calendarios

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMAS

SEMINARIO: CALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE

“EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE DE CALENDARIOS LEN”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

CYNTHIA GISELLE CARDOSO ALCALA MYRIAM GALICIA AGUSTIN

ALDO ALEJANDRO HERNANDEZ LUEVANOS JOCABED HERNANDEZ TORRES

CONDUCTOR: LIC. BELINDA FABIOLA MAZA HERNÁNDEZ

MEXICO D.F. OCTUBRE 2009

CALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN AL CLIENTE DE CALENDARIOS LEN

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ÍNDICE Pág. Capitulo 1 Descripción 1.1 Introducción 3 1.2 Presentación 4 1.3 Prólogo 5 1.4 Objetivos Generales y Específicos 6 1.5 Metodología 6 1.6 Informe Ejecutivo 7 Capítulo 2 Generalidades de la empresa 2.1 Antecedentes / Historia 9 2.2 Misión, visión, políticas 9 2.3 Organigrama 10 2.4 Línea de productos 10 Capítulo 3 La Calidad y su impacto como estrategia competitiva 3.1 Análisis Situacional de la Calidad 11 3.1.1 Objetivos de calidad 12 3.2 Estilo de liderazgo 12 3.2.1 Compromiso de la dirección con la calidad del producto o servicio 12 3.2.2 Enfoque al cliente 12 3.2.3 Política de la calidad 12 3.2.4 Planificación de la calidad 12 3.2.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación de las decisiones 13 3.2.6 Revisión por la dirección del sistema de calidad 13 3.3 Gestión de los recursos 13 3.3.1 Provisión de recursos y materias primas 13 3.3.2 Manejo de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formación

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3.3.3 Infraestructura como edificios, espacio de trabajo 14 3.3.4 Equipo para los procesos – tanto hardware como software – y, servicios de apoyo – como transporte ó comunicación

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3.3.5 Ambiente de trabajo 15 3.4 Realización del producto 15 3.4.1 Planificación de la realización del producto 15 3.4.2 Procesos relacionados con el cliente 16 3.4.3 Compras 17 3.4.4 Producción y prestación del producto o servicio 18 3.4.5 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 18

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Capitulo 4 El Servicio y su Importancia dentro de Calendarios LEN 4.1 Análisis Situacional del Proceso del Servicio 19 4.1.1 Flujo General del servicio 19 4.1.2 Modelo de Parasuraman, áreas de oportunidad del servicio (GAPS) 22 4.2 Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV 24 4.3 Análisis de la rentabilidad del servicio al cliente 26 Capitulo 5 Mi cliente y la Medición de su Satisfacción 30 5.1 Segmento objetivo 30 5.2 Proceso de medición de la satisfacción del cliente 32 5.2.1 Los momentos de la verdad en el ciclo del servicio 32 5.2.2 Sistema de medición de la satisfacción de los clientes 36 5.3 Proceso del manejo de las quejas 39 5.3.1 Recuperación del servicio 40 Capitulo 6 La Cultura de la Calidad en el Servicio 41 6.1 Modelo cultural y plan maestro de cambio 41 Capitulo 7 El Control: Las Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora 47 7.1 Análisis de Resultados de las Encuestas a Clientes 48 CONCLUSIONES 55 RECOMENDACIONES 57 ANEXOS 58


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CAPITULO 1

1. Descripción

1.1. Introducción

México es un país de aproximadamente 90 millones de habitantes, en el que 39.3% de la Población Económicamente Activa (PEA) trabaja en el sector Servicios (Encuesta Nacional de empleo 2004); en un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y, por lo tanto, con muchas oportunidades. El PIB del sector servicios en su conjunto (incluye al comercio, restaurantes, hoteles, transportes, comunicaciones, servicios financieros, y a los servicios comunales, sociales y personales entre otros) se elevó 5.1% durante el trimestre abril-junio del 2006 con relación a igual lapso de un año antes. En cuanto al PIB de los servicios comunales, sociales y personales, éste fue 3.4% superior en el trimestre en cuestión respecto al del periodo abril-junio de 2005, influyendo el desempeño positivo de los servicios profesionales, médicos, de administración pública y defensa, educativos, de “otros servicio” y de esparcimiento. Con estos datos, podemos comprender la importancia que está tomando el sector servicios dentro de la vida diaria de México, por lo cual, es necesario preparar a los futuros estrategas en las empresas con herramientas dirigidas a incrementar la calidad en dichos servicios. Sin embargo, cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto o producto físico, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. El concepto de calidad ha sido utilizado a lo largo de la historia y últimamente, cada vez más en los productos que son resultados de la actividad manufacturera y de los servicios; ésto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción o prestación del servicio y la organización de las mismas. La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio, el General Agreetment on Tarriff and Trade (GATT), etc., dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, principalmente las PYMES, muchas de éstas han cerrado sus puertas al no poder competir con servicios de calidad, otras más se han visto obligadas a buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas para no perder a sus clientes, dentro de éste grupo que busca nuevos modelos administrativos, hay algunas que han optado por enfocarse a satisfacer a sus clientes para no perderlos y asegurar su permanencia en el mercado y de ser posible, mantener relaciones duraderas con ellos,


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reconociendo la importancia de que la “Satisfacción del Cliente” es la respuesta para ser una empresa competitiva. Estos aspectos serán revisados, analizados e interpretados en esta tesis, aplicados a Calendarios LEN, para aplicar soluciones estratégicas dirigidas a sus clientes y puedan hacer propuestas que contemplen acciones correctivas, preventivas y de mejora continua para mantener las relaciones con sus clientes como un activo a largo plazo.

1.2. Presentación

El capítulo 1 detalla las generalidades de la tesis, el marco situacional en el que se desarrolla el tema, la importancia de la calidad en el servicio, el objetivo general y objetivos específicos que tiene la tesis, la metodología seguida para la investigación y un resumen ejecutivo de acuerdo a los hallazgos encontrados en la aplicación de la teoría en Calendarios LEN.

El capítulo 2 detalla las generalidades de Calendarios LEN, en la cual se van a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos, tales como antecedentes e historia, la misión y visión de la misma y el organigrama.

El capítulo 3 detalla la calidad y su impacto como estrategia competitiva para la empresa, analizando el proceso de calidad que se sigue a través de los objetivos de calidad, su estilo de liderazgo (compromiso de la dirección con la calidad del producto o servicio; enfoque al cliente; política de la calidad; planificación de la calidad; responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones; revisión por la dirección del sistema de calidad), la Gestión de los Recursos (Provisión de recursos y materias primas; manejo de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formación; infraestructura como edificios, espacio de trabajo, equipo para los procesos – tanto hardware como software – y, servicios de apoyo – como transporte o comunicación -; ambiente de trabajo) y la Realización del producto (planificación de la realización del producto; procesos relacionados con el cliente; compras; producción y prestación del producto o servicio; control de los dispositivos de seguimiento y de medición). En el capítulo 4 se detalla el servicio y su importancia dentro de Calendarios LEN, para lo cual se analiza el proceso del servicio a través de un flujo general, las áreas de oportunidad del servicio (o GAPS) a través del Modelo de Parasuraman, el Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) y la rentabilidad del Servicio del Cliente.


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En el capítulo 5 se detalla quién es el cliente de la empresa y la manera en que se mediría su satisfacción a través de la definición del Segmento Objetivo, los momentos de la verdad en el ciclo del servicio, el cuestionario como herramienta de recopilación de datos (su objetivo y sus alcances), el proceso del manejo de quejas y el programa de recuperación del servicio propuesto. En el capítulo 6 se detalla la cultura de la calidad en el servicio de la empresa mediante el análisis de culturas propuesto por Geert Hofstede considerando 5 dimensiones, así como el análisis de la cultura de calidad personal dentro de la empresa a través del Decálogo del desarrollo propuesto por Octavio Mavila. En el capítulo 7 se detalla el análisis de resultados obtenidos de las encuestas a los clientes, midiendo el nivel de satisfacción que éstos tienen en diferentes atributos evaluados e interpretando los datos a través de las 7 herramientas de calidad.

El capítulo final es de Conclusiones y Recomendaciones identificadas a lo largo de los capítulos anteriores.

1.3. Prólogo

La calidad está a la orden del día. Cualquier empresa que quiera permanecer con éxito en el mercado debe ser consciente de la necesidad de producir bienes y servicios que satisfagan a los clientes, y esto sólo puede lograrse mediante la calidad. Ésta es la problemática que enfrentan en la actualidad numerosas empresas; sobrevivir o perecer. Ningún nivel en la empresa puede ser indiferente a esta realidad; ni la alta dirección, ni los mandos medios ni los empleados están ajenos a la toma de conciencia sobre la necesidad de un cambio hacia la calidad y a mostrar con hechos esta certeza. Ciertamente, la directriz de LEN es de velar por el interés del cliente, pues considera que es la mejor estrategia de permanencia ya que están conscientes que el grado de satisfacción de un cliente con un producto es la consecuencia de la comparación que un cliente hace entre su desempeño real y el desempeño que éste esperaba antes de su uso. Por lo tanto, la Dirección General al ver que el entorno cada día es más competitivo estableció como decisión estratégica la necesidad de identificar el nivel de satisfacción de sus clientes e implementar un sistema de gestión de la calidad en su servicio que garantice dicha satisfacción, lograr los objetivos particulares dirigidos hacia la mejora, asegurar la eficacia de los procesos que afectan la calidad del servicio e incrementar la eficiencia de la empresa.


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1.4. Objetivos generales y específicos

Objetivo General: A través de ésta tesis, los pasantes adquiriremos los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar un programa de Calidad en el Servicio que nos permita entender, administrar y medir el desempeño de los procesos que conforman los diferentes servicios de la empresa con la finalidad de establecer acciones correctivas y preventivas dentro de una Mejora Continua, todas estas acciones enfocadas hacia la Satisfacción del Cliente. Objetivos Específicos:

Como pasantes seremos capaces de:

Analizar los procesos de calidad como estrategia de competitividad en la globalización de la economía, a través de sus conceptos, la evolución de los enfoques y una síntesis de las principales aportaciones conceptuales de los maestros de la calidad.

Analizar el proceso del servicio dentro de la empresa a través de su concepto, los beneficios de éste proceso, la rentabilidad que éste aporta a la empresa y a las relaciones con los clientes.

Identificar con mayor precisión quién es el cliente a través de la definición del Segmento Objetivo con el fin de poder seleccionar la herramienta óptima para medir su satisfacción y establecer un método adecuado para el manejo de las quejas.

Realizar un análisis de la Cultura de Servicio dentro de Calendarios LEN, hacer propuestas para mejorar el Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio a través de la selección, capacitación y motivación de los empleados

Aprender y analizar las técnicas y programas de mejoramiento más comúnmente utilizados en los sistemas de calidad y así poder aplicarlas a un “Programa de Control de Calidad en los Servicios”.

Construir un Programa de Calidad en el Servicio para estructuras los diversos elementos que los compondrán, con el debido análisis previo de la empresa y su entorno, con la serie de soluciones propuestas y las recomendaciones del trabajo que en las unidades anteriores se han identificado, con el debido enfoque y constitución de una asesoría especializada.

1.5. Metodología

Esta investigación es describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; esto es, detallar cómo son y se manifiestan, por lo cual es de tipo descriptiva pues busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, procesos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Danhke, 1989), es


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decir, mide, evalúa y recolecta datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones y componentes del fenómeno a investigar. Así mismo, esta tesis presenta el proceso de la investigación cuantitativa de tipo transeccional o transversal, pues se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado e indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población.

1.6. Informe ejecutivo

El presente informe es parte de un análisis de calidad en el servicio que se realizo a Calendarios LEN, que tiene por objetivo analizar y crear lineamientos estratégicos para alcanzar metas establecidas por la empresa. LEN comenzó sus actividades hace 32 años con la finalidad de fabricar una línea de calendarios elaborada con materiales y procesos de producción de la más alta calidad en un pequeño local. Su continuo ritmo de crecimiento hizo que en 1999 se instalara en una nave industrial de 7,000 m2 en Iztapalapa. Su misión por desarrollar creativamente productos impresos de calidad con valor agregado, lo ha comprometido a exceder las expectativas de los clientes y usuarios. Se documento el análisis realizado del flujo general del servicio, abriendo un panorama acerca de cómo realmente funciona el servicio al cliente de una forma global y no solo a nivel Punto de Venta. Se realizó un análisis basado en el Modelo de Parasuraman para el manejo de la calidad total, mejora continua y servicio al cliente concluyendo lo siguiente:

- No hay una comunicación ascendente ni descendente, desde el personal hacia la dirección y viceversa, por tal motivo no se identifica lo que espera el cliente.

- Existe un manual de procedimientos de servicio al cliente, sin embargo no se da a conocer a los empleados; por tal motivo no siguen las normas correctas para la atención al cliente.

Se realizo un análisis para Calendarios LEN acerca del Valor Vitalicio del Cliente, con lo cual se obtuvo que cada cliente en LEN vale alrededor de $ 8,310 y que si se logra retener a ese cliente, en cuatro años podría generar ventas anuales de $ 21,871. Pudimos definir y documentar el segmento objetivo de la empresa para identificar y dar a conocer con los empleados con qué tipo de clientes se está tratando y cuáles son sus principales gustos, necesidades y educación, esto con la finalidad de ayudar a entenderlos, brindándoles un mejor servicio.


