Cap 6

DIRECCION ESTRATEGICA

Estrategia en el ámbito corporativo y estrategia

internacional

Noritza Iveth Reyes Rosa1

Estrategia Corporativa

•Muchas organizaciones incluyen varias Unidades de Negocio y actúan en diversos mercados

•Cuestiones en el ámbito Corporativo:▫Decisiones sobre el alcance:

Variedad de Productos Diversidad geográfica / internacional

▫Creación de Valor: Papeles de la matriz corporativa Gestión de la cartera de Negocios

Noritza Iveth Reyes Rosa, MDE

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• Cuestiones en el ámbito Corporativo


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• Empresa Matriz – Niveles directivos por encima de las UEN y que no tienen relación directa con compradores o competidores


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Variedad de Productos / Mercados

• Diversificación – estrategia que lleva a la empresa a nuevos mercados y productos

• Principales razones para diversificar:

▫ Economías de alcance – eficiencias al aplicar actuales recursos/capacidades a nuevos mercados/productos Sinergias – ventajas que se obtienen de los procesos que se

complementan entre sí de tal forma que el efecto combinado es mayor que la suma de las partes

▫ Aplicación de Capacidades Directivas de la Corporación

▫ Aumentar poder de mercado – con una alta diversidad, se pueden subsidiar ciertos productos con los excedentes de otros


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•Razones adicionales para diversificar:▫Diversificar para responder a los cambios del entorno

Xbox de Microsoft – riesgo de que consolas de videojuegos puedan terminar afectando su dominio en equipos informáticos

▫Diversificarse para repartir riesgos

▫Expectativas de las partes interesadas poderosas Caso ENRON – diversificación con el objetivo de mostrar

cifras de crecimiento para analistas financieros


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• Diversificación Relacionada▫ Desarrollo de la estrategia más allá de los productos y mercados actuales, pero

dentro de las capacidades o red de valor de la organización

▫ Integración Vertical – actividades adyacentes de la red de valor Integración hacia atrás – desarrollo de actividades relacionadas con los

factores productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa Para empresa manufacturera, materias primas, maquinaria, y mano de obra

Integración hacia adelante – desarrollo de actividades relacionadas con los productos de una empresa (transporte, distribución, mantenimiento, etc)

▫ Integración Horizontal – desarrollo en actividades complementarias a las actuales


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• Opciones de Diversificación Relacionada para un fabricante


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• Diversificación No Relacionada

▫Desarrollo de productos más allá de las capacidades o de la red de valor de la organización

▫“Estrategia de Conglomerado”

▫Ventajas: Conglomerados pueden tener éxito explotando la lógica

dominante – conocimiento de lo suyo – “estrategia de Warren Buffet”

Conglomerados pueden ser eficaces en países con mercados subdesarrollados – mercados internos eficaces de capitales y talentos directivos


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• Diversificación y Rendimiento▫ Empresas con diversificación relacionada y limitada tienen un

mejor rendimiento que las no diversificadas y los conglomerados

▫ Excepciones: Conglomerados en economías en desarrollo suelen tener un mejor

rendimiento – mejor uso de mercados internos de capitales

Conglomerados han tenido mejoras de las habilidades directivas para manejar diversificación no relacionada

Conglomerados pueden tener mejores rendimientos de forma temporal, pero suele decaer sobretodo con la jubilación de Directivos clave


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•Diversificación y Rendimiento


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Diversidad Internacional y Estrategia Internacional

• Razones para la Diversidad Internacional▫ Globalización de los mercados y competencia – involucra la adopción de

estrategias globales por las que se coordinan las actividades en distintos países

▫ Proveedores de empresas industriales pueden seguir a sus clientes cuando estos internacionalizan sus operaciones

▫ Una empresa puede superar las limitaciones de su mercado original

▫ Oportunidades para explotar diferencias entre países y regiones geográficas: Explotación de diferencias culturales Diferencias administrativas permiten que las empresas aprovechen los

diferenciales de tipos impositivos Explotación de diferencias geográficas puede ser útil en ciertas ocasiones Explotación de factores económicos específicos


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•Razones para la Diversidad Internacional▫ Las estrategias de internacionalización se pueden aplicar para

construir y aprovechar las capacidades estratégicas: Empresas son capaces de aumentar el tamaño de su mercado Internacionalización de actividades que añaden valor permite a

la empresa desarrollar capacidades de formas que no son posibles en su país de origen

Empresas pueden intentar mejorar su base de conocimientos al entrar en mercados de altas innovaciones industriales


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•Razones para la Diversidad Internacional▫ Ventajas económicas de las estrategias de internacionalización:

Aprovechar economías de escala, sobretodo en mercados con gustos de consumidores homogéneos en diferentes países

Estabilización de beneficios en los distintos mercados Presencia de Toyota en 3 grandes mercados (Norteamérica, Europa

y Asia/Pacífico)

Diversificación de base de ingresos de Banco Santander – España, Reino Unido (Abbey National Bank), y América Latina


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• Selección y Entrada en un mercado▫ Factores a considerar el atractivo de un mercado en particular:

Condiciones macroeconómicas – ciertos indicadores ayudan a estimar el tamaño potencial del mercado. Es necesario estar consciente de la estabilidad de la divisa del país

Entorno Político – cambios políticos y normativos pueden crear o reducir oportunidades para la expansión internacional

Infraestructura de los mercados nacionales: Infraestructura de transportes y comunicaciones Disponibilidad de recursos nacionales necesarios, buena mano de obra Barreras arancelarias y no arancelarias al comercio


