Saúl F. Barrera Ayala Magister en Gestión Pública - ESAN

Junio, 2014

Calidad y Excelencia en la Gestión Pública

¿Cómo está la gestión pública en el Perú?

2009 2010

Índice General de Satisfacción de

los Servicios Estatales

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0

Perú

Brasil

Argentina

Bolivia

Mexico

Ecuador

Latinoamérica

Chile

Colombia

Uruguay

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0

Perú

Bolivia

Brasil

Mexico

Latinoamérica

Colombia

Chile

Argentina

Ecuador

Uruguay

0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0

Perú

Bolivia

Brasil

Chile

Mexico

Latinoamérica

Colombia

Argentina

Uruguay

Ecuador En los últimos años el Perú ocupa el último lugar en el índice de satisfacción de servicios estatales en Latinoamérica.

Fuente: Latinobarómetro 2009-2011. Este índice comprende la satisfacción de los servicios del gobierno central y los servicios municipales.

2011

ÍNDICE DE BUEN GOBIERNO MUNICIPAL MIM

De 27 Municipalidades, 18 desaprueban en el IBGM. La calificación es de 0 a 20. Dos criterios: Capacidad de respuesta y rendición de cuentas.

Elaborado con apoyo de:

Ranking sobre percepción de igualdad

Se evalúa la atención preferente a población vulnerable (ancianos, embarazadas y discapacitados) y, si se atiende a todos los demás ciudadanos por igual.

Principales problemas en Ministerios

Principales problemas en Gobiernos Regionales

Principales problemas en Organismos Técnicos

Principales problemas en Municipalidades Provinciales

Principales problemas en Municipalidades de Lima y Callao

Satisfacción General de vivir en Lima y otras ciudades, 2013

Percepción sobre la transparencia de los recursos públicos, 2010 – 2013

Nivel de acuerdo frente a la existencia de corrupción en la gestión de recursos públicos

Diagnóstico de la Secretaría de Gestión Pública de la PCM

Dificultades para diseñar buenos planes que se articulen con su presupuesto.

Inadecuada política y gestión de recursos humanos .

Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento.

Carencias en infraestructura, equipamiento y logística de las entidades.

Falta de seguimiento y evaluación de los resultados e impactos esperados.

Ineficiencias en los procesos que no agregan valor

Ajeno a la obtención de resultados para el ciudadano.

Diseño de estructuras organizacionales con un enfoque vertical. Organizaciones disfuncionales

Débil articulación intergubernamental e intersectorial

PROBLEMÁTICA: Bajo desempeño del Estado, lo que

genera desconfianza e insatisfacción

ciudadana.

Calidad y Excelencia en la gestión pública

Definición de Calidad

Philip Crosby: “Calidad es cumplimiento de requisitos”.

Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.

Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.

William E. Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”

Productos Productos

Procesos Control de

calidad

Gestión de calidad

Productos y Servicios conformes

Productos Productos

Procesos Procesos

organización organización

G. Interés Calidad

Total

Excelencia

Organizaciones bien gestionadas

Evolución de la Calidad

Modelos de Excelencia

POLÍTICA

GENERAL

(10%)

RESULTADOS

(10%)

GESTIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN (10%)

EDUCACIÓN

(10%)

RECOGIDA DE

INFORMACIÓN (10%)

ANÁNALISIS

(10%)

ESTANDARIZACIÓN

(10%)

CONTROL

(10%)

GARANTIA DE CALIDAD

(10%)

PLANIFICACIÓN

(10%)

Modelo Deming (1951) Modelo M. Baldrige (1980)

Modelo Ciudadanía (2004) Modelo Iberoamericano (1999) Modelo CAF (2002)

Modelo EFQM (1991)

Incidencia de entidades

públicas en la economía del

país

Escasez de los recursos

Reafirmación de los valores democráticos

Legitimación de lo público

Presión ciudadana

¿Por qué implantar la calidad en el Estado?

Fuente: Clases de profesor Luis Tenorio.