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Se pudo documentar el proceso de atención de quejas así como también se definieron las acciones necesarias para recuperar a los clientes que recibieron un maltrato por parte del personal que los atendió. Se obtuvieron hallazgos interesantes durante el análisis de la información que arrojaron las encuestas, donde nos indican que el servicio que se ofrece en Calendarios LEN es similar al que ellos reciben en otras casas de calendarios, donde el 37% comenta acudir con más frecuencia a Casa HARO, otro 19 % a NOVA IMAGEN, un 18% compra en PARTISA. Se obtuvieron áreas de oportunidad donde mejorar el servicio dentro de cada Punto de venta para estandarizar procedimientos y cautivar al cliente activo.


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CAPITULO 2

2. Generalidades de la empresa

2.1. Antecedentes e historia

Comenzó sus actividades hace 32 años con la finalidad de fabricar una línea de calendarios elaborada con materiales y procesos de producción de la más alta calidad en un pequeño local ubicado en la colonia Del Valle. Para 1981 mudó sus instalaciones a una planta de medianas proporciones en Coyoacán, su continuo ritmo de crecimiento hizo que a mediados de 1999 se instalara en una nave industrial de 7,000 m2 en Iztapalapa. Desde sus inicios se visualizó como fabricante de líneas propias, y no obstante que ha elaborado todo tipo de trabajos comerciales para empresas de prestigio, actualmente se concentra en la fabricación y comercialización de calendarios, tanto para satisfacer el mercado de negocios pequeños y medianos que requieren su publicidad impresa sobre productos de un catálogo específico, así como para grandes compañías que utilizan este promocional con diseños especiales. Sus productos son reconocidos en el mercado por la innovación permanente, la calidad de impresión y por la selección de las materias primas utilizadas, entendiendo dichos conceptos de calidad y vanguardia como filosofía de trabajo.

2.2. Misión y Visión

Misión

Desarrollar creativamente productos impresos de calidad con valor agregado, comprometiéndonos a exceder las expectativas de nuestros clientes y usuarios, a través del constante desarrollo de cada uno de los que pertenecemos a esta organización. Somos líderes en la comercialización a través de puntos de venta, reconocidos en el mercado por nuestra capacidad para marcar la tendencia, el ritmo y el cambio. Exceder las expectativas de servicio de nuestros clientes y prospectos, en forma óptima y permanente a través del constante desarrollo, en cada uno de los que pertenecemos a esta organización, con una actitud positiva de servicio, excelencia y calidad basada en el respeto, responsabilidad, equidad y trabajo en equipo

Visión

Mantener la creatividad e innovación para seguir ofreciendo productos que excedan las expectativas de nuestros clientes, sustentado en colaboradores plenamente facultados y comprometidos, habiendo logrado un modelo de gestión empresarial que


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le dan a la familia LEN una posición de liderazgo y así conservar la fidelidad de nuestros clientes; primero en la industria del calendario para el mercado nacional, posteriormente, en la industria y mercados en los que LEN esté presente. Ser una empresa que continuamente desarrolle productos y servicios que excedan la satisfacción de las necesidades de sus clientes, sustentado en el desarrollo integral de su personal, que permita a sus clientes la mejor oportunidad de negocio

2.3. Organigrama de la Empresa

Línea de productos

CALENDARIOS 2010

LEN cuenta con una amplia línea de productos, entre ellos se encuentran diferentes categorías como lo son los calendarios de Escritorio, Exfoliadores, calendarios de varilla, de cartulina, organizadores y tarjetas navideñas. Con esto se llega a la cantidad de más de 500 modelos diferentes para satisfacer la demanda de nuestros clientes


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CAPITULO 3

3. La calidad y su impacto como estrategia competitiva

¿Importa la calidad? Scott Paton, en su columna “First Word” en el número de septiembre de 2004 de Quality Diget, afirma que sí importa. Él observó: “¿La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan buena que ya no es un problema? Después de todo, ¿una aerolínea es tan distinta de otra? Sus aviones pueden ser configurados de modo un poco diferente y pueden ser abordados de manera un poco distinta, pero todos te llevan del punto A al punto B por más o menos el mismo precio y el mismo nivel de seguridad... ¿O podría ser que la calidad ha empeorado tanto que no es un factor en las decisiones de compra? De nuevo, hay poco diferencia entre la mayor parte de las aerolíneas: usted llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo en cualquier aerolínea en estos días. Así que, ¿importa en realidad qué aerolínea elige?... La calidad importa ahora más que nunca porque la calidad es más que sólo precio. Ésta tiene que ver con servicio, estilo, sustancia, durabilidad, la comunidad (local, nacional y global), y el indefinible factor “¡CARAMBA!”. ¿La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros empleados o directores? Se espera que así sea. Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritación y frustración como consumidor, puede ser costosa para las empresas (e inversionistas) en la forma de retiro de productos o clientes perdidos. También puede ser letal en sectores como Laboratorios Farmacéuticos, Hospitales, Líneas Aéreas, entre otras.

3.1. Análisis situacional del proceso de calidad

El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estas necesidades. De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este departamento. Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa. El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las


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especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de producción, la calidad se describe mediante la definición basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es su objetivo. Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan “idiomas” diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente. Razón por la cual se realiza un análisis del proceso de calidad dentro de la empresa que se describe a continuación. 3.1.1. Objetivos de calidad

Desarrollar productos impresos de calidad con valor agregado, comprometiéndonos a exceder las expectativas de nuestros clientes y usuarios, a través del constante desarrollo. 3.2. Estilo de liderazgo

3.2.1 Compromiso de la dirección con la calidad del producto o servicio

Implementa constantemente la capacitación del personal y los motiva mediante beneficios y prestaciones. Además de desarrollar e innovar los productos (Calendarios LEN). 3.2.2. Enfoque al cliente

Se concentra en la fabricación y comercialización de calendarios, teniendo como objetivo satisfacer la demanda de negocios pequeños, medianos y grandes que requieren su publicidad impresa sobre productos de un catálogo específico mediante clientes vendedores que su principal actividad comercial es la impresión de productos promocionales en diferentes técnicas como la serigrafía y el Offset. 3.2.3. Política de la calidad

Actualizase y renovarse en forma permanente, buscando siempre la innovación y una mejora continua de la calidad de nuestros productos y servicios. 3.2.4. Planificación de la calidad

Se establece la necesidad de definir y documentar el cumplimiento de los requisitos de calidad mediante la planificación coherente y documentada de la calidad.


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De acuerdo con la especialidad de Calendarios LEN están dedicados a la fabricación de productos terminados, la ejecución de proyectos especiales como calendarios personalizados para grandes empresas, la planificación habrá de tomar en cuenta la necesidad de:

Preparar "Planes de calidad" en forma de procedimientos documentados, identificando los controles adecuados para cada fase de ejecución, señalando para cada uno de ellos los criterios específicos de aceptación y rechazo y registrando los resultados de la forma más conveniente.

Garantizar que todos los procesos de la empresa son compatibles entre sí y coherentes con la política de calidad enunciada por la dirección.

Supervisar que los cambios en el sistema de calidad no alteren su integridad y sigan manteniéndose las compatibilidades y coherencias indicadas.

En el caso de Calendario LEN donde las actividades son repetitivas año con año, para la elaboración de cada tiraje de calendarios no será necesaria la redacción de un nuevo Plan de calidad en el que se reflejen la totalidad de las operaciones pues se puede basar en los requisitos de los procedimientos y objetivos de calidad ya existentes. 3.2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación de las decisiones

Se cuenta con un organigrama bien definido de las áreas y funciones específicas de cada una, las cuales trabajan de manera armónica. Cada uno de los departamentos está consciente que debe ejercer la comunicación ante los cambios, requerimientos, alcance y responsabilidad de sus actividades con las demás áreas que interactúan con ellos. 3.2.6. Revisión por la dirección del sistema de calidad

Cada mes se realiza una revisión de las actividades operativas y comerciales de los Puntos de venta. Certifican los procesos operativos de acuerdo al rol operativo estandarizado que consiste en motivar, retroalimentar, capacitar, facilitar actividades, detectar problemas auditar y reportar. 3.3. Gestión de los recursos 3.3.1. Provisión de recursos y materias primas

La casa matriz se encarga de producir y enviar a los almacenes de los puntos de venta en tiempo y forma los calendarios, el material promocional y las herramientas de venta que son necesarias (catálogos, folletos, dípticos promocionales, guías para el cliente)


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3.3.2. Manejo de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formación

Cuando es necesario elegir al personal adecuado que laborara dentro de LEN se puede realiza por tres opciones:

Recomendación personal de familiares que se encuentren actualmente laborando dentro de LEN.

Recomendación por habilidades o capacidades descubiertas por superiores durante la operación para promoción de puestos.

Currículo Vitae por medio del departamento de recursos humanos.

En cada una de las opciones se realiza un examen de conocimiento, habilidades y psicológicos. Durante los primeros días de trabajo, el personal de reciente ingreso que laborara en el Distrito Federal acude a una inducción para familiarizarse con las áreas, productos y procesos que maneja la empresa, y así puedan desempeñar sus actividades óptimamente. En cuanto al personal que labora actualmente en LEN, se aplican evaluaciones periódicas cada año de conocimientos y habilidades a desarrollar, así como también la capacitación en nuevas tecnologías que se llegan a implementar dentro de la empresa. Como parte de la formación se inculcan valores como la honestidad, integridad, calidad y relaciones laborales amistosas que tiene la empresa para con los empleados. 3.3.3. Infraestructura como edificios, espacio de trabajo

Cuenta con una matriz y planta productora de 7200 metros cuadrados, 4 sucursales del DF y 20 en el interior de la República. 3.3.4. Equipo para los procesos – tanto hardware como software – y, servicios de

apoyo – como transporte o comunicación Para el servicio de atención al cliente, control de inventarios y generación de reportes administrativos, se utilizan dos sistemas informáticos (Integra Web y Forms)


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También se cuenta con los servicios de fax, computadoras, impresoras y líneas telefónicas tanto en matriz como en punto de venta. 3.3.5. Ambiente de trabajo Se inculca un ambiente de trabajo sano mediante actitudes proactivas, esto es actitudes abiertas que permitan un diálogo y puedan cambiar todos los aspectos negativos o de inconformidad que pueda tener el personal, esta forma de actitud se considera "madura" psicológicamente. El personal proactivo usa un lenguaje que refleja un sentido de responsabilidad por sus acciones, usa frases como; “Yo decido”, “Yo controlo” y “Yo puedo”. También se realiza anualmente un ejercicio de motivación grupal llamado Motivalen, que consiste en la integración de todo el personal que labora a nivel nacional que reafirma la solidaridad, apoyo y desarrollo de actitudes positivas ante los demás compañeros de trabajo. 3.4. Realización del producto 3.4.1. Planificación de la realización del producto

Para la planeación del producto se sigue el siguiente proceso: 1) En el área de arte creativa se realiza varios modelos dependiendo la temporada

(año nuevo, navidad y demás días festivos) o bien la estacional (otoño, verano, invierno), se cuenta con la plataforma Mac de Apple (computadora) el cual es la herramienta principal para trabajar, como programa de diseño se utiliza Corel-Draw y Photoshop, con el que se pueden personalizar textos, encuadrar fotos, rediseñar, etc.

2) Ya terminado los diseños, antes de salir a impresión el encargado del departamento de producción supervisa el calendario revisando datos e imágenes pactadas.

3) Después de haber sido aprobado por el área de diseño y producción, se da la orden de impresión, con un ejemplar de prueba para imprimir en offset, procesando los requerimientos a producción (matices, textura y acabados en general).

4) Se especifica el tipo de papel el cual se va usar según los requerimientos indicados por el Gerente de producción (cartulina sulfatada, papel couche de diferentes gramajes y papel bond de diferentes gramajes), siendo todos éstos los diversos papeles que impactan sobre la calidad del calendario terminado.

5) Tras finalizar la impresión de los distintos tipos de calendarios, se envía al almacén de productos terminados (dentro de la matriz), ubicado en la Delegación de Iztapalapa, para después entregarlos a las diferentes sucursales del DF (Cinco sucursales) y en el interior de la República (20 sucursales), cabe mencionar que


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la distribución a los puntos de venta realizan durante 15 a 20 días hábiles después de su producción.

6) La mercancía se transporta en camionetas de tres y media toneladas y combis de la empresa, enviando dicha mercancía a los diferentes almacenes de los puntos de venta (sucursales).

7) Después de haber entregado la mercancía en el punto de venta, al encargado de almacén o en su caso el supervisor de punto de venta firma una remisión de mercancía ya sea para aceptar el material que acaba de llegar o bien para realizar anotaciones de faltantes o sobrantes durante la recepción de la mercancía.

