Cap 9 Cuadro de Mando Integral

7/25/2019 Cap 9 Cuadro de Mando Integral

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CAPITULO 9

CUADRO DEMANDO

INTEGRAL



Algunas definiciones de trabajo•Gestión: Planeamiento + Control•Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y

la secuencia en que se darán para lograr ciertaIntención

•Escenarios: Elementos pertinentes a realizar laIntención (cti!idades" #esultados" Costos" #oles"etc$

•Control: %eguimiento periódico de las ocurrenciasreales de los escenarios y de&nición de accionescorrecti!as para mantener el Plan

•Monitoreo: Control continuo (longitud del per'odo decontrol tendiendo a cero$

•

Estratgico: )o que genera importante !alorpotencial en el mediano y largo plazo•*alor: )o que genera satisfacción a determinadogrupo de clientes eternos o internos (usuarios$,

•-alanced %corecard: .n mtodo de representación

de la Estrategia que facilita su Implantación y elcontrol de a!ance de la misma,

http://www.msconsultores.com.pe/







Gestión = Planeamiento + Control

Planificar Controlar

)as Intenciones y los indicadores de/er'an estarasociados con de&niciones originadas en alg0nproceso de Planeamiento y de/er'a ser!ir para

Controlar si los resultados cumplen la intenciónpre!ista,








Verificar V

Planificar P

Realizar R

Reaccionar R

Un ciclo de Gestión más completo

Este Ciclo fue creado por 1alter %2e32art en los 456s (PensamientoEstad'stico$ y popularizado por 1, Ed3ars 7emming (padre de laCalidad 8otal$ en los 956s, Es una de las /ases conceptuales de 8M(8otal uality Management$ y ;aisen (Me<oramiento Continuo$, %e

aplico a &nes los =5>s en Planeamiento Estratgico en la metodolog'a?os2in ;anry, ctualmente es aplicado en diferentes contetos,

nfasis de esta !etodolog"a



)as @ases de Ciclo de 7emming

P R V R

Planificar #P$ Realizar #R$ Verificar #V$ Reaccionar #R$

%efinir la intensiónjecutar u operar

Conocer los resultados

%efinir acciones & feedbac'



nidamiento por Ai!eles de /stracción

P R V R

P R V R

P R V RP(e( )i*el Unidad de )egocio %i*is"ón

P R V R

P R V R

P R V R P(e( )i*el Proceso o Pro&ecto

7esde el ni!el de Gestión Estratgico 2asta el de la Gestión del8iempo Personal" el ciclo de 7emming puede ser!ir como /ase par elControl y el Me<oramiento,

%e puede /a<ar 2asta la genda Personal: El t'pico planeamiento deld'a,

P R V R P(e ()i*el Corporati*o


((( P(e( Acti*idades, -areas, ((((



Marco Metodológico y ?erramientas

P R V R


• nálisis @B7• Matriz

Prod,Mcdo,• Estratgia

-ásica• Matriz

Crecimiento DParticipación

• CoreCompetences

• -alanced%corecard

• ,,,,,,,,,,,,

• erarqu'a deIntencionalidad

• %istemas de

Incenti!os• Indicadores• Comits por

8emas Cr'ticos• Gestión de

Proyectos• ,,,,,,,,,,,,

• Indicadores• 8a/leros de

Control• #eportes de

!ance• -alanced

%corecard• ,,,,,,,,,,,,,

• 7iagrama deIs2iFa3a

• -rainstorming• Mtodo

7E)P?I• #eporte de

prendiza<e• -alanced

%corecard• ,,,,,,,,,,,,

El Ciclo de 7emming constituye un Marco Metodológico para la GestiónEstratgica,

Como todo Marco Metodológico" es equi!alente a un #epositorio quecontiene ?erramientas Metodológicas y cti!idades,



Las Herramientas y los tipos de

Problemas

• … la parte visible del clavo esta

totalmente doblada y con la cabeza pegada a la madera

… la parte visible del clavo esta

totalmente vertical … el clavo esta totalmente incr!stado

verticalmente" con la cabeza al ras de la

madera y la p!nta sobresaliendo por el

lado op!esto

E<emplo: ueremos retirar un cla!o incrustado

en una ta/la de madera,Cual ser'a la ?erramienta adecuada si : ,,,



#e$le%i&n' Herramientas y Problemas

7ado un pro/lema, ue es con!eniente 2acerantes de decidir la ?erramienta Metodológicaa aplicarH,

