Cap 3'Administracion y Direccion de La Produccion - Fernando DAlessio'

7/27/2019 Cap 3'Administracion y Direccion de La Produccion - Fernando DAlessio'

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Captulo


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Organizacin funcionalfrente a organizacin por

procesos

Objetivos de aprendizaje


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Alfinalizar este captulo, el estudiante estar

en capacidad de:

ET Evaluar si losprincipiosuniversalesdelaadministracin se aplican boy en la economa

globalizada.

i Compararlas organizaciones por funciones y porprocesos, y evaluar sus ventajas y desventajas.

0 Comprender el concepto de frugalzacin delproceso ampliado.

0 Conocer la evolucin del pensamiento ad-ministrativo en el siglo XX.

Contenido del captulo

** !a organizacin funcional

" !a organizacin por procesos

#" $e la organizacin funcional ala de procesos

%% El pensamiento administrativo moderno


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36 Etapa & Conceptos generales en la gestin de operaciones

INTRODUCCION

'& estudio del dise(o organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica

de)rederic+.aylor&&&/, 0ue ayud a incrementar la productividad de las empresas con

base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacion de lo s trabajadores y la

optimizacin de tiempo s y movimientos. 1osteriormente, 2enri)ayol&34/postulloselementosb5sicosde la teora administrativa cl5sica, como la unidad

de mando, la dsciplinay direccin vertical, la jerar0ua y el alcance del control,

componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayor tama(o.

6trosautores, como C7ester8amard&3/yElton 9ayo &33/, propusieron incorporar

los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones 7umanas del empleado, como

medios necesarios para aumentar la productividad.

erminada la :egunda ;uerra 9undial, el mundo estaba convulsionado, y pareca 0ue

Estados to, es decir en un mercado de solo compradores, cual0uier tipo de

sistema gerencial 7ubiera tenido ?>ito. Esta economa se bas en un tipo de gerencia

orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y organiz sus compa(as por funciones.!os buenos resultados obtenidos ocasion 0ue se creyera 0ue este sistema gerencial iba a

ser siempre e>itoso.

Este sistema funcion con relativo gran ?>ito todo el decenio despu?s de la guerra

mundial, 7asta 0ue empez a declinar durante los dos decenios siguientes@ esto afect la

balanza comercial de Estados itoso m?todo fue adoptado

por losjaponeses. :obre sus resultados 7emos sido testigos de la conversin de


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Captulo 3 rganizacin funcional frente a organizacin por procesos

ai 0u? momento, con 0u? recursos y con 0u? determinacin podr5n obtenerse las metas planificadas.

!a organizacin por funciones re=ne a todos los 0ue realizan una o m5s actividades

relacionadas entre s, por ejemplo ventas, produccin, ingeniera, etc?tera. En cambio, la

organizacin por procesos re=ne en una unidad de trabajo a todos los 0ue intervienen en la

generacin de un producto, bien o servicio. Cada una de estas formas tiene

susventajasydesventajasalavez, seg=n el tama(o de la empresa y delmedio ambiente internoye>temo en 0ue se desenvuelve.

U OR!"NI#"CION $UNCION"%

Este tipo de estructura es la0ue m5s se 7a aplicado en !atinoam?rica, especialmente por las

grandes empresas del Estado. Este modelo tiene razn de ser en un medio empresarial

estable y poco turbulento, en economas protegidasy subsidiadas por el Estado, de escasao

nula competencia, monopolsticas y de visin de desarrollo 7acia adentro.

Este tipo de organizacin se caracteriza por favorecer la r5pida ad0uisicin de

destrezas, de facilitar el control del personal, de designar responsabilidades de manerainmediata, de proporcionar una lnea de carrera a los empleados, de manejar de modo

eficiente losproductos siempre y cuando sean pocos/, el cumplimiento de las funciones

como responsabilidad prioritaria muc7as veces sin interesar los resultado s y la

productividad/ y e & cumplimiento de los principios universales de la organizacin. :in

embargo, se presentan serias desventajas 0ue se agudizan cuando la lnea de productos

crece o la empresa se descentraliza. Fs, si la organizacin responde lentamente ante

cual0uier cambio, se producen cuellos de botella debidoa la realizacin secuencial del

trabajo o procesamiento de las rdenes@ la responsabilidad por un proyecto se di luye entre

los diferentesgerentese incluso, el personal de lnea y el personal m5s calificado pierden

motivacin e inter?s en su trabajo. Fdem5s de ello, se tiende a contratar personal en e>ceso,

posiblemente por la errnea idea de 0ue eso 7ace m5s importante una gerencia.