3.4.2. Procesos relacionados con el cliente

La captura de pedidos es un proceso relacionado con el cliente, pues se refiere a la atención a clientes en el área de mostrador donde desde el momento que el cliente llega al mostrador se le asesora en cuanto a lo que él necesita, se realiza la recepción de la hoja de pedido, se verifican el pedido así como la existencia de material en el almacén y dicha hoja se entrega en el área de almacén el surte el pedido y posteriormente se realiza la impresión y entrega de su factura. En el proceso de entrega de mercancía se llama al cliente por folio de factura y se coteja con él la mercancía a entregar, posteriormente se empaca la mercancía y se solicita la firma de conformidad del cliente en la factura del almacén En la apertura de punto de ventas se solicita al personal que:

Todos los Puntos de Venta abran a las 9:00 am.

Todas las áreas estén limpias y ordenadas antes de abrir las instalaciones.

Verificar las herramientas utilizadas en punto de venta (equipo de cómputo, teléfono, fax, impresora, caja registradora) de manera que estén en condiciones de uso.

Verificar que cuenten con existencia suficiente de los materiales y herramientas a utilizar durante el proceso de atención a clientes (hojas de pedido en original y copia, catálogos, folletos, listas de precios, facturas, etc.)

El uso del equipo de cómputo es solo para las labores de los Puntos de Venta. En la atención a clientes el personal deberá ser cordial y con afán de servicio. Todos los pedidos que proporcionen y reciban del cliente serán en original y copia. Y los pedidos se clasificarán de acuerdo al tiempo de surtido, identificándolos con un señalamiento de color o en su caso la clasificación (con letra) correspondiente en la parte superior derecha del formato de pedido. Para la clasificación de los pedidos se utiliza la siguiente tabla como referencia:

TIPO DE PEDIDO TIEMPO DE SURTIDO COLOR

Express 2 a 5 min. Verde Rápido 6 a 10 min. Amarillo Normal Más de 10 min. Rojo


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3.4.3. Compras

En su mayoría, el sistema de compras que se utiliza es a mayoreo con productos de importación para la calidad del papel, así como también productos nacionales para el caso de algunos papeles, varillas para el calendario, wire´os entre otros. Para el caso de los departamentos que tienen una estrecha relación con el departamento de compras se sigue el siguiente procedimiento:

El departamento de compras se coordina con producción quien es al departamento que abastece de los materiales para la producción, quien a su vez se encarga de abastecer a los puntos de venta.

El departamento de producción es quien hace la requisición de los materiales, al departamento de contabilidad quien se encarga de colocar y autorizar la orden de compra.

Además del departamento de producción, compras mantiene una relación estrecha con almacén, que es donde los materiales se reciben y se guardan hasta que el departamento de producción los requiera.

En almacén se llevan los registros de todos los materiales que compras solicita.

Los materiales que influyen directamente en la calidad de los calendarios deberán adquirirse únicamente de proveedores que se encuentren en la lista de proveedores autorizados. A esta lista se le asigna un numero de versión, así como una fecha de emisión y es debidamente autorizada, por el gerente del departamento de compras. Para poder aparecer en la lista de proveedores autorizados de Calendarios LEN, el proveedor de los materiales deberá ser formalmente evaluado y registrado en el registro de evaluación de proveedores. Se deben mantener las hojas de registro de cada proveedor para demostrar la evaluación arriba mencionada. Si se realiza una auditoria confidencial o visita a un proveedor potencial, ésta se registra en una forma con los siguientes puntos:

Calidad de administración

Habilidades del personal;

Índices de rechazo;

Inventario de materiales

Viabilidad financiera


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3.4.4. Producción y prestación del producto o servicio

Este apartado es coincidente en su espíritu con el 3.4 “Realización del producto”, en el sentido de exponer recomendaciones para la ejecución de las operaciones de operación y servicio que podríamos resumir en la existencia y cumplimiento de procedimientos entendibles, la utilización de equipos e instalaciones correctamente seleccionados, utilizados y mantenidos así como el establecimiento de planes de control para determinar la conformidad con los requisitos de calidad de los calendarios. Hacen referencia al desarrollo de las actividades de inspección y ensayo realizadas, no solamente al final de los distintos procesos sino también en las fases intermedias con el fin último de comprobar que el producto final está conforme con la especificación establecida, impidiendo la expedición de los que no hayan cumplido estas condiciones. 3.4.5. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición

Se lleva a cabo en Calendarios LEN un plan de calibración mensual para el caso de las maquinas e impresoras que influyen directamente en la calidad del producto terminado, para el caso de los equipos de computo, scanner y fax que se encuentran ubicados en cada punto de venta, el mantenimiento correctivo y calibración de piezas se ejecuta de manera semestral. Existe un plan de formación permanente para el personal de mantenimiento que realiza las medidas y la calibración de los instrumentos. Dicha formación abarca conocimientos de metrología, calibración, ajustes y tolerancias referidos a los instrumentos de utilización más frecuente. El control de los equipos de medición atiende a las acciones de mantenimiento y contraste según los siguientes principios.

Los instrumentos de medida y demás material de metrología se conservan en las condiciones adecuadas para el desarrollo de su función. Los instrumentos delicados se guardan en lugares exentos de polvo y excesiva humedad. Se dispone de elementos de calibración para cada instrumento, dentro de un sistema completo de trazabilidad.

Las medidas se procuran realizar en un ambiente adecuado, con temperaturas cercanas a los 20 oC, humedad relativa del 70 %, en lugares exentos de polvo ruidos y vibraciones. Las mediciones de intemperie se realizan en las condiciones que más puedan acercar se a las ideales.

Por cada instrumento de medida se llevará una ficha de calibración, en la que se expresa la frecuencia con que la operación debe realizarse, la tolerancia permitida y los resultados obtenidos en cada comprobación. Cada instrumento tiene una etiqueta o marca de identificación que la relaciona con su ficha de calibración.


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CAPITULO 4

4. El servicio y su importancia dentro de la empresa

Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad Antes de continuar hablando de la calidad en el servicio es importante aclarar la diferencia que existe entre servir y proporcionar un servicio, da clic sobre estos conceptos para que revises la diferencia. Servir: Significa que un subordinado o empleado ejecuta un trabajo para alguien, con un sentido de inferioridad. Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una solución a un problema o a la creación de un estado mental positivo para provecho o beneficio mutuo, con un nivel de calidad e independencia. Los clientes cada día son más exigentes y existe un sin número de negocios que ofrecen el mismo producto o servicio, el factor determinante en el cliente al seleccionar el producto y el servicio será la calidad.

4.1.- Análisis situacional del proceso del servicio

4.1.1. Flujo General del Servicio

Las deficiencias en la calidad del servicio si pueden ser eliminadas antes de la entrega si se realiza un análisis situacional del proceso del Servicio, razón por la cual, se realizó el Flujo General tomando en consideración los siguientes pasos:

1) Hacer consiente: Es la función de hacer consciente de la existencia del servicio al mercado meta, poner el nombre del servicio en la mente de los usuarios potenciales, tratar de que el servicio se posicione en la mente del usuario potencial de una manera previamente determinada.

2) Suscribir: es la función de convertir a una persona de usuario potencial a

usuario del servicio, registrar la información del usuario y todos los datos complementarios para estadísticas, pronósticos y toma de decisiones. Es en extremo importante ya que a la empresa le interesa que el usuario “dure” en el servicio, que pague “bien” y regularmente y que se comporte de acuerdo a las normas de conducta establecidas.

3) Instalar y Activar: Es cuando el usuario tiene contacto por primera vez con el

servicio, es en donde la empresa activa el servicio en sí.


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4) Inducir: Es la función de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operación del servicio, instruir al nuevo usuario sobre la manera de obtener información sobre el servicio y/o servicios adicionales o complementarios, informar cómo comunicarse con la empresa en caso de tener alguna duda, queja o tener algún requerimiento en especial, y que el usuario aprenda a relacionarse con la empresa que presta el servicio.

5) ¿Se desea continuar?: Es la función en donde el usuario o el prestador del

servicio deciden seguir con el servicio o no, es en donde la empresa que presta el servicio decide no continuar ofreciendo el servicio al usuario por alguna razón, es en donde la empresa se “reserva el derecho de admisión”, es en donde el usuario expresa su deseo de continuar o no con el servicio, es en donde tanto el usuario como la empresa deciden si continúan o no con la relación.

6) Mantener: Es la función de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en

donde se estudia al usuario y se detectan cambios en sus expectativas, necesidades y deseos y la manera de satisfacerlos, es en donde el usuario expresa sus requerimientos y necesidades, es en donde se estudia a la competencia (sus productos, precios, forma de operar, costos de operación, etc.), es en donde es estudia si los precios son percibidos como adecuados por el usuario.

7) Cancelar: Es la función de suspender el servicio a un usuario tanto por ser su

deseo o por ser el deseo de la empresa, en donde se estudia el porqué de la suspensión, en donde se trata de que el usuario se retire de la relación en forma “amistosa”, en donde tanto el usuario como la empresa deciden si reanudarán o no la relación en el futuro.

Se describe el Flujo general para un servicio dentro de Calendarios LEN Hacer consiente Se realizan promociones de cambaceo, entregando publicidad impresa (dípticos, hojas promocionales), exposiciones y difusión por vía Internet en la página de calendarios LEN (www.len.com.mx).

http://www.len.com.mx/


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En este tipo de estrategias publicitarias se dan a conocer el nombre de la empresa, quienes son, los productos que ofrece (categorías de calendarios, diversidad en modelos), informes (contacto, ubicación). Suscribir El cliente acude al punto de venta donde un asesor le da de alta en el sistema (utilizando el sistema informático Integra Web), en alguno de los 26 puntos de venta que se encuentran a su disposición, proporcionando a la empresa sus datos generales, como son:

Nombre

Dirección

Teléfono

RFC

Ocupación

Inicio de venta o promoción del calendario

Productos que maneja durante el año

E-mail Momento seguido a que el cliente se da de alta, éste realiza un depósito por el concepto de muestrario y herramientas de venta, el cual tiene un valor aproximado de $ 145.00. Instalar / Activar En punto de venta, se inicia el proceso de compra cuando el cliente levanta un pedido de acuerdo a las especificaciones contenidas en el catálogo (tamaño, área de publicidad, acabado, imagen selecciona). Inducir Se instruye al nuevo usuario con base a las herramientas entregadas, mencionando la lista de precios e información necesaria, tal como técnicas aplicadas en los impresos de


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calendarios (serigrafía y Offset), las bondades y ventajas del producto (ganancias, retorno de la inversión, innovaciones en modelos y únicos en el mercado), suministrando un contacto directo de la sucursal por si fuese necesario alguna queja ó aclaración del producto / servicio. Desea continuar No aplica ningún tipo de término en el cual la empresa decida no continuar la relación con el cliente, la única razón sería la ausencia de compras durante más de un año ya que se filtran las bases de datos y se dan de baja automáticamente, teniendo el cliente que registrarse nuevamente para realizar nuevas compras. Mantener Se contacta al usuario vía telefónica dando a conocer los beneficios otorgados por ser un cliente leal (descuentos, preferencias, cortesías), notificando oportunamente los cambios e innovaciones implementados durante la temporada. De igual manera se presta atención a las inquietudes de éste, informando a la empresa si se está satisfaciendo por completo sus requerimientos y expectativas. Cancelar En algunas ocasiones el cliente llega a solicitar beneficios que la empresa no tiene, tales como (créditos, préstamos de mercancía, pago con cheques); y es en esos momentos cuando el cliente cancela el pedido. 4.1.2. Modelo de Parasuraman

Se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora continua de calidad, servicio al cliente y satisfacción del cliente. Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar la importancia de cumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los requerimientos, dar a los clientes lo que quieren y manejar sus reclamos eficazmente. A pesar de la proliferación de libros, artículos, videos, seminarios y conferencias sobre estos temas, ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un negocio si no están en conjunta armonía dentro de la organización. Para esto, se realizó un análisis basado en el Modelo de Parasuraman para la empresa tomando en consideración los siguientes puntos:

GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios,

GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,

GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio,

GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega,

GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe.


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GAP 1 No saber lo que esperan los usuarios No hay una verdadera comunicación ascendente y descendente desde el personal en punto de venta hacia la dirección y viceversa, por tal motivo no se identifica lo que espera el cliente. En muchas ocasiones la dirección desconoce lo que el cliente necesita así como las estrategias que se toman en el área comercial para el beneficio de la empresa. GAP 2 Establecimiento de las normas de calidad equivocadas Existe un manual de procedimientos de servicio al cliente, sin embargo no se da a conocer a los empleados desde su llegada a la empresa; por tal motivo no siguen las normas correctas para brindar un servicio efectivo, dichas normas son:

Sistema de servicio para la venta: o Introducción o Breve historia o Mostrar mercancía o Cierre de venta

Proceso de la venta o Presentación personal o Presentación de la empresa o Detección de necesidades o Presentación del producto o Propuesta o Manejo de objeciones o Cierre

Guía para una presentación de ventas o Atención o Interés o Deseo o Acción

Conocimiento de características, ventajas y beneficios.

Adecuado manejo de objeciones o No oponerse o Anticiparse. o Utilizarlas a favor

GAP 3 Deficiencias de la realización del servicio El servicio al cliente varia respecto a las especificaciones en el manual, ya que el personal no está capacitado correctamente.


