Calidad Capitulo 1 Rf

Sandro Paz y Lucy Aragón

1 Facultad de Ciencias e Ingeniería

1.1 Introducción a la calidad

En general, un primer acercamiento hacia la calidad se puede dar al apreciar que una cosa es mejor que otra, pero eso implica que la calidad va a depender de la persona que aprecia y del contexto en el que se hace la valoración. Por ello se debe considerar:

La asociación del concepto al valor o a la utilidad de un producto o servicio

(adecuación al uso).

La asociación del concepto de calidad al diseño del producto y al cumplimiento de

estándares.

Según esto, la calidad será las características que puede ofrecer el productor. Según The American Society for Quality (ASQ), calidad es “Totalidad de rasgos o características de un producto o servicio que le confieren la habilidad de satisfacer necesidades establecidas o implícitas”. Según la norma ISO 9000-2008, “Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Tanto las características que espera encontrar el cliente como las que puede ofrecer el productor se hallan limitadas (los límites son el precio que el cliente esté dispuesto a pagar y el costo de su elaboración, respectivamente).

1.1.1 La calidad: bosquejo histórico

La calidad siempre ha sido una parte integral de todos los productos o servicios. Sin embargo, el conocimiento de su importancia y la introducción de métodos formales para el control de la calidad y el mejoramiento han sido un desarrollo evolutivo.

Código de Hamurabi (2150 a.C.): “Si un albañil construye una casa y

esta se derrumba y mata al hijo del dueño de la casa, entonces el hijo

del albañil debe morir”.

Los fenicios cortaban la mano cuando se encontraban no

conformidades, y esto era una medida gubernamental.

Los egipcios, en 1450, median los bloques de piedra de sus

construcciones con un cordel, al igual que los mayas.

Las autoridades se dedicaban a tratar de buscar la equidad y a resolver

las quejas que se presentasen.

En el siglo XIII se hablaba de aprendices y gremios. Un individuo podía

inspeccionar todos los productos.

Capítulo 1

Introducción al concepto de calidad

Control Integral de Calidad

2 Pontificia Universidad Católica del Perú

Con la Revolución Industrial se dejan de lado los productos a medida y

se habla de productos intercambiables.

Frederick W. Taylor introduce algunos principios de gestión científica

cuando la industria de producción en masa comenzó a desarrollarse

antes de 1900.

Taylor fue uno de los pioneros al dividir el trabajo en tareas tal que el

producto pudiera ser manufacturado y ensamblado más fácilmente.

Junto con la estandarización de los productos, la calidad de estos fue

impactada de manera positiva.

En el siglo XX, Henry Ford habla de los productos para todos y de

múltiples procesos, siendo uno de ellos controlar la calidad. La solución

fue colocar un inspector ajeno a la producción.

En 1924, Walter Shewhart de Bell Telephone Laboratories desarrolló el

concepto de gráfica de control estadístico. Este es considerado el inicio

formal del control de la calidad estadístico.

En los años 1920, Dodge y Roming, de la misma empresa de Shewhart,

desarrollaron el muestreo de aceptación como alternativa a la

inspección al 100%.

En 1935 surgen los estándares británicos sobre aceptación de

muestras.

La Segunda Guerra Mundial utilizó el muestreo de aceptación en la

industria manufacturera. Se necesitaron técnicas estadísticas para

controlar y mejorar la calidad de los productos.

La Sociedad Americana para la Calidad se formó en 1946. Esta

organización promueve el uso de técnicas de mejora de la calidad para

todo tipo de productos y servicios. Ofrece un número de revistas,

congresos, libros, etc.

W. Edwards Deming y Joseph Juran difundieron técnicas de control de

la calidad y administración en la década de los años cincuenta. Durante

los siguientes veinte años Japón llevó a cabo mejoras de la calidad.

En 1950 se inicia el uso de diseño de experimentos para productos y

mejora de procesos en los Estados Unidos, y su aplicación inicial fue en

la industria química.

Entre 1950-1960, Feigenbaum introduce el concepto de control total de

la calidad y se inicia la idea de la prevención.

