conducta interno.

Las normas y certicaciones citadas en elanexo 3 son las que comnmente sirvencomo base para la elaboracin de los C-digos de Conducta y que recogen los Prin-cipios Universales relativos a Derechos

Humanos, Normas Laborales y GestinMedioambiental.

Hoy, las empresas sugieren que, ademsdel conocimiento y la aceptacin de losCdigos de Conducta, se pidan accionesmedibles y resultados cuanticablespara controlar su cumplimiento.

MANGO MNG Holding S.L basa su Cdigo de Conducta para abricantes y talleres de produccinde prendas y complementos en las directrices y recomendaciones de la Organizacin Internacionaldel Trabajo y de Naciones Unidas. El Cdigo de Conducta es de obligado cumplimiento por parte detodos los proveedores que deseen trabajar con la empresa. El Cdigo prohbe el trabajo inantil, eltrabajo orzoso, la discriminacin, el empleo de medidas disciplinarias contra los empleados y hacemencin entre otras cosas, a la garanta de la libertad de asociacin, la necesidad de regular loshorarios de trabajo, y las remuneraciones de los trabajadores. Adems, la entidad esta terminandode crear una herramienta de trabajo que asignar un nmero de brica a cada pedido para saber dednde proviene cada prenda y poder controlar el origen de la produccin en todo momento.

Caso Real

01cCdigo deconducta



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A raz de los resultados obtenidos en lafase de diagnstico, la empresa cliente hade planifcar junto con el proveedor laestrategia de trabajo conjunta que van adesarrollar. El objetivo de esta etapa serel de mejorar aquellos aspectos que se ha-yan valorado como negativos o insucien -tes en la fase de diagnstico y trazar unplan a medio y largo plazo cuya meta seael conseguir alinear las acciones y com-portamientos del proveedor con los valo-res corporativos de la empresa cliente.

En general, la fase de planicacin puedevenir caracterizada por:

02aComunicacin uida02bApoyo nanciero al proveedor01cFormacin por parte de la

empresa

Caso Real

Gas Natural SDG, S.A cuenta con ms de 3.000 proveedores lo que en ocasiones complicaenormemente su gestin. Por el lo, estn trabajando en la puesta en marcha de una herramienta queles va a permitir comunicarse con los proveedores de una orma sencilla a travs de Internet. Se

trata del Portal del Proveedor desde el cual se podrn gestionar las solicitudes de oertas, pedidosy acturas, acilitando la gestin fuida de los pedidos. Adems, siguiendo con lo establecido en laLEY 31/2007, de 30 de octubre, sobre procedimientos de contratacin en los sectores del agua, laenerga, los transportes y los servicios postales (que derog la ley 48/1998 de 30 de diciembre),desde el portal se podr gestionar tambin toda la inormacin relativa a aspectos laborales,certicaciones disponibles, Seguridad Social (TC1, TC2), contratos, etc. Adems, es necesario quetoda esta inormacin se mantenga constantemente actualizada para poder seguir trabajando conla empresa.

02cFormacin por partede la empresa

02bApoyo nanciero alproveedor

02aComunicacinfuida

La comunicacin uida con la cadena desuministro facilita entre otras cosas la ges-

tin administrativa y agiliza el seguimien-to de los pedidos y la calidad de la relacinproveedor-empresa. Para garantizarlo, exis-ten herramientas sencillas, como puedenser la correspondencia o la organizacin dereuniones peridicas.

En el caso especco de empresas que cuen-tan con un gran volumen de proveedores,

la creacin de un portal del proveedor quepermita el acceso directo del proveedor a lainformacin ms relevante sobre su rela-cin con la empresa cliente (pedidos, factu-ras, cdigos de conducta, etc.) puede servircomo herramienta sencilla y gil de comu-nicacin.

02aComunicacinfuida

Planifcacin conjuntae implantacin de una estrategia02.


02c02b


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En el caso de empresas cuya produccin de-pende de proveedores que residen en pasesen vas de desarrollo, es comn encontrarejemplos en los que la propia empresa pide

un nivel de sueldo mnimo a los empleadosde la cadena de suministro para asegurar elbuen trato del personal. Tambin en ocasio-nes la empresa fnancia al proveedor paraque ste pueda invertir en producir mate-

rias primas de calidad. Otras empresas, porejemplo, ponen a disposicin del proveedormaquinaria para que ste gane en rapidez,ecacia y calidad. Otras apuntan a sus pro-

veedores a programas de mejoracontinuaque incorporan una ayuda econmica queles permite planicar su produccin a lar-go plazo asegurndoles un contrato de largaduracin.