Aspectos críticos que limitan la calidad en la gestión pública…

Cultura política-administrativa, que valora formalismo y

clientelismo

Servicio Civil basado en antigüedad y no en

méritos

Practica de ‘botín político’, limita

desarrollo de recursos humanos

Falta control efectivo y transparente de la

administración pública

Falta política que combine desarrollo organizacional y de

RRHH

CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, es un organismo internacional, creado año 1972 iniciativa de México, Perú y Venezuela. Su misión es promover el intercambio de experiencias y conocimiento sobre Reforma del Estado y modernización de la Administración Pública. Actualmente lo conforman 23 países. www.clad.org.ve

ANTECEDENTES

Una nueva gestión pública para AL

Carta Iberoamericana de la Función Pública

Código Iberoamericano de buen Gobierno

Carta Iberoamericana de Calidad de la Gestión Pública y su Guía de Autoevaluación

La transformación del Estado para el Desarrollo de Iberoamérica

Calidad en la Gestión Pública: Del azar a la necesidad

1998

2003

2006

2008

2011

2012

XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno

XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno XVI Cumbre

Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno

XIII Conferencia Iberoamericana de

Ministros y Ministras de Administración

Pública y Reforma del Estado

XIV Conferencia Iberoamericana de

Ministros y Ministras de Administración

Pública y Reforma del Estado Aprobado por el

Consejo Directivo del CLAD el día 14

de octubre de 1998

Documentos suscritos por Estados Iberoamericanos

• Encargo a 2 consultores (España y Perú) • Consultas a cerca de 100 expertos de la región • Estudio de documentación y antecedentes • Revisión por CLAD y Grupo Consultivo • Análisis y validación de Propuesta por Mesa

Directiva Ampliada del CLAD 28 y 29 Mayo de 2008, Bogotá

• Aprobación de Carta por X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado 26 y 27 de Junio 2008 San Salvador

• Son lineamientos para promover la calidad en el Sector Público de los Países Iberoamericanos.

Proceso de elaboración de la Carta

En la XVIII Cumbre Iberoamericana de San Salvador, 29 a 31 de octubre de 2008, se acuerda: “25. Saludar la adopción de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, por parte de los Ministros de Administración Pública y Reformas del Estado, que promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, tomando en cuenta la diversidad de las condiciones de las naciones iberoamericanas.”

Reconocimiento

1. Promover un enfoque común sobre Calidad y Excelencia.

2. Conformar cuerpo de principios y orientaciones. 3. Proponer instrumentos flexibles y adaptables a

diferentes entornos y formas organizativas . 4. Servir como guía para: diseño, regulación,

implantación, desarrollo, mejora y consolidación de planes de calidad y excelencia en la gestión pública, que permitan a las Administraciones Públicas de los Estados Iberoamericanos potenciar sus capacidades y utilizarlas plenamente para acometer los retos y desafíos del desarrollo integral de sus respectivas sociedades y lograr el bienestar de sus ciudadanos.

Objetivos de la Carta

Calidad en gestión pública democrática vinculada a dos Propósitos Fundamentales:

Propósitos Fundamentales

Orientación a resultados Satisfacción del ciudadano

Promover un enfoque común sobre Calidad y Excelencia:

Calidad y Excelencia

Calidad: “Cultura transformadora que impulsa a la

administración pública a su mejora permanente para

satisfacer progresivamente necesidades y expectativas de

los ciudadanos con justicia, equidad, objetividad y eficiencia

en el uso de los recursos públicos

Excelencia: “Calidad que abarca a todas las partes interesadas y presenta resultados sostenibles,

con tendencias crecientes de mejora y comparación favorable

con los mas destacados referentes”

Principios inspiradores

de la calidad en la Gestión Pública

Derechos ciudadanos

Deberes ciudadanos

Orientaciones o Ejes para formular políticas y estrategias de calidad

Acciones e Instrumentos de Calidad

Propósitos

Objetivos

ESTRUCTURA Y RELACIONES SISTÉMICAS

PRINCIPIOS INSPIRADORES

Ciudadanos • Servicio Público • Acceso universal • Continuidad en prestación de servicios • Mejora continua

Funcionarios • Coordinación y Cooperación • Ética Pública • Responsabilización

Legalidad • Legitimidad Democrática • Transparencia y Participación • Legalidad • Imparcialidad

Resultados • Eficacia • Eficiencia • Economía

Acceso y Facilitación

• Acceder a servicios y ser adecuadamente atendidos • Presentar fácilmente peticiones y reclamos • Abstenerse de presentar documentos no exigidos • Acceso fácil a sus datos • Exigir trato respetuoso y deferente

Información y Participación

• Conocer resultados de desempeño • Conocer organización, prestaciones y accesos • Identificar a autoridades y funcionarios • Participar en diseño y mejora del servicio • Participar en formación de políticas públicas y

evaluaciones de desempeño

Deberes Ciudadanos

• Contribuir a los costos de la gestión • Trato respetuoso y ético • Adecuado uso de bienes y servicios • Participar en formulación, ejecución, evaluación y

control

DERECHOS Y DEBERES CIUDADANOS

FORMULACIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

Carta plantea: Necesidad de decisión política y perspectiva sistémica, para visión compartida. Además propone:

9 ejes u orientaciones estratégicas

17 instrumentos de calidad en

la gestión pública.

