CAF y su experiencia en la implementación de cadenas ... · Clúster y Cadenas de Valor...
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CAF y su experiencia en la implementación de cadenas productivas en la región
JAIRO TIUSABÁ
Lima, 29 de octubre de 2014 Vicepresidencia de Políticas Públicas y Competitividad, CAF
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I. Qué es CAF
II. Agenda de desarrollo en la región
III. Agenda transformación productiva CAF
IV. Desarrollo empresarial local
– Cadenas de valor
– Capacidad institucional
V. Casos regionales apoyo cadenas productivas
VI. Retos en competitividad
Agenda
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• Institución financiera multilateral de identidad latinoamericana y
proyección iberoamericana
• Misión:
El desarrollo sostenible
La integración regional
• Presta servicios bancarios múltiples a clientes del sector público y
privado en sus países socios
• Institución versátil, ágil y competitiva regional y globalmente
• Como intermediario financiero, moviliza recursos desde los mercados
internacionales hacia América Latina promoviendo inversiones y
oportunidades de negocio.
• Sede principal en Caracas. Oficinas de País en Asunción, Bogotá,
Buenos Aires, Brasilia, Ciudad de Panamá, La Paz, Lima, Madrid,
Montevideo, México, Port of Spain y Quito
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CAF: Presencia en la Región
2014 18 países
14 bancos
comerciales
1970
Bolivia
Colombia
Ecuador
Perú
Venezuela
1990-2012
México (1990)
Brasil (1992)
Chile (1992)
Trinidad & Tobago (1994)
Panamá (1997)
Paraguay (1997)
Jamaica (1997)
Argentina (2001)
Uruguay (2001)
Costa Rica (2002)
España (2002)
República Dominicana (2004)
Portugal (2009)
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Agenda de Desarrollo en la Región
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CAF y su agenda de desarrollo: Componentes del desarrollo integral
Inversión en todas las formas de capital
Inserción internacional inteligente
Calidadinstitucional
Transformación productiva
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Emprendimiento
e inversión
Ciudades
competitivas
Comercio e
integración
productiva
Capacitación
técnica y
tecnológica
CAF y su agenda de desarrollo: Líneas de acción de la agenda de competitividad
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Clusters
Enfoque en sectores con potencial
exportador, preferiblemente de
base tecnológica y creativa
Innovación
Innovación a nivel territorial, con énfasis
empresarial sectorial (procesos, servicios, mejora
de calidad, etc.) anclados en la demanda
Sostenibilidad
Incorporar variables medioambientales y
sociales que garanticen una mejora produc-
tiva y competitiva de las intervenciones
CAF y su agenda de desarrollo: Componentes de los proyectos de la agenda de
competitividad
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Agenda Transformación Productiva CAF
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Corea del Sur: Exportaciones y Clúster
Fuente: Observatorio de Complejidad Económica , Harvard-MIT
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Perú: Exportaciones y Clúster
Fuente: Observatorio de Complejidad Económica , Harvard-MIT
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Transformación
Productiva
Innovación y Emprendimiento
Interna-cionalización
de PYMES
Cadenas Productivas
Gobierno Corporativo
Capacitación Técnica y
Tecnológica
Banca de Desarrollo y Políticas Públicas
Mercados capitales y capital de riesgo
Regulación y acceso financiero
Integración comercial y promoción de inversiones
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Desarrollo Empresarial Local • Cadenas de valor • Capacidad institucional
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Creación de ventajas competitivas dinámicas en la ciudad
Se requiere trabajo articulado entre Gobiernos (Nacional, Regional, Local) y actores locales del sector público y privado alrededor de importantes sectores productivos de la ciudad y/o la región
Este trabajo permitirá la construcción y/o el fortalecimiento de capacidades locales productivas que permitan al sector empresarial mejorar sus condiciones competitivas a nivel nacional e internacional
Proceso en el cual las instituciones del sector público local y nacional servirán como catalizador y promotor para fomentar el crecimiento de la capacidad empresarial local de manera sostenible
Conceptos APL
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Herramientas para Desarrollo
de APL
• Mapa de productos líderes de clúster
• Análisis de cadenas de valor
• Análisis de tendencias de mercado
Clúster y Cadenas de
Valor
• Relevamiento de servicios existentes
• Índice de capacidad pública
Capacidad Institucional
• Sistema de monitoreo
• Sistema de sostenibilidad
Monitoreo y Sostenibilidad
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Herramienta de análisis: Descomposición de la cadena de valor y sus costos
asociados
Porter: Ventaja Competitiva (1990)
Logística
interna Operacion
es
Logística
externa
Marketing
y ventas Servicio
Infraestructura de la empresa
Dirección de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Realización
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Ejemplo de análisis de cadena (café)
Preparación
de terreno 1.8%
Agricultura
15.5%
Proceso de export/
Admin
49.0%
Post-Cosecha
35.5%%
Mano de obra 4.0%
Cosecha
35.2%
Mantenimient
o de Planta
0%
Fertilizante
50.2%
Fumigando/
Deshierbe 12.8%
Recibir Transporte
24.2%
Admin/
OH 16.1%
Entrega/ Transporte
0.8%
Embolsado/
Cargado
25.8%
Secado
0.4%
Red. a pulpa
32.7%
Distorsiones típicas de Mercado
y política identificado y cuantificado por el IVCA:
Baja asociación entre
miembros del clúster (limita severamente el crecimiento del
sector)
Disponibilidad baja/costoso de insumos auxiliares (embalaje,
carga, etc.), despacho de aduanas requieren mucho
tiempo
Electricidad no fiable/costoso
Acceso a financiamiento
baja/costoso
Aranceles, impuestos y
honorarios altos
Costo de
desgravamen
alto
Los tres componentes de la
mejor costo (resaltos rojo, amarillo verdes) se
identifican; intervención en
estas áreas probablemente produzcan mayor impacto
descompone con mayor
detalle para entender precisamente lo que
constituye estos costos y
establecer las cuestiones de competitividad del mercado
y política relacionadas con
la cadena de valor del
clúster.
