Cadena de Valor Global

MBA Profesional 2011Universidad Tecnológica de Bolivar

Profesor: Manuel L. Sanchez

17 Feb 2012 – 17 Mar 20121

Estrategia y Cadena de Valor

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Conceptos erróneos de Estrategia• Estrategia como acción

– “Nuestra estrategia es la internacionalización…”– “… fusionarnos…”– “…. Consolidar la industria …”– “… Hacer outsourcing de lo que no es core …”

• Estrategia como aspiración– “Nuestra estrategia es ser el número uno o el dos… “– “Nuestra estrategia es crecer… “– “Nuestra estrategia es ser el líder mundial

• Estrategia como visión– “Nuestra estrategia es entregar productos y servicios

superiores…”– “Nuestra estrategia es entender y satisfacer las

necesidades de nuestros clientes…”

Nota: de la presentación de M. Porter en 2008

Lo primero es entender los objetivos• El objetivo fundamental de toda compañía es obtener un

retorno sobre la inversión relevante a largo plazo(*)• El crecimiento es bueno solo si se alcanza un ROI positivo al

cabo de unos años y éste es sostenido en el tiempo• La rentabilidad debe ser medida en forma realista,

analizando las utilidades sobre toda la inversión:– Medir exclusivamente algunas métricas como EBITDA, margen

del flujo de caja, utilidades pro-forma, etc. pueden conducir a errores si no se construyen sobre su aportación al ROI

– Los ajustes contables utilizados para reportar utilidades pueden inducir a malas decisiones económicas y a errores en el conocimiento del verdadero desempeño

(*) En organismos públicos, el retorno a la inversión no se mide exclusivamente en términos económicos

Hay dos niveles de estrategia

• Estrategia competitiva o de Negocios: como competir en cada negocio de la empresa o grupo empresarial– Está enlazada directamente con la CADENA DE VALOR

DEL NEGOCIO

• Estrategia Corporativa: El mix de negocios que decide tener una compañía y la manera en que se integran las estrategias de cada uno de dichos negocios– Está enlazada directamente con la INTEGRACION

VERTICAL Y LA INTEGRACION HORIZONTAL de las CADENAS DE VALOR DE CADA NEGOCIO

Del Posicionamiento Estratégico a la gestión de Planes de Acción (de negocio)

Análisis del Entorno a nivel Macro

Análisis del Entorno a nivel

Operativo

Análisis del Entorno a nivel Capacidades

Palancas externas para la ejecución de la estrategia

Análisis Interno a nivel Macro

Análisis del Negocio a nivel

Operativo

Análisis del Negocio a nivel Capacidades

Capacidad de Gestión y Gestión

del Cambio

Evaluación de

posición competiti

va

Posicionamiento estratégico deseado• Produc/Serv• Mercado• Geografía• Diferenciación

Funciones de la C. de V. críticas para desarrollar la estrategia• Soporte• Primarias

Propuesta de Valor para integración de Cadenas de Valor• Horizontal• Vertical

Análisis comparativo versus competencia• Capacidades• KSF

Planes de Acción• Planes y

calendarios• Responsables• Medidas de

éxito• Planes de

contingencia

Estrategia de NEGOCIO

• La Unidad fundamental del análisis estratégico es el negocio y la industria en que se mueve

• Definir correctamente la industria en la que compite nuestro negocio– Su estructura (de la industria)– Nuestra posición competitiva (de nuestro negocio)

• Ya que definen– Las Reglas de la Competencia– Las Fuentes (actuales o potenciales) de Ventaja

Competitiva

IMPLICA

Competidores de la industria

Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Participantes potenciales

Proveedores

Sustitutos

Poder negociador de

los compradores

Riesgo de nuevas

empresas

Poder negociador de

los proveedores

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Fuerzas competitivas

Competidores de la industria

Rivalidad entre empresas actuales

Compradores

Participantes potenciales

Proveedores

Sustitutos

Poder negociador de los

compradores

Riesgo de nuevas empresasPoder

negociador de los proveedores

Amenaza de productos o

servicios sustitutos

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA•Economías de escala•Identidad de marca•Necesidades de capital•Canales de distribución•Represalia esperada

DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD•Diferencias entre productos•Identidad de marca•Costos cambiantes•Complejidad de la información•Diversidad de competidores

DETERM. PODER DE PROVEEDORES•Diferenciación de insumos•Costos cambiantes de proveedores•Concentración de proveedores•Importancia del volumen para el proveedor•Costo relativo a las compras en la industria

DETERM. PODER DE COMPRADORES•Volumen de los compradores•Información de los compradores•Productos sustitutos•Diferencias del producto o servicio•Identidad de marca

Una empresa que consigue posicionarse

podrá obtener atractivas tasas de

rendimiento aun cuando la estructura del

sector industrial sea desfavorable.

El criterio básico es la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva nace del valor que una empresa logra crear para sus clientes sin descuidar el costo.

El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar.

Cadena de Valor

Metodología que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar entre ellas. Permite dividir las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación.

• Se logra ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que las rivales

• Se logra ventaja competitiva sostenible priorizando actividades distintas dentro de la Cadena de Valor, siempre que estén alineadas con el posicionamiento estratégico

No confundir: efectividad operacional no es una estrategia

Asimilar y extender las mejores practicas

Correr la misma carrera mas rápido

Efectividad operacional

Crear una posición competitiva única y sostenible

Correr una carrera distinta

Posiciona-miento

estratégico

Cinco “comprobaciones” para una buena estrategia

• Una proposición de valor única• Una cadena de valor diferente• Trade-offs claros, elegir que no hacer• Actividades que se integran y refuerzan

entre sí• Mejoras continuas en implementar la estrategia

(cuando copian nuestra forma de hacer, ya lo hacemos de forma distinta)

Trade-offs Estratégicos: ejemplo

Producto• Diseños de bajo precio, modulares,

listos para ensamblar• No hay opciones• Diseño de los muebles enfocado en

el costo, simplicidad de producción y estilo

Cadena de Valor• Centralizada, diseño interno de

todos los productos• Todos los estilos exhibidos en

grandes superficies• Manejo de amplios stock de

producto en el local• Poca ayuda en ventas, pero mucha

información al consumidor

Producto• Mayor precio, productos listos• Customizacion de telas, colores,

terminaciones y tamaños• Diseño enfocado en imagen,

materiales y variedad

Cadena de Valor• Mayoría de los productos son de

proveedores externos• Showrooms de tamaño mediano

con pocos modelos en exhibición• Catálogos a disposición del cliente• Manejo de stock limitado/compras

con ordenes de entrega posterior• Amplio apoyo de vendedores

IKEA Tienda de muebles tradicional