Calidad y seguridad clínica. · Evento centinela: Es un hecho inesperado que produce la muerte,...
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Calidad y seguridad clínica. Gestión de riesgos sanitarios. Dr. Armando Martínez Ramírez
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Calidad y seguridad clínica.
Gestión de riesgos sanitarios.
Dr. Armando Martínez Ramírez
CALIDAD
La calidad es inherente al ser humano, es el hombre
el que hace o deja de hacer la calidad, entonces la
calidad es más qué una técnica, la calidad es una
forma de ser y de vivir, y, parafraseando al Dr. Avedis
Donabedian; ¡La calidad es amor!
CALIDAD Y SEGURIDAD
La calidad y la seguridad deben convertirse en el
punto crítico de la atención al paciente y la única
estrategia válida es la creación de un sistema de
gestión y de una cultura de la seguridad, basada en la
gestión de riesgos sanitarios que identifique y maneje
la incertidumbre y los riesgos reales y potenciales
que comprometen la calidad y seguridad de la
atención sanitaria.
“No es posible un sistema de salud
justo sin seguridad… La seguridad es el
peldaño previo a la conquista de la
calidad” (J.A. SEOANE).
GESTIÒN DE RIESGOS SANITARIOS
La necesidad de la gestión activa de los riesgos
sanitarios proviene de la creciente demanda de
calidad por los usuarios de los servicios médicos
y de los resultados de los estudios realizados en el
campo de los eventos adversos evitables, que
demuestran la importancia social y económica de
problemas.
RIESGO LATENTE
Es indudable que las intervenciones de atención de salud
se realizan con el propósito de beneficiar al paciente,
pero también pueden causarle daño.
La combinación compleja de procesos, tecnologías e
interacciones humanas que constituyen el sistema
moderno de prestación de servicios sanitarios puede
aportar beneficios importantes. Sin embargo, también
conlleva un riesgo inevitable de que ocurran eventos
adversos, y, efectivamente ocurren con demasiada
frecuencia.
SEGURIDAD EN LA AGENDA MUNDIAL
La seguridad del paciente se ha convertido en unaprioridad en los sistemas de salud de todo elmundo. A ello han contribuido indudablemente losestudios epidemiológicos que han puesto demanifiesto los efectos innecesariamente dañinosque puede tener la atención sanitaria condeterminados fallos de calidad, y el eco que estosmensajes de atención insegura encuentran entodos los ámbitos de la sociedad, incluyendo alpropio personal sanitario.
REPERCUSIONES SOCIALES Y ECONÓMICAS
Los errores asistenciales tienen consecuencias
inaceptables para los pacientes y su familia,
generan un costo de atención económico muy
elevado, erosionan la confianza de los usuarios en
el sistema y dañan a las instituciones y a los
profesionales sanitarios que son, sin duda, su
segunda víctima.
Estudios recientes indican que el
promedio de eventos adversos en
los hospitales de países
desarrollados es de ¡1 por cada 10
pacientes, y un tercio de los
mismos son evitables!
BENEFICIOS
La Gestión de Riesgos Sanitarios identifica los
riesgos y peligros que afronta la actividad
sanitaria, los analiza y evalúa en función de su
frecuencia, gravedad y detectabilidad, y establece
mecanismos de control y tratamiento de esos
riesgos.
Un Programa de Gestión de Riesgos Sanitarios espera obtener un triple beneficio:
Para los usuarios, una mejor calidad y seguridad de atención.
Para los profesionales, un incremento de la seguridad en su actuación y una mayor tranquilidad en su desempeño.
Para la institución sanitaria, un mayor rigor en la gestión de sus propias responsabilidades y una disminución del costo.
“Errar es humano, ocultar los errores y
no aprender de ellos es imperdonable”
Sir Liam Donaldson, Washington, 2004.
OBJETIVOS
La gestión de riesgos incluye todas las políticas,recomendaciones, programas y otro tipo deintervenciones que tienen como objetivo eliminar,reducir o gestionar los riesgos hospitalarios.
1) La valoración de los riesgos y la incertidumbreasociada a los mismos.
2) El desarrollo de estrategias para confrontarlos.
3) La gestión consiguiente de su implementación.
SEGURIDAD DEL PACIENTE: DEFINICIONES
Conjunto de estructuras o procesos organizacionales que reducen la probabilidad de eventos adversos, resultantes de la exposición al sistema de atención médica a lo largo de enfermedades y procedimiento. (Agency for health carequality and research).
Ausencia para un paciente, de daño innecesario o daño potencial asociado a la atención sanitaria.
Ausencia de daño, real o potencial, asociado a la atención sanitaria (OMS, Ginebra, 2006).