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El personal trabaja ignorando puntos del sistema del servicio (breve historia), así como; el proceso de ventas, la omisión de propuestas, el manejo de objeciones, además desconocen la guía para una presentación de ventas y las técnicas de promoción persuasiva. Por la ignorancia de las normas establecidas en la empresa, anteriormente mencionadas, es factible que algunos empleados sientan descontrol o desajuste hacia el servicio que se brinda. Gap 4 Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega De acuerdo a la misión y visión de la organización se promete excesivamente la satisfacción de las expectativas del cliente, sustentándolo el trabajo del personal para lograr un excelente servicio, siendo que el cliente no recibe dicha promesa de la empresa, ya que la alta gerencia no proporciona información de la empresa LEN a los empleados, por consecuencia hay errores en cuanto a conocimiento del producto/servicio hacia los usuarios, habiendo diferencias en la forma de dar el servicio al cliente entre las 26 sucursales (que existen en el interior de la República Mexicana), y eso corresponde a no usar el manual de procedimientos. Gap 5 Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe La empresa espera que todos aquellos clientes sienta una excelente atención, satisfaciendo las expectativas de éste, con personal capacitado de acuerdo al área correspondiente, por ende, una orientación buena que solucione dudas y proporcione información acerca del servicio ó producto. Sin embargo el cliente no puede percibir lo mencionado, ya que el personal desconoce lo que es la empresa (misión, visión, valores, etc.) e información necesaria (manual de procedimientos) para el óptimo funcionamiento de la misma. 4.2. Valor Vitalicio del Cliente

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa. Entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con un cliente recurrente. Se le llama valor vitalicio del cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) al valor presente neto de la utilidad que generaría un cliente promedio en un determinado periodo de tiempo. El análisis del VVC es una herramienta útil para medir el impacto que tendrían las estrategias en la rentabilidad de la empresa, ya que considera a los clientes como activos a largo plazo.


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2008 2009 2010 2011 2012

(A) Ingresos totales

CLIENTES 4595 3076 2059 1378 923

TASA DE RETENCION* 54% 54% 54% 54% 54%

TASA DE REFERENCIA** 13% 13% 13% 13% 13%

VENTAS ANUALES PROMEDIO 3,024.26$ 3,024.26$ 3,024.26$ 3,024.26$ 3,024.26$

INGRESOS TOTALES 13,896,459.89$ 9,302,613.85$ 6,227,386.33$ 4,168,757.42$ 2,790,663.29$

(B) Costos

% COSTOS*** 75% 75% 75% 75% 75%

10,422,344.92$ 6,976,960.38$ 4,670,539.75$ 3,126,568.07$ 2,092,997.47$

COSTOS DE LA ESTRATEGIA 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$

COSTOS TOTALES 10,402,344.92$ 6,956,960.38$ 4,650,539.75$ 3,106,568.07$ 2,072,997.47$

(C ) Utilidades

UTILIDAD BRUTA 3,494,114.97$ 2,345,653.46$ 1,576,846.58$ 1,062,189.36$ 717,665.82$

TASA DE DESCUENTO **** 9.15% 9.15% 9.15% 9.15% 9.15%

UTILIDAD VPN 38,184,440.65$ 25,633,806.01$ 17,232,118.93$ 11,607,833.95$ 7,842,806.62$

UTILIDAD ACUMULADA 38,184,440.65$ 63,818,246.67$ 81,050,365.59$ 92,658,199.54$ 100,501,006.16$

(D) VVC

VALOR VITALICIO DEL CLIENTE 8,310.00$ 13,888.63$ 17,638.82$ 20,165.01$ 21,871.82$

* Hace referencia a los clientes que realizaron compras durante el 2007 y 2008 consecutivamente.

** Hace referencia a 2111 clientes que realizaron compras por primera vez en el 2008 tomando como clientes referenciados

solo un 28%, lo cual representa un 13% del total de clientes.

*** Equivale a los costos que el departamento de comercialización nos brindo.

**** CAT CON REFERNCIA AL BANCO BBVA BANCOMER. DURANTE ENERO DEL 2009 CON UN AUMENTO ANUAL DEL 4%.

El análisis consta de tres secciones:

¿Qué información se requiere?

¿Cómo se realizan los cálculos? ¿Qué información se requiere? Una tabla de Valor Vitalicio se compone de 4 bloques principales:

Ingresos (A)

Costos (B)

Utilidades (C)

VVC ó LTV (D) El análisis del Valor Vitalicio del Cliente (VVC) para la empresa se describe a continuación.

Valor Vitalicio Del Cliente (Vvc) o Lifetime Value (Ltv)


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Análisis VVC: Durante el año 2008 Calendarios LEN contó con una cartera de clientes de 4595 personas registradas en el punto de venta Boturini, tomando en cuenta que se tiene una tasa de retención de 54% y una tasa de referencia del 13%, (tomando como base de comparación la cartera de clientes del 2007), obtenemos que durante este año el valor de cada cliente es de $ 8.310,00 pesos. Tomando en cuenta en esta proyección que nuestras variables son fijas, en el año 2012 Calendarios LEN contara con un menor número de clientes, pero con la particularidad que estos corresponden a clientes fieles, esto nos da un total de 923 personas que nos representan un valor vitalicio de $ 21.871,82 pesos. Haciendo una comparación entre estos años, esta información se traduce en que cuesta más perder un cliente a largo plazo que cuidarlo y mantener una cifra de retención fija. Lo recomendables es identificar los puntos críticos por lo q los clientes deciden ya no seguir comprando con LEN, logrando así una tasa de retención con tendencia a la alta. 4.3. Análisis de la Rentabilidad del Servicio al Cliente

Los Clientes Satisfechos Compran Más y Más Seguido. Es una verdad muy simple: los clientes satisfechos hacen negocios con usted con más frecuencia. Compran más cada vez y más seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos. La relación que hay entre ventas, servicio, satisfacción y utilidades es directa. Mientras más satisfecho esté un cliente más dinero gastará con la compañía. Si más clientes gastan con la empresa, venderá más y, normalmente, cuando usted vende más sus utilidades son mayores. ¿Puedes tener los hechos y las cifras del costo que tiene dar un buen servicio y sus beneficios? Es importante ver no sólo el cliente de hoy, sino lo que pueden significar en un periodo largo de tiempo para ese cliente, su familia y sus amigos. Para realizar este análisis se tomaron en cuenta una serie de variables como son: Retención de los clientes

1) Promociones otorgadas para retener a los clientes inconformes

Otorgar un 5% de descuento en el tercer pago del servicio de maquila (40% restante) en el momento que se liquida con un costo mínimo de $3, 500 en material, a causa de fallar en el tiempo de entrega (30 días).


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Otorgar el 5% de descuento en la siguiente compra hasta por el monto del pedido en el que haya fallado el servicio a los clientes foráneos1, a causa de entregar el pedido completo pero en un lapso mayor a tres días hábiles a partir de la fecha de entrega.

Flete gratuito en la entrega de pedidos incompletos (pudiendo faltar desde una pieza de calendario) dentro de la fecha de entrega (tres días siguientes a la fecha de entrega), solo si se encuentra dentro de la cobertura de las agencias de paquetería contratadas.

Otorgar un catálogo de la siguiente temporada por la entrega de pedidos incompletos (desde una pieza de calendario faltante) y fuera de tiempo (tres días hábiles después de la fecha de entrega).

Otorgar 100 piezas de calendarios para el cliente con publicidad impresa, cuando la maquila esté en condiciones defectuosas que merme la calidad del producto entregado al cliente anunciante.

2) Políticas para aplicar promociones de retención a clientes inconformes

A causa de la entrega fuera de tiempo de algún pedido con un costo mínimo de $3,500 en un periodo de treinta días hábiles después de la fecha de entrega, se otorga un 5% de descuento. Esta promoción aplica sólo a clientes vendedores2.

Por motivo de no entregar un pedido de calendarios en los tres días hábiles siguientes a la fecha de entrega y estando el material completo, a los clientes foráneos se les otorgara un 5% de descuento en la siguiente compra hasta por el monto del pedido en que se falló el servicio.

Por entrega de pedidos incompletos (desde una pieza de calendario faltante) y dentro del tiempo de entrega (tres días hábiles después de la fecha de entrega) se otorgara flete gratuito a clientes foráneos hasta por el monto del pedido en donde se falló el servicio.

Para el año 2009 se cuenta con las siguientes coberturas (ver Anexo1), teniendo un costo desde los $42.00 hasta los $70.00 por caja enviada.

Por entrega de pedidos incompletos (desde 1 calendario faltante) y fuera de tiempo (hasta tres días después de la fecha de entrega) se otorga un catálogo del año siguiente a clientes foráneos.

Cuando la impresión del servicios de maquila merme la calidad del producto final al cliente anunciante, se compensará con el cambio del producto y se otorgarán 100 piezas de calendarios de la serie 30 x 60 con publicidad impresa del cliente (el deberá realizar el diseño y entregarlo en el punto de venta donde se cometió el error, en su defecto enviarlo vía electrónica).

1Clientes foráneos.- Aquellos que radican fuera del Distrito Federal y área metropolitana.

2 Clientes vendedores.- Aquel que compra el calendario no para promoción propia, sino para

venderlo a sus clientes los cuales se van a anunciar.


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Se deberá tomar en cuenta cualquiera de las siguientes características para catalogar el material como defectuoso ó de mala calidad:

Cromo maltratado, arrugado ó tinta corrida.

Envarillado con rebabas ó con puntas afiladas.

Impresión de la publicidad fuera de foco ó desalineado.

Calendario maltratado por efecto de un mal empaquetado ó fleje. Las personas con la facultad de autorizar a los clientes las compensaciones y promociones antes mencionadas en cada uno de los puntos sin depender uno del otro son:

Supervisor de punto de venta

Asesor de punto de venta

Líder del área de captura. El costo- beneficio con el servicio. Para la empresa LEN un cliente vale $8,310.00 lo que equivale a 1167 calendarios anuales, para un periodo de 4 años, si un calendario vale $7.12 pesos cada pieza por los 1167 calendarios anuales, suma $8310.00, por cuatro años asciende a $33,240 Si hablas solo con una persona ésta también vale $33,240, y lo más probable es que ésta les dirá del buen servicio al menos a otras 600 personas lo que suma $19,944,000 para la tienda en ese tiempo. *(13% tasa de referencia de 4595 clientes) Dentro de los costos que generan la estrategia, Calendarios LEN invierte en promoción y mercadotecnia un promedio de $20,000 en diferentes medios, tales como publicidad, promoción, correo directo, telemarketing, internet, paquetería; dichos medios se describen a continuación:

- Publicidad.- Regalo de pósters promocionales a clientes vendedores para dar a conocer la empresa, calendarios personalizados de la serie D (23 x 34 cm) con el nombre de la empresa.

- Promoción.- Se distribuyen a lo largo de la temporada (Septiembre – Diciembre) plumas impresas con el logotipo y nombre de la LEN además de frituras como parte del servicio al cliente con la finalidad de amenizar su estancia durante la recepción de su pedido.

- Correo directo.- Se envía a los clientes vendedores registrados las promociones, descuentos y avisos importantes como la apertura de nuevos puntos de ventas ubicados en la zona donde ellos tienen registrado su domicilio.

- Telemarketing.- Se realiza un promedio de 150 llamadas diarias para localizar y actualizar datos de los clientes registrados en la empresa para hacerles saber las


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promociones y descuentos que se aplican en los puntos de venta por sus montos de compra.

- Internet.- Promoción de la página Web, así como el envío y seguimiento de clientes tanto nuevos como registrados.

- Paquetería.- Se realizan envió a aquellos clientes foráneos que no puedan pasar a recoger su muestrario para realizar su venta, con un costo que varía de los $45 a los $60.


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CAPITULO 5

5. Mi cliente y la medición de su satisfacción

El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si el cliente no está satisfecho dejará de hacer negocios con la compañía. Todo lo se haga para alcanzar una excelente calidad y servicio no importa si no trabaja para satisfacer a el cliente. Pero, ¿qué es satisfacer al cliente? Es la percepción que él tiene de que fueron alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas. Si se compra algo se espera que trabaje correctamente; si lo hace, el cliente estará satisfecho, si no lo hace, estará insatisfecho. Depende del vendedor encontrar la manera de arreglar el problema de modo que quede satisfecho. Cuando se hace el arreglo y el cliente lo aprueba, éste está satisfecho. Cuando no está satisfecho, “vota empleando los pies” y camina, llevando el negocio a cualquier otro lado. Los factores más importantes para lograr satisfacción y retención son la calidad y el servicio. La meta final del negocio no debería ser producir un servicio o producto de calidad, ni dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta principal debería ser producir clientes leales y satisfechos, que permanezcan con la compañía a través del tiempo. Por lo tanto, ofrecer productos de alta calidad y servicio superior al cliente son elementos necesarios cuando se considera su meta final. Ésta es la razón de por qué son tan importantes las técnicas de medición para poder mejorar la calidad, y también por qué tantas compañías han empezado a medir los niveles de satisfacción de sus clientes. Lo que se mide se alcanza. Éste es un axioma muy cierto. Cuando se mide algo, lo puede hacer, terminar y, seguramente, mejorar. Cuando se tiene una medida o un número cuantificable para aplicarlo a un comportamiento, la gente puede ver exactamente el efecto que tiene éste en sí mismo y en el desempeño de la compañía. Pedirles a los clientes que califiquen los niveles de calidad y servicio que perciben, y su nivel de satisfacción, garantiza virtualmente que se trabaje para mejorar sus esfuerzos en estas áreas. La medición es un componente crítico para determinar si los programas de servicio y desempeño general de la empresa están alcanzando o excediendo las necesidades de sus clientes.

