Calidad - Acerca de Las 5S
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UTN - FRM – Dpto. de Ingeniería Civil GESTIÓN INGENIERIL U.5. La Función de Producción u Operaciones ACERCA DE LA METODOLOGÍA "5 S" Por Santiago Marcos Heredia (*) La metodología “5 S”, también llamada "filosofía 5S", se inscribe dentro de los enfoques originados en Japón (y más precisamente en la industria automotriz nipona), tendientes las mejorar de forma continua, La Calidad, viendo a ésta, a su vez, como un medio para aumentar la productividad y en última instancia, la eficiencia de un sistema de producción, a fin de satisfacer a los múltiples actores (clientes, empleados, accionistas, gobierno, etc.) desarrollando así empresas de mayor valor para la sociedad. La "5S" junto con otras "filosofías" o, más propiamente, "enfoques" como el Kaizen, el Mantenimiento Productivo Total (TPM), el Just in Time, el Lean Management, etc. integran un conjunto de enfoques sobre el sistema de producción (y sobre toda la empresa u organización) que pueden concebirse como formando parte de la Gestión Total de la Calidad (TQM), entendida ésta como un cultura organizacional, un forma de ser de la empresa que evoluciona constantemente hacia estándares más exigentes. Puesto en este contexto, las 5S se enfocaron originariamente en la mejora de la productividad, haciendo una revisión crítica de los procesos (inicialmente de las tares de manufactura y más específicamente en el área de trabajo de un operario). El autor de este enfoque es Hiroyuki Hirano y uno de sus textos es "Putting 5S to Work". El análisis y ejecución de esa "filosofía" tiene 5 etapas (cada una representada por una “S”) siendo la última -y más difícil- la de establecer las nuevas exigencias o estándadres a mantener y luego a superar en la próxima "vuelta de 5S". En la mayoría de los textos y publicaciones de internet, hay una interpretación literal de la traducción al inglés de los vocablos japoneses que designan esas etapas, y también hay una traducción literal al castellano de los vocablos ingleses. A mi entender el problema no es de traducción, sino de interpretación. Por ej."limpiar" , la tercera de las "S", no se refiere literalmente a “barrer”, o “cuidar el aseo de área de trabajo” (a pesar que se lo suele ilustrar así), sino a desarrollar en los trabajadores (operarios, jefes, gerentes, etc) un sentimiento de propiedad y de orgullo por el cuidado general del área de trabajo (equipos, materiales, materia prima, otras personas) y por el esmero que se presta a cada tarea y a cada interrelación con otra persona. Previo a la implementación de un enfoque "5S" hay que hacer un relevamiento para saber si la organización está en condiciones de llevar a cabo tal enfoque. Y esto no es una cosa menor pues constituye toda una decisión de política al más alto nivel ejecutivo y un verdadero convencimiento de las máximas autoridades, respecto de los beneficios a futuro de implementar un gran cambio de costumbres (ya sea aplicando “5-S” o cualquier otra metodología que persiga mayor productividad desde el enfoque de la calidad total, concepto que incluye la satisfacción de los empleados!!!). Los resultados no son inmediatos. Hay que planear muy bien ese gran cambio. Se requiere de un liderargo muy asentado y de espacios de gran participación (diría casi democrática) de todos los empleados. Sino no funciona. Es precisamente este proceso de debate y de acuerdos internos lo que la bibliografía no trata, pues las diferencias culturales no permiten dar gran generalidad a cuestiones tan detalladas y más, cuando los modelos de dirección son muy autoritarios y/o están muy enclaustradas las distintas áreas funcionales de una organización. (Cada una ve su parte y nadie quiere ver el proceso completo pues todos somos muy renuentes a los cambios que toda revisión podría evidenciar como convenientes o peor, podría interpretarse como "una cacería de brujas"). Espero con estos breves comentarios haber aclarado un poco el asunto. O al menos advertir que todas estas metodologías no son una panacea. Funcionan, pero el trabajo previo es inevitable y muy dificil. Tanto como hacerle ver a un hincha de Boca, antes de empezar a hablar de futbol, que River tiene una camiseta igual de linda. (*) El autor se desempeña como Investigador y Profesor Adjunto a cargo de las cátedras “Organización Industrial” y “Gestión Ingenieril”, en la Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Mendoza y cuenta con más de veinticinco años de experiencia desarrollada en la industria y en los ámbitos estatales. Calidad - Acerca de las 5S.doc Página 1 de 1
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UTN - FRM Dpto. de Ingeniera Civil GESTIN INGENIERIL U.5. La Funcin de Produccin u Operaciones
ACERCA DE LA METODOLOGA "5 S" Por Santiago Marcos Heredia (*)
La metodologa 5 S, tambin llamada "filosofa 5S", se inscribe dentro de los enfoques originados en Japn (y msprecisamente en la industria automotriz nipona), tendientes las mejorar de forma continua, La Calidad, viendo a sta,a su vez, como un medio para aumentar la productividad y en ltima instancia, la eficiencia de un sistema deproduccin, a fin de satisfacer a los mltiples actores (clientes, empleados, accionistas, gobierno, etc.) desarrollandoas empresas de mayor valor para la sociedad.