En 1954, Joseph Juran introduce el interés global por la calidad. Se

habla de la administración de la calidad, en la cual los administradores

tienen dos funciones básicas:

o Superar los niveles para llegar a nuevos niveles de

rendimiento.

o Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles.

En 1960 surge el enfoque hacia los servicios.

El uso de estos métodos avanzó muy lentamente entre los los años

setenta y ochenta, cuando la industria norteamericana se dio cuenta de

que la industria japonesa venía aplicando diseño de experimentos,

mejorando la confiabilidad de los sistemas, productos, etc.



En la década de los ochenta contribuyeron a la concientización de la

calidad cuatro factores importantes: la conciencia del cliente, mejoras en

la tecnología, ideas gerenciales inadecuadas y el impacto económico en

la competitividad de los Estados Unidos.

En 1980, el mejoramiento de la calidad aparece como respuesta a la

reducción de la productividad, los costos elevados, las huelgas y el alto

índice de desempleo.

Desde 1980 ha habido un crecimiento en el uso de métodos

estadísticos para la mejora de la calidad. La adopción y el uso de

métodos estadísticos ha jugado un rol central en la industria

norteamericana emergente. El concepto de gestión total de la calidad

(TQM) implica el uso de métodos estadísticos.

Evolución de la calidad

Fuente: UNED (2002)

Aptitud uso

Aptitud de costos

Aptitud para necesidades

latentes

Investigación

Equipos Inter.-funcionales

Círculos de QC

Herramientas de QC

7 pasos QC = métodos de mejora

QFD

Herramientas de dirección

Enfoque hacia

la empresa

Enfoque hacia

el cliente

Aptitud según estándares

Estandarización

Control estadístico del proceso

Inspección



1.2 Organización y funciones básicas

1.2.1 Facetas o dimensiones de la calidad

En el siguiente diagrama se muestran las dimensiones de la calidad considerando tres grandes etapas por las que pasa un producto o servicio: el diseño, la producción y la entrega al cliente.

Fuente: Ormachea (2000)

Además, dependiendo de los actores y del momento por el que pasa un producto o servicio desde la necesidad o el requerimiento del producto hasta la entrega, la calidad tiene diferentes calificaciones, es decir, se le añaden adjetivos que la diferencian: calidad esperada, ofrecida, acordada, suministrada y percibida. En esta secuencia de calificaciones por las que pasa la calidad, idealmente todas deberían considerar lo mismo, ser iguales.




1.2.2 Áreas responsables de la calidad

Idealmente, toda la organización debe girar en torno a entregar productos o servicios de calidad. En el siguiente diagrama se puede apreciar cómo los procesos que se desarrollan en los distintos estamentos de la organización giran alrededor del producto, desde el cliente como entidad que requiere un producto hasta el cliente como entidad que lo recibe.

Fuente: Besterfield (1994)



1.3 Definiciones relacionadas con el concepto de calidad

1.3.1 La calidad como función orgánica

Esquematizando las funciones genéricas, sin que esto pretenda ser un organigrama, un sistema de calidad comprende las funciones que se indican en el siguiente diagrama

Fuente: Peach (1999)

Las definiciones de cada una de estas funciones se encuentran en la norma ISO 9000, de la que se extrae el siguiente resumen. Cada una de las definiciones tiene asociado un número, al cual se hace referencia cada vez que el término se menciona.

NORMA ISO 9000

2.8 Gestión de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.1) en lo relativo a la calidad (1.1). NOTA: La dirección y el control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluyen el establecimiento de la política de la calidad (2.4) y los objetivos de la calidad (2.5), la planificación de la calidad (2.9), el control de la calidad (2.10), el aseguramiento de la calidad (2.11) y la mejora de la calidad (2.12)

2.9 Planificación de la calidad. Parte de la gestión de la calidad (2.8) enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad (2.5) y a la especificación de los procesos (4.1) operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. NOTA: El establecimiento de planes de la calidad (7.5) puede ser parte de la planificación de la calidad.