LOS NUEVE EJES ESTRATÉGICOS

Servicio al ciudadano

Responsabilidad, liderazgo y

constancia de objetivos

Gestión por procesos

Compromiso social y ambiental

Gestión para

resultados

Desarrollar capacidades de

Funcionarios Públicos

Aprendizaje, innovación y mejora de la

calidad

Colaboración cooperación

Participación y diálogo

4 GRUPOS DE ACCIONES E INSTRUMENTOS

• Prospectiva y análisis de la opinión ciudadana

• Sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos

• Participación ciudadana • Cartas Compromiso o de

Servicios al Ciudadano • Mecanismos de difusión de

información relevante

Ciudadanos Funcionarios

• La gestión del conocimiento • Equipos y proyectos de

mejora • Aportaciones y sugerencias

de funcionarios públicos

4 GRUPOS DE ACCIONES E INSTRUMENTOS

Resultados

• Medición y evaluación • Comparación e intercambio

de mejores prácticas • Adopción de Modelos de

Excelencia • Premio a la Calidad o

Excelencia

Gestión

• Dirección estratégica y el ciclo de mejora Gestión por procesos

• Mejora de la normatividad • Gobierno electrónico • Sistemas de gestión

normalizados

CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA EFICACIA DE LA CARTA

1. Importancia de proceso estructurado a corto, mediano y largo plazo

2. Utilidad de optar por modelos de excelencia en la gestión 3. Estrategia debe ser anticipativa, adaptativa y atenta a

cambios del entorno 4. Importancia de liderazgo y compromiso público de

autoridades políticas y de nivel directivo 5. Sensibilizar sobre importancia de la calidad en la gestión

pública y capacitación sobre instrumentos y metodologías 6. Evaluación debe abarcar la gestión, el servicio y la calidad

institucional 7. Se requiere adecuar normativa interna y fortalecer

institucionalidad 8. Recomienda cooperación iberoamericana

Opiniones sobre la CICGP…

“Se trata de algo novedoso teniendo en cuenta que, si bien la calidad es un principio que inspiró tradicionalmente varios procesos -sobre todo en el sector privado-, para la generación de indicadores de cómo se viene trabajando en la Administración Pública, incorporar la visión de la calidad es absolutamente estratégico, y se considera un reclamo, además de una obligación para el Estado respecto a la ciudadanía en general”

Dra. Ana María Santestevan Subdirectora Oficina Nacional de Servicio Civil (ONSC) de la Presidencia de la República de Uruguay

“Los modelos EFQM y CAF, mantienen su orientación hacia recursos, procesos, personal, clientes, resultados e impactos, que los muestra como modelos de calidad tradicionales. La CICGP se separa de una visión ortodoxa y propone una perspectiva sistémica, para proponer la necesaria interrelación entre los componentes del proceso de calidad. Este enfoque de la calidad podría contribuir en forma importante a la reforma de la gestión pública bajo una visión que va más allá de la eficiencia pues coloca el centro de la atención en la satisfacción de las expectativas y necesidades ciudadanas”

Carlos Moyado (México) Magister en Políticas Públicas Pompeu Fabra Barcelona y The Jhons Hopkins University. Profesor Universidad Carlos III e INAP España.

Opiniones sobre la CICGP…

«La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública está llamada a erigirse en una referencia para el desarrollo de la Calidad en la Administración Pública de todos los países Iberoamericanos, explicita como el ciudadano es la razón de ser de los servicios públicos y el foco al que se deben dirigir todas las mejoras.»