5.1. Segmento Objetivo

Si todos los consumidores estuviesen satisfechos, si tuviesen las mismas necesidades, deseos y solicitudes, y los mismos antecedentes, educación y experiencia, el marketing masivo podría ser una estrategia lógica. Sin embargo, esto sólo sucede en un mercado utópico.


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La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y características homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto que satisfaga sus necesidades específicas. Para esto se utilizan variables pictográficas (actitudes, intereses, estilo de vida), demográficas (ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estado civil, etc.), tasa de uso, etc. Segmentar el mercado es la tendencia de marketing más utilizada en el mundo empresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se sub-segmenta y se vuelve a sub-segmentar. Los nichos nuevos aparecen día con día. En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualización ó segmentación por individuo, que se apunta como la siguiente ola. A continuación se describe el Segmento Objetivo a estudiar de Calendarios LEN.

SEGMENTO DE MERCADO

Producto / Servicio Calendarios LEN

Segmento Objetivo: Hombres y Mujeres, Solteros, Casados con hijos, DINKS, DINKYS, o nido vacío de toda la República Mexicana que se encuentren en las edades de entre los 23 y 60 años de edad, su principal ocupación es ser impresores o vendedores con una educación mínima de secundaria, con un ingreso que oscila entre los $6,600 a los $81,000 mensuales, buscan la seguridad de tener un ingreso extra, cuentan con una personalidad extrovertida, son aventureros, liberales, y sin miedo al rechazo, el nivel de involucramiento es alto debido a que él es quien decide la calidad del calendario, pero es baja en cuanto a la decisión de compra ya que no decide los modelos (Cromos) y tipo de calendario (Serie) ya que eso lo decide su cliente, los motiva el poder elevar sus ingresos y dar una mejor calidad de vida a su familia. Son personas que se encuentran en una clase social D+, C+, suelen tener valores como la convivencia familiar, la perseverancia en el trabajo, la responsabilidad y honestidad, cuentan con membresías en otras empresas de ventas por catalogo o descuentos en productos de consumo o materia prima. La relación de uso en cuanto a la compra es ligera, pues el consumo del producto solo se realiza durante los 3 últimos meses del año, y en cuanto al uso del producto es frecuente pues el calendario es utilizado durarte todo el año. Se compra el material por ser un medio de promoción y publicidad de temporada (lo utilizan como regalo durante los últimos meses del año). Se paga de contado, en efectivo o con tarjeta de debito o crédito, la razón de cancelación es porque pudiesen encontrar defectos en el producto o insatisfacción en el servicio recibido. El cliente vendedor puede ofrecer entre más de 50 series y más de 500 modelos diferentes para las necesidades de cada uno de sus clientes (clientes anunciantes)


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Tipos de segmentación: Geográfica:

Toda la República Mexicana

Demográfica:

Hombres y Mujeres, Solteros, Casados con hijos, DINKS, DINKYS, o nido vacío que se encuentren en las edades de 23 a 60 años de edad, su principal ocupación son impresores o vendedores con una educación mínima de secundaria, con un ingreso que oscila entre los $6,600 a los $81,000 mensuales.

Pictográfica:

Buscan la seguridad de tener un ingreso extra, tienen una personalidad extrovertida, aventureros, liberales, y sin miedo al rechazo, un nivel de involucramiento es alto debido a que él es quien decide la calidad del calendario, pero es baja en cuanto a la decisión de los modelos (Cromos) y tipo de calendario (Serie) ya que eso lo decide su cliente, los motiva el poder elevar sus ingresos y dar una mejor calidad de vida a su familia.

Sociocultural:

Son personas casadas, solteros, con hijos, DINKS, DINKYS o nido vacío que se encuentran en una clase social D+, C, C+, suelen tener valores como la convivencia familiar, la perseverancia en el trabajo, la responsabilidad y honestidad, cuentan con membrecías en otras empresas de ventas por catalogo o de descuentos en productos de consumo o materia prima.

Relacionada con el uso:

La relación de uso en cuanto a la compra es ligera, pues el consumo del producto solo se realiza durante los 3 últimos meses del año, y en cuanto al uso del producto es frecuente pues el calendario es utilizado durarte todo el año.

Por situación de uso:

Se compra el material por ser un medio de promoción y publicidad de temporada (solo los últimos meses del año)

Por comportamiento de Compra:

Se paga de contado, en efectivo o con tarjeta de debito o crédito, la razón de cancelación es porque pudiesen encontrar defectos en el producto o insatisfacción en el servicio recibido.

Por individuo: El cliente vendedor puede ofrecer entre más de 50 series y más de 500 modelos diferentes para las necesidades de cada uno de sus clientes (clientes anunciantes).

5.2. Proceso de medición de la satisfacción del cliente

5.2.1. Los momentos de la Verdad El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer el servicio a los clientes, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución


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satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad. Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los clientes. La mayoría de los momentos de verdad son manejados por los empleados y no por el personal ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos de verdad. El comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuencia momentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables y amistosas a las necesidades de un cliente producen momentos de brillo. Cualquiera que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final del cliente sobre la prestación del servicio. Según Karl Albrecht “cuando los momentos de verdad no son atendidos, la calidad del servicio se mueve en dirección de la mediocridad; razón por la cual, se realiza un análisis de los momentos de la verdad para la empresa. 1.- Identificación de los puntos de contacto o los momentos de la verdad.


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2.- Descripción de los Momentos de la Verdad

M1. Atención telefónica (Pre-venta).-Medio por el cual el cliente recibe una

atención personalizada por parte del Supervisor o asesor de punto de venta ,siendo que dichos clientes se encuentran registrados en la base de datos de la empresa (clientes activos) donde se brinda el servicio y asesoría de los pedidos. Mencionando las novedades de los productos, las promociones que habrá o descuentes para clientes con montos determinados de compra.

M2. Visita del cliente a las instalaciones.-El cliente ve en primera instancia una serie

de promocionales y displays que dan a conocer los productos y series que maneja LEN, estos cuentan con una calidad de impresión a color y barniz UV a registro. Al ingresar a la instalación se observa el mobiliario de dicha sucursal tal como el mostrador, la caja y el panel de publicidad. Así como la decoración y limpieza de éste.

M3. Atención del cliente en mostrador

Llega el cliente a mostrador, ofreciéndole un saludo y prestando atención a lo que requiere el cliente (formulando la siguiente pregunta; ¿Le puedo ayudar en algo?).

Se asesora al cliente dependiendo sus necesidades (tipo de calendario, calidad de impresión, imagen, cotización, descuentos, promociones), exhibiendo y explicando el Muestrario de Calendarios dando a conocer de manera detallada tal como si fuese una capacitación, las novedades, diseños, nomenclaturas, aclaración de dudas, número de series, número de modelos y características físicas del producto para motivarlo a vender más e incrementar sus ingresos.

Una vez que esté interesado y desee adquirir dicha mercancía, el empleado le formula una hoja de pedido.

Posteriormente, el empleado le menciona los términos y condiciones en la entrega del pedido, preguntando si está o no de acuerdo con los términos estipulados para el seguir con el procedimiento, y al término se le da la nota de compra.

M4. Pago en caja.- El pago es de riguroso contado, el encargado de caja le pide la

nota de compra, se revisa el folio de la factura siendo que éste corresponda al que imprime el sistema de facturación “INTEGRA”. Una vez realizado el cobro, se sella de pagado el original de la factura y la copia de almacén.

M5. Surtido y entrega de mercancía.- Al llegar con el cliente se presenta y da un

saludo de cortesía, posteriormente se sigue con el proceso de entrega de mercancía; verificando que la cantidad totalizada en el formato de pedido corresponda al total surtido por cada serie de calendarios, se entrega la copia del formato de pedido al Área de Captura y la original se deja junto al material surtido


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para su identificación y toda persona que surta un pedido debe anotar su nombre en la hoja de pedido (original y copia) para su identificación, cuando no se cuente

con existencia de algún modelo, se consulta al cliente la forma de proceder con su pedido y el cliente será quien decida si se cambia el modelo o espera a que resurtan el material para adquirirlo, solo se entregará mercancía contra factura pagada, se realiza consecutivamente en relación al folio de la factura, así la mercancía que sea entregada es verificada junto con el cliente, modelo por modelo debiendo coincidir éstos con los asentados en el formato de pedido, previamente entregado al cliente en el área de captura de pedidos y una vez revisada la mercancía se sella con la leyenda de “entregado”, el original de la factura y la copia de almacén, después se le solicita al cliente firme de conformidad la copia de almacén de la factura solicitando al cliente la revisión de mercancía (se revisa y se cuenta el material en su presencia para eliminar incertidumbres). Al finalizar el trato se despide, dando el nombre quien proporcionó el servicio.

M6. Servicio de entrega a pedidos foráneos.- El operador del transporte llega

directamente al lugar estipulado para la entrega de mercancía, respetando la fecha y hora acordada. Al presentarse con el cliente se pone en marcha el proceso de entrega de mercancía ya mencionada. Al finalizar el trato se despide, dando el nombre quien proporcionó el servicio.

M7. Atención telefónica Post-venta.- Se comunica el supervisor o asesor de punto

de venta en la semana siguiente de la entrega, se le llama por su nombre preguntando si el servicio que recibió fue de su total agrado y si está satisfecha con el producto.

3.- Revisión de los Procesos vigentes M1. Atención telefónica (Pre-venta) No aplica atención telefónica en Pre-venta ya que el cliente mismo se entera de las promociones o innovaciones del producto, acudiendo a las sucursales esperando se les proporcione asesoría. M6. Servicio de entrega a pedidos foráneos Los pedidos foráneas no cumplen a totalidad las entregas en tiempo y forma, siendo por problemas de producción o bien, la mala comunicación que existe entre el supervisor de punto de venta para con el Gerente de Producción o de Almacén. M7. Atención telefónica Post-venta No se contacta al cliente después de la compra, por lo tanto, no se brinda una atención post-venta.


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4.- Re-estructuración de Procesos co-relacionados con los Momentos de la Verdad M1.- Atención Telefónica Pre-Venta Se reestructura la atención telefónica pre-venta, realizando llamadas a clientes con una antelación durante el primer semestre del año (antes de la temporada del producto) para dar a conocer las promociones y servicios de la empresa. M7.- La atención telefónica Post-venta Se retomará el seguimiento Post-venta, no más de 3 días hábiles después de la entrega de mercancía, corroborando que ésta llegó en óptimas condiciones, tiempo y forma, al igual informarnos que el servicio y producto ofrecido fue de la satisfacción total del cliente. 5.- Establecimiento de Políticas Contingentes (¿Qué hacer cuando algo no previsto sucede?) Si durante la operación del punto de venta, surgiera algún contratiempo que esté fuera de las especificaciones de los momentos de verdad antes mencionados, se deberá acudir por la ayuda del supervisor del punto de venta en donde por la experiencia y conocimientos con los que cuenta, podrá darle seguimiento al cliente para no perderlo y que éste se vaya satisfecho con el servicio que se le brindó. 6.- Preparar y capacitar al Recurso Humano El personal que actualmente se encuentra en los puntos de venta tanto del Distrito Federal como del Interior de la Republica se encuentran divididos en personal de base y de temporada, guiándose en ésta clasificación, los empleados de base cuentan con los conocimientos y el manejo correcto de los procesos tanto operativos como comerciales del punto de venta y es su responsabilidad capacitar adecuadamente al personal de temporada con el que contarán durante los meses de Agosto a Enero de todos los años. 5.2.2. Sistema de Medición de la Satisfacción de los clientes La definición de satisfacción del cliente es muy sencilla. Un cliente está satisfecho cuando sus necesidades, reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. Entonces, ¿cómo se puede saber lo que el cliente necesita, quiere y espera? Muy fácil: ¡les pregunta! Así es, así de sencillo. Simplemente hay que preguntar y proporcionarles lo que quieren... y un poco más. Normalmente un cliente está satisfecho cuando un servicio o producto alcanza o excede sus expectativas.


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Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de compra, desde las expectativas que se establecen previamente, hasta la situación de compra y el uso de los productos y servicios. De hecho, podría argumentarse que la medición incluya una comparación entre lo que el cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo mediante la relación de intercambio. Para medir la satisfacción del cliente, primero se debe repetir que el cliente evalúa varios aspectos (llamados indicadores) respecto del servicio que recibe de una empresa, por lo que entonces al medir su satisfacción no se puede llevar a cabo solo con una pregunta. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario como herramienta de medición mismo que tiene el siguiente objetivo: Objetivo General Obtener información con acerca del grado de satisfacción con el que cuentan los clientes de Calendarios LEN relacionado con el servicio y la atención brindada en los puntos de venta del Distrito Federal así como detectar oportunidades de mejora en la operación comercial. Objetivos específicos:

Conocer cuál es la percepción del servicio que se presta en el punto de venta; área de mostrador, entrega de pedidos, caja (cobrador/ cliente).