La "5S" junto con otras "filosofas" o, ms propiamente, "enfoques" como el Kaizen, el Mantenimiento ProductivoTotal (TPM), el Just in Time, el Lean Management, etc. integran un conjunto de enfoques sobre el sistema deproduccin (y sobre toda la empresa u organizacin) que pueden concebirse como formando parte de la Gestin Totalde la Calidad (TQM), entendida sta como un cultura organizacional, un forma de ser de la empresa que evolucionaconstantemente hacia estndares ms exigentes.
Puesto en este contexto, las 5S se enfocaron originariamente en la mejora de la productividad, haciendo una revisincrtica de los procesos (inicialmente de las tares de manufactura y ms especficamente en el rea de trabajo de unoperario). El autor de este enfoque es Hiroyuki Hirano y uno de sus textos es "Putting 5S to Work".
El anlisis y ejecucin de esa "filosofa" tiene 5 etapas (cada una representada por una S) siendo la ltima -y msdifcil- la de establecer las nuevas exigencias o estndadres a mantener y luego a superar en la prxima "vuelta de 5S".
En la mayora de los textos y publicaciones de internet, hay una interpretacin literal de la traduccin al ingls de losvocablos japoneses que designan esas etapas, y tambin hay una traduccin literal al castellano de los vocablosingleses.
A mi entender el problema no es de traduccin, sino de interpretacin. Por ej."limpiar" , la tercera de las "S", no serefiere literalmente a barrer, o cuidar el aseo de rea de trabajo (a pesar que se lo suele ilustrar as), sino adesarrollar en los trabajadores (operarios, jefes, gerentes, etc) un sentimiento de propiedad y de orgullo por elcuidado general del rea de trabajo (equipos, materiales, materia prima, otras personas) y por el esmero que se prestaa cada tarea y a cada interrelacin con otra persona.
Previo a la implementacin de un enfoque "5S" hay que hacer un relevamiento para saber si la organizacin est encondiciones de llevar a cabo tal enfoque. Y esto no es una cosa menor pues constituye toda una decisin de poltica alms alto nivel ejecutivo y un verdadero convencimiento de las mximas autoridades, respecto de los beneficios afuturo de implementar un gran cambio de costumbres (ya sea aplicando 5-S o cualquier otra metodologa quepersiga mayor productividad desde el enfoque de la calidad total, concepto que incluye la satisfaccin de losempleados!!!).
Los resultados no son inmediatos. Hay que planear muy bien ese gran cambio. Se requiere de un liderargo muyasentado y de espacios de gran participacin (dira casi democrtica) de todos los empleados. Sino no funciona.
Es precisamente este proceso de debate y de acuerdos internos lo que la bibliografa no trata, pues las diferenciasculturales no permiten dar gran generalidad a cuestiones tan detalladas y ms, cuando los modelos de direccin sonmuy autoritarios y/o estn muy enclaustradas las distintas reas funcionales de una organizacin. (Cada una ve suparte y nadie quiere ver el proceso completo pues todos somos muy renuentes a los cambios que toda revisin podraevidenciar como convenientes o peor, podra interpretarse como "una cacera de brujas").
Espero con estos breves comentarios haber aclarado un poco el asunto. O al menos advertir que todas estasmetodologas no son una panacea. Funcionan, pero el trabajo previo es inevitable y muy dificil. Tanto como hacerlever a un hincha de Boca, antes de empezar a hablar de futbol, que River tiene una camiseta igual de linda.
(*) El autor se desempea como Investigador y Profesor Adjunto a cargo de las ctedras Organizacin Industrial y GestinIngenieril, en la Universidad Tecnolgica Nacional, Facultad Regional Mendoza y cuenta con ms de veinticinco aos deexperiencia desarrollada en la industria y en los mbitos estatales.
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