Ausencia de lesiones a causa de la atención sanitaria que se supone debe ser beneficiosa (Instituto de medicina, IOM, USA 2001).
Evento adverso: Incidente desfavorable, percance
terapéutico, lesión iatrogénica u otro suceso
infortunado que ocurre en asociación directa con la
prestación de la atención médica (National Center for
Patient Safety, E.U.)
Evento centinela: Es un hecho inesperado que
produce la muerte, una lesión física o psicológica
grave, o el riesgo de que esta suceda y no está
relacionada con la historia natural de la enfermedad.
CULTURA DE SEGURIDAD
“La realidad es que los médicos no están educados
para aceptar que son humanos, tienen limitaciones y
cometen errores”.
Ruelas, Sarabia y Tovar, 2007.
¡Una organización hospitalaria que
no tiene el valor de la seguridad
en su cultura difícilmente podrá
otorgar una atención médica
segura!
CULTURA DE SEGURIDAD: DEFINICIÓN
Según el US Department of veterans affairs (VA), la
cultura de seguridad podría entenderse como:
“todas aquellas características de una organización
como los valores, la filosofía, las tradiciones y las
costumbres que conducen a un comportamiento de
búsqueda continua, tanto individual como colectiva,
de la forma de reducir al máximo los riesgos y los
daños que se pueden producir durante los distintos
procesos de provisión de la atención sanitaria”.
CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA DE CALIDAD:
Los profesionales reconocen la existencia de
riesgo y asumen constantemente su
responsabilidad para tratar de reducirlo.
Los errores se consideran como oportunidades de
mejora y su conocimiento se valora positivamente.
Existe un ambiente no punitivo en el que los
profesionales tienen miedo de notificar sus errores.
Se mantiene una comunicación franca y abierta
que además garantiza la confidencialidad de la
información.
Se dispone de mecanismos específicos para
notificar y aprender de los errores.
Se encuentran mecanismos establecidos para
comunicar a los pacientes e indemnizar por los
errores que se puedan producir.
Hay un compromiso de la dirección y se dispone
de medios e infraestructura para llevar a cabo y
actualizar los programas de mejora de la
seguridad.
¡La creación de una cultura de seguridad es la
estrategia más efectiva y duradera a largo
plazo para la prevención de errores, ya que
solo si los cambios se integran plenamente
en la cultura de la organización, no serán
pasajeros y se mantendrán en el tiempo!
De hecho, la creación de esta cultura de
seguridad se considera que es el paso
decisivo para lograr la mejora de la
seguridad del paciente, y constituye la
primera práctica de seguridad
recomendada por el National Quality
Forum y otras organizaciones.
ENFOQUE DE RIESGO
Una estrategia fundamental se centra en reconocer
que los incidentes se producen porque existen fallos
en el sistema (System approach) y no por
incompetencia o errores de los individuos (person
approach) como ha sido el enfoque tradicionalmente
utilizado en la práctica clínica.
Estos riesgos son por una parte fallos latentes quesubyacen en el sistema, relacionados con laorganización, procesos de trabajo, medios técnicos,condiciones laborales, etc. Y que favorecen queocurran los fallos humanos o bien no son capaces decorregirlos.
Por otra parte, están los errores activos o humanosde los profesionales que trabajan en estos sistemas,cuando se presenta alguna circunstancia quepropicia que se produzcan errores humanos, comosituaciones de urgencia, cansancio, etc.
FACTORES DE ANALÍSIS
Algunos factores utilizados por la National Patient Safety
Agency (NPSA) del Reino Unido en la metodología de análisis
de la gestión de riesgos sanitarios.
PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL
ANÁLISIS DE EVENTOS CENTINELA.
El objetivo es proponer una metodología que permita
la valoración prospectiva de los eventos centinela a
través de la identificación y mejora de los pasos de
los procesos de atención, para garantizar
razonablemente unos resultados seguros y
clínicamente deseables.
Las fases de la propuesta metodológica son:
1. Definir el proceso a analizar.
La selección del evento, proceso o tema que va a ser
sometido a análisis puede ser definido por el Comité
de Mejora de la Calidad y Seguridad del paciente, o
bien ser seleccionado de los eventos adversos
registrados en los sistemas de notificación.
2. Conformar el grupo de análisis.
La integración del equipo de análisis debe cumplircon al menos los siguientes criterios: asegurar lamulti disciplinariedad del grupo; involucrar a una omás personas implicadas en el evento centinela;participación de personal directivo con nivel dedecisión y capacidad de gestión que valide lasdecisiones y asegure la implementación de lasestrategias de intervención y mejora; y que elfacilitador del procesos de análisis sea experto en lametodología de gestión de riesgos sanitarios.