Se proporciona un análisis de la cadena de valor detallado por
cada componente. Por ejemplo, la etapa de valor agregado de
reduccion a pulpa se desglosa de la siguiente forma abajo y cuantifica los precios de electricidad no competitivos que
enfrenta el sub-clúster de pulpa en el país:
Otro
2%
Mano de obra
61%
Región A – Región B:
300 km
Costo de Transporte:
USD 0.149/km-ton
Admin/
OH
11.6%
CIC
Levy 17.6%
Tasa
Portuaria
9.2%
Transporte
24.9%
Seguro
1.2%
Pérdida de
Peso 13.9%
Interés
18.5%
Honorarios
Agente 2.1%
Docs. de
Flete 0.7%
Costo alto de
financiamiento
Fuente: Global Development Solutions, LLC
Costo Comparativo de Electricidad, 20XX
USD/kWh
País A 0,19
País B 0,04
País C 0,07
etc.
Costo de Benchmarking de Transporte Terrestre, 20XX
USD/km-ton
India 0,019
Indonesia 0,023
País A 0,149
South África 0,200
etc.
Material 96.0%
Energía
47%
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Felling, bucking, pre-
dimensioning done by
chainsaw at felling site
causing high waste rates
(>50%). Waste is not recovered.
Approx US$20
per 40cm DBH
Fernán Sánchez;
poor in-forest
access but
relatively good
road to Cuenca.
Stumpage
24.9%
Transport to
Cuenca
23.9%
Felling/ pre-
dimensioning
23.0%
Admin/OH
10.9%
In-forest
transport
17.4%
Truck hire
81.3%
Load/unload
18.7%
Extraction/ transport licenses officially
are US$4 per m3 but to “certify” illegally
extracted wood for transportation,
licenses sold on the black market for more than 4 times face value.
Although less than 5% of the total distance
traveled from felling site to Cuenca, in-forest
transport is 42.2% of overall transport cost; 47.2% of total if load/unload is excluded.
Lumber cost:
$77.00/m3
Transport cost:
$66.40/m3
Distance: >650 km
(Esmeraldas - Cuenca)
Profit margin: ≈ 30%
Source: Global Development Solutions, LLC
Ejemplo de análisis de cadena:
Muebles de madera en Cuenca
Adecuación de vías de acceso a la cosecha de
madera
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© 2013 Global Development Solutions, LLC
Tube Forming
5.2%
Metal Cutting/Forming
23.5%
Painting
Formed Grill Surface Treatment 1.7% Assembly Admin/OH
0.1% 0.8% 15.6% 11.1%
Enameling
3.0%
Pre-Assembly
33.3%
Quality
0.7%
Caso: Cocinas
Ejemplo de análisis de cadena:
Línea blanca en Cuenca
Identificación de piezas pre-
ensambladas con potencial
de producción a menor costo
y mayor calidad
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Herramientas de análisis:
Encuesta a oferta y demanda
Estrictamente público
Estrictamente privado
Criterios evaluados
• Coordinación con entes
externos
• Eficiencia
• Orientación al
beneficiario
• Calidad de los procesos
• Rendición de cuentas
• Aprendizaje institucional
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Herramientas de análisis:
Resultados generales
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Herramientas de análisis:
Resultados generales
Público
centralizado
Público
descentralizado
Mixto Privado
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Programas y Áreas de Intervención
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Posible Agenda Público Privada
Políticas Públicas Sector Privado Universidades
Clúster Metal Mecánica
• Mejorar integración de clúster con PYMES
• Desarrollar instituciones para mejora de calidad.
• Promover lazos entre productores y universidades
• Facilitar exportaciones a través de ferias y contactos
• Facilitar IED en el sector
• Potenciar productos líderes
• Mejorar tecnología en las plantas de producción
• Implementar sistemas de control de calidad
• Promover productos en mercados locales e internacionales
• Centros de investigación
• Laboratorios • Apoyos para mejoras
de calidad • Relación con
universidades extranjeras para pasantías.