Sist

em

a d

e C

alid

ad

Planeamiento

Aseguramiento

Control

Garantía

Auditoria

Mejora



NORMA ISO 9000

2.10 Control de la calidad. Parte de la gestión de la calidad (2.8) orientada al cumplimiento de los requisitos (1.2) de la calidad (1.1)

2.11 Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de la calidad (2.8) orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos (1.2) de la calidad.

2.12 Mejora de la calidad. Parte de la gestión de la calidad (2.8) orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos (1.2) de la calidad. NOTA: Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto, tal como la eficacia (2.14), la eficiencia (2.15) o la trazabilidad (5.4)

1.3.2 Control de calidad

El control de calidad es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr, mantener y mejorar la calidad de un producto o de un servicio.

Implica la integración de las técnicas y actividades siguientes

relacionadas entre sí.

Especificación de qué se necesita.

Diseño del producto o servicio.

Producción o instalación que cumpla las especificaciones.

Inspección (verificar el cumplimiento de las especificaciones).

Revisión durante el uso (para modificar las especificaciones en caso de

que sea necesario).

La realización de las actividades mencionadas proporciona al cliente un

mejor producto o servicio al menor costo.

El objetivo es lograr una elevación continua de la calidad.

El control de calidad está relacionado con actividades de especificación,

diseño, producción, instalación, inspección y revisión durante el uso.

El propósito de la inspección es la calificación de la conformidad o no conformidad de una entidad; mientras que el propósito del control va más allá; busca la decisión y acción efectivas para solucionar una no conformidad. El control debe consistir en la inspección, en la verificación y en el análisis de características para la toma de decisiones respecto a una entidad. Hay tres tipos de control:

El que descubre defectos (inspección)

El que corrige defectos

El que elimina defectos

1.3.3 Planificación para el control

Cada vez que se inicia un proceso de control de la calidad es importante realizar una serie de actividades de planificación que aseguren el éxito del control; estas incluyen:



Elegir el sujeto de control.

Elegir la unidad de medición (variable).

Establecer el objetivo.

Crear el método de evaluación.

Evaluar los resultados.

Interpretar la desviación.

Actuar sobre la diferencia.

1.3.4 Propulsores de la calidad

William E. Deming

Joseph M. Juran

Philip B. Crosby

William E. Deming (1900-1993)

Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Luego se fue a la ciudad de Powell, Wyoming. En 1917 Deming se fue de Powell hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudió Ingeniería. En 1927 obtuvo un Ph.D en Físicas y Matemáticas en la Universidad de Yale, donde fue empleado como profesor. Pionero, profeta, profesor y fundador de la calidad total (TQM - Total Quality Management).

Conocido como el maestro que desarrolló la ruta de la calidad en Japón. Héroe de Japón, profesor de Estadística, obtuvo la medalla Shewhart y fue fundador de la 3.ra ola de la revolución industrial. En 1946-1948 viaja a Japón invitado por la JUSE. Luego, como testimonio de su esfuerzo en Japón, se crea el premio Deming. Deming amplía el concepto de calidad de Shewhart y describe una reacción en cadena que relaciona calidad, productividad, participación en el mercado y en el trabajo. La base de su filosofía de la calidad como una filosofía de gestión incluye el Ciclo PDCA, los catorce principios de su filosofía y los siete pecados mortales de la gerencia:

Ciclo de Deming PDCA

El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming", es una

estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos; se basa en

un concepto ideado por Walter A. Shewart.

Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar,

Hacer, Verificar y Actuar).



PLAN: identificar el proceso que hay que mejorar, recopilar y analizar

los datos, establecer los objetivos de mejora y definir los procesos

necesarios.

DO: ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones

realizadas.

CHECK: volver a recopilar y analizar datos de control comparándolos

con los objetivos y con las especificaciones iniciales para evaluar si se

ha producido la mejora esperada y documentar las conclusiones.

ACT: modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las

especificaciones iniciales, documentar el proceso.


Los catorce Principios de E. Deming

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios.

2. Adoptar la nueva filosofía de abandono de productos defectuosos.

3. Construir la calidad en todo momento; no al final. No depender más de

la inspección masiva.

