Camernova - Cuadernos de Innovación (III): Cliente, Innovación y Comercialización

8/3/2019 Camernova - Cuadernos de Innovacin (III): Cliente, Innovacin y Comercializacin

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Cliente,Innovacin y

Comercializacin

Valencia

Camernova:

CuadernosdeInnovacin(III)


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Valencia

Cliente,Innovacin y

Comercializacin

Camernova:

CuadernosdeInnovacin(III)


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Innovar


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Cliente, Innovacin y ComercializacinMuchas PYME Valencianas acuden a la Cmara de Valencia para que lesdemos respuesta a la siguiente pregunta: cmo innovar?. Esta preguntaencierra una necesidad de cambio y transformacin, fruto no slo dereconocer la situacin econmica actual de crisis sino de una reflexin queafecta a la misma esencia de la empresa. Slo de este modo, una empresapodr plantearse un cambio radical (desde la raz) donde lainnovacin nosea flor de un da, sino que entre a formar parte de la cultura empresarial

afectando e incluyendo a todos los miembros de sta.Podemos afirmar que no se trata de innovar por moda o simplemente porque la competencia lo hace, o por que ahora los fondos de subvencionesestn en ese tema. Innovar supone un esfuerzo sistemtico y sobre todoasociar los productos/servicios que se proponen en el mercado con lasautnticas necesidades de los consumidores. Esto hace necesario conocerlos,entenderlos y anticiparnos a sus necesidades. Por ello, es fundamentalclienterizarla innovacin.

Con este Tercer Cuaderno de Innovacin, la Cmara de Valencia quiere

acercar a las empresas valencianas aquellos temas que han sido expuestospor profesionales de diversas organizaciones en el marco del Convenio deColaboracin (Plan de Innovacin Comercial) entre la Conselleria de Economa,Industria y Comercio de la Generalitat Valenciana, para la promocin de lainnovacin y competitividad empresarial.

En esta tercera edicin se muestran nueve ponencias de los 17 eventosque se han realizado en la Cmara de Valencia.

Cliente, diseo, sistematizacin de la Innovacin, innovar mediante eldesarrollo del capital relacional en la comercializacin de productos y

servicios, en la cadena logstica interna: desde el diseo a la distribucin,en el comercio urbano-situacin a partir de de la innovacin en tecnologay equipamiento del punto de venta, en la comercializacin y distribucin y,todo ello, de una manera responsable y comunicativa. Esperemos que esteCuaderno de Innovacin sirva para ayudar a que las empresas adapten suesfuerzo innovador a las necesidades de los clientes y, de esta manera,poder aumentar la competitividad de las PYME Valencianas.

Rafael Mossi PeirJefe de Servicio de Industria y Medio Ambiente

Cmara de Valencia

Noviembre de 2011


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ndice

Cuaderno de Innovacin


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Entendiendo al cliente de una manera innovadoraMarcos Gmez ............................................................................................ 7

El Diseo IndustrialIgnacio Alamar ............................................................................................. 11

Open (Design) InnovationGabriel Songel ...................................................................................... 17

El proceso de innovacin aplicada en la empresa. Creacin de un comitde innovacinJos Mara Guijarro ..................................................................................... 25

LinkedIn: innovar mediante el desarrollo del capital relacional en lacomercializacin de productos y serviciosSantiago Prez-Castillo ................................................................................ 31

Innovacin en la cadena logstica interna: desde el diseo a la distribucinAlberto Fortes lvarez - Juan Jos Galds .................................................. 37

Innovacin 1.0 -iniciativas innovadoras para el comercio urbano- situacinde la innovacin en tecnologa y equipamiento del punto de ventaJos Mara Guijarro ..................................................................................... 41

Innovacin en la comercializacin y distribucin. Aplicacin de la ingenieradel valorGuillermo Gimnez Gualde .......................................................................... 47

La innovacin en la comunicacin de la R.S.E.Arturo Cifres Gimnez .................................................................................. 53

Direcciones de inters ............................................................................... 60


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Marcos Gmez Jimnez

Socio y Director de Consultora de [email protected]

Ingeniero de Telecomunicaciones y MBA por ESADE. Es profesor de Innovacin deESADE desde 1996. Asesor de polticas de innovacin para diversas institucionesde gobierno, ha publicado numerosos artculos y trabajos especializados y dirigediversos foros de Innovacin nacionales e internacionales. Doctorando en Innovacin.Su amplia experiencia hace que sea considerado uno de los ms importantesespecialistas en Espaa en el mbito de la Innovacin. Es el responsable del diseoy la direccin de los proyectos de consultora de Estrategia de Innovacin y Formacin

de Orbita97.Orbita97 es una empresa de servicios profesionales especializada en desarrollar lacreatividad, innovacin y entrepreneurship de las organizaciones.

La propuesta de valor est planteada alrededor de su mtodo Innovation Factory,basado en experiencias de accin de alto rendimiento.

13 aos de actividad en proyectos con firmas de referencia son prueba de laexpertise, calidad y rigor de la Compaa.

Innovation Factory Consulting: consultora para la accin innovadora.

Innovation Factory Entrepreneurship: proyectos para la diferenciacin. Innovation Factory Institute: the experiential learning center, centro de Formacinpresencial, blended y online para el aprendizaje.

"Entendiendo al cliente de una manera innovadora"Jornada impartida el 22 de septiembre de 2010


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Entendiendo al cliente de una manera innovadora

Hoy en da, invertir en I+D para aumentar las funcionalidades de un producto ya no basta paramantener la satisfaccin y lealtad del cliente ni tampoco, para hacer frente a la competencia. Laexperiencia ha demostrado que en el panorama competitivo en el que vivimos, las empresas quems sufren son aquellas que no han adaptado un enfoque innovador, no slo en la oferta de susproductos o servicios, sino en todo su modelo de negocio.

As pues, las organizaciones que son incapaces de presentar productos y servicios diferentes a losya existentes en el mercado se ven castigadas con la falta de apoyo de los consumidores, al mismotiempo que con un ROI (Return on investment) menor. En contraste, aquellas organizaciones queapostaron por la innovacin, cuentan con la ventaja de ser las pioneras, lo que facilita la obtencindel reconocimiento del cliente y, por consiguiente, un aumento del renombre de marca.

Pero, cmo debemos innovar? Basta cualquier tipo de innovacin para alcanzar el xito empresarial?Innovacin es un concepto popular en las corporaciones, pero del que muy pocos conocen suverdadero significado. No se trata de innovar por el mero hecho de innovar, de buscar ideas diferentes,bizarras y sin rumbo alguno. Innovar significa ir ms all de lo que podemos ver, significa anticiparsea las necesidades latentes de los consumidores y, por tanto, entenderlos.

Las organizaciones dependen de sus consumidores y, por tanto, deben atender tanto las necesidadespresentes y futuras de stos. Deben adaptarse a estas necesidades e incluso sobrepasar lasexpectativas de los clientes, hecho que permitir mantenerlos satisfechos. En definitiva, el cliente esel recurso escaso a conseguir y el desafo de la innovacin ahora reside en acertar con sus necesidades.

Ahora la cuestin es: cmo identificamos estas necesidades?

La lgica nos llevara a decir que deberamos preguntar al cliente, puesto que este mismo es nuestrotarget. A pesar de todo, existe una paradoja en todo ello: que el cliente nos diga lo que quiere nosignifica que sepa lo que realmente necesita. Se debe, pues, pasar de preguntar qu quieren aaprender qu necesitan. Para ello, se debe desarrollar un insight del consumidor. Es decir, unacomprensin profunda de las creencias y los hbitos del cliente a nivel emocional, puesto que ellapermitir moldear las pautas de comportamiento de los consumidores y, a la larga, generar unaventaja competitiva.

Para encontrar insights hay que conocer cmo se relaciona el consumidor con el producto o servicio.Hay que responder cuestiones como el qu le ofrece, el cundo y el para qu lo usa. As pues, es

muy importante conocer muy bien al pblico para saber por qu compra lo que compra y de ah vanapareciendo las motivaciones y los insights que le llevan de forma inconsciente hacia el producto.

Un insight puede basarse principalmente en 3 factores:

Una debilidad real o percibida de alguno de los productos competidores. Una barrera percibida por los clientes frente la empresa. Una creencia o prctica de los clientes que es desconocida por la empresa.

En concreto, la experiencia ha demostrado que son especialmente eficaces en entender necesidadesen las siguientes 3 situaciones:

Son inesperados Generan un desequilibrio Permiten una diferenciacin entre productos de una misma utilidad

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No obstante, no sirve cualquier tipo de insight. Es decir, la empresa tiene el deber de buscarcomprender al cliente y sus necesidades, pero no todas estas necesidades detectadas permiten ala compaa generar una ventaja competitiva. Las organizaciones necesitan aplicar filtros en la recolectade informacin y nicamente tener en cuenta aquellos insights que verdaderamente aporten un valoral cliente.

Por este mismo motivo, se proponen 3 mtodos para identificar necesidades que aporten unvalor aadido, tanto a la empresa como al cliente:

1. Investigaciones de mercado

Se entiende por investigacin de mercado la recopilacin y el posterior anlisis de la informacinsobre el mercado y el segmento de clientes, con el objetivo de mejorar el desarrollo y la comercializacin

las soluciones propuestas. En otras palabras, ayuda a determinar lo que la gente quiere, necesita ocuales son sus creencias acerca de un producto, un servicio o una organizacin.

Existen mltiples tipologas de investigaciones, pero a continuacin destacamos dos de las herramientasms usadas: los cuestionarios y los focus groups.

Los cuestionarios permiten una investigacin ms cuantitativa del consumidor, y tienen la ventaja deser poco onerosos, simples de realizar, requieren menos esfuerzos que una encuesta telefnica overbal y las respuestas estn estandarizadas, lo que facilita considerablemente la recogida de datos.