Esta organizacin se basa en los llamados principios cl5sicos universales de la

administracin ver cuadro 3.&/.


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Captulo 3 rganizacin funcional frente a organizacin por procesos

Unidad de mando.

Homogeneidad de funciones.

Alcance del control.

Delegacin de autoridad.

&'ON ()%IDO' *O+,

&$UNCION-' O.ROC-'O',/0adro123

.rincipioscl4sicos untersles rte lo"d5inistracin2


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"CCIONI'T"'

DIR-CTORIO


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!-R-NCI" !-N-R"%

)reas ejecutivas


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$IN"NCI-R" OPEA!"O

#E$

%A&ET"#' (O'"$T"!A


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$eguridad

industrial

!ompras

Almacenes%)todo* +sistemas

Planta !ontrol di

calidad

%antenimiento P!P "ngenier,a

E!U$O$HU%A#O$

Distri-ucin !ontrol !os,os

sica in/entarios operati/os


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$igura 123

Una tpicaorganizacinfuncional.

"d5inistracin por objetivos o por funciones 6"$O7

E7 ello se basa la organizacin funcional 0ue 1eter G $rucer divulg como un m?todo de

planeacion en &BH, en su libro T!e"racticeo#Management$%e all surgieron

innumerables teoras, todas basadas en la de $rucer, 0ue se usan cada da mas en los

negocios y en las instituciones p=blicas.

!a administracin por objetivos se refiere a un conjunto formal de procedimientos 0ue

comienza con el establecimiento de metas, y prosigue 7asta la evaluacin del desempe(o.

Esta teora se basa en una filo so fa muy positiva acerca del ser 7umano ylo 0ue lo

impulsa a trabajan $e a0u nacen las conocidas teoras Iy J.

PO!E$O DE (A AD%"#"$TA!"# POO12ET"O$ 5U#!"O#E$ Este proceso incluyelos siguientes elementosK

Fd7esin al m?todo en todos los niveles de la organizacin.


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Captulo 3 rganizacin funcionalfrente a organizacin por procesos

1ermite a los individuos saber 0u? se espera deellos.

Fyuda a laplaneacin al 7acer 0ue los gerentes establezcan metas y plazos.

9ejora la comunicacin entre gerentes y subordinados.

2ace m5s justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos,

1ermite a los subordinados conocer la eficacia con 0ue est5n obrando con

relaciona las metas de la organizacin.

DE1"("DADE$DE(AAD%"#"$TA!"#POO12ET"O$5U#!"O#E$!ospuntosd?bilesde la F16 pueden resumirse de lasiguiente maneraK

$ependen muc7o del estilo de gerenciar de la a lia direccin Est5sujetaa la participacin voluntaria de

losgerentes@ de lo contrario, si fuera por obligacin, podra fracasar el sistema. Ge0uiere 7abilidades en las

relaciones interpersonales. !os constantes cambios en las condiciones de la organizacin 7acen 0ue tengan0ue cambiarse los objetivos de la misma, proceso 0ue se 7ace normalmente con muc7a lentitud

Establecer objetivos interesantes y realistas suele ser un inconveniente de losgerentes.

Mincular la evaluacin del desempe(o, la promocin y la remuneracin al logro de objetivos resulta

contraproducente, pues se tiende a de sal ent ai la innovacin

Fdemas, en la actualidad las empresas 7an cado en un comportamiento negativo, 0ue

podra llam5rsele mal end?mico y es el resultado de continuar administrando por objetivos

funciones/, puesK

Estructurar de manera constante el organigrama de la empresa, no 7ace m5s 0ue desmotivar a las personas

0ue se encuentran en posiciones inferiores y peor si estos organigramas crecen y se 7acen m5s complejos

cada vez.