Cuando Starbucks Coee decidi implantar la gestin responsable de su cadena de suministro,lo primero que hizo ue centrarse en dos aspectos: la calidad y la transparencia econmica. Enrelacin a la transparencia econmica, todos los proveedores que envan las muestras de ca aStarbucks Coee, tienen que presentar todos los pagos realizados a lo largo de la cadena de sumi-nistro y mencionar todas las personas que trabajan en el proceso de abricacin del ca. Se exigeque los agricultores perciban al menos el sueldo mnimo por ley del pas o, por categora, el sueldo

medio de ese puesto en ese pas. La transparencia econmica se aplica al 98% de las compras.Adems, Starbucks Coee ha creado el programa del Proveedor Preerido que persigue incenti-var a los proveedores productores de ca para que implanten prcticas de Responsabilidad SocialCorporativa. Despus de que el proveedor rellene un cuestionario con preguntas relativas a horasde trabajo, trabajo inantil, acceso a vivienda, seguridad, indicadores medioambientales, etc. Se leenva un vericador que le otorga una valoracin: 80% de cumplimiento - proveedor preerido; 60%- proveedor preerente; 50% -proveedor vericado. A partir de ah, el proveedor tiene un ao paramejorar la vericacin. Qu obtienen a cambio? Acceso a crditos a intereses muy bajos, compraspreerentes de Starbucks Coee y precio Premium para su ca durante el primer ao.

Caso Real Caso Real

Grupo Ferrovial, S.A cuenta con ms de 25.000 proveedores, aunque 3.000 de ellos representanel 80% de la acturacin total. A todos los subcontratistas, de orma peridica, se les orece cursosde ormacin en prevencin de riesgos laborales y cursos prcticos para el uso de determinadotipo de maquinaria. Tambin tienen acuerdos de proveedor/colaborador para desarrollar proyectosconjuntos de nuevas tecnologas. Se les ayuda en el desarrollo de nuevas capacitaciones tcnicasy se omenta en general la inversin en I+D+i.

Con objeto de mejorar la calidad de laproduccin y la eciencia econmica, enocasiones la empresa ofrece formacin alproveedor.

Los benecios de esta formacin sonsuperiores a su coste ya que normalmenteson parte de los cursos de formacin que

imparte la empresa de forma recurrentey mejoran la relacin existente entre laempresa y el proveedor.

02cFormacin porparte de laempresa

02bApoyonanciero alproveedor

Riesgo cadena de suministro Riesgo cadena de suministro


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03aVisitas a las plantas

03bAuditoras externas

Para asegurarse de que los planes es-tablecidos en la fase de planicacinconjunta e implantacin se cumplen,se recomienda que las empresas haganun seguimiento continuo y cercano desu cadena de suministro. ste se puederealizar a travs de visitas a las plantasy de auditoras, aunque el proceso en

cada caso depender del riesgo de cadaproveedor.

Se recomienda incluir en el contratocon el proveedor qu controles se vana llevar a cabo para evitar as posiblesmalentendidos entre ambas partes. Deesta forma, en caso de que se decida res-cindir el contrato por irregularidades

descubiertas tras uno de estos controles,el contrato respaldar legalmente la de-cisin.

Aquellas empresas con pocos recursospara contratar auditoras pueden incluiren sus contratos una clusula en la quese mencione su derecho a acceder a los

resultados de auditoras externas que sehayan llevado a cabo por la empresa pro-veedora, o bien por un tercer cliente.

Los elementos comunes de esta fase son:

03aLas visitas a las plantas03bLas auditoras externas

03aVisitas a lasplantas

Para supervisar a los proveedores que slooperan en Espaa, una visita a las instala-

ciones del proveedor y la consiguiente ges-tin de un informe de evaluacin suelenser sucientes para determinar si la empresacon la que se est trabajando es apta o no.

Sin embargo, en empresas con una cadenade suministro ms compleja o que opera en

el extranjero, se corre el peligro de que lasvisitas no sean sucientemente ecaces.Las visitas suelen estar mnimamente pro-gramadas, lo que da a los proveedores unmargen de tiempo para poder prepararse ypoder corregir de manera momentnea po-sibles incumplimientos a ojos de su cliente.