En cambio, los focus groups ofrecen una aproximacin ms cualitativa, puesto que se indaga sobrepercepciones, opiniones, creencias y actitudes sobre un producto, servicio, concepto o idea. Sediferencia de los cuestionarios de brindar una mayor libertad de expresin a los encuestados ya quese trata de un debate con preguntas abiertas. Del mismo modo, permiten tambin la observacinde reacciones directas sobre productos y servicios.

2. Etnografa o observacin del mercado

Entendemos por etnografa la observacin del cliente en su entorno habitual. En este sentido, no sonlos clientes quienes se desplazan a la empresa sino que es la empresa quien va a ellos. El objetivode ello es conseguir que los equipos de investigacin se aproximen a la vida cotidiana de las personasy a sus hbitos de compra y de consumo, detectando as los insights que puedan representar unaoportunidad para la organizacin de innovar en los productos o los servicios que propone.

La etnografa aporta respuestas mucho ms directas y representativas que otros mtodos, pero:

El tiempo dedicado al estudio de las personas es mucho mayor que con otros mtodos. No se puede delegar la investigacin de las personas, es el equipo principal quien debe de realizarlapara poder apreciar los diferentes matices y los detalles propios de la observacin directa. Los formatos recogidos son audio y video en vez de nmeros o texto como en el caso de mtodosms tradicionales.

3. Test prototipos en el mercado

El ltimo mtodo consiste en realizar pruebas pilotos de los prototipos desarrollados, con el fin decomprobar y confirmar el inters del cliente en la solucin propuesta. Ello permite reducir la incertidumbredel lanzamiento del producto, al mismo tiempo que permite hacer una estimacin de la recepcinpor parte de la demanda.



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Realizar pruebas de prototipos es una opcin costosa, por lo que es importante sacarle el mximoprovecho al test, recogiendo el mximo feedback posible para adaptar la oferta lo mximo posiblea las necesidades del cliente.

Independientemente del mtodo utilizado, desarrollar un insight ayudar a la empresa mantenersatisfecho al cliente, cumplir sus expectativas y, por consiguiente, motivar que el usuario se identifiquecon la organizacin.

Recordemos que la existencia de cualquier negocio depende de sus clientes, ya se trate de un B2B(Business to Business) o un B2C (Business to Consumer). A excepcin del caso de monopolio, todaslas empresas necesitan mantener contentos a sus clientes. A pesar de todo, ello no es una tareasencilla e incluso hay veces que se presta imposible.

La realidad nos muestra que existen clientes que nunca estarn 100% satisfechos con los productoso servicios ofrecidos, pero salvo este colectivo, el resto de consumidores pueden ser satisfechos,por lo que toda empresa debe hacer lo posible para que as sea. Satisfacer a los clientes es condicinnecesaria para sobrevivir, pero no suficiente. Ahora la clave est en deleitarlos, encandilarlos paraque sean leales a la empresa y, para ello, es requisito imprescindible entender al cliente.


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Ignacio Alamar Llins

Abogado en ejercicio desde 1.984 y Director del despacho "Alamar Abogados".

Licenciado en Derecho, especialidad en Derecho Privado, por la Universidad deValencia. Ttulo de Especialista Universitario en Asesora Legal en Tecnologas de laInformacin por la Universidad Politcnica de Valencia.

Miembro del Colegio de Abogados de Valencia (ICAV) 1.984, del International BarAssociation (IBA) 1.989, de la Union International des Avocats (UIA) 1989, del GrupoEspaol de la Asociacin Internacional para la Proteccin de la Propiedad Industriale Intelectual (AIPPI) 1996, de la Corte de Arbitraje y Mediacin de Valencia (CAMV)

1989 y presidente del Centro de Levante British Chamber of Commerce 1987-1989.

Cofundador y profesor del Master de Asesora Jurdica de Empresa impartido enla Fundacin de Estudios Burstiles y Financieros, en materia de propiedad industrial.

Ponente en diversas jornadas organizadas por el Consejo General del Poder Judicialy Andema, por el Centro de Formacin del Consejo General del Poder Judicial;ponente en los seminarios sobre Derecho Espaol organizados por la Cmara deComercio de Miln y, conjuntamente, por el Colegio de Espaa en Bolognia y laEmbajada de Espaa en Roma.

Profesor de cursos y seminarios en materia de Inversiones Extranjeras, PropiedadIndustrial e Intelectual, Competencia Desleal, Contrato de Agencia y ContratacinInternacional, organizados por Universidades pblicas y privadas, Colegios profesionalesy asociaciones sectoriales empresariales.

Es autor de diversas publicaciones sobre la materia, entre ellas: "Manual deCompetencia Desleal, Diseo Industrial, Marcas y Nombre Comercial" publicado porla Cmara de Comercio e Ivex.

"El valor del diseo"Jornada impartida el 3 de octubre de 2011


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Rgimen Legal.

El rgimen legal vigente del Diseo Industrial se contiene en el Reglamento (CE) 6/2002 del Consejo,de 12 de diciembre de 2.001 sobre los Dibujos y Modelos Comunitarios (DOCE 5 de enero de 2002)y en la Ley 20/2003 de 7 de julio, de Proteccin Jurdica del Diseo Industrial (BOE 8 de julio de2.003) y Reglamento de ejecucin de la Ley aprobado por Real Decreto 1937/2004, de 27 deSeptiembre (BOE 16 de octubre de 2.004).

Esta normativa ha contribuido a dotar de una mayor seguridad a las empresas en su funcionamiento,por ser el diseo uno de los campos que mayor auge y desarrollo est alcanzando en estos momentos,especialmente en la Comunidad Valenciana.

No podemos pasar por alto que el valor aadido que marca la diferencia con los productos de lacompetencia, en ocasiones, es el diseo; en especial, cuando los costes de produccin y por tantoel precio final del producto, pueden ser superiores a los de los competidores. Igualmente, y comosucede en el mbito de los dems derechos intangibles, el diseo representa en el mercado la propiarealidad de la empresa.

Concepto.

El Diseo Industrial se define en el texto legal espaol y comunitario, como: la apariencia de la totalidadde una parte de un producto, que se derive de las caractersticas de, en particular, las lneas, contornos,

colores, forma, textura o materiales del producto en s o de su ornamentacin. Sin embargo, estadefinicin legal, excesivamente compleja, no debe ocultar el concepto de diseo que se define enla propia Exposicin de Motivos de la Ley espaola, segn la cual, el Diseo Industrial es el empleadoen el lenguaje comn para designar la forma proyectada para los objetos de uso que sern fabricadosen serie.

Principios generales.

1.) El bien jurdico protegido es el valor aadido por el diseo al producto desde el punto de vistacomercial, prescindiendo de su nivel esttico o artstico y de su originalidad. Se concibe el diseo

como un tipo de innovacin formal referido a las caractersticas de apariencia del producto en s ode su ornamentacin, sin que ello signifique que el diseo original o especialmente creativo no puedaacogerse adems a la tutela que le brinda la propiedad intelectual, pues ambas formas de proteccinson independientes, acumulables y compatibles entre s.

2.) El concepto: diseo industrial, que se recoge en la Ley espaola supera la diferencia anteriorentre dibujo y modelo industrial que se corresponde a los diseos bidimensionales y tridimensionalesrespectivamente y, conjuga tanto el aspecto ornamental como el funcional. Se fijan como requisitosdel diseo: la novedad y la singularidad, y se excluyen los detalles irrelevantes.

3.) Son objeto de proteccin los diseos meramente ornamentales y los funcionales, con exclusinde aqullos cuyas caractersticas vengan impuestas por su funcin tcnica.

4.) No se reconocen los diseos industriales contrarios al orden pblico o a las buenas costumbres.

El Diseo Industrial

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Diseo Industrial ordinario y diseo artstico.

Como hemos apuntado anteriormente, el Diseo Industrial ordinario es una mera creacin deforma, prescindiendo de su nivel esttico o artstico y de su originalidad, cuyo valor es, esencialmente,comercial. En aras a su proteccin, es de aplicacin la legislacin sobre Diseo Industrial.

El Diseo Artstico consiste en la reproduccin en serie de una obra artstica, entendiendo comotal: las esculturas, las obras fotogrficas, de pintura, dibujo, grabado, litografa y similares, aplicadasa la industria, en la que predomina su originalidad y su valor esttico o artstico. El valor de la obramaestra ser, en consecuencia, superior al de las reproducciones. En este supuesto, adems desu proteccin como propiedad industrial, se acumula la que confiere la legislacin sobre PropiedadIntelectual.

Creaciones independientes.

La impugnacin del diseo quedar sin efecto en aquellos casos en los que la supuesta copia seael resultado de un trabajo de creacin independiente realizado por un autor del que quepa pensar,razonablemente, que no conoca el dibujo o modelo divulgado por el titular.

Delimitacin entre Diseo Industrial y Modelo de Utilidad.

Frente a la creacin esttica del Diseo Industrial el Modelo de Utilidad es una creacin tcnica.

Para delimitar una y otra categora jurdica es necesario determinar si la forma y la funcin tcnicaproducida por la misma son o no separables.

Cuando las variaciones en la forma del objeto no alteren su funcin tcnica, nos encontraremos anteuna forma tcnicamente no necesaria y, por lo tanto, ante un Diseo Industrial: la forma es separablede la funcin tcnica; por el contrario, si al modificar la forma del objeto se impide aplicar su funcintcnica, estaremos ante una forma tcnicamente necesaria, es decir, ante un Modelo de Utilidad: laforma esinseparable de la funcin tcnica.

Contenido de la proteccin.

a) Requisitos.

La proteccin del diseo atiende a criterios puramente objetivos: novedad y singularidad, con exclusinde los detalles irrelevantes o insignificantes. La novedad se considera cuando ningn otro diseoidntico haya sido hecho accesible al pblico con anterioridad o antes de la presentacin de lasolicitud de registro. El criterio para deducir la concurrencia del requisito de singularidad, es el dela impresin general que el diseo produce en el usuario informado y el grado de libertad del autorpara desarrollar el diseo. La Ley no define el concepto de usuario informado puesto que este deberconcretarse en cada caso particular, atendiendo al segmento del mercado al que va dirigida la oferta

del producto.Se protege la apariencia de la totalidad o parte de un producto. Ahora bien, no se protege el productoen s mismo o la idea del mismo, ni su funcin tcnica.