Para que nos ser!ir'a conocer sólo de modogeneral" la mayor cantidad de ?erramientas

Metodológicas, En que tipos de pro/lemas resulta 0tilemplear más de una ?erramientaMetodológicaH

• nálisis @B7• Matriz

Producto DMercado

• MatrizCrecimiento DParticipación

• Perspecti!as• B/<eti!os• Indicadores• Iniciati!as• ,,,,,,,,,,,,

• erarqu'a deIntencionalidad

• %istemas deIncenti!os

• Indicadores• Comits por

8emas Cr'ticos• Control de

Proyectos• ,,,,,,,,,,,,

• Indicadores• 8a/leros de

Control•

#eportes de!ance• ,,,,,,,,,,,,,

• 7iagrama deIs2iFa3a

• -rainstormin

g• Mtodo

7E)P?I• #eporte de

prendiza<e• ,,,,,,,,,,,,



Cam/ios en las Brganizaciones

Recursos HumanosComercialización

ProducciónFinanzas

Producos oser!icios

Insumos

E n o r n o

Tecnoló"icos Económicos

Pol#icos $ociales



Impactos en la dministración

Nue!as demandasAciud ane al cam%io&

Fle'i%ilidad&

Asumir ries"os&

Inno!ación consane&



+

Aue!a fórmula para el ito

Hacer lo correco&

Hacer me(or las cosas&

)'io

Hacer al"o nue!o*di+erene* ,acerlode ora manera&

E+icacia -e+eci!idad.

E+iciencia

Trans+ormaciónInno!ación

cam%io



./U0 1 2 C3)-R32 % G1-45)6

Proceso 7ue permite 7ue los directi*os a

distintos ni*eles puedan influir sobre sussubordinados & determinar la organización delos recursos con 7ue cuentan para alcanzarlos objeti*os & estrategias pre*istos(



.CUA2 1 2A %418U)-4VA /U %4C931 CA!:431 21P2A)-A) A 2A1 3RGA)4;AC43)16

.Cuál es su *alorde mercado6

Capital de losaccionistas

Capital financiero

Capitalintelectual

Capital<umano

Capitalestructural

Capital delos clientes

Capitalorganizati*o

Capital de lainno*ación

Capital delproceso

Conocimiento til 7ue da *alor a los acti*os& cada *ez se <ace más importante

1elección & desarrollodel personal adecuado

V"nculos o relacionescreadas

4magen 7ue tienenlos clientes

Procesos internos& capacidades

%esarrollo &creati*idad

1istemasamables



)>3/U1 %2 C3)-R32 %G1-45)

)>3/UC2?14C3

)>3/U!3%R)3

1URG@

>ines del siglo 4sobre B principios@stabilidad,4nformación perfecta,

ficiencia producti*a& Costo Global

%cada de los DE,por interrelacióncon entorno, elcliente & el

enfo7ueestratgico

>U)C43)@ Verificación &obser*ación

Análisisdinámico



)>3/U1 %2 C3)-R32 %G1-45)

)>3/UC2?14C3

)>3/U!3%R)3

Reducción decostos &aumento de laproducti*idad

3rientado a lointerno &centrado enlos resultadosfinancieros

Crear nue*as basespara la eficacia de ladirección, los <ombres& los recursos

Apo&ar lo financiero,pero nutrirse ademásde otras fuentes parae7uilibrar la gestión

!-A@

V4143)@



Visión &strategiaVisión &

strategia

Re*isar &Reorientar Re*isar &

Reorientar PresupuestoPresupuesto4ncenti*ar al

Personal

Planeamiento&

Asignación deCapital

l desFbalance por la perspecti*a nica

Por muc2o tiempo" elcontrol presupuestal 2asido el principal centrode atención de lasdecisiones gerenciales,



@inanzas

Para tener ito&nancieramenteJ"