En pases en va de Desarrollo, Gas Natural SDG, S.A visita a sus proveedores y enva a sus

auditores para vericar si los proveedores tienen el grado de especializacin suciente paracomprarles material. Empresas de categora internacional certican, in situ, si los proveedoresestn cumpliendo con los requisitos de calidad y las especicaciones tcnicas necesarias. Enocasiones, Gas Natural contrata los servicios de un inspector ocular para comprobar la gestinde la cadena de suministro. En Espaa, normalmente solicitan los listados de empleados y losdocumentos relativos al pago de la Seguridad Social.

Caso Real

Supervisinde la cadena de suministro03.


Ri d d i i t


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03bAuditorasexternas

La realizacin de auditoras suele respondera la bsqueda de resultados respaldadoscon informacin ms estandarizada y con-cisa.

Dado el uso generalizado que existe de estetipo de sistema de control, las empresas in-ternacionales de auditora se han implanta-

do ya en los principales pases donde resi-den los proveedores, especialmente en Asia,contratando personal local que cuenta conun profundo conocimiento de la legislacin

vigente en el pas y con la ventaja de podervisitar la empresa auditada en cualquiermomento.

A nales del ao 2006 Repsol YPF aprob el nuevo cuerpo normativo, comn para todas lasUnidades de la compaa en todos los pases, donde se establecen las bases y criterios mnimosa seguir en los procesos de Gestin de Proveedores. Repsol YPF propugna y suscribe los valoresde Integridad, Transparencia, Responsabilidad y Seguridad recogidos en su Norma de tica yConducta. En el proceso de calicacin se pretende valorar si un proveedor es capaz de suministrar

satisactoriamente un bien o servicio. En base al bien o servicio que se suministra, se establece lacriticidad del mismo. En el caso de bienes o servicios crticos, adems de recabar inormacin, serealiza una auditora en las propias instalaciones del proveedor. El resultado del proceso determinala asignacin de un estado de calicacin (Calicado, Calicado Provisional o No calicado) alos proveedores en uncin de que stos superen o no el mismo. A los proveedores que hayansuministrado, bienes o servicios considerados como crticos, se les realiza al menos una evaluacinanual de su desempeo. En el ao 2008 se ha desarrollado un sistema unicado para la gestin deproveedores, denominado SISPRO.

Caso Real




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04bRuptura de contrato

04aIncentivos

Despus de un periodo de colaboracin (quesuele girar en torno a los seis meses o unao), la empresa ha de concluir si su cadenade suministro respeta sucientemente lasexigencias de produccin y los criterios degestin de calidad o no. En consecuencia, lasmedidas a tomar a continuacin seran:

04a El incentivo al proveedor que hacumplido con sus compromisos

04b La ruptura de contrato con aquellosque han incumplido

04aIncentivos

En el caso de que el proveedor entregueun producto de calidad respetando las

exigencias del contrato, la empresa puedequerer incentivar el resultado implantandomedidas preferenciales como puede ser elapoyo econmico a largo plazo, el contratoa largo plazo o la accesibilidad a otrosclientes.

El apoyo econmico permite al.proveedor acceder a la comprade maquinaria y retribuir mejorel trabajo de sus empleados.Ambos factores pueden repercutirpositivamente en la calidad de la

produccin.

El contrato a largo plazo, adems, le.da la oportunidad de planicar su

estrategia de trabajo en el tiempo,pudiendo incurrir en determinadosgastos que supongan una mejoraen el proceso productivo delproveedor

La accesibilidad a otros clientes.es una posibilidad que surge conla mejora de la reputacin. Si elproveedor recibe buenas crticaspor parte de la empresa cliente,otras empresas estarn interesadasen trabajar con l, lo que a la

larga supondr el acceso a nuevasoportunidades de negocio.

Toma de decisionesen el desarrollo de las relaciones04.

Caso Real

AGBAR incentiva a aquellos proveedores que, adems de cumplir con lo establecido en el contrato,innovan en los productos o en las operaciones. Proveedores que hayan innovado en el servicio o enlos materiales proporcionados, han sido recompensados con patentes que revierten positivamentetanto en el proveedor como en la propia empresa.




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04bRuptura decontrato

El incumplimiento de los criterios acorda-dos en el contrato puede derivar en pena-

lizaciones o en la ruptura del contrato.La empresa corre el riesgo de perjudicar suimagen si no cumple con lo establecido.