4. Relacionar la calidad con el precio. Acabar con la práctica de adjudicar

contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y

servicio.

6. Instituir la capacitación en el trabajo.

7. Instituir el liderazgo.

8. Desterrar el temor.

9. Derribar las barreras que hay entre áreas del staff o de la empresa.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la

fuerza laboral.

11. Eliminar las cuotas numéricas o de trabajo.

12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce

un trabajo bien hecho. Permitir que el trabajador se sienta orgulloso de

su trabajo.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento.

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

PLAN

CHECK ACT

DO

PDCA



Los siete pecados mortales de la gerencia

1. Falta de constancia en el propósito.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito.

4. Movilidad de la Gerencia.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía.

Joseph M. Juran (1904-2008)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad; este se tituló Manual de control de calidad. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

Estableció la llamada "Ley de Pareto", y se obtuvo lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Juran estableció algunas recomendaciones básicas para que un programa de calidad funcione:

Establecer una Junta o Concilio.

Establecer políticas.

Desarrollar metas específicas.

Dar a conocer o hacer un despliegue de calidad.

Identificar recursos.

Medir la ejecución.

Llevar a cabo procesos de auditoría.

Para Juran, la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad, Juran entiende la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.



Fuente: Juran (1990)

La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto y esa planificación hace que progresen las operaciones. Pero podemos ver que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, ya que el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa pérdida crónica ya que fue planificada así. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Esta etapa de control no es suficiente, y es necesario identificar mecanismos de mejora que eliminen las pérdidas crónicas. Este es el proceso de mejoramiento de la calidad, que lleva a las operaciones a un estado de perdida menor que se intenta mantener en el tiempo (nueva zona de control de la calidad) Pero este esquema de tres pasos (planificación, control y mejora) no es estático, sino que alimenta la siguiente etapa de planificación, pero empezando en una situación mejor, de menores pérdidas.



Philip B. Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nace en West Virginia el 18 de junio de 1926.

Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección. Se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez.

En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. Crosby piensa que la calidad es gratis, que es satisfacer los requerimientos de un cliente. Al lograr cumplir con estos, logramos cero defectos.

Para lograr cero defectos, promueve los siguientes catorce pasos:

Compromiso de la dirección

Equipo para la mejora de la calidad

Medición del nivel de calidad

Evaluación del costo de la calidad

Conciencia de la calidad

Sistema de acciones correctivas

Establecer un comité del Programa Cero Defectos

Entrenamiento en supervisión

Establecer el día "Cero defectos"

Fijar metas

Remover causas de errores

Dar reconocimiento

Formar consejos de calidad

Repetir todo de nuevo

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:

La definición Sistema Estandard

de desempeño

La medición



Crosby desarrolló un concepto denominado los “Cuatro absolutos de la calidad total”, cuyos principios son:

1. La calidad se define como cumplimiento de requisitos.

2. El sistema de calidad es la prevención.

3. El estándar de realización es cero defectos.

4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Resumen de los propulsores de la calidad

ELEMENTO W. E. Deming J. M. Juran P. Crosby

Orientación básica

hacia la calidad

Enfoque técnico Enfoque en los

procesos

Enfoque motivacional

¿Qué es calidad? “Sistema sin fallas” “Fitness for use”

libre de problemas

“Conforme con los

requerimientos”

¿Quién es

responsable de la

calidad?

Gerencia Gerencia Gerencia

Importancia de los

requerimientos del

cliente como un

estándar

Muy importante Muy importante Muy importante

Meta de la calidad Alcanzar y exceder

las necesidades del

cliente

Complacer al

cliente

“Cero defectos”

Métodos para

alcanzar la calidad

Estadística,

constancia de

propósito y

cooperación, PDCA

Costo de la calidad

y trilogía de la

calidad:

planificación,

control y

mejoramiento

Marco de los 14

puntos,

4 absolutos de la

calidad

Elementos

principales para la

implementación

14 puntos,

obligaciones de la

Gerencia

Oportunidad para

proyectos,

Consejo de

Calidad, Equipos

de calidad

14 puntos, costo de la

calidad, gerencia de

calidad

Papel del

entrenamiento

Muy importante para

los gerentes y

empleados

Muy importante

para los gerentes y

empleados

Muy importante para

los gerentes y

empleados



1.4 Introducción al TQM (Total Quality Management)

TQM es una técnica para garantizar la sobrevivencia en la competencia mundial a largo plazo. Es, por tanto, una forma de gestionar el todo para alcanzar la excelencia.