Tomas Orbea Celaya Director de SPRI Bilbao España Ex Director de FUNDIBEQ

Opiniones sobre la CICGP…

453 pts

385 pts

265 pts 260 pts

231 pts 221 pts

180 pts

LA MOLINA MIRAFLORES PUEBLOLIBRE

SANTAANITA

SURQUILLO CALLAO BARRANCO

Fuente: Elaboración propia

Aplicación de la CICGP en siete Municipalidades de Lima

0%

100%

Puntaje Máximo Grado de Avance

Principios Inspiradores de una Gestión Pública de

Calidad

Deberes y Derechos para una Gestión Pública de

Calidad

Orientaciones y estrategias de calidad en la Gestión

Pública

Uso de acciones e instrumentos para la calidad

en la Gestión Pública

Eficacia de la carta 36

34

24 22

30 Avance de

implantación en 7 Municipalidades

intervenidas

Gráfico Radar del avance de Implantación de la Carta

Guía de autoevaluación de la CICGP

¿Qué es la Autoevaluación?

Comparación de situación actual contra

determinado marco de referencia.

Involucrar a personas clave de la

organización.

Requiere respaldo y compromiso de Alta

Dirección.

Permite identificar brechas respecto al

marco de referencia.

Es estrategia para promover cambios.

Requiere abordaje sistemático de

brechas identificadas.

Repetirla periódicamente para evaluar

avances.

Guía de autoevaluación de la CICGP

¿Qué es la Guía de

Autoevaluación?

• Instrumento para comparación

sencilla entre propuestas de la

CICGP y situación de una

organización

• Contenido de la Carta convertido

en preguntas

• Permite identificar brechas,

problemas y oportunidades de

mejora

• Se complementa con "Premiación

a Prácticas Promisorias en la

Gestión Pública”

Etapas del proceso de Auto Evaluación

1.Asegurar compromiso de Alta Dirección

2.Divulgar el compromiso

3.Planificar autoevaluación

4.Seleccionar y entrenar equipos

5.Desarrollar autoevaluación

6.Establecer planes de

acción

7.Implantar planes de

acción

8.Revisión y Mejora

Proceso de Auto Evaluación

Designación de equipo

Recopilación de

evidencias

Análisis de la

información

Definir grado de avance

Identificar

Oportunidades

de mejora

Desarrollo de Prácticas Promisorias en la Gestión Pública

Implementación exitosa de propuestas contenidas en la

CICGP

Conjunto de actividades planificadas y ejecutadas, que garanticen su sostenibilidad

A través de

Prácticas Promisorias en la Gestión Pública

Objetivo: Promover adopción de enfoques estrategias e instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión pública en concordancia con propuestas de Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública.

Objetivos específicos Elevar calidad y buen desempeño Promover que administraciones

públicas lideren procesos Involucrar a funcionarios en proyectos

para elevar calidad y servicio al ciudadano

Promover crecimiento de personas Reconocer iniciativas con resultados

relevantes

Proyectos de Mejora o Prácticas Promisorias en la Gestión Pública

¿Qu

é se

gan

a co

n P

roye

cto

d

e M

ejo

ra?

Resultados tangibles en productividad y solución

de problemas

Satisfacción de integrantes y cohesión en equipos de trabajo

Motivación para adquirir nuevos conocimientos

Mejores relaciones humanas y crecimiento personal de participantes

Esquema Premiación a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública (Criterios y Puntajes)

Lineamientos de Premiación a Prácticas Promisorias en Gestión Pública

1. Liderazgo participativo 2. Alineamiento 3. Apertura a lo nuevo 4. Trabajo en equipo 5. Orientación al ciudadano 6. Aprendizaje personal y organizacional 7. Orientación a resultados y creación de valor

público 8. Gestión basada en hechos 9. Orientación a procesos

Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública

Proceso de

Auto evaluación

Identificar

oportunidades

de mejora

Desarrollar y Premiar Prácticas promisorias

Prácticas Promisorias en la Gestión Pública

Experiencias de introducción de la calidad en algunos países

¿Qué se hizo en Chile?

Es una aplicación específica del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia a la gestión municipal.

¿Qué se hizo en Chile?

Es una aplicación más general del Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales. Constituye una referencia para que las municipalidades alcancen los niveles de calidad que instalen las competencias organizacionales que les permitan iniciar el camino hacia la excelencia.

Modelo de Calidad de la Gestión Municipal

¿Qué se hizo en Chile?

El 2010 se diseñó y aplicó un “Diagnóstico de la Calidad de la Gestión Municipal”, con el fin de medir los niveles de gestión en los municipios, para construir una línea base con el objetivo de orientar la política pública del Estado chileno en materia de fortalecimiento de la gestión municipal.

Resultados Diagnóstico de la Gestión Municipal - Chile

¿Qué se hizo en Chile?

Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales

También se creó un Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales, que busca apoyar, guiar e incentivar a las municipalidades para que inicien y se mantengan en un camino de mejoramiento de su gestión y sus resultados, hasta alcanzar niveles de excelencia, con el fin de elevar la calidad de los servicios que reciben usuarios y usuarias. Para ello el Sistema reconoce tres niveles de gestión en una municipalidad, Nivel Inicial, Intermedio y Avanzado.

¿Qué se hizo en Chile?

Mejora de la Gestión Municipal

Programa de Gestión de

Calidad Municipal

Modelos de Gestión de

Calidad Municipal

Diagnóstico de la Calidad de la Gestión

Municipal Fondo de incentivo a la

Gestión Municipal

Sistema de acreditación

de los servicios

municipales

Mario Waissbluth: A pesar de las estrategias aplicadas, no se viene obteniendo resultados. Se requiere verdadera voluntad política de las autoridades. (Conferencia sobre Gestión Pública desarrollada en Hotel Los Delfines, agosto 2013)

Se desarrollaron las siguientes acciones estratégicas:

1991 Plan de modernización

de la administración

del estado

1993 Observatorio de la calidad

de los servicios públicos.

1999 Cartas de servicios y

Premios a la calidad en el

Estado

2005 Plan de calidad,

innovación y modernización en gobiernos

locales

Se impulsaron desde el Gobierno Nacional diversas iniciativas:

¿Qué se hizo en España?

En Argentina existen 2,112 Municipalidades. Fuente: Instituto Nacional de la Administración Pública.

Básicamente se identifican dos acciones:

¿Qué se hizo en Argentina?

¿Qué se hizo en Argentina?

Instrumentos para la Modernización de la Gestión Pública

La Política de Modernización apuesta a lograr una Gestión Pública Moderna

Nueva Visión de Estado

¿Qué comprende la Política de Modernización de la Gestión Pública?

Pilares Centrales Ejes transversales

ESTADO MODERNO

Que debería hacerse?

• Considerar a la calidad en la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

1

• Promover la difusión en la ciudadanía de los beneficios de la calidad en la gestión pública.

2

• Capacitar y motivar a las autoridades y personal de las municipales a utilizar las herramientas de calidad en su gestión.

3

• Realizar un diagnóstico para establecer las fortalezas y debilidades de los gobiernos locales en aspectos de calidad.

4

• Generar alianzas estratégicas con el sector privado para que apoye la aplicación de calidad en el sector público.

5

• Requerir estándares de calidad en procesos clave de la gestión municipal que tengan relación con los servicios a los ciudadanos.

6

• Promover, no imponer, la implantación de la calidad en los gobiernos locales del Perú, involucrando a sus autoridades políticas.

7

Herramientas clave para la mejora de la gestión pública:

Carta de Servicios

Carta de Servicio o Carta de Compromiso con el Ciudadano

• Establecidas en Inglaterra 1990 para mejorar servicios públicos .

• USA, Canadá, Francia, Bélgica, Irlanda, Noruega, Italia, España, India, lo han incorporado en sus sistemas de calidad .

• Argentina inició Programa Cartas Compromiso año 2000 (mas de 50 organismos han publicado Cartas Compromiso con el Ciudadano)

• México a partir del 2007. Mas de 60 instituciones tienen Cartas publicadas

• SAT de Lima en el 2009 creó y certificó su Carta de Servicios bajo la Norma UNE

Que es una Carta Compromiso

Declaración pública por la cual una organización informa a la ciudadanía y en particular a los usuarios de un servicio sobre alcances, características y compromisos en la prestación del mismo. Objeto: Transparentar información con el respaldo de un sistema de gestión de calidad y compromiso de mejora a partir de las necesidades y expectativas ciudadanas.

Beneficios

• Establecer estándar de servicio de calidad.

• Fijar niveles de exigencia y seguimiento para cumplirlos.

• Promover participación ciudadana.

• Focalizar esfuerzos de mejora en la prestación de servicios.

• Elevar la confianza e imagen de los servicios.

• Fortalecer su rol como destinatario y beneficiario del servicio.

• Participar, opinar, calificar y promover mejora del servicio.

• Asumir responsabilidades y cumplir contraprestaciones.

• Fortalecer imagen y confianza.

• Mayor compromiso e identificación.

• Mayor profesionalismo y mejor nivel de gestión.