Se le da al proveedor un periodo de graciapara mejorar y cumplir con los requisitos delas empresas, pero generalmente no se es -pera ms del plazo acordado y se anula elcontrato.

Si el proveedor trabaja en un pas en va dedesarrollo, es probable que el plazo de cum -

plimiento de las normas sea ms largo.

Una buena parte del negocio de AGBAR se caracteriza por ser un servicio regulado que ha de cumplircon lo que establece la Administracin en cada caso (especialmente en material medioambiental).De ah que los lmites al cumplimiento estn claramente jados tanto para las empresas del Grupocomo para sus proveedores. AGBAR cuenta con procesos de homologacin de proveedores y deproductos para cumplir con dichos lmites y traslada los requerimientos medioambientales a loscontratos que establece con los proveedores. Los posibles incumplimientos son causa de rescisinde dichos contratos.

Caso Real


Anexos Anexo 1 Anexo 2


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Son varios los conceptos utilizados para referirnos a la empresa opersona que suministra un producto o servicio:

Proveedor o Suministrador:. Persona o empresa que proveeo abastece de todo lo necesario para un n a grandes grupos,

asociaciones, comunidades, etc. (Real Academia de la LenguaEspaola-RAE)

Contratista:. Persona que por contrato ejecuta una obra ma-terial o est encargada de un servicio para el Gobierno, parauna corporacin o para un particular (RAE)

Cadena de suministro. : Red de instalaciones y medios de dis-tribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales,transformacin de dichos materiales en productos interme-dios y productos terminados y distribucin de estos produc-tos terminados a los consumidores (Michael E. PorterHar-vard University)

A lo largo de la sesin de trabajo, se ha utilizado esta diversidad detrminos. En esta gua, se ha empleado el trmino Cadena de Sumi-nistro con caracter general, teniendo siempre presente la diversidadde conceptos que existen dependiendo del producto o servicio queprovean.

EIRIS (p. 8) Ethical Investment Reseach Service:. Proveedor mundial de informacinque investiga de forma independiente sobre el aspecto social, medioambiental y tico delas empresas. Eiris (situado en Reino Unido y EEUU) colabora con entidades internacio -nales de investigacin y se especializa en la investigacin de inversin responsablewww.eiris.org

FTSE4Good (p. 8):. La metodologa de trabajo se ha establecido segn el documentoSupply Chain Labour Standards del FTSE4Good Index Series. FTSE4Good fue creado en2001 en colaboracin con Ethical Investment Research Service (EIRIS) y el Fondo Interna -cional de las Naciones Unidas para la Ayuda a la Infancia (UNICEF). Se dise para medirel comportamiento de empresas que renen reconocidos estndares de RSE, facilitandoas la inversin en las mismas: http://www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_Index_Series/Downloads/FTSE4GoodJapanSupplyChainCriteriaEng.pdf

Productos y sectores de alto riesgo (p. 8):. Para contestar armativa o negativamente alas cuestiones, se debe utilizar la Clasicacin de Productos y Sectores de Alto Riesgo enDerechos Laborales en la Cadena de Suminist ro que propone EIRIS y que utiliza FTSEen la elaboracin de su ndice burstil FTSE4Good. Por el momento no existe una cla-sicacin para sectores de riesgo moderado, por lo que en el futuro podra darse el quesectores no nombrados (riesgo bajo) sean cla sicados como de mayor riesgo

Clasifcacin de productores y sectores de alto riesgo en Derechos Laborales en la

cadena de suministro segn EIRIS y FTSE4Good: Cosecha agrcola (caa de azcar,caf, te, cacao, fruta tropical, verduras frescas, ores), productos de consumo: ropa ycalzado, juguetes, ocio y tiempo libre, textil y cuero, tratamiento de alimentacin; hi -permercados y grandes almacenes; pequeos distribuidores de ropa, artculos variados,textil y droguera

Anexos Anexo 1Conceptos y deniciones bsicas

Anexo 2Datos de Inters

Economa pases de ingreso medio/altoEconoma pases de ingreso bajo


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ArgentinaBeliceBotswanaBrasilBulgariaChileCosta RicaCroaciaDominica

Federacin RusaGuinea EcuatorialGabnHungraIsla Granada

Islas Marianas delNorteIslas PalauKazajstnLetoniaLbanoLibiaLituaniaMalasia

MauricioMayotteMxicoMontenegroOmn

PanamPoloniaRep. Bolivariana deVenezuelaRep. EslovacaRumaniaSamoaSan Cristbal y NevisSanta Luca