Medir la percepción que tienen los clientes del servicio brindado en el punto de venta en comparación a la competencia.

Determinar la percepción que al cliente le generan las instalaciones del punto de venta (displays, publicidad, mobiliario).

Saber la percepción que se obtiene en cuanto al precio y producto adquirido (Beneficio).

Conocer las necesidades e incertidumbres de nuestros clientes. UTILIZANDO UN MUESTREO PROBABILÍSTICO SIMPLE FINITO SE DEDUJO LO SIGUIENTE: Formula: n= (Z²) P . Q . N

(N-1) e² + (Z²) . P . Q

En donde:

Z= Nivel de confianza 95% Distribución de Gauss 1.65

P= Probabilidad de éxito 50% Q= Probabilidad de fracaso 50% N= Población o universo 4,595 Clientes

e= Error Muestral 1%


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Sustituyendo:

n= (1.65²) (0.50) . (0.50) . (4595)

(4595-1) (0..05²) + (1.65²) . (0.50) . (0.50)

n= 257.07 equivale a 257 encuestas

HERRAMIENTA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN


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5.3. Proceso del Manejo de las Quejas

¡El 96% de los clientes insatisfechos jamás se molestan en quejarse! En otras palabras, cada queja de un cliente representa a 24 otras personas que están igualmente desconformes con ese bien o servicio... pero que simplemente llevan sus negocios a otra parte. Las quejas son oportunidades... no problemas. Uno nunca tiene una segunda oportunidad de dar una primera impresión, pero es posible que sí tenga una segunda oportunidad de dar una buena impresión. Naturalmente, la estrategia más inteligente es hacerlo bien con el cliente desde el principio. Sin embargo, por lo general hay una oportunidad de recuperarse de un error y conservar a un cliente, una vez que identifica el problema. Los directivos de organizaciones líderes en servicio necesitan una comprensión clara del tipo de quejas recibidas de los clientes. Más que hacer que el personal los proteja de las quejas, hay que alentar a que todos se involucren, a fin de solucionar el problema, porque comprenden que, en ocasiones, los empleados de primera línea puedan estar limitados por un procedimiento que sólo la gerencia alterar, por lo cual, a continuación se describe el proceso de Manejo de Quejas en la empresa.


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5.4. Recuperación del Servicio

Existe un término técnico para explicar lo sucedido con las quejas y se llama “Recuperación del Servicio”. La mayoría de las empresas cree que pedir disculpas es suficiente sin entender que eso es lo mínimo que espera un cliente; en cambio, las organizaciones que ofrecen un servicio de excelencia saben que es necesario hacer “algo más” para demostrarle que realmente lo sienten. La recuperación del servicio es precisamente ese “algo más”; en otras palabras, es la actitud de humildad que una compañía adopta y la compensación que le ofrece al cliente por el mal momento vivido. La compensación no es un “regalo” sino un derecho del cliente; además, es el mejor medio para fortalecer el vínculo debilitado a raíz del problema y evitar que se rompa para siempre. El programa de Recuperación del Servicio para la empresa se describe a continuación: Es crítico que Calendarios LEN pueda continuar brindando un nivel adecuado de servicio a sus clientes a lo largo de una emergencia, teniendo un plan de recuperación establecido para aquellos clientes que enfrentan situaciones de incumplimiento Éste es un tema especialmente importante al que se le debe dar una prioridad alta. Un cliente perdido suele ser un cliente perdido para siempre. Los clientes LEN tienen el derecho de esperar que la empresa posea un plan para emergencias inesperadas. Principales acciones de servicio al cliente.

Alta Se termina la mercancía durante la temporada en punto de venta, la estrategia a seguir: Se consigue el material encargado en otro punto de venta sin necesidad de perturbar al cliente, habiendo llegar en sus manos el pedido solicitado.

Media Por falta de energía eléctrica se suspende el sistema y no se puede entregar facturas, que son necesarias para la entrega de pedidos, la estrategia a seguir: Se realiza la factura manualmente, dando la opción de tener éstas impresas algún otro día de la semana, haciendo de su conocimiento y tenerlas el momento que llegue a necesitarlas.

Baja El cliente vendedor no recibe reconocimiento sobre las ventas, la estrategia a seguir es: Se dirige una carta personalizada dando alusión que es un cliente importante ofreciendo una disculpa por el descuido y mencionando que él será uno de los primeros clientes en saber las promociones que se están ofreciendo.


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CAPITULO 6

6. La cultura de calidad en el servicio

No existe una cultura superior a otra. Así lo han establecido los estudiosos de la antropología, y el punto clave es que no se puede decir que la cultura de una nación sea superior a la de otra sólo porque se considera que ha sido la causante del desarrollo intelectual o económico de esa nación. Salzmann (1977) proporciona un criterio para evaluar una cultura: La única medida que puede existir para poder evaluar una cultura es el grado en que ésta ayuda al grupo o al país a responder a los retos que se le presentan. Ello significa que una cultura no es superior a otra por su grado de complejidad o por su desarrollo económico, sino por el grado en que le permite al país responder a sus necesidades presentes y futuras. Al ser las necesidades de una sociedad un término relativo a sus valores, y por lo tanto sin comparación, las culturas tampoco se pueden comparar. En la historia se pueden encontrar ejemplos de algunos países que, al enfrentarse a situaciones de crisis, han tomado decisiones que al paso de los años se han convertido en parte de su cultura. Por lo general, estas decisiones se toman cuando se enfrentan a situaciones de cambio, las cuales suelen ser imprevistas y, por lo mismo, son ocasiones para crear cultura. Un claro ejemplo de ello es Japón, país citado con frecuencia al hablar de calidad total. En algunas ocasiones se ha cometido el error de sobreestimar la valía de esta cultura por encima de la propia y se han copiado sin adaptación (casi siempre con un rotundo fracaso) diversos esquemas de trabajo de esa nación. Este país sufrió una gran devastación al término de la Segunda Guerra Mundial, y a la vuelta de 50 años se convirtió en líder industrial y económico.

6.1 Modelo Cultural y Plan Maestro de Cambio

Como se mencionó anteriormente, se puede afirmar que existen tantas culturas como sociedades distintas hay en el mundo, en donde cada una se caracteriza por una combinación diferente de factores culturales. Los sociólogos han intentado analizar las culturas a través de estos factores, creando tipologías que permitan analizar las culturas en forma comparativa. Una de ellas, muy interesante, por lo amplio de su aplicación y por la literatura a que ha dado origen, es la de Geert Hofstede (1991). En su trabajo, Hofstede analiza diversas culturas del mundo con base en 5 dimensiones que a continuación se describen para la empresa:


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Individualismo y Colectivismo LEN es una organización con una cultura colectiva pues existe una dependencia entre individuos con respecto a la estructura social en donde los miembros pueden llegar asumir las responsabilidad de algún otro. Existen lazos interpersonales entre los individuos que frenan el avance de la compañía (amigos y familiares) Distancia de Poder Tiene una distancia de poder baja porque muestran características como; el trabajo en equipo, involucramiento de todo el personal y poca supervisión ya que existen auditorías que son una vez al mes (los últimos tres meses del año). El crecimiento de la empresa también se debe a la opinión de los empleados no importando el cargo, reconocimiento e incentivo económico por logro de metas siendo individuales o grupales. Masculinidad/Feminidad LEN toma en cuenta la participación del personal en ambos sexos (femenino/masculino), para realizar labores establecidas por parte de la empresa, sin discriminar uno del otro, siempre y cuando dichas actividades a efectuar vayan de acuerdo a las condiciones físicas de cada individuo siendo asignados en los departamentos correspondiente (almacén, recepción, caja o bien desempeñándose como auxiliares generales). También da la oportunidad a los empleados de adquirir nuevos conocimientos mediante capacitación interna y externa a todo el personal en general (hombres/mujeres). Evasión ante la Incertidumbre LEN es una empresa que prevé factores que puedan generar incertidumbre por lo que tiene un bajo nivel, evitando situaciones que acontecen en el mercado, generando estrategias creativas mediante la estadística de control (análisis y evaluación de la competencia, precio, producto y comportamiento del mercado).

Orientación a Largo Plazo Tienen una orientación completamente a largo plazo ya que es una organización donde su forma de trabajo está basada en valores de una cultura tradicionalista (el mismo método de trabajo de años anteriores). Realizan nuevas estrategias a implementar esperando los resultados a largo plazo. La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la práctica de una vida moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una interesante investigación de comparación de culturas realizada por Octavio Mavila en Perú, quien después de un viaje por países desarrollados observó que las personas tienen en común ciertos hábitos que son claves para el desarrollo económico.


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En su estudio, Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permite un mejor desarrollo. A estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de calidad. Sus principios, que se analizan en la empresa son:

1) Orden Toda la herramienta de trabajo permanece siempre en el mismo sitio, a fin de no confundir al personal que labora y causar ineficiencia en las actividades correspondientes. Algunas de ellas son:

Computadora.- Se encuentran dos PC inmovibles en mostrador.

Teléfono.-Dos aparatos telefónicos, ubicados entre las PC en mostrador

Muestrario.- Exhibido en mostrador esquinado a la izquierda con pluma enlazada.

A un costado del teléfono se encuentran tarjetas de la empresa y papeles en blanco (15*15) para cualquier anotación que fuese necesaria.

En la parte inferior del mostrador se guardan las hojas de pedido, catálogos, folletos y lista de precios.

Mueble específico para bolsas o paquetes de los trabajadores ubicado en bodega.

En frente del muestrario se ubica la caja de cobro, donde hay una impresora y caja registradora ambas en escritorio, aun costado se localizan; facturas, bolígrafos de tinta negra, corrector y engrapadora.

En almacén se encuentra la mercancía clasifica por serie (B-10, BA-10, BAS-10, BLS-10) y modelo.

2) Limpieza

Se mantiene sin suciedad en sucursal ya que se cuenta con personal de aseo, limpiando a diario cada mañana antes de abrir la sucursal (9:00am), además existe el apoyo por parte de los trabajadores aseando el lugar de trabajo, siempre que no haya clientes por atender. Se limpia mostrador, PC, aparatos telefónicos y el mueble, donde se entrega la mercancía. El sanitario se mantiene limpio por la personal de aseo y en el transcurso del día los trabajadores contribuyen a mantenerlo aseado.

3) Puntualidad

Todos los puntos de ventas abren 9:00 am, preparados para recibir al cliente. La hora de entrada para trabajadores es 8:30 con tolerancia de 10 minutos, la comida de 1:00 a 2:00 pm.

Los pedidos foráneos se entregan en tiempo y forma, según lo estipulado en cláusula (se otorga un plazo de 5 días hábiles para la entrega del cierre a partir de la fecha de la toma del inventario).

Las promociones son por temporada, respetando lo publicado en impresos y comunicado ante los clientes (la promoción tiene un máximo de 6 meses).

4) Responsabilidad


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Cada área tiene funciones específicas para el óptimo desempeño en las actividades, como:

Supervisor de punto de venta: El principal responsable de que se lleven a cabo con veracidad en la información adquirida para el conocimiento de los clientes y así mismo garantizar el desarrollo de los diferentes procesos que se suscitan en cada punto de venta.

Asesor de venta: encargado de proporcionar información al cliente (novedades, promociones, dudas, asesoría en general de los diferente series y modelos de calendarios existentes, tomar pedido y registrar dichos usuarios).

Caja: Encargado de controlar las entradas y salidas, considerando desde lo que viene siendo cancelaciones, movimientos en cambios de forma de pago y la aplicación de anticipos.

Almacén : El garantiza un buen manejo del producto desde su recepción, acomodo, surtido y entrega de la misma al cliente durante los diferentes procesos que se desarrollen internamente con la participación del personal a cargo), así como de capturar los movimientos necesarios en el sistema Integra web (entradas, salidas y traspasos), siendo el responsable total de efectuar estos movimientos, cabe mencionar que además debe estar ordenada y clasificada para facilitar los procesos así como la toma de inventarios ya sea semanal o mensual y teniendo un stock suficiente por modelo disponible para la venta.

5) Deseo de superación

LEN transmite a trabajadores el espíritu de armonía, comunicación y superación, mediante incentivos (reconocimientos, bonos, premios), con oportunidad de crecimiento en áreas de mayor jerarquía. Ofrecen pequeñas conferencias cada cinco meses, donde hacen alusión al desarrollo que ha tenido la empresa, motivándolos a seguir en la compañía con altas expectativas.

Se realizan encuestas con el objetivo de diagnosticar los puntos débiles y fuertes que tiene la empresa en comparación a la competencia, tomando acciones correctivas.

Preparan constantemente (cada tres a cinco meses) a los empleados dependiendo el área ejercida.

Proporcionan seminarios para los trabajadores.