" !o s manuales de funcione s y m?todo s coartan la iniciativa del personal y muc7as veces pavimentan la

obsolescencia.

Fdministracin y metas num?ricas deja de lado ta calidad, pues las metas selogranacual0uierLcosto.

!a e>istencia de centrosdecostosno reflejan ni permiten evaluar la productividad de cada 5readentro de laempresa.

!a(o eliminacin de supervisin, premios y castigos, las economas de escala y niveles de error aceptables

se descuidan en las actividades operativas productivas.

Culpar al ;obierno o al entorno de los problemas se vuelve una salida f5cil. No se cuenta con unaestructura inform5tica integrada y co7erente. !os estados financieros agregados se vuelven distorsionados

y tardos.

odos estos factores7an 7ec7o ver la necesidad del cambio.


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ductividadde la empresa. Fs nace la administracin orientada a losprocesos, 0ue aun0ue

7ace poco se 7a tomado en serio en Estados


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$igura 129

Organizacin por

procesos de Te:as

Instru5ents2

CO;UNIC"CION-' CON

f

%ercada

!O#!EPTO 9 lente

DE$AO((O


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Tomado de M. Hammer y J . Champy.

ollo de ta pac, dad manufacturera

acin

Desarrollodeproductos

Di/erto +

apo+o Despac:ostrategia pars clientes de pedidos


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Captulo 3 rganizacin funcionalfrente a organizacin por procesos "1

En estos procesos puede verse cu5les son proveedoresy clientes, e>temos o internos@

cada proceso est5 compuesto porun grupo 7eterog?neo de personas con formacin

profesional o t?cnica. 1uede evaluarse la productividad del proceso en fimcin de los

recursos 0ue usa y de toL


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;ejorar la calidad de losprocesos

)igura 121

Reaccin en cadenade a calidad2


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Reduce los costos operativos < gastos

"u5enta la productividad e5presarial

Incre5enta la co5petitividad ;ejora elposicona5iento de la e5presa en el 5ercado

Crea un efecto 5ultiplicador continuo

Esta reaccin tiene erectos no slo multiplicadores sino r5pidos para ad0uirir la

ansiada competitividad empresarial Esta nueva manera de gerenciar se basa en ver a toda la

empresa como un gran proceso@ mediante la f7igalizacin o divisin de los procesos se

obtienen procesos cada vez m5s pe0ue(os, pero no por ello menos importantes, pero s m5s

f5ciles de administrar verfiguras 3.H y 3.B/.Esto 7ace a 0ue se tenga una mejor visin de la empresa y se pueda oLterminar con

m5s claridad dnde est5 fall5ndose.


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Productos

1ienes

$er/ici

= =C-'O'

< .I .9 .> .?

ios

{


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E=TADA$ $A("DA$


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"ndirectos .1 .@


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.ROC-'O' "D;INI'TR"TI(O'


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Tipos {

.roceso a5pliadoAe:tendido

Procesos primarios>operati/os? trasfonnan directos con apo+o de indirectos en productos

Procesos secundarios>admin@trati/os ? apo+an la trasforntatin


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$alidas Productos ? utilidad /endi-leB -ien o ser/ido

Enti B das

Directos

"ndirectos

< materia prima proceso de

-ienes

personas procesos de

ser/icios

materiales de apo+o a directos


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$iguro 12>

"D ugalizocinde procesos2

Fsimismo, sirve para 0ue e>istaunamejor orgariizacin enel trabajo@ porejem-plo, los

presupuestos asignados a cada departamento no son cargados aun centro de costos, sino

acada proceso, seg=n la concepcin del costeo 'asado en acti(idades F8CKAc(ity

*ased Costing+ 0ue puede determinar de manera muc7o m5s eficiente dnde se est5n

invirtiendo los recursos costos/ y 0u? resultados beneficios/ se obtienen@ crea adem5s el

concepto de clientes internos.