San Vicente y lasGranadinasSerbiaSeychellesSudfrica

TurquaUruguay

AlbaniaArgeliaAngolaArmeniaAzerbaiyn

BielorrusiaButnBoliviaBosnia y HerzegovinaCamernCabo VerdeChinaCisjordania y GazaColombia

CubaEcuadorEstados federados deMicronesiaEl Salvador

FijiFilipinasGeorgiaGuatemalaGuyanaHondurasIndonesiaIrakIslas Marshall

JamaicaJordaniaKiribatiLesotoMacedonia

MaldivasMoldaviaNamibiaNicaraguaParaguayPerSamoaSri LankaSuriname

SuazilandiaRep. rabe SiriaRep. de CongoRep. DominicanaRep. rabe de Egipto

Rep. Islmica de IrnEx Rep. YugoslavaTailandiaTongaTnezTurkmenistnUcraniaVanuatuYibouti

Economa pases de ingreso medio/bajo

Economa pases de ingreso medio/alto

AfganistnBangladeshBennBurkina FasoBurundiCamboyaChadComorasCosta de Marl

EritreaEtiopaGambiaGhanaGuinea

Guinea-BissauHaitIndiaKeniaLiberiaMadagascarMalawiMalMauritania

MongoliaMozambiqueMyanmarNepalNger

NigeriaPakistnRep. CentroafricanaRep. Democrtica delCongoRep. Democrtica deCoreaRep. de KirguistnRep. Democrtica de

LaosRep. de YemenRuandaSanto Tom y PrncipeSenegal

Sierra LeonaIslas SalomnSomaliaSudnTayikistnTanzaniaTimor-LesteTogoUganda

UzbekistnVietnamZambiaZimbabue

Economa pases de ingreso bajo

http://www.worldbank.org/data/countryclass/classgroups.htmi

Anexo 4Anexo 3


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Achilles

www.achilles.com

Ministerio de Trabajo e Inmigracin

www.mtas.es

AENOR / Asociacin Espaola de

Normalizacin y Certicacin

www.aenor.es

EMAS / Eco-Management and Audit Scheme

www.ec.europa.eu/environment/emas

ISO / International Organization for

Standardization

www.iso.org

SAI / Social Accountability International

www.sa-intl.org

ONU / Organizacin de Naciones Unidas

www.un.org

GRI / Global Reporting Initiative

www.globalreporting.org

OIT / Organizacin Internacional del Trabajo

www.ilo.org

EIRIS / Ethical Investment Research Service

www.eiris.org

FTSE The Index Company

www.ftse.com

Banco Mundial

www.worldbank.org

UNED

www.uned.es

La cadena de valor. Curso de experto en

RSCUNED 2008, Tema 7. RAMOS Eva

Anexo 4Bibliograa y enlaces de inters

Para la elaboracin de los Cdigos de Conducta de la cadena de suministro, las empresasse basan en las siguientes leyes espaolas e internacionales, normas y certicaciones:

Legislacin Espaola.Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales

Ley 2/1985 de Proteccin civilDirectivas de la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certifcacin (AENOR).

Directivas de la Unin Europea.EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)

Directivas de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO).I SO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la CalidadISO 9004:2000 Directrice s para la mejora del desempeo en sistemas de gestin de

la calidad

ISO 14000 Sistemas de Gestin Medioambiental en entornos de produccinDirectivas de la Social Accountability International (SAI).

SA 8000 (Social Accountability)Directivas de la Organizacin de Naciones Unidas (ONU).

Normas de los Derechos Humanos de la ONUDirectivas del Global Reporting Initiative (GRI).

Indicadores del GRIDirectivas de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).

Normas de la OIT

Anexo 3Legislacin


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Red Espaola del Pacto Mundial de Na-

ciones Unidas

C/ Nez de Balboa 116, 5 Planta, Puerta 27

28006 Madrid

Tfno: (34) 91 745 24 14

Fax: (34) 91 564 87 45

www.pactomundial.org

Diseo original y Maquetacin

Bel Art Imagen & [email protected]

www.belart.es

Madrid Enero 2009

Editado por:

Agradecimientos

Colaboracin en elGrupo de Trabajo

Con la participacin de:

ecodes.org

gasnatural.comferrovial.es agbar.esrepsol.com

javierre.escompany.mango.com

starbucks.es


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Cadena de Suministro Pacto Mundial

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