6) Honradez Unos de los principales valores que conforma LEN es la honradez, pues el personal que está encargado del área de caja, es honrado teniendo un estilo de vida con principios, pues en las temporadas más altas de venta, se manejan grandes cantidades de dinero y de igual manera grandes volúmenes de producto. Durante todo el año, el personal tiene una convivencia diaria por lo cual, es necesario el respeto Hacia los bienes ajenos para lograr una convivencia pacífica y armónica.


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Todo el personal es contratado ha sido evaluado mediante pruebas psicométricas durante el periodo de reclutamiento y selección, lo cual asegura el óptimo desarrollo en la empresa y una buena relación entre los compañeros de trabajo.

7) Respeto al derecho de los demás Se infunde el respeto hacia cada persona en cultura, ideología, creencias y tradiciones. LEN se distingue por la imparcialidad ante los trabajadores, dando la oportunidad de expresarse libremente y tomando en cuenta aportaciones de los mismos.

8) Respeto a la ley y a los reglamentos Existen reglamentos que permiten el logro de objetivos, éstos contienen aspectos que todo el personal debe respetar y cumplir para tener una estabilidad y ambiente amigable, que les permita convivir y desempeñar su trabajo adecuadamente. Todos los empleados al empezar a laborar por primera vez hacen de su conocimiento los principios y reglamentos dentro de la compañía, y durante su estancia los deben ir cumpliendo. Alguno de ellos son:

Ámbito de aplicación

El personal de La Empresa está obligado a cumplir con las disposiciones de orden técnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les serán dadas a conocer a través de los medios adecuados para el caso.

Organización del Personal Los trabajadores se clasifican de acuerdo a la duración del contrato en:

a) Trabajadores permanentes: Aquéllos cuya relación de trabajo tiene carácter de tiempo indeterminado conforme al contrato individual de trabajo. b) Trabajadores temporales: Aquéllos que han sido contratados para la ejecución de trabajos temporales o transitorios, ya sea por obra o tiempo determinado, considerando en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad para LEN, al modificarse o concluir los objetos que motivaron su celebración.

Lugar y Tiempo de Trabajo.- Los trabajadores iniciarán y terminarán sus labores en los lugares que la empresa designe y deberán atender a cualquier otra actividad conexa a su ocupación principal. La jornada de trabajo será de lunes a sábado cubriendo un total de ocho horas. El horario que regirá en La Empresa será de 8:30am a 5:00pm.

9) Gusto por el trabajo

LEN trata de mantener un ambiente de trabajo sano y amigable, todos los jefes dentro de la compañía generan empatía con su personal a cargo, y se les brindan las herramientas necesarias de tal manera puedan desarrollarse satisfactoriamente, no obstaculizando el trabajo de colegas.


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10) Afán por el ahorro y la inversión Dentro de la compañía se lleva a cabo una caja de ahorro, que consiste en retirar del salario del personal un porcentaje periódicamente, que es entregado anualmente con la finalidad de hacer una inversión que genere más al ahorro del personal.


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CAPITULO 7

7. El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora

Como la tarea de los líderes de la organización es llevar a la empresa del nivel de desempeño actual al que deberá tener para crecer y permanecer en el futuro, los procesos deben mejorar a la velocidad que el entorno de competencia marque. Por ello es necesario realizar mejoras continuas a los procesos de creación de valor, para así optimizar su desempeño y mantener a la organización en un buen nivel competitivo. Las metodologías de mejoramiento continuo utilizan una serie de técnicas para la recolección de evidencias, la interpretación y el análisis de datos, la realización de pruebas y la implantación de soluciones. Finalmente, es preciso cuidar que la administración de los procesos llegue incluso a los procesos post-operativos como empaque, distribución, almacenaje, entrega al cliente, entre otros; pues es importante no sólo evitar que se deteriore el valor creado por los procesos operativos, sino también estar consciente de que en ellos se agrega valor. Analizar datos, significa seleccionar los datos que se recolectaron de una muestra representativa de 255 clientes LEN, dicha recolección se llevó a cabo del 10 al 14 de agosto de 2009, dentro de los puntos de venta Boturini, Zona Grafica, Donceles y Palma. Las encuestas se realizaron con una visión para la toma de decisiones, selección, planificación, predicción o comprensión de los datos que a continuación explicaremos. Se valoro en una escala del 1 al 5 siendo 5 la calificación más alta que se pudiese obtener para los siguientes procesos:

- Servicio del personal - Agilidad de los procesos - Percepción del producto

A continuación se analizará la información que se obtuvo a través de las encuestas aplicadas a los clientes de la empresa por medio de las herramientas básicas propuestas por Ishikawa, con el objeto de identificar áreas de mejora y hacer propuestas de mejora.


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ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS A CLIENTES

El proceso de servicio del personal obtuvo una calificación 4.42, observamos que en general el proceso se encuentra en buen estado con una diferencia mínima de .01 entre cada variable analizada.

La rapidez de los procesos se encuentran en lo general en buen estado, siendo el área de entrega una de las más eficientes, sin embargo el área de caja es la que obtuvo la calificación más baja con una dispersión de .04 con relación al calificación promedio del proceso que es de 4.26.


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Hablando de las características técnicas y físicas del producto, encontramos que la calificación promedio obtenida es de 4.38, la calidad de impresión se encuentra por encima del promedio por 0.26 puntos, mientras que las novedades en el producto nos indican que se encuentra por debajo del promedio por 0.25 puntos, ésto nos da una referencia de que los clientes perciben el producto como de gran calidad pero con poca variedad de modelos y pocos productos nuevos.

Notamos que la forma en que comparan los clientes el servicio ofrecido en los puntos de venta de Calendarios LEN con los de la competencia, el 59% catalogan como MEJOR el servicio mientras que solo un 7% lo cataloga peor.


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La percepción de los clientes en relación al beneficio publicitario obtenido por adquirir el producto y el precio establecido en los puntos de venta, se traduce a que un 59% de los clientes catalogan como igual la relación que existe entre el beneficio y el precio, mientras que el solo el 26% lo perciben como mayor.

Hemos encontrado que los medios principales por los cuales los clientes recuerdan ser persuadidos para contactar o adquirir el calendario son los siguientes:

Visitaron sucursal 23%

Por teléfono 19%

Por un conocido 19%

Por un calendario 17%


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Se identificaron tres principales actividades de diferentes procesos que por el bajo nivel de calificación se clasifican como de prioridad alta el que se resuelvan o se proponga una acción de mejora; empezando por las novedades del producto, seguido por caja y al último por atención. Diagrama de Causa y Efecto Con base a los resultados obtenidos en cuestionarios aplicados, las novedades en los productos es uno de las variables que más afectada según la percepción obtenida del cliente para con la empresa, teniendo una imagen escéptica, alguno comentarios de los mismos clientes son la falta de variedad, por consecuente hay publicidad desfavorable de boca en boca, no logrando satisfacer al cliente. Sin embargo se eligió analizar/corregir el servicio al cliente por la flexibilidad que este tiene de adecuarse a procesos que pueden ser correctivos y a la vez, son menos costosos en tiempo, y dinero.


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CONCLUSIONES En lo que respecta a la calidad del servicio al cliente, se detectan varias fugas de malos procedimientos en la atención y esto comienza desde un manual de procedimientos de servicio al cliente, que no se da a conocer a los empleados desde su llegada a la empresa; por tal motivo no siguen las normas correctas para brindar un servicio efectivo. El personal trabaja ignorando puntos del sistema del servicio (breve historia), así como; el proceso de ventas, la omisión de propuestas, el manejo de objeciones, además desconocen la guía para una presentación de ventas y las técnicas de promoción persuasiva. Éstos determinan la lealtad de los clientes, los cuales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa. Entre más tiempo, más factible y rentable es hacer negocios con un cliente recurrente. LEN, tiene estipulado lo que debe hacer el personal desde que llega un cliente hasta el seguimiento post-venta, sin embargo se ignoran ciertas acciones (atención telefónica pre/post-venta) que hacen de un servicio excelente con un valor máximo de 5 a un servicio que pasa ser meramente bueno con valor de 4, siendo comparados con otras casas calendarios tales cómo: Partisa, Casa haro y Nueva imagen. El ofrecer un producto de calidad, y servicio excelente a sus clientes, es lo que provocará la lealtad y satisfacción, que permanecerán con la compañía, esperando un aumento considerable en clientes nuevos por la positiva publicidad boca en boca. Con relación al cliente interno se maneja un modelo de cultura, que permite la buena interacción entre ellos, no discriminando, siendo imparcial, proyectando empatía por los que laboran. Las instalaciones de cada punto de venta son limpias, ordenadas contribuyendo al mejor desempeño de los trabajadores, sin embargo esto no es aprovechado al 100% por dichas personas, lo que se traduce en merma para la empresa. Para medir el desempeño de la empresa fue necesaria la aplicación del diagrama causa y efecto, teniendo como base el servicio del personal el cual fue el proceso a trabajar, dando preferencia a la necesidad de brindar una atención de calidad hacia los clientes durante el periodo más importante de ventas de la empresa (último trimestre del año). A los trabajadores se les motiva por medio de platicas dentro de la planta, eventos sociales, días festivos, entre otros de tal manera que puedan realizar su trabajo con gusto, reflejando esto a los clientes atendidos, por medio de capacitación motivacional, y de sentido empático en la atención al cliente, llevando una supervisión continua en los empleados de manera que se puedan medir los cambios. El análisis de la información arrojó que el cliente percibe las novedades de los productos como carentes de variedad, resalta la lentitud del proceso en caja y la desatención que se presta al cliente.


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Se realizo el diagrama de Ishikawa par cada uno de estos procesos y se optó por implementar una mejora para atención al cliente, ya que es la más factible para la empresa corregir en cuanto a actitud, atención, asesoría y aclaración de dudas.


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RECOMENDACIONES Para llevar a cabo un servicio satisfactorio al cliente, es necesario proporcionar al personal herramientas (breve historia de la empresa, guía para una presentación de ventas, técnicas de promoción persuasiva) las cuales puedan ayudar a implementar sus conocimientos de tal forma que estén preparados ante cualquier proceso de venta o bien manejo de objeciones, no sintiendo temor por las posibles preguntas realizadas. Y como resultado se podrá prestar un servicio de calidad. Realizar actividades grupales con participación de todos los trabajadores (supervisor, cajera, vendedor y asesor), a fin de interactuar y romper la rutina, proporcionando alegría siendo reflejados hacia los clientes y manteniendo un ambiente agradable. Dar a conocer al personal el segmento objetivo a quien están prestando su servicio, con el fin de entender y empalizar con ellos.

Cuando se produzca un cuello de botella en los procesos antes mencionados, y que este sobrepase los niveles aceptables de precisión (ver promedios según proceso), quien la haya detectado comenzara el proceso de “acción correctiva” que consiste en la apertura de un expediente de, según el impreso cuyo modelo se adjunta (ver anexo 2), y su envió al jefe del proceso, el cual será responsable de establecer la acción correctiva correspondiente, aplicarla y hacer el seguimiento de su puesta en marcha, hasta la corrección definitiva del problema. En cuanto a las reclamaciones de los clientes serán transmitidas en su totalidad al responsable de Servicio al Cliente (líder de captura), quien iniciara el proceso de acción correctiva dando cuenta al responsable del proceso en donde se produjo la reclamación a fin de que se apliquen de inmediato las modificaciones necesarias para su resolución. Posteriormente el cliente será informado de la acción emprendida y se indagara si se han producido perjuicios, a fin de estudiar su posible compensación.


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ESTADO BASE PLAZA DE ENTREGA

AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES

CAMPECHE CAMPECHE CAMPECHE CAMPECHE

CD. DEL CARMEN CAMPECHE MERIDA CD. DEL CARMEN

SALTILLO COAHUILA SALTILLO SALTILLO

TORREON COAHUILA TORREON TORREON

COLIMA COLIMA COLIMA COLIMA

MANZANILLO COLIMA COLIMA COLIMA

VILLA DE ALVAREZ COLIMA COLIMA COLIMA

TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS TUXTLA GUTIERREZ TUXTLA GUTIERREZ

CD JUAREZ CHIHUAHUA CIUDAD JUAREZ CD JUAREZ

ASCENCIÓN CHIHUAHUA CHIHUAHUA ASCENCIÓN

CD CAMARGO CHIHUAHUA CHIHUAHUA CD CAMARGO

CD CUAUHTEMOC CHIHUAHUA CHIHUAHUA CD CUAUHTEMOC

CD DELICIAS CHIHUAHUA CHIHUAHUA CD DELICIAS

CD JIMENEZ CHIHUAHUA CHIHUAHUA CD JIMENEZ

CHIHUAHUA CHIHUAHUA CHIHUAHUA CHIHUAHUA

HIDALGO DEL PARRAL CHIHUAHUA CHIHUAHUA HIDALGO DEL PARRAL

NUEVO CASAS GRANDES CHIHUAHUA CHIHUAHUA NUEVO CASAS GRANDES

OJINAGA CHIHUAHUA CHIHUAHUA OJINAGA

RICARDO FLORES MAGON CHIHUAHUA CHIHUAHUA RICARDO FLORES MAGON

SAN BUENAVENTURA CHIHUAHUA CHIHUAHUA SAN BUENAVENTURA

SAUCILLO CHIHUAHUA CHIHUAHUA SAUCILLO

MEXICO D. F. Y AREA MET. MEXICO MEXICO, D.F.