!os empleados tienen la oportunidad de dar sus opiniones acerca de la mejor

organizacin del proceso, ya 0ue el planeamiento del proceso se 7ace normalmente en

e0uipo. 6tra ventaja es0ue laadministiacinporprncesospenniteuna mejor utilizacin de la

tecnologa de la informacin, y fomenta de manera m5s adecuada el trabajo en e0uipo,

comparado con la antigua forma de administrar 0ue no lo permita. En la administracin por

objetivos lo0ue se buscaba era el desempe(o personal con el fin de detenminarlos aumentos

de sueldo, promociones y otros incentivos, 0ue muc7as veces no eran concordantes con los

objetivos empresariales.

!a figura 3. muestra un tpico proceso interfuncional, donde se deja ver cmo

diferentes funciones aportan a la realizacin de un proceso de la empresa.


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46 1apa & Conceptos generales en la gestin de operaciones

$igura 12@

-t coso de unfesfouroi fe2


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Entradacliente

.?

.

$alida

cliente

satisfec:o

5U'A("

.3 .9 .> f


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"nri i recios


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.1 E

.@ .'


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Con la intencin de implantar el nuevo sistema de administracin, podra seguirle la

siguiente secuenciaK

Odentificar los procesos operativos " administrativos, m5s importantes.

$eterminar las fronteras de los procesos, es decir, las entradas, el proceso y las

salidas.!os proveedores y clientes de cada proceso. Comprender lo s proce so s, su misin y

objetivo s. / Evaluarlarelevanciaestrat?gicadecadaproceso. Calificar cultura y

polticas de cada proce so. Evaluar la salud*&de c ada proce so. $esarrollar lavisin de los nuevos procesos. $ise(ary simular los nuevos proce sos. $esarrollar

acciones de cambio y modernizacin permanentes. )le>ibilizarante las variaciones

del entorno y adecuarse al mismo.

t

.roceso

Entrada clientes insumos"ndirectos /,/eres C licores tepC2+Pl proceso de recepcin operati/oP8 proceso de -ar operati/oP3 proceso de almacenaeadministrati/oP4 proceso de comedor operati/oP$ proceso de cocina administrati/oP6 proceso de despedida operati/oPF proceso de iacturacin administrati/oP$ procese conta-le administrali/o$alida clientes satisfec:osB Gue regresen + traigan otros


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Un tpFo proceso i5erpunrionalG cQo esto bien planificado y correa l lI, i l ore, i C

nizacirj bicial de empresa, a una HIIIU(2%ICHOIH2%I un piiL>-sodccalidadtotaloaun proceso

de reingeniera de sus procesos.

(entajas de una organizacin por procesos

9ejor coordinacin e integracin de & trabajo. 9ejores tiempos de respuesta al

mercado.

" Controles de costos m5s simples y eficaces.

9ayores niveles de creatividad.

9ayor satisfaccin de las tareas.

" 9ayor fle>ibilidad de la empresa,

G5pido crecimiento de la productividad

" Clasificacin de los procesos.

Clasicacin de los procesos

!os procesos pueden clasificarse en dos tipos diferentes, cada uno de los cuales nece sita

un tipo diferente de administracinK

POE(PODU!TOO1TE#"DO

De !ienes fsicos" se produce un cambio en el estado de materiales, y pueden ser

de manufactura, conversiny reparacin. De ser#icio" se produce un cambio en elestado de las personas, y son de bienestar, seguridad y logstica.

POE(!O#TA!TO!O#E(!UE#TEE=TE#O

$perati#os" los 0ue tienen contacto con el cliente e>temo durante el pro-ce so o

al final de?ste.

Figuro 3.6


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%dministrati#os" los0ucapoyanlosprocesosL j X R r ! i n v os R . i S R i iR ii!iliiiciJiio no tienen

contacto con el cliente e>terno.

$entro de este nuevo conte>to se 7an desarrollado losprocesostalvezmenos

imaginables, los mismos oLe responden a innovaciones realmente admirables, con el fin de

mejorar el manejo y operaciones de produccin de las empresas@ algunos ejemplosde lasempresas m5s desarrolladas sonK

"1%

1roceso de captura de informacin del mercado. 1roceso de desarrollo de

servicios. 1roceso de relaciones conelclente. 1roceso de an5lisis financiero.

J-ROJ

1roceso de gestin financiera. 1roceso de dise(o e ingeniera de productos.

