Calidad en la redaccion corporativa I - Miguel Antezana
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23 EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 10 DE MAYO DE 2010 ◗ Director General, Antezana Comunicación Corporativa Gerencia Miguel Antezana [email protected] U na de las activida- des de generación de imagen corpora- tiva más inmediata que existe, e iróni- camente muy desatendida, es la redacción, ya sea ésta la realiza- da a nivel interno, o la que revis- te una mayor exposición por su carácter público y notorio, que es la externa. La redacción corporativa puede encontrarse por donde transite y tenga presencia la organización: en la papelería, en la documenta- ción, en los pasillos de las instala- ciones, en avisos, en publicidad, en un sinfín de manifestaciones in- formativas o comunicacionales; y en cada una de ellas se demuestra el buen manejo, o la desatención o hasta la ignorancia que se tiene a la hora de expresarse como una enti- dad (en este caso empresarial o institucional) en la sociedad. Muestra de Identidad Los pilares de la Identidad Cor- porativa son el punto de partida para verificar qué tan bien o mal se está a nivel de redacción corpo- rativa. Para empezar, la misión debe ser una manifestación clara e inequívoca de “lo que hace” la organización. En este sentido, ese concepto que expresa que la mi- sión “es la razón de ser”, es una frase sin sentido y sin justifica- ción conceptual. Para demostrarlo, pensemos como individuos: ¿Cuál es la ra- zón de ser de Pedro Pérez? ¿Para qué nació, para qué vino a este mundo? Si –supongamos- la ra- zón de Pedro es ser bombero, quiere decir que nació para ser bombero, se formará para serlo, trabajará como él y no hará otra cosa que ser bombero, pues esa es su “razón de ser”… lo cual es total- mente falso e improbable en una persona. Del mismo modo que las personas, las organizaciones tie- Calidad en la redacción corporativa /I La redacción corporativa puede encontrarse por donde transite y tenga presencia la organización... Uno de los roles de mayor valor agregado que tiene un gerente de Comunicaciones en cualquier organización que ofrezca produc- tos y servicios al público es la defensa del cliente ante todas las instancias internas. ¿Por qué debe asumirse? ¿Cómo debe practicarse? ¿Qué instrumentos se necesi- tan para ello? ¿Qué clase de apoyo interno se requiere para que este rol tenga sentido? Es- tas son algunas preguntas que debe hacerse el encargado de este rol. La primera respuesta es que este reto re- presenta la protección de la reputación de la Los indicadores permiten enfocar la gestión en temas críticos de la organización INTRAMUROS El defensor interno del cliente Amado Fuguet Ventura Asesor gerencial empresa. Dentro de una gestión preventiva, proactiva y transparente, vigilar constante- mente lo que expresa el cliente, tanto a favor como en contra, a través de distintos medios que escoja para manifestar su percepción, es una tarea exigente pero indispensable. Debe practicarse con disciplina y toleran- cia. Se requiere un seguimiento organizado, para lo cual es muy útil contar con procesos propios o externos que permitan monito- rear las expresiones públicas. Antes, esta gestión se limitaba a la medición de medios impresos, y en alguna medida a la radio y la televisión, pero cada vez más se presta aten- ción a lo que el cliente expone ante medios electrónicos, y últimamente ante redes so- ciales como Twitter. Es necesario contar con indicadores, ya que se requiere no sólo iden- tificar planteamientos individuales, sino tendencias. Lo importante es que la alta ge- rencia y las unidades internas apoyen el de- sarrollo de este rol, de manera que no sea visto como un mecanismo de cuestiona- miento, sino como una gestión de salvaguar- da de la imagen de la organización. [email protected] nen la capacidad de perfeccionar- se, alternar y cambiar la orienta- ción de sus actividades, por lo tan- to la “razón de ser” es un concep- to errado y estático de la misión; más aún en un mundo dinámico y cambiante. Por lo tanto, si la misión debe decir “lo que hace” la organiza- ción, entonces debe girar en torno a un verbo y –preferiblemente- que demuestre acción en la pri- mera persona del plural, pues nos referimos a un conjunto de perso- nas que la hacen posible. Por ejemplo, en el caso de una institu- ción educativa, la misión conten- drá expresiones como “Forma- mos…”, “Educamos…”, “Prepara- mos…” etc., o lo que también es co- rrecto, declarar que “Somos una institución que…” antepuesto al verbo que describe la acción prin- cipal que realiza la organización. De lo bueno, poco Un gran “pecado” de las misiones es su extensión. Es común en- contrar misiones de largos e in- terminables párrafos que pare- cieran haber sido redactados con fines poéticos, en vez de ser una expresión de la Identidad Corpo- rativa. Tomando en considera- ción que la misión va dirigida a todo tipo de público, interno y ex- terno, debe ser redactada en for- ma clara, objetiva y concisa; de modo que a cualquier persona le quede claro qué es “lo que hace” la organización. Por otro lado, y equivalen a fa- llas más graves que demuestran un desconocimiento profundo en materia comunicacional, tam- bién suelen encontrarse organi- zaciones que exhiben como mi- sión lo que en realidad es una vi- sión, y viceversa. Pero ese punto - y otros- lo trataremos en una pró- xima entrega.