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Cuando se trate de un producto complejo, es decir, cuando se encuentra constituido por mltiplescomponentes reemplazables, slo se considerar que el diseo de un componente es nuevo y queposee carcter singular:

Si el componente, una vez incorporado al producto complejo, sigue siendo visible durante su utilizacinnormal.

En la medida en que estas caractersticas visibles del componente renan en s mismas los requisitosde novedad y carcter singular.

b) Regla de la impresin general.

La valoracin del riesgo de confusin entre los diseos confrontados debe hacerse teniendo en

cuenta la impresin general producida en el usuario informado y siguiendo un enfoque sintticoo conjunto de los mismos que evite examinar particularmente cada uno de los elementos queconfiguran el diseo; para ello, es suficiente atender a las caractersticas dominantes del diseo,considerando no tanto las diferencias existentes entre uno y otro como los elementos coincidentesentre ambos. Lo relevante, en definitiva, es el impacto visual que se percibe sin entrar a valorar detallesirrelevantes o insignificantes. La posicin que debe atenderse para determinar la singularidad deldiseo y, por consiguiente, el riesgo de confusin, es la reaccin del tipo medio de usuario destinatariodel producto, en el que no cabe incluir ni a los consumidores ms sagaces ni a los especialmenteincompetentes o distrados.

c) Derechos exclusivos.

La proteccin del diseo confiere el derecho exclusivo a utilizarlo y a prohibir su uso por tercerosen la fabricacin, oferta, comercializacin, importacin, o almacenamiento del producto que incorporeel diseo. Dicha proteccin es compatible con la que deriva de la Ley de Propiedad Intelectual.

d) Titularidad del diseo.

El derecho a registrar el diseo corresponde:

Al autor o a su causahabiente. Si se ha realizado por varias personas conjuntamente, a todas ellas.

Si se ha creado por varias personas independientemente, a quien pertenezca la solicitud de fechaanterior, posteriormente concedida. Si se ha desarrollado por un empleado, en ejecucin de sus funciones o siguiendo las instruccionesdel empresario, al propio empresario. Si se ha desarrollado por encargo profesional, a quien hubiera realizado el encargo, salvo pactoen contrario.

Sistema y duracin de la proteccin.

El sistema actual de proteccin de Diseo Industrial se configura del siguiente modo:

a) Diseo no registrado:Se reconoce plena proteccin como derecho exclusivo de propiedad industrial al diseo industrialno registrado durante un plazo de tres aos a contar desde la fecha en que el diseo sea hecho


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"La Creatividad en el desarrollo de nuevos productos innovadores"Seminario impartido el 21 de mayo de 2009

pblico por primera vez dentro de cualquier pas de la Unin Europea, con posterioridad al da 6 demarzo del ao 2.002 (fecha en la que entr en vigor el Reglamento de la Unin Europea). Transcurridoeste plazo legal de tres aos, el Diseo Industrial puede quedar protegido sin limitacin temporal alamparo de las normas sobre Competencia Desleal, en la medida en que el plagio del diseo puedasuponer un acto de confusin con el original; de asociacin por parte de terceros con su procedenciaempresarial, o de aprovechamiento indebido del esfuerzo o de la reputacin de la empresa que fabricael producto que lo incorpora o lo comercializa.

El perodo de proteccin amparado por la Ley se limita a tres aos desde la puesta del producto enel mercado, es decir, desde la fecha en que por primera vez haya sido hecho accesible al pblicoal ser expuesto, comercializado o divulgado de algn modo. Esto no obstante, no se consideradivulgacin el hecho de haber sido comunicado el diseo a un tercero bajo condiciones tcitas o

expresas de confidencialidad.

Es evidente que en caso de litigio se debe acreditar el momento en el que el diseo se hizo accesibleal pblico por primera vez y para ello podemos valernos de distintos medios de prueba, entre losque cabe mencionar los siguientes: los bocetos realizados o los planos tcnicos del diseo quepudieran incorporar una fecha; la declaracin de testigos que acrediten su creacin; la edicin decatlogos o listas de precios que incorporen la fecha; las facturas sobre encargos de fotografaindustrial; las certificaciones de asistencia a ferias o certmenes; las facturas de comercializacin delproducto; facturas de matricera; facturas de picaje de cartones; la contratacin de medios detransporte; actos de presentacin del producto o circulares; anuncios en revistas o en peridicos;

difusin en la pgina web; las propias declaraciones del personal de la empresa, de los agentescomerciales, de clientes, de los responsables de los puntos de venta y cualquier otro medio de pruebaque acredite la efectiva puesta en el mercado del producto.

Este sistema resulta muy operativo en sectores como el mueble, textil, iluminacin, cermica y otrosen los que el diseo puede tener una vida efmera, puesto que dependen de la moda. En estos casos,el empresario acudir al registro excepcionalmente, y lo ms probable es que sea precisamente eneste perodo de lanzamiento cuando preferentemente sern objeto de imitacin, debiendo darse unarespuesta lo ms efectiva y rpida. De esta forma la Ley se adeca plenamente a la realidad empresarial,al tener en consideracin que no todos los diseos alcanzan el mismo xito, y por tanto no todos

los diseos permiten soportar al empresario el coste que supone su registro y el de las incidenciasque se derivan del mismo.

b) Diseo registrado.

Si se opta por el registro del diseo pensando en la duracin del mismo, el sistema es el siguiente:

1.) El empresario puede valorar durante un ao si decide proceder al registro del diseo industrial.Este plazo comienza desde la puesta en el mercado del producto que puede acreditarse, en su caso,a travs de cualquiera de los medios de prueba antes mencionados.

2.) La Ley reconoce un plazo de gracia de doce meses, de modo que la divulgacin realizada durante

dicho perodo por parte de su autor, su causahabiente o un tercero como consecuencia de lainformacin facilitada por aquellos, no afecta al requisito de novedad ni excluye la posibilidad deregistro.


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3.) Si durante el plazo de un ao se opta por no registrar, sigue la proteccin plena del diseo noregistrado hasta el transcurso de tres aos, segn lo expuesto en el apartado anterior.

4.) Si se decide proceder al registro dentro del primer ao, se concede el ttulo para cinco aos,prorrogables por otros cuatro periodos de igual plazo, hasta un mximo de 25 aos.

5.) El primer plazo de cinco aos se cuenta desde la fecha de solicitud del registro, no desde la fechade concesin.

6.) El diseo registrado puede ser declarado nulo mediante sentencia firme, lo que implica que elregistro del diseo nunca fue vlido.


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Gabriel Songel

Valencia 1961Catedrtico de Universidad

Grupo de Investigacin y Gestin del Diseo. Universidad Politcnica de Valencia.3 sexenios de investigacin reconocidos por el Ministerio de Educacin.

Miembro de la Industrial Designers Society of America, y del Design ManagementInstitute.

Ha desarrollado proyectos de nuevos productos para Lego, Ikea, Chicco, Fisher-Price, Famosa, Micuna, Mobipark, Isaba, Terra Natura, Techno Iris y Genius Toys,

con ms de 25 lneas de productos comercializadas. Igualmente ha realizado informesde tendencias en diseo para los institutos tecnolgicos de la madera AIDIMA y del juguete AIJU, as como para las asociaciones empresariales del juguete AEFJ, yproductos para la infancia ASEPRI.

Socio fundador de Innoarea Design Consulting S.L. spin off de base tecnolgica dela UPV a partir de las tcnicas de los mapas estratgicos y las matrices de tendencias.

Ha sido comisario de la exposicin Diseo Visin Innovacin organizada por elCrculo de Bellas Artes de Madrid y la Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseoy la Innovacin ddi, y de la exposicin Valencia Diseo Innovacin en el Centro

Cultural de la Fundacin Bancaja de Valencia.

"Diseo, creatividad e innovacin en nuevos productos"Taller impartido el 19 de octubre de 2011


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Open (Design) Innovation

Introduccin

El concepto de Open Innovation, que en castellano podramos traducir como innovacin abierta fueestablecido por en 2003 libro . Este autor, como Von Hippel y otros es una de las referenciasimportantes en la innovacin en los modelos organizativos.

Recientemente, la Fundacin de innovacin Bankinter public uno de sus cuadernos con el ttuloCulturas de innovacin y pensamiento de diseo: nuevos paradigmas de la gestin empresarial.(http://www.fundacionbankinter.org/es/publications/the-art-of-innovation-and-entrepreneurship)

Parece especialmente interesante y oportuno remarcar cmo los think-tanks de la innovacin se hanparado en el diseo como elemento fundamental para generar y transmitir innovacin. Y es que,efectivamente, en la sociedad del conocimiento donde nos encontramos, el acceso o el control dellos flujos de informacin es lo que marca el valor diferencial y competitivo. As, en cualquier organizacino empresa, antes de disear o producir cualquier cosa, habra que tener un dispositivo permanentede rastreo de tendencias, nuevos proveedores, canales de distribucin minoritarios pero globalizados,sistemas y canales de venta por internet y un largo etctera. Esta estrategia de tener los eslabonesen la cadena de valor permeable a nuevos agentes es lo que se llamara crowsourcing. De la mismaforma que este planteamiento afecta a las empresas y sus estrategias de innovacin, implica unarevisin de los planteamientos tradicionales de la gestin del diseo. As lo entendimos en el Grupode Investigacin y Gestin del Diseo de la UPV y en Innoarea Design Consulting, y empezamos adesarrollar nuevas herramientas para la gestin del diseo como los mapas de producto, los mapas

estratgicos o las matrices de tendencias. Un ejemplo claro como resultado de esta visin es el portalde tendencias Spora, realizado para la Asociacin Espaola de Fabricantes de Juguetes.

