INDICEPRESENTACIN- 3 -INTRODUCCIN- 4 -I .- CALIDAD TOTAL- 5 -1.1.- EVOLUCION DE LA CALIDAD- 6 -1.2.- CLASES DE CALIDAD:- 9 -1.3.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL- 9 -1.4.- OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL- 10 -1.5.- ASPECTOS CLAVE- 11 -1.6 .- SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: (ISO 9000)- 12 -1.6.1.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:- 12 -1.7.- EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA- 13 -1.8.- DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDAD- 13 -1.9.- LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES:- 15 -1.10.- TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: (BENCHMARKING)- 16 -II.- LOS 14 PRINCIPIOS DE DR. WILLIAM E. DEMING- 17 -Los 14 Principios Son Los Siguientes:- 17 -1.- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS:- 17 -2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:- 17 -3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA:- 18 -4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:- 18 -5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIO- 19 -6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:- 19 -7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO:- 20 -8.- DESTERRAR EL TEMOR:- 21 -9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFF- 21 -10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:- 22 -11.- ELIMINAS LAS CUOTAS NUMRICAS:- 22 -12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.- 22 -13.- ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO:- 23 -14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN- 23 -III.- EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS STEPHEN R. COVEY- 24 -3.1.- QU ES LIDERAZGO PARA STEPHEN COVEY- 24 -3.2.- CARACTERSTICAS DE LOS PRINCIPIOS SEGN STEPHEN COVEY:- 24 -3.3.- CARACTERISTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS SEGN STEPHEN COVEY- 25 -CONCLUSIONES- 28 -BIBLIOGRAFA- 29 -

Esta monografa est dedicada a los futuros pequeos y grandes empresarios que estn dispuestos a aplicar la Calidad Total en sus empresas, y as poder crecer mas como empresarios.

PRESENTACIN

La presente monografa tiene el propsito de explicar la importancia de la de la Calidad Total en el mundo empresarial. Ya que se ha demostrado que el xito de las organizaciones se debe a la toma de una nueva postura o filosofa, respecto a como administrar una empresa.Los beneficios que trae consigo la adaptacin de este concepto moderno de la calidad se reflejan en un mejor ambiente laboral, una reduccin de costos y una mejor posicin competitiva en los mercados, dado que los bienes y los servicios as producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor.Para realizar este trabajo se necesit de una exhaustiva investigacin, ya que involucra las teoras de autores de calidad, teniendo en cuenta que tienen diversas posturas.Para concluir, si de verdad queremos lograr el xito de nuestra empresa, lograr destacarse entre la competencia, lograr productos y servicios cada vez mejores que satisfagan verdaderamente a los consumidores, es necesario que adoptemos esta postura, de la Calidad Total.

INTRODUCCINLa Calidad Total a evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).I .- CALIDAD TOTALLa calidad total es una estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnologa, sistemas de produccin, etc.Existe un sin fin de definiciones sobre calidad total. No obstante la definicin anterior engloba sintticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es til para mostrar una visin general de cules son los principales aspectos que esta contempla. Que es Calidad Total y que no es. Cules son los aspectos clave de la Calidad Total.

Como se define Calidad Total Segn Algunos Autores:Feigenbaum: calidad es la capacidad de cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.Dr. J. Juran: calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".Crosby: calidad es conformidad con los requerimientos claramente establecidos tanto del diseo como del cliente.Edwards Deming: calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor".

Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como:"Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".1.1.- EVOLUCION DE LA CALIDADA partir de los aos 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y Juran, discpulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE ( Union Japonesa de Cientficos e Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las principales teoras sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.Japon habia salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y deba recuperarse. No dispona de recursos propios excepto las personas y su materia gris. Este fue el foco de cultivo.Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no poda despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que adems era caro, no poda comprar maquinas modernas), limitacin de mercado (no poda exportar), etc. Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad en: Buscar la colaboracin de las personas, ya que no poda prescindir de ellas, formndolos para que trabajaran mejor en la consecucin de los objetivos de la empresa. Les hace responsables de ello. Enfocar la empresa al cliente. Bsqueda sistemtica y exhaustiva de todo lo que no se aade valor al cliente. Pone a trabajar a todas las personas, ya formadas y motivadas a eliminarlo.

Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo de los aos han sido espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas.Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la produccin han transcendido a todos los mbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestin que se conoce como Calidad Total.Actualmente que se entiende por calidad.SATIFACCIONQUE ESQUE NO ES

CLIENTE Aadir valor al cliente. Hacer bien las cosas. Calidad en todos y cada uno de los aspectos del negocio. Prioridad a la calidad, plazo y coste. La calidad la definen los clientes. La mejora e calidad necesita al cliente. Generar despilfarro. Admitir errores y no corregirlos. Calidad de productos o proceso. Prioridad a la produccin. Calidad definida por la propia empresa. Relacin estricta comercial con el cliente.

PERSONASDE LA EMPRESA Cultura de la colaboracin. Gestionar la creatividad e innovacin. Una forma de organizacin firme, permeable y participativa. La mejora procede del trabajo en equipo multidisciplinar. Ser crtico consigo mismo. La gestin de calidad prospera cuando hay autocontrol y no cuando el control es externo. Cultura corporativa de aprendizaje y educacin contina. La gestin de calidad hace uso de las tcnicas, pero no es en si una tcnica. Respeto al medio ambiente. Seguridad y ergonoma en el puesto de trabajo Cultura del cumplimiento. Ni utilizar la imaginacin de las personas. Organizacin jerarquizada con niveles de mando muy diferenciados. La mejora procede del trabajo individual. La crtica procede del exterior: clientes y proveedores. Formacin de las personas puntual y tcnica. La calidad como tcnica para la mejora de productos o procesos. Produccin de desechos, ruido, materiales no biodegradables, etc. Condiciones del puesto de trabajo deficientes.

ACCIONISTAS Evitar gastos innecesarios. Ser rentable a largo plazo. La no calidad cuesta dinero. Beneficios espectaculares a corto plazo.

SOCIEDAD La mejora de la empresa mejora a la sociedad y viceversa. Cumplir los mnimos requisitos legales.

Podemos decir que la calidad total implica:QUESatisfaccin de clientes internos y externos.

COMOUtilizacin eficiente de recursos.

METODOMejora continua

DONDEAplicacin de todos los procesos y actividades.

QUIENParticipacin de todas las personas de la empresa

CUANDOsiempre

Es importante percibir las ventajas econmicas que se derivan de acometer la implementacin de calidad total en su empresa.Una vez conocidas las ventajas resulta ms fcil la puesta en marcha de medidas que, aunque al principio pongan en evidencia los costes, aun mayores, de la no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilizacin de los recursos.1.2.- CLASES DE CALIDAD:

Calidad que se espera:(implcitas) caractersticas mnimas que los clientes dan por supuestas y por tanto no solicitan explcitamente.Calidad que satisface:(explicitas) caractersticas que los clientes solicitan explcitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan porque desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitan en posicin ventajosa.

1.3.- PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin de: Cliente interno (forman parte de la organizacin) Cliente externo (no forman parte de la organizacin. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:Gestin de la calidad total Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

1.4.- OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTALLa estrategia de una Gestin bajo la Calidad Total tiene como objetivos:1.- COMERCIALES Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.

2.- ECONMICOS Disminuir los costes Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad

3.- TCNICOS Optimizar los procesos. Apostar por la prevencin y mejora continua. Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.

4.- HUMANOS Aumentar y canalizar la informacin y formacin. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos1.5.- ASPECTOS CLAVESi hemos dicho que calidad total es satisfacer las necesidades de los clientes esto quiere decir: Satisfacer.- complacer o realizar completamente un deseo. Es ms que cumplir algo contractual, algo estndar. Las necesidades.- que pueden ser explicitas o implcitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje tcnico de la empresa. Del cliente.- en general, habr diferencias, nuevos clientes potenciales, etc. Y ser necesario satisfacer individualmente a cada uno. Si lo queremos seguir manteniendo como cliente, el cliente demandara calidad de producto, precio, plazo de entrega, etc.; todo ello entra a formar parte del concepto satisfaccin.

Para poder cumplir este objetivo con eficacia se necesita: Liderazgo: la direccin tiene que concluir el proceso. Participacin e las personas para conseguir eliminar el despilfarro y aportar ideas que den valor al cliente. Organizacin para que el sistema apoye iniciativas y no las frene. Herramientas a utilizar por todas las personas para su aplicacin inmediata y eficaz. Buena conexin entre las acciones diarias propuestas y la poltica global de la compaa a travs del despliegue de objetivos. Integracin de clientes y proveedores en el proceso para aadir valor al cliente final.