1roceso de mantenimiento de productos. 1roceso de administracin de tecnologa.

!os siguientes procesos tpicos pueden encontrarse en una empresa manufac ture ra

ver cuadro 3.P/.

O.-R"CION-'

Desarrollo de productos.

AdGuisicin por dientes.

"denticacin de reGuerimientos de los dientes.

%anufactura.

Administracin de compras.

$er/icio pos/enta. (og,stica

integrada.

"D;INI'TR"CI8N

%oni toreo del desempeKo. Administracin de la informacin. Administracin de acti/os.

Administracin de recursos :umanos. Planeamiento + asignacin de recursos.

To5ado de T2 Davenport

Cuodro 129

.rofesos tpicosen e5presas5anufactureras2


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4L Etapa & Conceptos generales en la gestin de operaciones

En la actualidad, e>isten diferentes enfo0ues de procesos 0ue las empresas van

adoptando. $efinitivamente, est5 demostrado 0ue la administracin por procesos es una

e>celente alternativa para gerenciar, pero no por0ue la administracin por

objetivos7ayadejado de ser eficiente, sino simplemente por0ue en el conte>to de los a &,

anees tecnolgicos actuales T losr5pdosca mbios del entomoKla %K" 33 L%33 ii I% I Mcin

por procesos ofrece m5s ventajas y se adapta mejor a la creciente competinvidad de laeconoma globalizada 0ue enfrentan las empresas.

I D- %" OR!"NI#"CION $UNCION"% " %" D-.ROC-'O'

!a reciente apertura de los mercadosa la competencia internacional, asi como al marco de

privatizacin del sector empresarial del Estado en muc7os pases, 7an cambiado

dr5sticamente el entorno en 0ue se desenvolvan las empresas. 9uc7as de ellas 7an

0uebrado, pues no soportaron las duras condiciones del mercado, ni la p?rdida delproteccionismo estatal. 6tras tuvieron 0ue reconvertirse r5pidamente, reducir costos,

bajarm5rgenes y desprenderse de activos.

!os es0uemas organizacin ales de 7ace apenas un lustro ya no funcionan ade-

cuadamente y es necesario buscar otros 0ue mejoren la eficiencia y rentabilidad de las

empresas.

!as empresas del Estado comenzaron por incentivar el retiro de personal, disminuir la

gran cantidad de niveles gerenciales y eliminar todas las actividades 0ue no fueran el

negocio principal de la empresa. !as actuales gerencias se dedican a sanear el patrimonio

de la empresa, mejorar la productividad de la misma y, finalmente, iniciar un agresivo

programa de privatizacin. $e manera similar, el empresario privado 7a iniciado procesos

de reajuste en sus plantas productivas y en sus operaciones, en general. El consumidorpuede elegir en este momento y e>ige productos de mejor calidad a precios m5s bajos.

Este nuevo conte>to favorece la organizacin por procesos, sobre todo en las empresas

0ue tienen diferentes centros de produccin o 0ue manejan una amplia diversidad de

productos. 1ara permanecer en el mercado se re0uiere 0ue las decisiones sean tomadas

r5pidamente, 0ue las gerencias reaccionen con prontitud a su entorno, 0ue cada planta o

centro de costos produzca la rentabilidad necesaria.

Esto no significa 0ue la organizacin funcional deje de ser v5lida para muc7as

pe0ue(as y medianas empresas, donde el tama(o y complejidad de sus procesos no amerita

el desdoblamiento en centros de costos diversificados.


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4L Etapa & Conceptos generales en la gestin de operaciones

OR!"NI#"CION-' $UNCION"%-' OR!"NI#"CION-' .OR .ROC-'O'

Cuadro 121Co5paracin entreorganizaciones

%MNimo desarrollo + utiliacin de :a-ilidadesyespecialidades.

%eor coordinacin e integracin del tra-ao. funcionales < porprocesos2

Di/isin efecti/a del tra-ao. %eores tiempos de respuesta rapide.

Econom,as de escala en plantasy eGuipos. !ontroles de costos mMs simples.Desarrollo con/eniente de coordinacin + control

centraliado.