La innovacin en las empresas

El trmino de Innovacin abierta aplicado a las empresas, diferenciaba entre la empresa embudoque se preocupa principalmente por su organizacin interna, de las empresas interfaz, propias dela cultura digital, en las que los lmites se hacen difusos y el espacio de interaccin se convierte ensu sea de identidad y en su carcter diferencial. La aplicacin del modelo abierto de innovacinparte del soporte de la innovacin tecnolgica exterior, complementando la base cientfica y tecnolgicade la empresa. Durante el proceso de desarrollo se mantienen los flujos de relacin exterior permitiendo

conectar con nuevos mercados.

El pensamiento de diseo se adapta a las nuevas empresas y sus modelos de gestin dado quepone el acento en los procesos por encima de los productos o resultados finales. Disear loscontextos en que se desarrolla el trabajo individual y colectivo, y especialmente las interaccionessociales, es la mejor va para lograr resultados positivos y construir organizaciones innovadoras, concapacidad para generar sorpresas, y resilentes, capaces de responder a las crisis. As los modelosorganizativos deberan ser el principal objetivo de la innovacin programada, aquella dirigida a un finespecfico. La creatividad y la innovacin en servicios y productos sera en gran medida unaconsecuencia indirecta y emergente de esta decisin y accin previas.

Modelos de innovacin abierta

Se han propuesto dos modelos bsicos de innovacin abierta:

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- Crowdsourcing y sistemas similares: En este esquema, las organizaciones aprovechan una redexterna, y por tanto ms amplia que la que podran lograr nicamente con sus recursos internos,de talento e ideas con la que nutrir un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a lasformas de explotacin y comercializacin de la propiedad intelectual.

- Plataformas abiertas: en este caso una organizacin, sea formal, como una empresa, o informal,como una red social; crea una plataforma con las que los usuarios desarrollan ideas y productos oservicios. El modelo trata de maximizar la creatividad y se organiza habitualmente en procesosmodulares. Buenos ejemplos de este tipo de plataformas son la Wikipedia el sistema operativo Linux,y en general el software de cdigo abierto y muchos movimientos sociales (como Avaaz y Move On).

Existiran tres tipos de beneficios que se generan en procesos de innovacin abierta:

Reduccin de costes: crowdsourcing como una forma de abaratar el coste de la innovacin respectoal modelo interno.

Aceleracin de la innovacin: en una dinmica econmica cada vez ms rpida, donde los ciclosde creacin de nuevos productos o servicios, comercializacin y obsolescencia son ms cortos, lainnovacin abierta permite acelerar el proceso y mantener a una empresa dentro del ritmo del mercado.

Aumento de creatividad: el proceso colectivo e generacin de nuevas ideas es ms diverso queel que se puede desarrollar dentro de los departamentos de I+D de una organizacin, por lo que noslo se reducen costes o se aceleran los procesos, la innovacin abierta dar lugar a ms y diferentesservicios, procesos o productos que los que se lograran en un modelo de crowdsourcing.

El desarrollo de nuevas herramientas para la gestin del diseo

Participando de esta nueva visin de la gestin de la innovacin y contemplando las implicacionessobre la gestin del diseo, empezamos a desarrollar en 2007, herramientas de gestin de lainformacin para poder tomar decisiones ms documentadas y plantear estrategias a corto y medioplazo, ya que los entornos cambian constantemente.

La primera herramienta fueron los mapas de producto, una herramienta informtica que permitieraanalizar los diferentes sectores industriales, nacionales e internacionales, y detectar las tendenciasde los productos y empresas de cada sector.

Los mapas de producto son herramientas que sirven para visualizar los productos existentes en unmercado concreto, y por lo tanto, facilitan la visualizacin de los huecos de mercado y ayudan aplantear estrategias de nuevos productos.

Para la correcta aplicacin y rendimiento de esta herramienta se requiere analizar gran cantidad deinformacin de productos o referentes existentes; y tambin requiere establecer criterios de anlisisde los referentes.

La tcnica y la herramienta del mapa de producto ya ha sido utilizada y desarrollada por el Grupode Investigacin y Gestin del Diseo del Instituto de Diseo y Fabricacin en diferentes proyectospara empresas nacionales e internacionales. La experiencia desarrollada para el establecimiento dereferentes en los sectores analizados, y el establecimiento de criterios de anlisis, nos ha permitidotransferir los procesos de informacin para la deteccion de tendencias y oportunidades de negociopara diferentes sectores industriales y empresas.


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La herramienta informtica creada para elaborar los Mapas de Producto es una aplicacin Web, quepermite su ejecucin independientemente de las caractersticas del hardware/software que utilicenlos usuarios.

Posteriormente, esta tcnica, se aplic para visualizar las evoluciones de negocio de diferentessectores industriales y de servicios, teniendo que introducir para ello nuevos criterios de anlisis. Aesta herramienta le llamamos Mapas estratgicos, que no tiene que ver con los cuadros de mandointegral de Robert Kaplan y David Norton.


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Las matrices de tendencias

La Trends matrix una herramienta para el anlisis de tendencias de cualquier sector industrial y deservicios basada en la experiencia de observar la evolucin de grandes sectores como el equipamiento

para el hbitat y el ocio durante ms de 15 aos.Ha sido especialmente til para identificar referentes de empresas dentro de cada sector y en cadapas, de manera que, para abordar el desarrollo de un nuevo producto y su comercializacin endiferentes pases, se han atendido a todos los agentes que aportan valor en ese sector determinado.

Se trata de una herramienta que aporta un criterio de observacin y de identificacin de referentesa considerar cuando se aborda un mercado o una tipologa de producto concreto.

La herramienta implica seguir una metodologa de anlisis de los diferentes agentes que aportan valoren cualquier sector, y que, de hecho, est comprobado en diferentes proyectos realizados hasta la

actualidad, que son comunes en varios sectores y en varios pases. Este tipo de anlisis es aplicabletambin al estudio del caso de empresas porque siguen un esquema de valor acorde con el sectoren el que operan.


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Nivel 1: Estrategia.

Identifican la filosofa de cada tendencia o la estrategia de una empresa. Se puede identificar la esenciacultural de un pas que se traslada a un sector (Ej. El diseo social escandinavo aplicado en Ikea ).

Se presta especial atencin a los mensajes trasmitidos por las empresas de presencia internacionalporque recogen los leit motivs y la sntesis de la intencin y la estrategia de la empresa. (Ej. Philips:lets make things better).

Nivel 2. Estratgico-operativo: generadores de tendencia.

Se identifican a los agentes generadores de tendencia. Se trata de referenciar a aquellos operadoresdel sector que son considerados lderes y que sus opiniones e ideas son consideradas comoimportantes por todo el sector. Son los agentes que crean opinin y que, en determinadas circunstancias,pueden llegar a representar a todo un pas en publicaciones especializadas, medios genricos, feriasy exposiciones. (La empresa IDEO es considerada la mayor empresa de diseo e innovacin en EEUUy en el mundo, por sus trabajos, sus dirigentes y sus publicaciones).

Nivel 3. Medios de difusin.

En este nivel se trata de identificar qu formato de difusin utilizan las diferentes empresas parapromocionar sus productos y servicios. Es interesante sintetizar en este nivel cul es el mtodo dedifusin propio de un mercado determinado, sea local o nacional. (Ej. Mientras que los muebles se

publicitan en televisin en EEUU, en Europa se opta por las revistas de decoracin especializadas).

Nivel 4. Producto representativo.

El objetivo de este nivel es identificar las caractersticas comunes de los productos que hace unaempresa en el que materializa la estrategia y filosofa enunciada en el nivel 1. Esas caractersticaspueden llegar a identificar el estilo de diseo de todo un pas ( Ej: el diseo escandinavo se caracterizapor la sobriedad de formas y los materiales naturales, frente al diseo francs o italiano mscaracterizado por la obra de autor y las piezas individuales y extravagantes)

Nivel 5. Mtodos de investigacin de tendencias.Se trata de identificar la manera de cmo la cultura empresarial de una gran compaa o de todoun pas, generan sus tendencias, con metodologas diferentes acordes con las filosofas propias decada cultura. (Ej. Frente a la tcnica de descripcin de escenarios propias de la cultura cientficafrancesa, la cultura norteamericana utiliza los storyboards o los conceptspots para transmitir valoresde innovacin).

Nivel 6. Formato de distribucin.

Como ltimo referente en la cadena de valor genrica de la cultura empresarial, se identifica el formato

de distribucin ms representativo de cada pas, o los elegidos por determinadas empresas comotiendas propias. (Ej. Frente a la cultura de los malls norteamericanos, las tiendas marca italianas, olas cadenas de diseo popular como IKEA)


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Matriz de tendencias: Ejemplo del portal de tendencias Spora para la AEFJ

Spora es un portal de creatividad y tendencias de diseo especializado en productos infantiles, queaglutina el potencial creativo y cultural generado por diseadores e instituciones vinculados ointeresados en el diseo de productos para la infancia con la intencin de diseminarlo entre lasempresas asociadas a AEFJ.

Pero sPora, es adems, un conjunto de herramientas accesibles y cotidianas de inteligencia competitiva

al servicio de los asociados de AEFJ.Con esta herramienta se introduce al diseo de concepto como herramienta de vigilancia tecnolgicae inteligencia competitiva especfica para el sector juguetero. Tambin se conciencia acerca de laimportancia del juguete como valor cultural y del diseo como valor estratgico.

La gestin de la informacin de ms de 800 fuentes obligaba a desarrollar herramientas de gestinde contenidos para informar a tiempo real a los asociados de lo que est pasando en el mundo conrespecto a los productos infantiles.