DURANGO DURANGO DURANGO DURANGO

GUADALUPE VICTORIA DURANGO DURANGO GUADALUPE VICTORIA

VICENTE GUERRERO DURANGO DURANGO VICENTE GUERRERO

CD LERDO DURANGO TORREON TORREON

GOMEZ PALACIO DURANGO TORREON TORREON

ACULCO EDO.DE MEX QUERETARO ACULCO, MEX

JILOTEPEC ESTADO DE MEXICOQUERETARO TULA

ATLACOMULCO ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

LERMA ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

METEPEC ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

NEZAHUALCOYOTL ESTADO DE MEXICOMEXICO MEXICO, D.F.

SAN MATEO ATENCO ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

SAN MIGUEL XONACATLAN ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

SANTIAGO TIANGUISTENGO ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

TENANCINGO ESTADO DE MEXICOTOLUCA TENANCINGO

TENANGO DEL VALLE ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

TOLUCA ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

VILLA GUERRERO ESTADO DE MEXICOTOLUCA VILLA GUERRERO

ZINACANTEPEC ESTADO DE MEXICOTOLUCA TOLUCA

ACAMBARO GUANAJUATO LEON IRAPUATO

APASEO EL ALTO GUANAJUATO LEON CELAYA

APASEO EL GRANDE GUANAJUATO LEON CELAYA

COMONFORT GUANAJUATO LEON CELAYA

CORTAZAR GUANAJUATO LEON CELAYA

GUANAJUATO GUANAJUATO LEON GUANAJUATO/LEON

IRAPUATO GUANAJUATO LEON IRAPUATO

LEON GUANAJUATO LEON LEON

PENJAMO GUANAJUATO LEON IRAPUATO

SAN FRANCISCO DEL RINCONGUANAJUATO LEON LEON

SILAO GUANAJUATO LEON LEON

CELAYA GUANAJUATO QUERETARO CELAYA

MOROLEON GUANAJUATO QUERETARO MOROLEON

SALAMANCA GUANAJUATO QUERETARO SALAMANCA

SAN JOSE ITURBIDE GUANAJUATO QUERETARO QUERETARO

SAN MIGUEL DE ALLENDE GUANAJUATO QUERETARO SAN MIGUEL DE ALLENDE

SORIA GUANAJUATO QUERETARO CELAYA

URIANGATO GUANAJUATO LEON SALAMANCA

VALLE DE SANTIAGO GUANAJUATO QUERETARO SALAMANCA

VILLAGRAN GUANAJUATO LEON CELAYA

POBLACION

ANEXO 1 - COBERTURAS DE ENTREGA


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ACAPULCO GUERRERO ACAPULCO ACAPULCO

CHILPANCINGO GUERRERO ACAPULCO CHILPANCINGO

PACHUCA HIDALGO PACHUCA PACHUCA

TEPEJI DEL RIO HIDALGO PACHUCA TULA

TULA HIDALGO PACHUCA TULA

TULANCINGO HIDALGO PACHUCA PACHUCA

ENCARNACION DE DIAZ JALISCO AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES

VILLA HIDALGO JALISCO AGUASCALIENTES AGUASCALIENTES

CD GUZMAN JALISCO GUADALAJARA CD. GUZMAN

TONALA JALISCO GUADALAJARA GUADALAJARA

GUADALAJARA JALISCO GUADALAJARA GUADALAJARA

LA BARCA JALISCO GUADALAJARA LA BARCA

OCOTLAN JALISCO GUADALAJARA OCOTLAN

SAN JUAN DE LOS LAGOS JALISCO GUADALAJARA SAN JUAN DE LOS LAGOS

SAN MIGUEL EL ALTO JALISCO GUADALAJARA SAN MIGUEL EL ALTO

TEPATITLAN JALISCO GUADALAJARA TEPATITLAN

TLAQUEPAQUE JALISCO GUADALAJARA GUADALAJARA

TUXPAN JALISCO GUADALAJARA TUXPAN

ZAPOPAN JALISCO GUADALAJARA GUADALAJARA

LAGOS DE MORENO JALISCO LEON LAGOS DE MORENO

PUERTO VALLARTA JALISCO TEPIC GUADALAJARA

CHALCO MEXICO MEXICO MEXICO, D.F.

CHINCONCUAC MEXICO MEXICO MEXICO, D.F.

TEXCOCO MEXICO MEXICO MEXICO, D.F.

APATZINGAN MICHOACAN MORELIA APATZINGAN

LA PIEDAD MICHOACAN MORELIA LA PIEDAD

LAZARO CARDENAS MICHOACAN MORELIA LAZARO CARDENAS

MORELIA MICHOACAN MORELIA MORELIA

URUAPAN MICHOACAN MORELIA URUAPAN

ZAMORA MICHOACAN MORELIA ZAMORA

ZITACUARO MICHOACAN TOLUCA ZITACUARO

AHUATEPEC MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

COCOYOC MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

CUAUTLA MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

CUERNAVACA MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

EMILIANO ZAPATA MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

JIUTEPEC MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

OCOTEPEC MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

TEMIXCO MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

TEPOZTLAN MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

TEZOYUCA MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

XOCHITEPEC MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

YAUTEPEC MORELOS CUERNAVACA CUERNAVACA

IXTLAN DEL RIO NAYARIT TEPIC TEPIC

TEPIC NAYARIT TEPIC TEPIC

APODACA NUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

GENERAL ESCOBEDO NUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

GUADALUPE NUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

MONTERREY NUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

SAN NICOLAS DE LOS GARZANUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

SAN PEDRO GARZA GARCIA NUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

SANTA CATARINA NUEVO LEON MONTERREY MONTERREY

CERRALVO NUEVO LEON REYNOSA CERRALVO

GENERAL BRAVO NUEVO LEON REYNOSA GENERAL BRAVO

OAXACA OAXACA VILLAHERMOSA OAXACA

SANTA MARIA DEL TULE OAXACA VILLAHERMOSA OAXACA

ATLIXCO PUEBLA PUEBLA PUEBLA

CHOLULA PUEBLA PUEBLA PUEBLA

HUEJOTZINGO PUEBLA PUEBLA PUEBLA

IZUCAR DE MATAMOROS PUEBLA PUEBLA PUEBLA

PUEBLA PUEBLA PUEBLA PUEBLA


60

SAN MARTIN TEXMELUCAN PUEBLA PUEBLA PUEBLA

TECAMACHALCOÇ PUEBLA PUEBLA PUEBLA

TEHUACAN PUEBLA PUEBLA PUEBLA

TEZIUTLAN PUEBLA VERACRUZ PUEBLA

QUERETARO QUERETARO QUERETARO QUERETARO

SAN JUAN DEL RIO QUERETARO QUERETARO QUERETARO

CANCUN QUINTANA ROO CANCUN CANCUN

CHETUMAL QUINTANA ROO CANCUN CHETUMAL

PLAYA DEL CARMEN QUINTANA ROO CANCUN CANCUN

SALINAS SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI SALINAS

SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI SAN LUIS POTOSI

CD VALLES SAN LUIS POTOSI TAMPICO CD VALLES

EBANO SAN LUIS POTOSI TAMPICO EBANO

TAMUIN SAN LUIS POTOSI TAMPICO TAMUIN

CULIACAN SINALOA CULIACAN CULIACAN

GUAMUCHIL SINALOA CULIACAN CULIACAN

GUASAVE SINALOA CULIACAN CULIACAN

LOS MOCHIS SINALOA CULIACAN CULIACAN

MAZATLAN SINALOA MAZATLAN MAZATLAN

CARDENAS TABASCO VILLAHERMOSA VILLAHERMOSA

COMALCALCO TABASCO VILLAHERMOSA VILLAHERMOSA

MACUSPANA TABASCO VILLAHERMOSA VILLAHERMOSA

PARAISO TABASCO VILLAHERMOSA VILLAHERMOSA

VILLAHERMOSA TABASCO VILLAHERMOSA VILLAHERMOSA

CD VICTORIA TAMAULIPAS CIUDAD VICTORIA CIUDAD VICTORIA

MATAMOROS TAMAULIPAS MATAMOROS MATAMOROS

CD. MIER TAMAULIPAS REYNOSA CD. MIER

NUEVO LAREDO TAMAULIPAS NUEVO LAREDO NUEVO LAREDO

CHINA TAMAULIPAS REYNOSA CHINA

MIGUEL ALEMAN TAMAULIPAS REYNOSA MIGUEL ALEMAN

NUEVO PROGRESO TAMAULIPAS REYNOSA NUEVO PROGRESO

REYNOSA TAMAULIPAS REYNOSA REYNOSA

RIO BRAVO TAMAULIPAS REYNOSA RIO BRAVO

SAN FERNANDO TAMAULIPAS REYNOSA SAN FERNANDO

VALLE HERMOSO TAMAULIPAS REYNOSA VALLE HERMOSO

ALTAMIRA TAMAULIPAS TAMPICO TAMPICO

CD MADERO TAMAULIPAS TAMPICO TAMPICO

CD MANTE TAMAULIPAS TAMPICO CD. MANTE

TAMPICO TAMAULIPAS TAMPICO TAMPICO

APIZACO TLAXCALA TLAXCALA PUEBLA

HUAMANTLA TLAXCALA TLAXCALA PUEBLA

SANTA ANA CHIAUTEMPAN TLAXCALA TLAXCALA PUEBLA

TLAXCALA TLAXCALA TLAXCALA PUEBLA

POZA RICA VERACRUZ TAMPICO POZA RICA

TUXPAN VERACRUZ TAMPICO TUXPAN

BOCA DEL RIO VERACRUZ VERACRUZ VERACRUZ

CD MENDOZA VERACRUZ VERACRUZ CORDOBA

COATEPEC VERACRUZ VERACRUZ JALAPA

CORDOBA VERACRUZ VERACRUZ CORDOBA

FORTIN DE LAS FLORES VERACRUZ VERACRUZ CORDOBA

JALAPA VERACRUZ VERACRUZ JALAPA

NOGALES VERACRUZ VILLAHERMOSA CORDOBA

ORIZABA VERACRUZ VERACRUZ CORDOBA

RIO BLANCO VERACRUZ VERACRUZ CORDOBA

TEJERIA VERACRUZ VERACRUZ VERACRUZ

VERACRUZ VERACRUZ VERACRUZ VERACRUZ

ACAYUCAN VERACRUZ VILLAHERMOSA COATZACOALCOS

COATZACOALCOS VERACRUZ VILLAHERMOSA COATZACOALCOS

MINATITTLAN VERACRUZ VILLAHERMOSA COATZACOALCOS

MERIDA YUCATAN MERIDA MERIDA

PROGRESO YUCATAN MERIDA MERIDA

FRESNILLO ZACATECAS AGUASCALIENTES FRESNILLO


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ANEXO 2

EMPRESA EDICIÓN: LOGOTIPO ACCION CORRECTIVA

REVISION # 1.-EL OBJETO El objeto del presente procedimiento documentado es el definir la metodología de actuación correctiva ante no conformidades detectadas, reclamaciones por parte de los clientes o cualquier tipo de anomalías en los procesos de la organización 2. ALCANCE Este procedimiento regula las acciones a desarrollar desde el momento en que el Departamento de servicio al cliente abre el expediente de acción correctiva, hasta que lo cierra, tras haberse estudiado la anomalía, decidido y ejecutado las acciones correspondientes, comprobado que se han llevado a cabo y garantizado que dan el resultado positivo y esperado. 3. APERTURA DE EXPEDIENTE El Departamento de servicio al cliente abre expediente de acción correctiva en los siguientes casos: recepción de registro de no conformidad con posibilidad de repetición Reclamación de cliente transmitida obligatoriamente por comercial o cualquier otro representante de la organización Detección por un representante de la organización de una anomalía de proceso 4. ASIGNACIONES Y RESPONSABILIDADES El representante del Dpto. de servicio al cliente que ha abierto el expediente actúa como su instructor y se encarga de ir rellenando las sucesivas casillas del formato, hasta su terminación. La responsabilidad total de la acción correctiva es, sin embargo, del jefe del Departamento afectado, o de la persona en quien expresamente delegue. Para poder desarrollar esta responsabilidad, es informado inmediatamente, de la apertura del expediente, por el encargado de servicio al cliente que lo haya abierto. 5. ACCIONES Y PLAZOS Tras la comunicación de la apertura de expediente, el jefe del Departamento afectado organiza una reunión en un plazo máximo de dos días, convocando a la misma al instructor y a cuantas personas considere conveniente. En dicha reunión se planifican las acciones adecuadas para la eliminación definitiva de la anomalía estudiada y se establecen los responsables de su desarrollo y los plazos para su ejecución. Cumplidos los plazos y salvo que se haya solicitado prorroga de alguno, el jefe de Dpto. convoca otra reunión de seguimiento en donde el instructor informa de la verificación, no solamente de la cumplimentación de acciones, sino también de la efectividad de las mismas, pudiendo en ese momento

tomar el acuerdo de cierre definitivo del expediente, el cual será archivado por el instructor.

RESPONSABLE DE PROCEDIMIENTOS FECHA DE VIGENCIA

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