Organismo Público Ciudadano Funcionario Público

Contenido de la Carta

1. Información sobre el servicio, objeto, alcance y condiciones.

2. Lugar y forma de tramitación y vigencia.

3. Compromiso y garantía del servicio.

4. Acciones en caso de incumplimiento.

5. Contraprestación del ciudadano, requisitos y costos.

6. Autoridad que suscribe el compromiso.

Pasos para establecer Carta de Compromiso con el Ciudadano

1. Identificar Servicio

2. Establecer Equipo de

Trabajo

3. Realizar diagnóstico

4. Definir alcance del

Compromiso

8. Realizar prueba piloto

7. Redactar CCC

6. Diseñar encuesta del

servicio

5. Establecer proceso de

quejas y sugerencias

9. Elaborar plan de difusión

10. Publicar Carta

Compromiso

11. Revisión y Mejora

1. Definir compromisos cuantificables. 2. Desplegar un cuadro de mandos de indicadores. 3. Definir una estructura de gestión en la unidad que

realiza la carta. 4. Disponer de una herramienta de seguimiento. 5. Planificar e implantar actividades de mejora. 6. Identificar procesos y servicios. 7. Identificar estándares de servicios. 8. Determinar el grado de cumplimiento de los

estándares. 9. Llevar a cabo un análisis de la demanda y de

satisfacción de la ciudadanía. 10. Medir el grado de satisfacción del usuario/a.

Que implica una Carta de Servicios

EXPERIENCIAS EN ALGUNOS

PAÍSES

Carta de Servicios

INGLATERRA

La primera Carta de Servicios se elabora en Inglaterra en el año 1991. Se trata del primer programa puesto en marcha y ha sido una obligada referencia para el resto de programas desarrollados. Las Cartas fueron presentadas al Parlamento Británico por el ministro John Major, en Julio de 1991 con el objetivo de incrementar la calidad de los servicios públicos, dando publicidad a los compromisos de cobertura de necesidades y a las expectativas de los consumidores y usuarios/as.

ESTADOS UNIDOS “En primer lugar, las personas americanas”

(Putting the American people first).

El objetivo primordial de la Reforma Administrativa emprendida en 1993 por el gobierno de los EE. UU. fue la mejora de la calidad en los servicios públicos. El contenido de la Carta se recoge en seis apartados: 1.- Mayor accesibilidad. 2.- Proporcionar calidad en el servicio al cliente. 3.- Medir la satisfacción del cliente. 4.- Crear un gobierno centrado en el cliente. 5.- Información para ejecutivos senior. 6.- Preguntas de Servicio al cliente.

IRLANDA “Por un Gobierno Mejor” (Delivering better

goverment).

Es un documento oficial en el que se destacan las políticas aplicadas

en el desarrollo de un programa amplio de modernización de los

servicios públicos. En el año 2000 se constituyó un equipo

responsable de implantación que incluye a los secretarios generales

de todos los Departamentos del Gobierno.

Las áreas clave de su estructura:

1.- Calidad de Servicio al Cliente.

2.- Reducimos el entramado.

3.- Delegamos Autoridad y Responsabilidades.

4.- Introducimos un Nuevo enfoque en la gestión de RR. HH.

5.- Asegurar el Valor del dinero.

6.- Soporte del cambio y la información tecnológica.

CANADÁ “Conseguir un Gobierno correcto” (Getting

Goverment Right).

A inicios los 90, el Gobierno de Canadá encargó al Dominion Bureau of Satistics un estudio general sobre el estado económico de Canadá. Los resultados llevaron al Gobierno a decidir en 1993 una reestructuración radical de los sistemas administrativos. Se elaboró un informe sobre los cambios realizados, un reconocimiento del esfuerzo y de los sacrificios hechos por parte de ciudadanos y empleados, y una declaración de principios. Getting Goverment Right se presenta como un trabajo de análisis radical de los servicios, que ha cambiado la naturaleza y contenido de unos y ha mejorado la eficacia de otros. No se habla sólo de transparencia y accesibilidad, también se plantea la oportunidad de quitar unos tipos de servicios y de dirigirse de una manera más eficaz hacia los usuarios a través de servicios gratuitos.

BÉLGICA “Carta de Publicación de los Servicios Públicos” (Charte de l’utilizateaur des service publique).

La Carta fue publicada en el año 1993 en el Moniteur Belge tras las discusiones sobre la necesidad de cambios en los servicios públicos, empujadas por eventos políticos y sociales de relevancia nacional, entre ellos, un sorprendente aumento de votos a favor de partidos extremistas en las elecciones del 1991, que fue interpretado como un signo de protesta y desconfianza en la Administración del Estado. La Carta contiene seis (6) capítulos, el primero de los cuales es simplemente una presentación que explica las razones de la publicación e introduce los entes involucrados en los cambios, luego trata de los responsables, ejemplos de cambio, espíritu de la carta y los compromisos que se asumen.