Otra aportacin significativa de esta herramienta es la posibilidad para los diseadores y creativos

de mostrar sus proyectos al sector juguetero y ponerlos en los contextos de las tendencias observadas.El portal ha sido diseado por Innoarea Design Consulting, spinoff de la Universidad Politcnica de

Valencia, siguiendo los criterios grficos de las tendencias para productos infantiles.


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Jos Mara Guijarro y Jorge

Subdirector de AIDO (Instituto Tecnolgico de ptica, Color e Imagen)Formacin Acadmica

-Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales, por la Universidad de Valencia-Doctor en Economa, por la Universidad de Valencia-Master en Aseroramiento Fiscal a Empresas por el IE.-Programa de Desarrollo Directivo en Creatividad e Innovacin por el IESE

Experiencia Profesional

Subdirector de AIDO (Instituto Tecnolgico de ptica, Color e Imagen), cuenta con unalarga trayectoria profesional desarrollada en el marco del Sistema Espaol de Innovacin.

Fruto de su labor, en el ao 1999, public su tesis titulada "Gestin de la Innovacin en

las empresas industriales de la Comunidad Valenciana." piedra angular sobre la que sehan elaborado multitud de trabajos posteriores con el objetivo de analizar la relacin entrela funcin del empresario-innovador con el Sistema de Ciencia-Tecnologa-Empresa.

Como gran conocedor de la incidencia de las poltica de apoyo en el tejido productivoespaol, en la actualidad forma parte de dos grupos de trabajo para el seguimiento dedichas polticas amparadas por el Plan Nacional de Investigacin y Desarrollo cuyo finltimo es analizar y evaluar su impacto nacional y regional en el desarrollo tecnolgico ycompetitivo de los organismos de investigacin y las empresas.

Experiencia Docente e investigadora, destacan las siguientes actividades:

- Profesor, investigador y colaborador de varios departamentos e institutos pertenecientes

a la Universidad de Valencia desde el ao 1991.- Profesor de postgrado la Universidad Catlica San Vicente Mrtir impartiendo el mdulode gestin de la innovacin y conocimiento en el Master en Innovacin Tecnolgica (MIT)y MBA (Executive).

- Profesor del Centro Universitario ESTEMA (centro adscrito a la Universidad MiguelHernndez) impartiendo la asignatura de Gestin de la innovacin.

- Evaluador del Programa Nacional de Apoyo a la Competitividad Empresarial de laSecretaria General de Poltica Cientfica y Tecnolgica del Ministerio de Educacin y Ciencia.

- Miembro de la Comisin de Seguimiento del Programa Nacional de Ciencias Sociales,Econmicas y Jurdicas del Plan Nacional de I+D+I, (2004-2007) dentro del Sistema Integral

de Seguimiento y Evaluacin (SISE) y relator del Subprograma de Economa del SISE.- Investigador principal de ms de 60 proyectos financiados por distintas Administraciones(Europea, Nacional y Regional), desde el ao 1988 hasta la actualidad.

Autor de multitud de publicaciones y documentos cientfico-tcnicos relacionadoscon el mbito de la Economa e Innovacin, as como numerosas Ponencias en CongresosInternacionales.

Web personal http://www.josemariaguijarro.comFacebook http://www.facebook.com/profile.php?id=1281265034&ref=profile

Linkedinhttp://es.linkedin.com/pub/jose-mar%C3%ADa-guijarro-y-jorge/b/9a7/145

"El proceso de innovacin aplicada en la empresa. Creacin de un Comit deinnovacin"Jornada impartida el 16, 18 y 23 de mayo de 2011

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El proceso de innovacin aplicada en la empresaCreacin de un comit de innovacinProbablemente el factor ms determinante en el xito de los procesos de innovacin es disponerde un equipo y un facilitador con la habilidad y la pasin de convertir ideas en oportunidades denegocio reales. Existen inversores que reconocen que el 80% de la decisin de invertir est basadaen la calidad del equipo humano en el que invierten y slo un 20% en lo que ese equipo planificahacer con su dinero.

Durante el ciclo de vida de un proceso de innovacin se necesitan distintos tipos de habilidades yes muy importante involucrar a las personas con las habilidades adecuadas en el momento adecuado.El proceso de innovacin comienza con pensadores o inventores generando ideas y termina conejecutivos gestionado su implantacin. Algunas investigaciones sealan que los lideres innovadoresson aquellos capaces de actuar como puente entre los pensadores y los ejecutivos, convirtiendolas ideas en realidad empresarial.

Uno de los retos ms significativos a la hora de configurar un grupo de innovacin es asegurar queexiste una buena combinacin de tipos de personalidades. A menudo se comete el error de contarcon personas de habilidades parecidas, por ejemplo, aquellos que disfrutan explorando nuevasperspectivas y enfoques. Este tipo de personas son muy buenas para desarrollar ideas rupturistas,pero tiene dificultad para tener en cuenta aspectos funcionales y analticos de los negocios necesariospara que una idea fructifique.

A continuacin se exponen algunos principios necesarios para construir grupos innovadores queproduzcan buenos resultados en las distintas fases del proceso innovador.

ObjetivoPor qu existe este grupo? Cul es la finalidad del grupo? Qu se supone que debe hacer? Cules el valor que se supone debe aadir?

Antes de formar un grupo efectivo con los miembros adecuados, debe entenderse claramente culesson los objetivos del equipo. Entendiendo para qu se ha diseado o establecido el grupo, se entiendemejor las necesidades que el grupo debe cubrir, los talentos y habilidades necesitan aportar susparticipantes.

NO FORMES UN EQUIPO DE INNOVACIN Y LUEGO ESTABLEZCAS EL DESAFO A RESOLVER

ESTABLECE EL DESAFIO PRIMERO Y DESPUS FORMA EL GRUPO DE INNOVACIN ALREDEDORDEL DESAFO.

Conocimiento internoEl conocimiento interno es una buena base sobre la que construir un equipo para que produzcaresultados positivos.

Cada miembro del equipo debe:

Entender el objetivo y misin del equipo Entender sus fortalezas y debilidades

Entender su papel individual y oportunidades basadas en las sus fortalezas y debilidades Entender como sus objetivos individuales estn relacionados con los objetivos del equipo

ASEGURA QUE EL EQUIPO ENTIENDE EL DESAFIO PLANTEADO Y LOS PROBLEMAS A RESOLVER

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Generacin ideas

Una vez el equipo tiene claro los objetivos a resolver, se comienza la fase creativa para dar solucionesa los distintos problemas u objetivos planteados. Para enriquecer la generacin de ideas esrecomendable asegurar la existencia de pensamiento divergente y lateral. Ello se consigue formandoun grupo heterogneo y equilibrado en cuanto a formacin, personalidad, Y experiencia. Ademspara conseguir un buen nmero de ideas se recomienda formar un equipo con 10-12 participantes.

PROCURA CONTAR CON PARTICIPANTES DE DISTINTA PERSONALIDAD, PENSAMIENTO YFORMACIN

PROCESO DE INNOVACIN

SESIN 0. INICIALReunin de trabajo con la direccin para establecer el desafo.

El facilitador del grupo se rene con la direccin de la empresa para recibir el desafo y conocer todoslos detalles relacionados con el mismo. Es recomendable que el desafo sea claro y concreto,intentando eliminar cualquier aspecto de ambigedad.

Despus de esta reunin se formar el grupo de innovacin encargado de abordar el desafo (verapartado formacin del grupo)

SESIN 1. EXPLORATORIADefinicin del desafo (objetivo vs problemas)

En esta primera reunin de trabajo, el facilitador expondr el desafo al resto del grupo, que la direccinde la empresa ha establecido.

Tras la comunicacin del desafo, el grupo se dividir en grupos ms pequeos con el objetivo principalde profundizar en el problema a resolver. Tras media hora de trabajo por equipos, se proceder auna puesta en comn.

A lo largo de la puesta en comn se dar pie a que se establezca un debate con el objetivo de

profundizar en el desafo a resolver y los posibles obstculos que pueden aparecer.

Duracin: 2-3 horas

Resultado: definicin del objetivo a alcanzar

Herramientas:- Creatividad exploratoria- Mapas mentales

Tareas para la segunda sesin: bsqueda de informacin relativa al desafo perseguido. Anlisis de

la informacin y extraccin de conclusiones.SESIN 2. EXPLORATORIADefinicin clara de los problemas que impiden alcanzar el desafo propuesto


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Al comienzo de la sesin se har un breve repaso de los resultados de la anterior reunin. Posteriormente,

se dividir al grupo por parejas para que pongan en comn su punto de vista y elaboren un documentocon las conclusiones obtenidas.

Tras media hora de trabajo por parejas se pasar a la exposicin de las conclusiones. Durante estaexposicin se permitir el debate y simultneamente se ir elaborando un listado de problemas.

A continuacin se agruparn los problemas por categoras para facilitar su anlisis.

Duracin: 3 horas

Resultado: definicin clara de los problemas categorizados que impiden alcanzar los objetivosdefinidos.

Herramientas:- Documentacin- Categorizacin

Tareas para la segunda sesin: bsqueda de soluciones para cada una de las categoras definidas(al menos dos soluciones por categora por persona)

SESIN 3. CREATIVABsqueda de soluciones

Al comienzo de la sesin se har un breve repaso de los resultados de la anterior reunin.

En primer lugar los asistentes pasarn a la exposicin de las soluciones a los problemas categorizados.Se permitir el debate de modo que al final del mismo obtengamos una lista de entre 4 y 6 tipos deproblemas que tiene que resolver nuestro servicio para de ese modo alcanzar los objetivos deseados.

Sintetizados los problemas pasaremos a la primera fase de brainstorming. Para la realizacin de lasesin se animar a los participantes a que aporten ideas originales y poco convencionales. Las ideasse aportarn de manera grfica. El nmero de ideas deseables es de 100.

Una vez expuestas de manera grfica todas las ideas, los participantes votarn aquellas que lesparezcan ms originales. Tras la votacin se eliminarn las menos votadas y las ms votadas seagruparn en caso de que sean similares.