%a+ores ni/eles de creati/idad.

Efecti/a contrataciny lnea de carrera deeNpertos.

%a+or satisfaccin de las tareas.

ineficiente a trav?s de dispositivos legales, comoK tratamiento financiero preferencia,

manejo arancelario di scriminador y carencia de mecanismosde defensa del consumidor.

F7ora, est5adoptandoesepapel0ue siempre fue su obligacin, evitando 0ue la empresa

improductiva trasfiera sus deficiencias alcliente por la va de los precios.

El mensaje alertadorde +ic7am :innerya adoptado por los pases occidentales

desarrollados y en camino a la industrializacin, est5 contribuyendo al obli-fLdo cambio. El

nuevo siglo y la preparacin para lo 0ue ?ste pueda deparar, son

aspectos0ue 7an llevado a las organizaciones a regresar al principio b5sico de la Cuadro 12>

Co5paracin de las

tres actitudes

ad5inistran vas2

IN'.-CCI8N C"%ID"D TOT"% INNO("CI8N

RUTIN"RI" ;-LOR";I-NTO R"DIC"%NI(-% D- C";IO #inguno %a+or adical

.UNTO D- INICIO Proceso eNistente Proceso eNistente !am-io total del proceso$R-CU-NCI" Progresi/o !ontinuo Una /eD-% C";IO

TI-;.O !orro "ntermedio (argoR-/U-RIDO

."RTICI."CI8N A-aoCarri-a Arri-aCa-ao Arri-aCa-ao."NOR";" Estrec:o %ediano > %u+ amplio

Dentro funciones InterfuncionalRI-'!O 1ao %oderado %u+ alto

$"CI%IT"DOR isual !ontrol estad,stico $istemas + tecnolog,a de

informacinTI.O D- C";IO #inguno !ultural Estructural !ultural


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Etapa & Conceptos generales en la gestin de operaciones

admmstracn@ 7acer las cosas correctas y bien. Este pensamiento recuperado por los

pioneros +. EdAards $eming, Qosep7 Quran y 17ilip Crosby, 0uienes no fueron profetas en

su tierra y vienen llamando la atencin desde &B4, por los clasicos como 1eter $rucer,

7omas 1eters y 2erbert :imn, y por los m5s recientes Gobert Saplan, 9ic7ael 2ammer,

9ic7ael 1orter, 7omas $avenport y 2enry 9intzberg, cada uno a su manera y con

enfo0ues diferentes, presentan ese com=n denominadorK sobrevivir, desarrollarse y crecercomo organizaciones ante la influencia de entornos inciertos y cambiantes.

El pensamiento a partir de procesos es fundamental en la administracin moderna,

ya0ue en el proceso se centran los conceptos de valor agregado ydepro-ductividad, y

conseguirlo s conlleva la tan buscada compettvidad. Es decir, todo lo 0ue pueda 7acerse

en los procesos conduce a la reaccin en cadena de la calidad del doctor $eniing.

!a calidad total es el mejoramiento de losprocesos y la reingeniera no es otra cosa 0ue

el redise(o de ?stos, cuando se busca un cambio radical de los mismos. Esto conlleva una

tras formacin cultural y estructural de las organizaciones.


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$igura 12

-volucin de lasestrategias dereconversin2

Nivel de ca5bioen procesos

Innovacinradical


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"O

5E!UE#!"A !O#TE=TOE$U(TADO$

.RO+-CTOf U#A (-# %E2OA%"E#TO !O#T"#UO

%E2OA%"E#TO"#!E%E#TA(

J AnMlisis del /alor de las acti/idades tAJi; AnMlisis del /alor de los indirectos OA2; AnMlisis del /alor de los procesos QPAJ

< ; Administracin de la calidad total

TR%;*.S S %eoramiento de los procesos delnegocio 15T*

S S !ostee -asado enacti/idades A1!J.

"##OA!"O# AD"!A(!am-ios procesos? reingenier,aB red i KoBpiocesos 1P2*

#o aplica-le.

Cuadro 12@

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de los

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1990

Red i seo total

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Captulo 3 rganizacin funcional frente a organizacin por procesos V

* $iglas en inglWs?

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