La calidad total es una herramienta fundamental para la gestin en las organizaciones y empresas, tomar medidas para mejorar su gestin a travs de la calidad total que redunde en la mejora de su competitividad.1.6 .- SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: (ISO 9000)El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:1.6.1.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Las normas ISO 9000Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.

En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad. 1.7.- EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA:La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el siguiente: Verificar la misin. Diagnosticar la causa raz. Solucionar la causa raz. Mantener los resultados.En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable.1.8.- DISEO Y PLANIFICACIN DE LA CALIDADEl liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientesLa planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos: Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que est claramente definido. Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos. Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explcitamente. Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas. Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto. Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.1.9.- LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES:La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido.Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.1.10.- TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: (BENCHMARKING)El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del cliente. Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y re-calibracin.II.- LOS 14 PRINCIPIOS DE DR. WILLIAM E. DEMINGEstos principios fueron el pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus". Los 14 Principios Son Los Siguientes:1.- CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA:Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA: Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO: Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una fuente nica para cada producto.5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIOLa mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO:Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma cuando establece que el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.La organizacin debe:a)determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto;b)proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;c)evaluar la eficacia de las acciones tomadas;d)asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO:La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.8.- DESTERRAR EL TEMOR:Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.9.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE HAY ENTRE REAS DE STAFFMuchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.10.- ELIMINAR LOS LEMAS, LAS EXHORTACIONES Y LAS METAS DE PRODUCCIN PARA LA FUERZA LABORAL:Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.11.- ELIMINAS LAS CUOTAS NUMRICAS:Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresaSi se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.12.- DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barrerasNingn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.13.- ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIN Y ENTRENAMIENTO:Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.14.- TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACINPara llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos.La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.III.- EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS STEPHEN R. COVEY

Stephen R. Covey, menciona que la gente ineficaz trata de administrar su tiempo basndose en prioridades, mientras que la gente eficaz organiza su vida y sus relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal. Covey describe las principales caractersticas de los lderes centrados en los principios, menciona que estos lderes demuestran que el aprendizaje permanente es lo nico capaz de fortalecer las relaciones humanas tanto en el trabajo como en el hogar. Tambin afirmar con un ejemplo que no hay nada que tienda tanto al fracaso como el propio xito, y que es necesario comprender las posibilidades de la gente y no nicamente su conducta. Entonces Covey menciona que Las personas eficaces organizan su vida y sus relaciones basndose en principios, es decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal y agrega: la gente ineficaz, trata de no administrar su tiempo Basndose solo en prioridades. Para ello abordaremos conceptos de liderazgo segn Covey.

3.1.- QU ES LIDERAZGO PARA STEPHEN COVEY

Stephen Covey menciona que el liderazgo es la habilidad de aplicar los principios que mas adelante se menciona, a los problemas que el sujeto enfrenta da a da, lo que se traduce en calidad, productividad y relaciones fructferas para todo.

3.2.- CARACTERSTICAS DE LOS PRINCIPIOS SEGN STEPHEN COVEY:

Son principios naturales, leyes del universo Lo nico que resiste a la Ley de la Granja Son evidentes por s mismos Conciernen a las relaciones humanas Son parte de la condicin, el conocimiento y la conciencia humana No cambian ni se desvan Ofrecen un verdadero norte a nuestras vidas Son aplicables en todo momento y lugar. Emergen bajo la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen. No son soluciones fciles e instantneas a problemas personales e interpersonales. Elementos que aplicados se convierten en hbitos que permiten transformaciones fundamentales.