Se dividir a los participantes por parejas para que elijan una de las ideas seleccionadas.

Duracin: 6 horas

Resultado: Evaluacin y seleccin 100 -150 ideas originales de servicio que resuelvan los problemasque impiden llegar a los objetivos marcados por la direccin.

Herramientas: brainstorming *ver anexo descripcin

Tareas para la cuarta sesin: Definicin, por parejas, de un prototipo de servicio innovador, a partirde la idea elegida


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SESIN 4. SELECTIVA/PROTOTIPADOS

Definicin del prototipoAl comienzo de la sesin se har un breve repaso de los resultados de la anterior reunin.

Cada uno de los equipos expondr su prototipo al resto. Se animar al resto de participantes a quecuestionen sobre aquellos aspectos que no han quedado suficientemente definidos, y a que en casode que el equipo propietario del prototipo no haya tenido en cuenta alguno de los detalles sobre losque es cuestionado a que el resto de participantes aporten soluciones.

En esta sesin se tratar el tema de la viabilidad tcnica y econmica de los prototipos (de maneraestimatoria).

Una vez perfilados los prototipos por votacin se seleccionarn dos de ellos.Duracin: 6 horas

Resultado: 2 prototipos completos de servicio innovador

Herramientas: brainstorming

SESIN 5. FINALReunin con la direccin para la presentacin del prototipo

Los responsables de los prototipos seleccionados los presentarn a la direccin de manera formal.Dichos prototipos se analizarn en detalle.

Por otro lado, el responsable del proceso de innovacin analizar con la direccin los resultadosobtenidos, tanto a nivel de grupo de trabajo, como de resultados obtenidos por el mismo (prototipos)

- composicin del grupo

- dinmica de trabajo

- ventajas y desventajas del la composicin del grupo

- motivacin.....

- problemas al servicio/ producto actual de EMPRESA percibidos por el grupo.....

Las conclusiones del anlisis servirn para mejorar los siguientes procesos.


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Santiago Prez-Castillo

Santiago Prez-Castillo es un gestor con una experiencia directiva de ms de 17aos durante los cuales ha desempeado importantes puestos de responsabilidaden diversos sectores industriales.

Posee una formacin global de base generalista (Ingeniera Industrial), complementadacon estudios de postgrado especficos en diversas reas clave en el mundo de laempresa: logstica, calidad, finanzas, RRHH

Sobre la base de su formacin tcnica, Santiago ha desarrollado gran parte de sucarrera profesional en el rea de gestin empresarial, destacando su experiencia enel mbito de la relacin cliente-empresa.

Desde la perspectiva del cliente, Santiago siempre ha prestado especial atencin

en detectar las expectativas, medir su satisfaccin y desarrollar e implementarestrategias que permitan atraer y retener a los clientes.

Desde la parte de la empresa, su trabajo se ha centrado en la mejora de los procesosy en el desarrollo de competencias de liderazgo, negociacin y comunicacin paragestionar equipos en distintas empresas

A lo largo de su carrera ha afrontado importantes y difciles retos en entornos tantode pequeas empresas como de de grupos multinacionales, en los que ha aplicadoun enfoque eminentemente prctico y ha demostrado una gran implicacin ycapacidad de gestin de los cambios.

En la actualidad desarrolla su actividad profesional realizando proyectos a medida

en rgimen de Interim Manager para diversas empresas de la Comunidad Valencianacomo socio director de Del Diagnstico a la ejecucin. INTERIM MANAGEMENT

www.perez-castillo.com

LinkedIn: innovar mediante el desarrollo del capital relacional en la comercializacinde productos y serviciosSeminario impartido el 8 de junio de 2011


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LinkedIn: innovar mediante el desarrollo del capitalrelacional en la comercializacin de productos y servicios

El ttulo de la conferencia Camernova : "LinkedIn, innovar mediante el desarrollo del capital relacionalen la comercializacin de productos y servicios" refleja el objetivo principal de muchos profesionalesque ven importantes ventajas en un adecuado desarrollo y gestin de uno de los activos ms

importantes en el mundo profesional actual: La gestin del capital relacional.En un entorno empresarial cada vez ms indiferenciado y competitivo, la eficaz gestin de contactosy la creacin de una slida marca que permita diferenciar nuestros productos y/o servicios puedemarcar la diferencia entre el xito personal y profesional o el fracaso debido al anonimato enel mercado.


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"Creacin de un sistema de gestin de ideas"Taller impartido el 24 de septiembre de 2009

Tom Peters, autor de En busca de la excelencia, comentaba en una entrevista que en los prximosaos, vamos a tener que reinventar nuestro puesto de trabajo, que somos empresas de serviciosunipersonales y que los empleos sern sustituidos por proyectos.

Me parece una curiosa reflexin, que refleja el proyecto profesional que como otros muchosemprendedores, comenc hace ms de dos aos con el objeto de desarrollar y publicitar los serviciosde Interim Management para las empresas de la Comunidad Valenciana.

Si bien comenzar un nuevo proyecto profesional, afortunadamente no es algo nuevo entre losemprendedores, en mi caso particular parta con la desventaja de que el Interim Management estodava un servicio apenas conocido en el entorno empresarial valenciano.

Como otros muchos emprendedores hicieron antes, dise mi propio plan de negocio, en el cual

el captulo de Marketing formaba parte importante de mi estrategia. Pero para poder hacer Marketing,primero tena que hacer Branding, por lo que mi primera tarea se centr en crear una marcapersonal sobre la que diferenciar mis servicios y basar todas las acciones futuras. Como dice elprofesor Eric Bradlow, se trata de crear una identidad que convenza a los clientes potenciales aescoger tu empresa en detrimento de un gran nmero de rivales.

No es una tarea sencilla, la creacin de la marca personal. Lleva tiempo, planificacin y muchoesfuerzo. Pero si sta marca es slida y coherente, supone una excelente base sobre la quepodemos desarrollar lo que tcnicamente los expertos llaman el capital relacional. Elemento quenos permitir construir una activa cartera de clientes, sin la cual, ningn proyecto se sostiene.

Recuerdo que la primera vez que escuch esa expresin de capital relacional fue a Amparo Costaen el Colegio de Ingenieros Industriales de Valencia- Amparo insista en que los foros profesionalesque en la actualidad tienen ms xito son aquellos foros en los que los profesionales y las empresas


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pueden encontrar una serie de aspectos, que aun teniendo tiempo, tardaran mucho en desarrollarpor s mismas o jams llegaran a conseguir (nuevas prcticas, contactos e informacin entre lasempresas).

Y bien es sabido que en esos foros, al principio los emprendedores tenemos mucha dificultad enhacernos de valer por el desconocimiento del mercado de quines somos y qu hacemos. Esteprimer y gran obstculo puede solucionarse en gran medida si somos capaces de desarrollar unamarca personal y/o profesional slida y que te preceda en cualquier relacin profesional.

La creacin de una marca personal puede abordarse desde muchos puntos de vista. Y ah nosayuda plenamente el concepto de la web 2.0 y las redes sociales, cuyo fin, como dice el profesorChristian D. Doyle, es agrupar individuos que tienen algn tipo de relacin o inters comn. No

obstante, no consiste simplemente en estar dado de alta, sino que para tener xito en los mediossociales es imprescindible tener una mentalidad 2.0, cuyo xito radica en compartir, co-crear y enenfocarte en aquello que quieres transmitir para crear tu marca.

Existen multitud de redes sociales y todas se basan en la teora de los seis grados de separacinen la que el psiclogo Stanley Migram, postulaba que toda persona puede acceder a cualquier otrapersona del planeta en, mximo slo seis pasos. Sea quien sea, podramos contactar con lutilizando adecuadamente los contactos de seis intermediarios.

Todos buscamos encontrar individuos que puedan tener un inters relacionado con el nuestro y nosdejamos aconsejar por nuestro crculo de confianza en esos temas. Existen estudios que han

comprobado quelas redes sociales personales influyen directamente en ms de 7 de cada 10decisiones que se toman, por lo que no debera ser distinto en el mbito de las relacionesprofesionales.


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Ante esta situacin,las Redes Sociales profesionales (y Linkedin en especial) es probablementeel foro ideal para poder contactar y desarrollar amplias oportunidades profesionales potenciando tumarca personal, ya que su objetivo principal es ayudar a los profesionales a encontrar otrosprofesionales, ponerse en contacto con ellos, generar negocios y ampliar sus relaciones entodos los sentidos: consultora, asesora, trabajo, colaboracin...

Cada da se suman a Linked 43.000 nuevas cuentas. Si bien el usuario tiene un perfil socioeconmicoms bien alto; el 75% tiene estudios universitarios y ms de la mitad de los usuarios son responsablesde tomar decisiones en las empresas. Se trata de una red social enfocada especialmente aprofesionales, directivos o cargos con capacidad de decisin, con gran variedad geogrfica ysectorial.

Un foro ideal para, entre otras cosas, poder:

1. Generar negocios y oportunidades2. Mantener contacto directo con lderes en tu sector3. Encontrar y ser encontrado por otros profesionales4. Recomendar y ser recomendado por tus contactos5. Dar y obtener respuestas, intercambiar opiniones, recibir u ofrecer asesora.6. Encontrar clientes, proveedores y empleados7. Adquirir nuevos conocimientos a travs de debates.

Si bien el concepto de desarrollo de marca a travs de las redes Sociales Profesionales es aplicablea todos los profesionales sin excepcin, sin duda tiene especial inters para aquellos profesionalesliberales y empresas que por su tamao o por su trayectoria desean emplear los medios que lasnuevas tecnologas les ofrecen para desarrollar y posicionar su marca en aquellos foros que lespermitirn ganar notoriedad e incrementar su volumen de negocio.


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Alberto Fortes lvarez

Ingeniero Tcnico Industrial.Director Industrial de SP-BERNER.

Juan Jos Galds

FPII - Mdulo Ingeniera Mecnica.