Clúster Madera y Muebles
A nivel de clima económico
• Aumentar inversión en infraestructura
• Desarrollar capacitación y capital humano
• Reducir tramitología
• Participar en cofinanciamiento de inversiones
• Mejorar cadena de suministro y logística
Ejemplo de agenda resultante de diagnósticos formulada por foro
público-privado
Fuente: Basado en Banco Mundial 2009 “Cluster for Competitiveness”
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Desarrollo Integral
Apoyo Integral de CAF
APL
Aglomeraciones Productivas Locales
Análisis de Cadenas de Valor
Fortalecimiento Institucional
Foro Público Privado y Sostenibilidad
Financiamiento de INFRAESTRUCTURA
Financiamiento de PYMES y Micro finanzas
Financiamiento estructurado sin garantía soberana para grandes empresas
Construcción de Política pública
CAF
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Factores de éxito
1. Compromiso de las partes involucradas: Trabajo
conjunto de sectores público, privado y academia, y
liderazgo de una agencia de desarrollo (o entidad que
haga sus veces) con alta credibilidad y capacidad
técnica.
2. Visión de cadenas: Las empresas de toda escala son
igualmente importantes y trabajan de manera coordinada
3. Enfoque comercial internacional: El mercado local es
generalmente muy pequeño y la orientación hacia el
mercado externo rompe el patrón de competencia interna,
además de aprovechar “océanos azules”
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Apoyo Cadenas Productivas
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Acceso a mercados: Modelo de Competitividad
de la trucha de exportación (Perú)
Objetivos
• Fortalecer la capacidad de exportación de truchas producidas cerca del Lago Titicaca acorde a los estándares ambientales y sostenibles.
Alcance
•Desarrollo de capacidades técnico - productivas apropiadas para la mejora de la calidad de producción
• Implementación y difusión de estándares de higiene (salud) y ambiente en la producción
•Mejora del acceso al mercado para la comercialización
Impacto
•Mayor volumen de producción con el consecuente mejoramiento en los flujos económicos para pequeños productores de truchas
•Productores de truchas pueden solicitar certificados de BPA y BPM
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Logística: Clúster de exportación
de Espárragos (Perú)
Objetivos
• Determinar problemas de logística en un clúster piloto en Perú
• Definir posibles mejoras en la cadena logística del clúster de espárragos
Alcance
• Identificar los nodos principales en la cadena de valor, particularmente para la cadena de logística en el clúster en Perú
Impacto
• Disminución del costo logístico y tiempo muerto en la cadena
• Fortalecimiento de la cadena de asociatividad
• Coordinación de la inversión privada
• Mejora de competitividad del sector
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Acceso a Mercados: Desarrollo de proveedores
de autopartes (Colombia)
Objetivos
• Mejorar la cadena de suministro de autopartes incorporando proveedores en el mercado internacional
• Promover la transferencia de conocimiento entre universidades y centros de desarrollo tecnológico
Alcance
• Alrededor de 46 firmas se han unido para convertirse en proveedores internacionales
Impacto
• Se implementó un esquema complejo combinando la cultura organizacional, gerencia estratégica, gerencia de recursos humanos, sistema de producción, calidad y gerencia de logística
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Logística en la industria de la floricultura:
proyecto MERLIN (Colombia)
Objetivos
•Generar e implementar un modelo técnico logístico para agroexportadores en transportes multimodales, certifi-cación de calidad, adición de valor e incremento de competitividad de una selección de flores, frutas, vegetales y hierbas
Alcance
•El proyecto estima alcanzar el 30% de la cuota de mercado, así como también el potencial sea replicado en Perú y Ecuador
Impacto
• La implementación permitida prueba la viabilidad y logística de sustituir transportación aérea por marítima para un número selecto de productos perecederos
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Acceso a Mercados: Bodegas vinícolas de
Mendoza (Argentina)
Objetivos
• Identificar oportunidades y retos para la internacionalización de medianas bodega vinícolas
• Transferencia de conocimiento entre bodegas vinícolas
Alcance
• Alrededor de 32 bodegas vinícolas han trabajado en su plan de negocio para desarrollar nuevas estrategias de internacionalización
Impacto
• Incremento del 66% de exportaciones, 7% en promedio de precio y 52% en rotación
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Retos en materia de competitividad / Lecciones aprendidas
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Retos de competitividad para
América Latina
La construcción de una agenda de mayor sofisticación empresarial, orientada a incorporar procesos de innovación y emprendimiento dinámico para promover mejoras productivas.
Agregar mayor valor a la oferta exportadora, actualmente poco diversificada y de bajo valor tecnológico.
Disminuir la brecha entre oferta y demanda de capacitación en mercados laborales. La oferta existente es de bajo contenido técnico y tecnológico.
Desarrollar nuevas capacidades institucionales tanto públicas como privadas para el desarrollo empresarial, en las que las agencias y bancos de desarrollo están jugando un papel cada vez más preponderante.
Promover una mayor integración intrarregional a nivel productivo y comercial
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