3.3.- CARACTERISTICAS DE LOS LDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOS SEGN STEPHEN COVEY

El liderazgo basado en principios:

1.- APRENDEN CONTINUAMENTE1. Buscan capacitarse, escuchan a los dems, tienen apertura para aprender a travs de sus ojos y odos, curiosas, preguntan, a menudo amplan su capacidad para hacer cosas nuevas, desarrollando nuevas habilidades e intereses.2.- POSEEN VOCACION DE SERVICIO1. Los lderes que luchan por centrarse en principios, consideran la vida como una misin, no como una carrera. Sus fuentes nutrientes los han dispuesto y preparado para el servicio. Quien no ha nacido para servir, no sirve para vivir3.- IRRADIAN ENERGIA POSITIVA

1. Posee como un campo de energa positiva1. De semblante alegre, placentero, feliz1. Actitud optimista, animoso, de espritu entusiasta, esperanzado y confiado1. Contribuye a cambiar los campos de energa negativos en su ambiente4.- CREEN EN LOS DEMAS

1. Personas que no sobre reaccionan ante conductas negativas, crticas o debilidades humanas.1. No son ingenuas, son conscientes de sus debilidades y de las ajenas.1. Creen en la potencialidad invisible de los dems1. Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar o prejuzgar a los dems. Nunca he conocido a una persona que no fuera superior a m en algn aspecto Ralph Waldo Emerson.

5.- DIRIGEN SU VIDA EN FORMAEQUILIBRADA1. Personas social e intelectualmente activa, cuentan con muchos amigos/as1. Disfrutan de su persona con un honesto y sano concepto de s mismo1. Con alto sentido del humor, en particular para rerse de s mismos y no a expensas de otros1. Francas, simples, directas, no manipuladoras1. No son adictos al trabajo1. No se encadenan como esclavos a sus planes y programas1. Son flexibles6. - VEN LA VIDA COMO UN RETO

1. Disfrutan de la vida, pues su seguridad emana de su interior y no viene de afuera1. Valientes expedicionarios que confan en que cada reto, ser estimulante, har evolucionar a los participantes1. No consideran a nadie superior a la vida misma, aprenden de la gente1. No se dejan llevar como las hojas en una tormenta, uno de sus principios fijos, es la flexibilidad.

7.- SON SINERGICOS

1. Catalizadores del cambio, mejorando las situaciones en las que intervienen1. Asombrosamente productivas, porque aportan constantemente su creatividad1. En trabajo en equipo, desarrollan susHenry Ford I. deca:Reunirse es un comienzo, permanecer unidos es un progreso, trabajar unidos es puntos fuertes y luchan por superar debilidades, con los puntos fuertes de los dems.

1. No dudan en delegar, puesto que creen en los dems y no se ven amenazados1. Acceden junto con otros, a soluciones sinrgicas

8. - SE EJERCITAN PARA LA AUTORRENOVACION

Se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de a personalidad humana: fsica, mental, emocional y espiritual.

1. Fsica: Ejercicios fsicos.1. Mental: Leen, escriben, resuelven problemas creativos y son muy observadores.1. Emocional: Se esfuerzan por ser pacientes, saber escuchar a los dems con autntica empata, asumen la responsabilidad en sus vidas, sus reacciones y decisiones.1. Espiritual: Se concentran en la oracin, el estudio de las Sagradas Escrituras o en la meditacin.

CONCLUSIONES

Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio hasta el final, el cliente queda satisfecho.

Es necesario satisfacer las necesidades explcitas (expresadas por el cliente) y necesidades implcitas (las espera el cliente) de los consumidores, y para estar en ventajas con otras empresas.

Calidad es dar un valor agregado que el cliente ni siquiera esperaba o que ni saba que exista.

El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin, pues se debe tener en cuenta para aplicarlo, desde el presidente hasta los obreros.

Los crculos de calidad son necesarios para poder ganar colaboracin, comprensin y entusiasmo en relacin con el programa adoptado en la empresa.

Para que una empresa logre el xito, debe emprender el viaje hacia la calidad, una forma de conseguir este objetivo es aplicando los 14 puntos de Deming, sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofa, implica estar dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantneos pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.

Segn Covey el liderazgo esta basado en la habilidad de aplicar principios a los problemas.

BIBLIOGRAFA

Paul James - Gestin de la Calidad Total ESPINOZA H., Nemesio. Antologa de la Administracin. Editorial San Marcos. Lima

Rogelio Carrillo Pens. Gotas de Conocimiento

http://www.sica.int/presanca/informe_final/Anexos/0065.%20V%20Foro%20de%20Nutricionistas%20SLV%20Conferencia_LIDERAZGO%20CENTRADO%20EN%20PRINCIPIOS.pdf- 27 -