Generalmente existen dos posiciones para el Departamento de Calidad en las compañías manufactureras: a. El Departamento de Calidad es independiente de Manufactura y reporta

directamente a la Gerencia General.

b. El Departamento de Calidad forma parte de Manufactura y reporta al gerente de

Producción.

El concepto de calidad total implica que el Departamento de Calidad sea un coordinador organizacional de todos los otros departamentos. Bajo el enfoque de calidad total, cada departamento debe identificar su papel exacto en lo que se refiere a la calidad.

¿Qué es la gestión de la calidad? Son todas las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad (ISO 9000:2000)

El concepto de calidad total implica que:

El Departamento de Calidad invierta más tiempo en la planeación y menos en la

inspección y en el control.

Se resalte la prevención de defectos. Es decir, se debe reconocer el papel de

todas las áreas de la empresa para lograr los objetivos de la calidad.

Un enfoque de sistemas total que abarque la organización por completo.

Ahora:

El Departamento de Calidad no es responsable de la calidad; esta es

responsabilidad de todos.

El Departamento de Calidad tiene un papel coordinador. Debe asegurarse de

que cada uno contribuya a lograr los objetivos de la calidad.

Principios básicos:

Una gestión comprometida e involucrada en proveer apoyo organizacional a toda

la empresa

Enfoque al cliente tanto externo como interno

Involucramiento efectivo y utilización de toda la fuerza de trabajo



Enfoque hacia la mejora continua del negocio y de los procesos productivos

Tratamiento a los proveedores como socios a largo plazo

Establecimiento de medidas de desempeño para los procesos

Otros principios:

Liderazgo de la alta dirección del proceso de mejora continua

Educación y entrenamiento continuo del personal

Énfasis en la prevención más que en la detección

Reducción de la variación del producto y del proceso

Medición de resultados consistentes con las metas de la organización

La calidad de un producto o servicio se inicia con su definición o diseño

Cooperación y compromiso entre todas las funciones de la empresa

Conciencia de las necesidades de los clientes internos

Cambio sustancial de la cultura organizacional

Propósito: Proveer un producto de calidad a los clientes, incrementando la productividad y bajando los costos. Con un producto de alta calidad y un bajo precio, la posición competitiva en el mercado podrá mantenerse. Implementación: El proceso se inicia con el compromiso de la alta gerencia y su responsabilidad y rol gerencial. El liderazgo es uno de los elementos básicos en cada etapa del proceso y, particularmente, al inicio. Existen muchas herramientas y técnicas que se usan para alcanzar TQM. Estas se muestran en la siguiente figura.



Fuente: Besterfield (1994)

1.5 Aseguramiento de la calidad – introducción a la ISO 9000

La familia ISO 9000 se ocupa de diversos aspectos de la gestión de la calidad y contiene algunas de las normas más conocidas de la ISO. Estas normas proporcionan orientación y herramientas para las organizaciones que quieren asegurarse de que sus procesos aseguren que los productos y servicios brindados cumplan consistentemente los requerimientos del cliente, y que la calidad se mejora constantemente.



Son varias las normas que están dentro de la familia ISO 9000 y están identificadas por una numeración y el año en que entran en vigencia.

ISO 9000:2005 - cubre los conceptos y el lenguaje básicos de la calidad.

ISO 9001:2008 - establece los requisitos de un sistema de gestión de calidad

ISO 9004:2009 - se centra en cómo hacer que un sistema de gestión de calidad sea más eficiente y eficaz.