Director de Soluciones Empresariales en la Zona Norte en IBERMTICA.

Ha impartido numerosos cursos en el INI y en diversos centros de formacin sobresistemas de CAD/CAM y Control Numrico.

"Innovacin en la cadena logstica interna: desde el diseo a la distribucin"Jornada impartida el 19 de octubre de 2011

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Juan Jos Galds


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Innovacin en la cadena logstica interna: desde el diseoa la distribucin

1. Desde el diseo hasta la planificacin de la produccin. Integracin CAD-ERP

Es evidente que todos nosotros somos conscientes de que estamos en un momento muy especficode cambio, que afecta a todas y cada una de las empresas.

Aparece de manera prominente el concepto de modelo global de informacin.

En lo relativo a la eficiencia en la gestin de recursos se reafirman los factores relativos a multilocalizacin,colaboracin, alto volumen de informacin e interaccin

Los componentes bsicos de la gestin relativa a los mismos son: Bsqueda. Monitorizacin.

Capacidad de Coproduccin Empresa-Modelo Organizativo.

RPS es un sistema de gestin de informacin, que integra y automatiza en una nica aplicacin,todas las tareas de los procesos de negocio de una empresa: (produccin, logstica, contabilidad,administracin, etc.).

Es una herramienta de productividad, ya que permite hacer ms con menos.

Disminuye los tiempos improductivos de las personas, eliminando tareas manuales o duplicadas.

Mejora el aprovechamiento de los recursos (materiales, semielaborados, personas, capacidades

de mquinas), ajustndolos a las necesidades reales sin despilfarros ni sobrestock. Mejora la comunicacin interna y externa (clientes-proveedores) de la empresa, evitando confusionesy reprocesamientos.

Aporta informacin precisa sobre la situacin de los procesos, permitiendo tomar buenas decisiones

Es un producto sencillo de usar

Todo conectado: Con RPS se elabora una oferta y, con los mismos datos, se genera un pedido,que pasar al plan de produccin, que generar rdenes de compra y de fabricacin, que dar altasy bajas en el almacn, que generar el albarn y la factura, que pasar a contabilidad y que nos dar

el resultado de la empresa, con sus ingresos y sus gastos. Dato nico: Con RPS el dato se introduce una vez, y el sistema se encarga de todo lo dems,por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.

Coherente: Como resultado, la informacin que nos proporciona siempre es coherente. Esto noocurre cuando se utilizan programas distintos para gestionar cada uno de los procesos mencionados.

Modularidad: Otra ventaja de RPS, tanto econmica como tcnica, es que su amplia funcionalidadse encuentra dividida en mdulos, que se pueden instalar gradualmente; a medida de las necesidadesdel cliente.

Procesos estandarizados: La estandarizacin de un proceso es el primer paso para su mejora:

no se puede mejorar lo que no est definido. Implantacin Express. El programa est diseado para que tanto su instalacin como su uso seasencillo, por lo que los tiempos de implantacin son mnimos.

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Funcionalidad completa: RPS naci en el entorno industrial para dar solucin a la gestin de losprocesos de fabricacin. El conocimiento acumulado a lo largo de los aos permiten a RPS darsolucin a todos los requerimientos desde sus funcionalidades estndar, prcticamente, sin necesidadde preparar adaptaciones a medida.

Tecnolgicamente avanzado: RPS esta totalmente desarrollado en el ao 2010 con las herramientasmas potentes de Microsoft. Todo en SOA.

Multi-idioma y multiplanta.

Orientado al entorno industrial para dar solucin a la gestin de los procesos de fabricacin. Elconocimiento acumulado a lo largo de los aos permiten a RPS dar solucin a todos los requerimientos

desde sus funcionalidades estndar, prcticamente, sin necesidad de preparar adaptaciones amedida.

2. Control de produccin. Captura de datos en plantaEl sistema OLANET es un herramienta MES, que facilita las tareas de recogida y consulta de informacinen planta.

Ante una ausencia de una herramienta MES, las preguntas que nos hacemos son:

1. Tenemos controlados y monitorizados los medios productivos (mquinas, lneas de montaje, mini-clulas, etc)? Conocemos sus rendimientos reales y en tiempo real?

2. Los bonos de los operarios los tenemos rellenados en papel o los fichan en tiempo real en algnterminal?. Cuando tenemos la informacin en el ERP, en tiempo real o al da siguiente en el mejorde los casos?


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3. Tenemos necesidad de realizar autocontroles en nuestros procesos productivos?. Lo apuntamosen papel?

4. Tenemos trazabilidad de los productos que fabricamos, desde las materias primas hasta el productofinal?. Es necesario en nuestros productos?

5. Etiquetamos los productos finales o semi-elaborados con cdigos de barras?

Con un sistema MES implantado, como OLANET damos respuesta a todas estas preguntas.

3. Una experiencia. Alberto FortesEn el ao 2000 se implanta el sistema de Captura de datos de Goitek (Ibermtica) en la seccin dematricera.

Implantacin de sistemas de control de costes, calculo de presupuestos y planificacin en funcin

de las necesidades del grupo adaptndolas al sistema informtico existente.Implantacin del sistema de comunicaciones DNC en las mquinas CNC, aprovechando los mismosterminales de captura de datos.

Control de Presencia en el puesto de trabajo Seguimiento de Ordenes de Fabricacin

Control de Lneas / Mquinas Trazabilidad e identificacin en curso Gestin Documental: Planos, fotos,

documentos, vdeos, etc.

Autocontrol de Calidad AUTOQ Avisos / Mensajera

DNC Monitorizacin e Informes en entorno WEB Conectividad con Sistemas Corporativos

Olanet dispone de los siguientes mdulos:


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Jos Mara Guijarro y Jorge

Subdirector de AIDO (Instituto Tecnolgico de ptica, Color e Imagen)Formacin Acadmica

-Licenciado en Ciencias Econmicas y Empresariales, por la Universidad de Valencia-Doctor en Economa, por la Universidad de Valencia-Master en Aseroramiento Fiscal a Empresas por el IE.-Programa de Desarrollo Directivo en Creatividad e Innovacin por el IESE

Experiencia Profesional

Subdirector de AIDO (Instituto Tecnolgico de ptica, Color e Imagen), cuenta con unalarga trayectoria profesional desarrollada en el marco del Sistema Espaol de Innovacin.

Fruto de su labor, en el ao 1999, public su tesis titulada "Gestin de la Innovacin en

las empresas industriales de la Comunidad Valenciana." piedra angular sobre la que sehan elaborado multitud de trabajos posteriores con el objetivo de analizar la relacin entrela funcin del empresario-innovador con el Sistema de Ciencia-Tecnologa-Empresa.

Como gran conocedor de la incidencia de las poltica de apoyo en el tejido productivoespaol, en la actualidad forma parte de dos grupos de trabajo para el seguimiento dedichas polticas amparadas por el Plan Nacional de Investigacin y Desarrollo cuyo finltimo es analizar y evaluar su impacto nacional y regional en el desarrollo tecnolgico ycompetitivo de los organismos de investigacin y las empresas.

Experiencia Docente e investigadora, destacan las siguientes actividades:

- Profesor, investigador y colaborador de varios departamentos e institutos pertenecientes

a la Universidad de Valencia desde el ao 1991.- Profesor de postgrado la Universidad Catlica San Vicente Mrtir impartiendo el mdulode gestin de la innovacin y conocimiento en el Master en Innovacin Tecnolgica (MIT)y MBA (Executive).

- Profesor del Centro Universitario ESTEMA (centro adscrito a la Universidad MiguelHernndez) impartiendo la asignatura de Gestin de la innovacin.

- Evaluador del Programa Nacional de Apoyo a la Competitividad Empresarial de laSecretaria General de Poltica Cientfica y Tecnolgica del Ministerio de Educacin y Ciencia.

- Miembro de la Comisin de Seguimiento del Programa Nacional de Ciencias Sociales,Econmicas y Jurdicas del Plan Nacional de I+D+I, (2004-2007) dentro del Sistema Integral

de Seguimiento y Evaluacin (SISE) y relator del Subprograma de Economa del SISE.- Investigador principal de ms de 60 proyectos financiados por distintas Administraciones(Europea, Nacional y Regional), desde el ao 1988 hasta la actualidad.

Autor de multitud de publicaciones y documentos cientfico-tcnicos relacionadoscon el mbito de la Economa e Innovacin, as como numerosas Ponencias en CongresosInternacionales.

Web personal http://www.josemariaguijarro.com

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"Innovacin 1.0 iniciativas innovadoras en el comercio urbano"Jornada impartida el 29 de septiembre de 2011


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El comercio es una actividad viva intensamente relacionada con las personas, por su condicin deservicio de naturaleza eminentemente social y, como tal, sometida a continuas transformaciones ensu desarrollo. Las relaciones interpersonales que en l se producen hacen que esta actividad seams sensible a las transformaciones en el entorno, as como en los hbitos de la conducta de losindividuos; cambios que se hacen mucho ms rpidos con la universalidad que los actuales mediostecnolgicos introduce en aquella relacin acentuados hoy por los factores determinantes de la nuevaeconoma como la globalizacin de los mercados, la evolucin de las tecnologas de la informacin,la reduccin de costes de comunicacin y transportes, la internacionalizacin financiera y la eclosindel comercio electrnico.

Una de las caractersticas ms relevantes de la estructura comercial en nuestro pas es la presenciade un denso tejido de empresas de dimensin muy reducida, muchas de ellas de carcter familiar.Este tejido empresarial desarrolla una misin compleja ya que, adems de las funciones estrictamentecomerciales, aade otros valores de vertebracin social por su relacin directa con el consumidor ypor el arraigo al territorio que aportan a su entorno urbano. Con todo ello, hay que tratar de estimularla evolucin del comercio desde los formatos ms tradicionales a las frmulas ms avanzadas encuanto a competitividad.

