Cadena de Valor

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La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.

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Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.

Objetivo

Maximizar Valor. Minimizar Costos.

Cliente

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Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

•Logística interna(de entrada): Recepción, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte.

•Operaciones (producción): Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final.

Actividades Primarias

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•Logística externa(de salida): Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de la distribución.

•Marketing y VentasLas actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etc.

•Servicio: Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación, entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, garantías etc.

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Actividades Secundarias (o de soporte)

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

• Gerencia general• Gerencia de planeamiento• Gerencia de finanzas

• Asuntos públicos• Gerencia de calidad

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El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es mas probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico.

Soporte de Actividades

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El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

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Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de información. Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor.

Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:

Creando una ventaja de costos basada en la Cadena de Valor

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1. Las economías a escala. 2. El aprendizaje. 3. La utilización de la capacidad instalada. 4. Mecanismos de articulación entre actividades. 5. Correlaciones entre las unidades de negocio. 6. Grado de integración vertical.7. Sincronización de la entrada al mercado. 8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la

diferenciación. 9. Ubicación geográfica.10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical,

impuestos, etc.).

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Una empresa desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La “reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o nuevas metodologías de venta.

Normalmente, la Cadena de Valor de una compañía está conectada con otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena de Valor) más grande. Desarrollar una ventaja competitiva también depende de cuán eficiente es para analizar y manejar la Cadena de Valor en su totalidad.

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Ejemplo.

Actividades Primarias

Operaciones Producción:

La compañía se dedica a fabricar concentrados de bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales

Logística Externa(Salida):

Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores, aunque no todos los productos de The Coca-Cola Company están en todos los países, ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basándose en la demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.

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Marketing y ventas: Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el más importante) son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en día invierte grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente.

Servicios: Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar al máximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tiene la posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.

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Actividades Secundarias

Administración de recursos humano: Según la compañía, sus empleados son un recurso muy importante y son los responsables últimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene un compromiso continuado hacia la formación y la creación de un lugar de trabajo libre de discriminación y fatiga. De esta forma sus empleados pueden proporcionar al producto la calidad deseada.

Infraestructura: The Coca-Cola Company ha contado siempre con una dirección que persigue la identificación de sus productos con la calidad, para diferenciarse así de sus competidores. Además, la dirección de Coca-Cola siempre busca ser líder y tiene una visión amplia del mercado, tomando como mercado objetivo el consumo total.