ISO 19011:2011 - establece orientaciones sobre las auditorías internas y externas de los sistemas de gestión de calidad

ISO 9001:2008 Establece los criterios para un sistema de gestión de calidad y es el único estándar en

la familia que pueden ser certificados, esto quiere decir que un equipo de evaluadores

(auditores) puede verificar si un proceso de una organización está cumpliendo los

requisitos establecidos en la ISO 9001 y emitir un certificado en señal de

cumplimiento. El cumplimiento de los requisitos de la ISO 9001 no es obligatorio, las

empresas optan por la certificación como una demostración hacia el mercado de que

tienen un sistema de gestión de calidad implementado y funcionando.

Puede ser utilizado por cualquier organización, grande o pequeña, cualquiera que sea

su campo de actividad, y se implementa a uno o varios procesos.

Antecedentes

La familia de las normas ISO 9000 se publicó por primera vez hacia el año 1987.

Una de esas normas fue la ISO 9001.

La Norma ISO 9001 que ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/TC176

(Gestión y aseguramiento de la calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de las

Calidad)

La versión actual de ISO 9001 corresponde a noviembre de 2008 y está

anunciada una nueva versión para el año 2015.

De hecho ISO 9001:2008 ha sido implementado por más de un millón de

empresas y organizaciones en más de 170 países.



Principios de Gestión de la Calidad involucrados en la familia ISO 9001

Principio 1: Enfoque al usuario: Las organizaciones dependen de sus usuarios y

por lo tanto deberían comprender sus necesidades de servicio actuales y futuras,

satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder las expectativas de los mismos.

Principio 2: Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente

interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro

de los objetivos de la organización.

Principio 3: Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades

sean usadas para el beneficio de la organización.

Principio 4: Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza

más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

Principio 5: Enfoque del sistema hacia la gestión: Identificar, entender y

gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la

eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Principio 6: Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las

decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Principio 8: Interrelaciones de mutuo beneficio: Una organización y sus

proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa

aumenta la capacidad de ambos para crear valor en el servicio.



Modelo del Sistema de Gestión de la Calidad basado

en los procesos, ISO 9000 - 2008

Fuente: NTP ISO 9000

Capítulos de la 9001 Los ocho capítulos de ISO 9001 se detallan a continuación:

1. Guías y descripciones generales 2. Normativas de referencia 3. Términos y definiciones 4. Sistema de gestión de la calidad:

Este capítulo contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar

la documentación. Se determina lo que la organización debe establecer a

nivel de documentación, criterios, seguimiento e implantación de las acciones

necesarias para lograr la mejora continua. Cabe resaltar que los requisitos de

la documentación en este capítulo, ponen especial énfasis en la definición y

declaración de la Política de calidad y la importancia del Manual de Calidad.

5. Responsabilidad de la dirección:

Este capítulo contiene los requisitos referentes al compromiso de la dirección,

el enfoque al cliente, la política de calidad, la planificación, la responsabilidad,

autoridad y comunicación, así como la revisión. Estos puntos están ligados al

desempeño de la alta dirección, la cual es el principal participe en este punto.

6. Gestión de los recursos:

En este capítulo la norma distingue los principales tipos de recursos bajo los

cuales se debe actuar: Infraestructura, RRHH y ambiente de trabajo.



Asimismo, los recursos adecuados de los mencionados para conseguir la

máxima eficacia y eficiencia deberán ser determinados por la propia

organización.

7. Realización del producto:

En este punto se encuentran los requisitos relacionados netamente al proceso

productivo, el cual abarca desde la atención al cliente hasta la entrega del

producto o servicio. Es decir, en este capítulo se deberán planificar y controlar

el diseño y desarrollo del producto, las operaciones de producción y servicio,

las compras, entre otros.

8. Medición, análisis y mejora:

Este capítulo se enfoca en definir, planificar e implantar las actividades de

medición, seguimiento y análisis que en conjunto servirán para verificar que la

mejora se está desarrollando adecuadamente. Para el seguimiento y

medición la norma considera relevante que la organización lleve a cabo

auditorías internas y realice así el seguimiento efectivo de los procesos y los

productos. También se tendrá en cuenta el control de producto conformo

como media de prevención. Finalmente, para que la mejora sea continua, la

organización deberá aplicar acciones tanto correctivas como preventivas

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