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23EL MUNDO ECONOMÍA&NEGOCIOS // LUNES 10 DE MAYO DE 2010
◗ Director General, AntezanaComunicación Corporativa
Gerencia
Miguel [email protected]
Una de las activida-des de generaciónde imagen corpora-tiva más inmediataque existe, e iróni-
camente muy desatendida, es laredacción, ya sea ésta la realiza-da a nivel interno, o la que revis-te una mayor exposición por sucarácter público y notorio, quees la externa.
La redacción corporativa puedeencontrarse por donde transite ytenga presencia la organización:en la papelería, en la documenta-ción, en los pasillos de las instala-ciones, en avisos, en publicidad, enun sinfín de manifestaciones in-formativas o comunicacionales; yen cada una de ellas se demuestrael buen manejo, o la desatención ohasta la ignorancia que se tiene a lahora de expresarse como una enti-dad (en este caso empresarial oinstitucional) en la sociedad.
Muestra de IdentidadLos pilares de la Identidad Cor-porativa son el punto de partidapara verificar qué tan bien o malse está a nivel de redacción corpo-rativa. Para empezar, la misióndebe ser una manifestación clarae inequívoca de “lo que hace” laorganización. En este sentido, eseconcepto que expresa que la mi-sión “es la razón de ser”, es unafrase sin sentido y sin justifica-ción conceptual.
Para demostrarlo, pensemoscomo individuos: ¿Cuál es la ra-zón de ser de Pedro Pérez? ¿Paraqué nació, para qué vino a estemundo? Si –supongamos- la ra-zón de Pedro es ser bombero,quiere decir que nació para serbombero, se formará para serlo,trabajará como él y no hará otracosa que ser bombero, pues esa essu “razón de ser”… lo cual es total-mente falso e improbable en unapersona. Del mismo modo que laspersonas, las organizaciones tie-
Calidad enla redacción
corporativa /I
La redacción corporativa puedeencontrarse por donde transite y tenga
presencia la organización...
Uno de los roles de mayor valor agregadoque tiene un gerente de Comunicaciones encualquier organización que ofrezca produc-tos y servicios al público es la defensa delcliente ante todas las instancias internas.
¿Por qué debe asumirse? ¿Cómo debepracticarse? ¿Qué instrumentos se necesi-tan para ello? ¿Qué clase de apoyo interno serequiere para que este rol tenga sentido? Es-tas son algunas preguntas que debe hacerseel encargado de este rol.
La primera respuesta es que este reto re-presenta la protección de la reputación de la
Los indicadorespermiten enfocar lagestión en temas críticosde la organización
INTRAMUROS
El defensor interno del cliente
Amado Fuguet VenturaAsesor gerencial
empresa. Dentro de una gestión preventiva,proactiva y transparente, vigilar constante-mente lo que expresa el cliente, tanto a favorcomo en contra, a través de distintos mediosque escoja para manifestar su percepción, esuna tarea exigente pero indispensable.
Debe practicarse con disciplina y toleran-cia. Se requiere un seguimiento organizado,para lo cual es muy útil contar con procesospropios o externos que permitan monito-rear las expresiones públicas. Antes, estagestión se limitaba a la medición de mediosimpresos, y en alguna medida a la radio y la
televisión, pero cada vez más se presta aten-ción a lo que el cliente expone ante medioselectrónicos, y últimamente ante redes so-ciales como Twitter. Es necesario contar conindicadores, ya que se requiere no sólo iden-tificar planteamientos individuales, sinotendencias. Lo importante es que la alta ge-rencia y las unidades internas apoyen el de-sarrollo de este rol, de manera que no seavisto como un mecanismo de cuestiona-miento, sino como una gestión de salvaguar-da de la imagen de la organización.
nen la capacidad de perfeccionar-se, alternar y cambiar la orienta-ción de sus actividades, por lo tan-to la “razón de ser” es un concep-to errado y estático de la misión;más aún en un mundo dinámico ycambiante.
Por lo tanto, si la misión debedecir “lo que hace” la organiza-ción, entonces debe girar en tornoa un verbo y –preferiblemente-que demuestre acción en la pri-mera persona del plural, pues nosreferimos a un conjunto de perso-nas que la hacen posible. Porejemplo, en el caso de una institu-ción educativa, la misión conten-drá expresiones como “Forma-
mos…”, “Educamos…”, “Prepara-mos…” etc., o lo que también es co-rrecto, declarar que “Somos unainstitución que…” antepuesto alverbo que describe la acción prin-cipal que realiza la organización.
De lo bueno, pocoUn gran “pecado” de las misioneses su extensión. Es común en-contrar misiones de largos e in-terminables párrafos que pare-cieran haber sido redactados confines poéticos, en vez de ser unaexpresión de la Identidad Corpo-rativa. Tomando en considera-ción que la misión va dirigida atodo tipo de público, interno y ex-
terno, debe ser redactada en for-ma clara, objetiva y concisa; demodo que a cualquier persona lequede claro qué es “lo que hace”la organización.
Por otro lado, y equivalen a fa-llas más graves que demuestranun desconocimiento profundo enmateria comunicacional, tam-bién suelen encontrarse organi-zaciones que exhiben como mi-sión lo que en realidad es una vi-sión, y viceversa. Pero ese punto -y otros- lo trataremos en una pró-xima entrega.