NORUEGA “Declaración de Servicios”

El proceso de modernización del Estado en Noruega empieza a fines de los 70 cuando el rápido crecimiento económico y el desarrollo social empieza a evidenciar carencias en la utilización de los recursos y capacidades técnicas por parte de la Administración. La publicación se compone de cinco capítulos. El define el contenido mínimo de una Service Declaration. El segundo, Starting Up (Arrancar), describe las precondiciones necesarias para redactar y aplicar las cartas. El tercero, Planning (Planificar), trata de las fases de organización. El cuarto, Implementation (Implementación), es el corazón del texto y sugiere acerca del contenido y finalidad de la Carta, la adopción de sistemas para medir la satisfacción de los usuarios/as, así como comunicarles y explicarles la actitud y las pautas que tienen que seguir para acceder a ellos. El quinto resume a los precedentes.

Modelos de Excelencia en la Gestión

Que son?

Se puede conceptualizar a los

Modelos de Excelencia en la

gestión como referentes

prácticos que permiten a las

organizaciones saber en qué

punto se encuentran dentro

del camino hacia la excelencia

y analizar las brechas que

puedan existir para alcanzarla.

Características

Los modelos de excelencia facilitan un

marco integral para la evaluación de la

calidad en las organizaciones, sean

públicas o privadas.

Comparten la característica de estar

estructurados en función a un conjunto

de criterios que definen los aspectos

que deben ser considerados para

analizar tanto las actividades de la

organización (liderazgo, planificación y

estrategia, gestión de las personas,

alianzas y recursos y los procesos), como

sus resultados (resultados en los clientes,

en las personas, en la sociedad y

resultados clave del rendimiento

organizativo).

Aplicación de los Modelos de Excelencia

Es importante señalar que los Modelos de Excelencia se desarrollaron primero para la industria, se aplicaron luego por analogía a los servicios y sólo muy tardíamente, a comienzos de la década del noventa, son reconocidos y tomados por algunos Estados para su mejor atención de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

Industrias

Servicios

Estado

Beneficios de su aplicación

• Ayudan a mejorar el rendimiento en cualquier organización;

• Facilitan el alineamiento estratégico y la integración;

• Ayudan a entregar valor a las partes interesadas;

• Colaboran con el aprendizaje organizacional y personal;

• Identifican puntos fuertes y oportunidades de mejora en la organización;

• Ayudan a monitorear el progreso en el tiempo; y,

• Permiten concentrar energía y recursos.

Opiniones sobre la CICGP…

Los Modelos de Excelencia nos brindan una perspectiva de sistema, nos ayuda a entender lo que la organización hace y cómo lo hace (a través de los denominados criterios de procesos) y lo que la organización logra con lo que hace (a través de los denominados criterios de resultados). A su vez, los criterios se construyen en base a valores centrales y conceptos previamente definidos, relacionados con los procesos sistemáticos en la organización que generan resultados.

El Premio Deming

Creado en Japón en 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad, donde se percibe la influencia de W. Edwards Deming, que fue enviado por EE.UU. a Japón para colaborar con el esfuerzo de la reconstrucción luego de la segunda guerra mundial. Contempla diez criterios de evaluación:

POLÍTICA

GENERAL

(10%)

RESULTADOS

(10%)

GESTIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN (10%)

EDUCACIÓN

(10%)

RECOGIDA DE

INFORMACIÓN (10%)

ANÁNALISIS

(10%)

ESTANDARIZACIÓN

(10%)

CONTROL

(10%)

GARANTIA DE CALIDAD

(10%)

PLANIFICACIÓN

(10%)

Modelo de Excelencia en la Gestión Malcom Baldrige

Nace en los 80 como respuesta al Premio Deming Japonés. Debido a la proliferación de los productos japoneses en EE.UU., el Presidente Ronald Reagan encargó a su Secretario de Comercio, Malcom Baldrige buscar una solución aplicando la filosofía de la Calidad Total. Este concovó a un selecto grupo de expertos, siendo el resultado de su trabajo la creación de este Modelo que permite medir la gestión integral de las organizaciones. Fue el primero en acuñar el término de Excelencia en la denominación del Modelo.