Es necesario llevar a cabo un desarrollo equilibrado de la estructura comercial e incentivar la innovacin.La adaptacin de la empresa a los cambios que se estn produciendo con la consolidacin y laampliacin de la Unin Europea, as como las nuevas modalidades o frmulas de servicio al consumidor

exigen inversiones en equipamiento y nuevas tecnologas de la informacin, en un marco de excelenciay calidad, necesarias para mantener y acrecer la competitividad individual de las empresas comerciales,procurando que el crecimiento del sector se produzca de un modo armnico y equilibrado.

Las modificaciones en pro de la competencia en los mercados introducidas en el marco legal queregula la actividad, necesitan de instrumentos financieros de carcter estratgico que estimulen ala pyme a acomodar su conducta a los cambios del mercado y acrecentar su eficacia ante elconsumidor en condiciones de competitividad a las restantes formas de distribucin. Para garantizarun desarrollo equilibrado del sector, en ese contexto y para acompaar a la pyme comercial en sucamino por entre los desafos que el nuevo entorno de la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento

le presentan, los organismos de las distintas comunidades autnomas convocan anualmente ayudasdirigidas a incidir en los actuales niveles de formacin, innovacin e inversin de los comercios, porsu papel de vertebracin del territorio y en el mantenimiento de una cultura urbana propia, as comoa profundizar en el enriquecimiento y diversificacin del tejido industrial, comercial y de serviciosanexos. Apoyan, en lneas generales, la renovacin de su comportamiento profesional y la modernizacinde los establecimientos, cuyo destinatario nico es la pequea y mediana empresa comercial queavance en la adaptacin progresiva y armnica de esa estructura comercial a las pautas de laeconoma avanzada y garantice que los consumidores dispongan de unas empresas comercialescapaces de satisfacer eficientemente sus demandas.

Se trata, en definitiva, de seguir incrementando las actuales condiciones de competitividad internacional

de las distintas comunidades, como uno de los factores determinantes en el mantenimiento de undesarrollo equilibrado y sostenible en el tiempo, en un entorno socioeconmico caracterizado porla fuerte intensificacin de la competencia a escala mundial.

Innovacin 1.0 -iniciativas innovadoras para el comerciourbano- situacin de la Innovacin en tecnologa yequipamiento del Punto de Venta

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Algunas de las reas y procesos donde consideramos hay que prestar especial atencin son:

las tecnologas de la informacin y comunicaciones (TIC) la innovacin en la gestin de la pequea y mediana empresa comercial la incorporacin, asimilacin o aplicacin de tcnicas de diseo la gestin de la custodia de los datos y copias de seguridad en establecimientos minoristas la implantacin de redes informticas o modificacin y ampliacin de las existentes los estudios de Diagnstico de Punto de Venta la asistencia a ferias de nuevas tecnologas de informacin comercial adaptadas al comercio

Tradicionalmente, las Tecnologas de la Informacin (TIC), como tecnologas necesarias para la gestiny transformacin de la informacin, han sido utilizadas como soluciones puntuales que sirvieran de

soporte a la estrategia de negocio del momento. Sin embargo, la creciente complejidad einterdependencia de los procesos de negocio del sector minorista, hace necesaria una aproximacinms profunda de las tecnologas hacia sus necesidades de corto y largo plazo.

El primer aspecto a diagnosticar ser la disponibilidad de infraestructura TIC en el mbito de negocioy el uso de alguna otra herramienta o tecnologa TIC, asociada a la tenencia y utilizacin de diferentesdispositivos. Tecnologas que, sin duda, mejoraran la gestin y rentabilidad del negocio minorista.

Actualmente casi nadie cuestiona ya el valor de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones(TICs) para las empresas, en cuanto potentes herramientas capaces de mejorar la eficiencia,incrementar la productividad y generar negocio. No obstante, su penetracin en los puntos de venta

es, por lo general, muy limitada. De hecho, suele restringirse a la gestin de pagos electrnicos contarjeta o al uso de aplicaciones informticas muy concretas, aisladas o precariamente comunicadase integradas entre s.

La falta de inters en estas tecnologas, que puede impedir que las empresas dispongan de unmnimo elemento tecnolgico de gestin, puede estar provocado por el coste de la tecnologa, eldesconocimiento de las tecnologas, as como lo que estas podran ayudas al negocio minorista.

Quiz el principal valor de las TIC para los puntos de venta sea en estos momentos su elevado podercomo instrumento para el logro de esa personalizacin, que slo ser alcanzable mediante un profundoconocimiento del cliente. Hoy existen potentes herramientas para la obtencin de informacin sobre

hbitos y preferencias de compra e itinerarios ms frecuentes dentro de un determinado establecimiento,entre otras cuestiones, que, adems de permitir adaptar espacio, servicio y oferta, proporcionanmejoras relacionadas con la eficiencia operativa del punto de venta en distintos aspectos, como ladistribucin de espacios en tienda y almacn, la gestin de stocks y el aprovechamiento de losrecursos humanos disponibles.

Gran parte del potencial de las TIC se deriva de su capacidad para facilitar el flujo de informacinentre las reas de los puntos de venta, y de los diversos puntos de venta de una cadena comercialentre s. As, puede decirse que no slo sirven a la mejora de la interaccin del punto de venta conel cliente, sino tambin de la interaccin de las diversas reas de negocio entre s. La automatizaciny la digitalizacin son susceptibles de introducir drsticos beneficios en la optimizacin del funcionamiento

interno de cada una de ellas, pero tambin en sus relaciones mutuas, lo que, aprovechadoadecuadamente, permitir una reorganizacin de los procesos ms alineada con los objetivos denegocio.


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Ciertamente, existirn requerimientos comunes a cualquier punto de venta, en cuanto todos ellosconstituyen lugares de comercializacin directa e interaccin de las cadenas comerciales con susclientes. Por tanto, algunas soluciones tecnolgicas resultarn beneficiosas independientemente deconsideraciones sectoriales. Pero, para conseguir el mximo aprovechamiento de las TIC convirtindolasen una herramienta autnticamente al servicio del negocio, convendr analizar las diferencias entrelas necesidades segn el sector en el que los distintos puntos

Por otra parte, existen en el mercado soluciones diversas que permiten llevar a cabo la gestin delcanal y punto de venta para optimizar la distribucin y reaccionar gilmente ante nuevas tendencias.

Estas herramientas permiten:

- Gestionar eficazmente el punto de venta.

- Disponer de informacin clave para la gestin del negocio.- Mejorar el posicionamiento, la planificacin y gestin promocional.- Controlar los compromisos de distribucin: rotacin, correccin de excesos, roturas de stock, - Obtener valores para el control y anlisis de la informacin.- Integrar a todos los agentes del proceso comercial de forma efectiva.- Conseguir controlar el margen de la forma ms eficaz.

Todo ello conlleva a mejorar la imagen de marca en el punto de venta, la atencin al cliente y el ciclode ventas.

Asimismo, actualmente, la imagen es una variable ms del management moderno por la revalorizacin

que han sufrido los activos intangibles, y porque se trata de una poltica transversal que, al igual quela parte financiera, implica a todas las partes de la empresa. La imagen no slo es fruto de lacomunicacin, sino tambin de la gestin de la empresa, ya que cualquier comportamiento de laempresa puede evaluarse en trminos de imagen.

De esta forma debemos entender la imagen como un importante factor de competitividad empresarial,como un valor de diferenciacin, valor aadido para cualquier producto, efecto de fidelizacin, etc.

Actualmente, existen numerosos comercios minoristas sin una identidad corporativa definida. Laelaboracin del Manual de Identidad Corporativa de un establecimiento comercial tiene como objetivoservir de herramienta de comunicacin -imprescindible en cualquier empresa- y facilitar al comerciolas claves y las herramientas necesarias para transmitir una identidad corporativa innovadora queacte como catalizadora de xito comercial.

Dicho manual debe incorporar las especificaciones de uso de la marca, as como su aplicacin entodos los soportes de comunicacin (papelera, tarjetas, modelo de fax, presupuestos, etc.), tantoen soporte papel como plantillas informticas.

Una vez seleccionada y diseada la imagen corporativa se procedera a su aplicacin en los distintossoportes grficos necesitados.

Para la elaboracin del Manual de Identidad Corporativa conviene plantearse qu se quiere transmitir,

de modo que hay que determinar cules son los valores con los que se desea que se identifique alestablecimiento comercial. Para ello, hay que analizar factores como el sector en el que acta, lacompetencia, los puntos fuertes que valoran los clientes...


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Para conseguir una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a travs delestablecimiento y sus productos estn controlados, sean coherentes entre s y comuniquen una ideade empresa previamente formulada en funcin de sus objetivos estratgicos.

De una buena gestin de la imagen del establecimiento depende en gran medida conseguir lanotoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms, y situarnosdentro de los establecimientos reconocidos y preferidos por el consumidor.

Son, entre otros muchos, aspectos de gran inters relacionados con el sector comercial, un sectordinmico y en constante actualizacin.


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Guillermo Gimnez Gualde

Socio Director del rea de Ingeniera e Innovacin de Auren.

Ingeniero Superior Informtico.

Master en Logstica y Gestin de Operaciones.

Director de proyectos de implantacin Oracle en Datadec SA durante 10 aos.

Director del rea de Logstica de ITENE durante 4 aos.

Director Gerente de MUDEJAR LOGSTICA S.A. durante 3 aos.

Actualmente, Socio Director del rea de Ingeniera e Innovacin de Auren.

Profesor en distintos master en logstica, operaciones, tecnologa y mejora deprocesos.

"Distribucin comercial: aplicacin del Business Intelligence a la Logstica: una visininnovadora"Jornada impartida el 2 de noviembre de 2011

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Innovacin en la comercializacin y distribucinAplicacin de la ingeniera del valor

Introduccin

A que llamamos distribucin hoy en da?. De una parte, hace referencia a un

Camernova - Cuadernos de Innovación (III): Cliente, Innovación y Comercialización

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