3. Describir el proceso de atención y detectar
posibles fallas.
En esta fase se describen los diferentes pasos del
proceso de atención, definiendo claramente los
responsables de cada actividad y la hora de la
atención. Para este fin de puede utilizar un flujograma
simple de forma horizontal que facilite el análisis y
permita identificar las posibles fallas en cada uno de
los pasos del proceso de atención. (Tabla 1)
Tabla 1. Flujograma del proceso de atención y posibles fallas.Ejemplo de un evento centinela quirúrgico.
Posibles fallasPosibles fallas
8.8.7. 7. 5. 5.
6.6.
4.4.
3.3.
1.1.
2.2.
Fases del proceso Fases del proceso
Procedimiento Procedimiento
quirquirúúrgicorgico
ValoraciValoracióón n
anestanestéésica sica
ValoraciValoracióón por n por
mméédico dico
interconsultanteinterconsultante
ValoraciValoracióón por n por
especialista especialista ValoraciValoracióón inicial n inicial
Posibles fallasPosibles fallas
8.8.7. 7. 5. 5.
6.6.
4.4.
3.3.
1.1.
2.2.
Fases del proceso Fases del proceso
Procedimiento Procedimiento
quirquirúúrgicorgico
ValoraciValoracióón n
anestanestéésica sica
ValoraciValoracióón por n por
mméédico dico
interconsultanteinterconsultante
ValoraciValoracióón por n por
especialista especialista ValoraciValoracióón inicial n inicial
4. Determinar la probabilidad de ocurrencia y
severidad del efecto.
Para este fin se propone utilizar la matriz para el
análisis de modo de falla y efecto (Tabla 2) que
incluya la fase del proceso; el modo de falla; la
probabilidad de ocurrencia (PO); la severidad del
efecto(s); y la clasificación de prioridad de riesgo
(CPR).
Tabla 2. Matriz para el análisis de modos de falla y efecto.
Probabilidad de ocurrencias (PO), calificar de 1-10, donde 10 = muy probable que ocurra.
Severidad (S), calificar de 1-10, donde 10 = al efecto más severo.
Calificación de prioridad de riesgo (CPR)= POXS.
Fase del proceso Fase del proceso Modo de falla Modo de falla Probabilidad de Probabilidad de
ocurrenciaocurrenciaSeveridadSeveridad
CalificaciCalificacióón de n de
prioridad de riesgoprioridad de riesgo
(PO)(PO) (S)(S) PO X S= (CPR)PO X S= (CPR)
Fase del proceso Fase del proceso Modo de falla Modo de falla Probabilidad de Probabilidad de
ocurrenciaocurrenciaSeveridadSeveridad
CalificaciCalificacióón de n de
prioridad de riesgoprioridad de riesgo
(PO)(PO) (S)(S) PO X S= (CPR)PO X S= (CPR)
5. Identificar posibles causas.
En esta fase de análisis es muy útil el diagrama de causa efecto(Figura 1), utilizando como niveles de análisis:
Las políticas organizacionales analizando si responden a lasnecesidades y expectativas de atención de usuarios internos(personal) y externos (pacientes y familiares);
Los procesos de atención clínica y administrativa revisandoprincipalmente si están documentados, si se aplican o lainexistencia de los mismos;
En el personal verificar las competencias profesionales(conocimientos, habilidades y destrezas, actitudes, valores,comunicación, trabajo en equipo) que le permita, otorgar unaatención de calidad y clínicamente segura;
En los pacientes investigar básicamente la idiosincrasia,cooperación, creencias y valores (4P).
Figura 1. Diagrama de causa efecto.
Políticas Procesos
Personal Paciente
Posible
falla
Políticas Procesos
Personal Paciente
Posible
falla
6. Establecer estrategias, indicadores y responsables
de su implantación y cumplimiento.
Para este fin se propone un formato que incluya: el
fallo identificado, la causa potencial, acción o
estrategia de intervención, los indicadores de
resultados que se pretendan alcanzar, el responsable
de la acción y la fecha de cumplimiento. (Tabla 3)
Tabla 3. Estrategias, indicadores y responsables de
su implantación y cumplimiento.
Fallo Fallo
identificado identificado
Causa potencial Causa potencial AcciAccióón o n o
estrategia estrategia
Indicadores de Indicadores de
resultados resultados
Responsable Responsable Fecha de Fecha de
cumplimientocumplimiento
Fallo Fallo
identificado identificado
Causa potencial Causa potencial AcciAccióón o n o
estrategia estrategia
Indicadores de Indicadores de
resultados resultados
Responsable Responsable Fecha de Fecha de
cumplimientocumplimiento
Gracias