Modelo de Excelencia EFQM

Este modelo fue la respuesta europea a los Modelos Japonés y Americano en el campo de la calidad. Fue creado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) en 1991. El Modelo EFQM fue diseñado para ser aplicado a cualquier tipo de organización. Está compuesto por 9 criterios, cada uno de ellos integrados por subcriterios hasta un total de 32. Los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), a inicios de 1999. Se compone de nueve criterios que se dividen de la siguiente forma: Cinco procesos clave o Facilitadores; y, cuatro Criterios de Resultados.

El Modelo del Marco Común de Evaluación (CAF)

Este Modelo fue desarrollado por el Grupo de Innovación de los Servicios Públicos – IPSG, de la Unión Europea. Fue creado como una herramienta sencilla para apoyar a las organizaciones públicas europeas con la gestión de la calidad total, proporcionándoles un marco de excelencia que les permita realizar comparaciones entre las propias organizaciones públicas. Esta inspirado en el Modelo EFQM, pero ha sido ajustado a la realidad de las organizaciones públicas.

El Modelo de Ciudadanía

Este Modelo fue creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos (OCSP), asociación sin ánimo de lucro que opera en España, con la finalidad de otorgar el Premio Ciudadanía a la Calidad de los Servicios Públicos. Aunque la estructura del Modelo Ciudadanía y su representación gráfica, pudieran hacer pensar en un modelo muy diferente a los otros Modelos de Excelencia, se debe resaltar que comparte los principios de la Excelencia del Modelo EFQM.

!!Es imposible!!

¿Qué me dice, señor? Hará usted

navegar un barco contra el viento

y la corriente poniendo una

caldera con fuego bajo la

cubierta?

Le ruego me excuse, pero no

tengo tiempo para escuchar

tonterías.

1800 Napoleón Bonaparte a Robert Fulton inventor del barco a vapor

!!Es imposible!!

“¿Cavar para encontrar

petróleo?

¿Quiere decir agujerear la

tierra para buscar y encontrar

petróleo?

¡Usted está loco, ni que la

tierra fuera una regadera! ”

1859 Respuesta al proyecto de Edwin Drake de encontrar petróleo bajo tierra

!!Es imposible!!

“El abdomen, el pecho y el

cerebro serán para siempre

inaccesibles

al conocimiento y al cirujano”

1873 Sir JOHN ERIC ERICKSEN, Cirujano Principal por la Reina Victoria

!!Es imposible!!

“Apenas la Exposición

Universal de París cierre sus

puertas, la luz eléctrica se

terminará y no volveremos a

oír hablar más de ella"

1878 Erasmus Wilson, profesor de la Universidad de Oxford

!!Es imposible!!

”El teléfono es una

invención sorprendente,

¿pero quien desearía

utilizar un aparato

semejante?”

1880 Rutherford Birchard Hayes Presidente USA

!!Es imposible!!

“Es imposible crear

aparatos que

vuelen……

y que sean más

pesados que el aire”

1895 Lord Kelvin, Presidente, Royal Society. Londres

!!Es imposible!!

“El caballo permanecerá, ya

que el coche no es más que

una novedad sin futuro, un

capricho”

1903 Comentario a Henry Ford del Director de un Banco cuando buscaba financiamiento

!!Es imposible!!

“La energía atómica se podría

revelar tan eficaz como los

explosivos actuales, pero es

imposible que ella se

convierta en una cosa más

peligrosa"

1930 Sir Winston Churchill

!!Es imposible!!

“No existe una sola razón

por la cual alguien

quisiera tener un

ordenador en su casa”

1977 Ken Olson, Presidente, Chairman y Fundador de Digital Equipment Corp.

!!Es imposible!!

“640 K debería ser

suficiente para

cualquiera”

1981 Bill Gates

Sí, es posible.

Comentarios

Los que rechazaban las nuevas ideas

eran personas de éxito.

Proyectaban el futuro en función

del sus éxitos pasados.

Lo que parece una tontería

puede ser una buena idea.

¡¡Los imposibles pueden ser posibles!!

Para terminar……

“La calidad total fue el gran cambio paradigmático del siglo XX, para el siglo XXI hay tres claves: excelencia, anticipación e innovación” Joel Arthur Barker

“Todo trabajo es creativo si lo realiza una mente pensante, y ningún trabajo es creativo si lo realiza una mente en blanco que repite sin sentido crítico una rutina que ha aprendido de otros” Any Rand