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•Selección y Entrada en un mercado▫ Factores a considerar el atractivo de un mercado en particular:

Similitud de las normas culturales y de las estructuras sociales con las del país de origen

Magnitud de los riesgos legales y políticos: Riesgo país – derivado de las políticas y decisiones de los

Gobiernos locales Riesgos en base a la ausencia de controles y normativas eficaces Riesgos internacionales – relacionados con los sucesos de la

economía política internacional (sanciones económicas) Riesgos sobre la seguridad de los empleados

Juan Andrés Morales Plaza, MBA

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• Selección y Entrada en un mercado▫ Métodos de Entrada en los Mercados: ventajas e inconvenientes


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• Selección y Entrada en un mercado▫Métodos de Entrada en los Mercados: ventajas e

inconvenientes


• Estrategias Internacionales▫ Preguntas Clave:

Dilema Global – grado en que los productos se pueden estandarizar en los distintos países o si es necesario adaptarlos para satisfacer requisitos de los mercados

Grado en que se concentran activos y capacidades productivas en un limitado número de localizaciones o hasta qué punto se descentralizan y distribuyen internacionalmente

▫ Estrategias Internacionales Genéricas: Estrategia Multipaís – mayoría de las actividades que añaden valor se

localizan en mercados nacionales individuales atendidos por la empresa y los productos se adaptan a los requisitos locales particulares

Estrategia Global – se desarrollan productos estándar con economías de escala que se producen en un conjunto reducido de localizaciones


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Creación de Valor y Empresa Matriz

• Actividades de las empresas matriz que añaden valor▫ Papel principal – definir con claridad la intención estratégica a nivel corporativo.

Importancia debido a: Enfoque – al no existir, la matriz puede emprender actividades que no añaden valor a las

UEN Claridad para partes interesadas externas – directivos deben dejar claro a externos la función

de la organización en su conjunto Claridad sobre las UEN – los directivos deben conocer la importancia de la existencia de la

matriz

▫ Segundo Papel – Intervenir en las UEN para mejorar rendimiento y desarrollar la estrategia de UEN Controlando regularmente el rendimiento y a sus directivos Mejorar el rendimiento en el ámbito de la UEN Buscando el desarrollo y puesta en duda de las ambiciones estratégicas de la UEN Formando y animando al personal y directivos Ayudando a desarrollar las capacidades estratégicas de las UEN Logrando sinergias, fomentando la coordinación y colaboración entre las UEN


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• Actividades de las empresas matriz que añaden valor▫ Tercer papel – ofrecer servicios y recursos centrales para ayudar a

las UEN Inversiones – sobretodo en primeras etapas de nuevos negocios Ventaja de escala – se comparten recursos (infraestructura, servicios de

apoyo) Capacidades directivas transferibles

▫ Matriz puede tener una pericia propia que puede resultar útil a las UEN Aportar servicios y pericias no disponibles en las UEN más pequeñas Creación de conocimientos y compartir los procesos ayudan a fomentar el

aprendizaje e innovación Apalancamiento (apoyo en otras UEN) para acceder a diferentes

mercados Habilidades en la intermediación entre relaciones externas, y para acceder

a las redes externas


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• Actividades de las empresas matriz que destruyen valor▫Empresas matriz pueden añadir costes con jerarquías que

atrasan la toma de decisiones – Niebla Burocrática

▫Ofrece a Directivos de UEN la protección de la “Red de Seguridad Financiera”

▫Diversidad y tamaño de algunas grandes empresas hace que sea muy difícil saber a qué se dedican

▫ Jerarquías ofrecen un incentivo para las ambiciones de Directivos – buscan escalar en el conglomerado en lugar de desarrollar al máximo su UEN


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• Gestora de Carteras▫ Empresa matriz que actúa como agente en nombre de los

mercados financieros y de los accionistas

▫ Intenta mantener reducido el costo de la sede – teniendo poco personal/servicios

▫ Matriz fija objetivos financieros, hace evaluaciones desde la sede sobre bienestar y perspectivas futuras, invierten o desinvierten

• Gestora de Sinergias

▫ Empresa matriz que busca aumentar el valor de las UEN gestionando las sinergias existentes entre ellas


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• Gestora de Sinergias▫ Empresa matriz que busca aumentar el valor de las UEN

gestionando las sinergias existentes entre ellas

▫ Formas de agregar valor: Se pueden compartir los recursos o actividades – ejemplo,

sistemas de distribución comunes Puede que existan habilidades o competencias comunes entre los

negocios

▫ Potenciales problemas: Costes excesivos Superación del interés propio “Ilusión” de que existan sinergias


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•Promotora de Desarrollo▫Intenta utilizar sus propias competencias como matriz par

añadir valor a los negocios y construir pericias adecuadas

▫Retos: Identificación de capacidades de la matriz

Enfoque

Problema de las “joyas de la corona”

“Idea Suficiente” – comprensión suficiente de la cartera para saber donde se puede añadir valor


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• Papeles de las Matrices


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Gestión de la Cartera Corporativa

• Matriz de Crecimiento / Participación▫ Enfoque de Boston Consulting Group


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+

Tasa de crecimiento del mercado

-

- Cuota relativa del mercado +

Gestión de la Cartera Corporativa• Matriz del Atractivo / Fortaleza de la UEN


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Gestión de la Cartera Corporativa• Líneas Directrices Estratégicas a partir de la matriz de política

direccional


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Gestión de la Cartera Corporativa• Oportunidades de Inversión Internacional en función de la matriz de

política direccional


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MUCHAS GRACIAS

Noritza Iveth Reyes Rosa, MDE 31

Cap 6

Business

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