Cómo de/emos

aparecer ante nuestros

accionistasHJ

Clientes

Para alcanzarnuestra

!isión" Cómode/emos aparecer

ante nuestrosclientesHJ

ProcesosPara satisfacer a

nuestrosaccionistas y

clientes" En qu

procesos delnegocio

de/emosso/resalirHJ

B / < e t i ! o s

I n d i c a d o r

e s

M e t a s

I n i c i a t i ! a s

B / < e t i ! o s

I n d i c a d o r e s

M e t a

s

I n i c i a

t i ! a s

prendiza<e

Para alcanzar nuestra

!isión" Cómomantener

nuestra capacidad de

cam/ios y me<orasHJ

B / < e t i ! o s

I n d i c a d o r e s

M e t a s


*isión yEstrategia*isión y

Estrategia B / < e t i ! o s

I n d i c a d o r e

s

M e t a s


Perspecti!as" B/<eti!os" Indicadores" Metas e Iniciati!as: Parámetros/ásicos del Modelo -%C,

(alance en Intencionalidad y )edici&n



R/U414-31 %2 PR3C13

( 3:H-4V31 8 1-RA-G4A1 %>4)4%A1(

I( C3!PR3!413 % -3%31 231 )4V213RGA)4;A-4V31(

J( C3)--3 3RGA)4;AC43)A2 /U>AV3R;CA 2 -RA:AH3 ) /U4P31(



El CMI es una raducción de /alanced

$core Card 0ue lieralmene si"ni+ica1indicadores %alanceados de

desem2e3o4Es una meodolo"#a 0ue deri!a de la"esión esra5"ica de la or"anización&

Presu2one una elección de indicadores0ue no de%e ser resrin"ida al 6reaeconómico +inanciero



7Cómo sa%e si su em2resa es6a!anzando en laim2lemenación

de la esrae"ia 2laneada87Cómo sa%e si su em2resa es6

a!anzando en laim2lemenación8



9 de cada :; 2lanesesra5"icos mu<

%ien +ormulados aca%an+racasando

cuando se lle!an a la2r6cica&



Di+iculades enconradas en laIm2lemenación de E$TRATEGIA

=>? de e0ui2osdireci!os dedica

menos de una ,oramensual a discuir

la esrae"iaIns!$iciente in!olucramieno "erencial

en la gesti&n e implementaci&n estrat*gica



@;? de las

em2resas no!incula los

2resu2uesos a laesrae"ia

NO HA B#nculos enre esrae"ia< 2resu2uesos



$ólo >? de losem2leados conoce

< com2rende laesrae"ia

Insu+iciene COMUNICACIN DELA BI$IN



>? de las

em2resas noienen inceni!os

relacionados a laesrae"ia

Insu+icienes inceni!osal 2ersonal !inculados

a la esrae"ia



No se 2uede "erenciar lo 0ue no

se 2uede medirEl /$C raduce la Bisión < O%(ei!os enIndicadoresmediciones del desem2e3o

de la or"anización&El /$C raduce la Bisión < O%(ei!os enIndicadoresmediciones del desem2e3o

de la or"anización&



Cerca del >;? de las em2resas lisadasen el ranin" 1Forune :;;;4 uilizan esemodelo en EEUU* mienras 0ue en Euro2a

ese 2orcena(e alcanza el >?El CMI +ue esco"ido 2or la re!isa Har!ard/usiness Re!ieJ como una de las

2r6cicas de "esión m6s im2oranes <re!olucionarias de los Klimos > a3os



• El Cuadro de Mando Ine"ral es una +iloso+#a2r6cica de "erenciamieno < +ue desarrollada

en la Uni!ersidad de Hard!ard 2or los2ro+esores Ro%er a2l6n < Da!id Noron en:99* su 2rinci2al caracer#sica es 0ue mide

los +acores +inancieros < no +inancieros delEsado de Resulados de la Em2resa&

• El conce2o de Cuadro de Mando deri!a del5rmino +rancó+ono Ta%leau de /ord* 0ueraducido lieralmene* !endr#a a si"ni+icaral"o as# como a%leros de mando o cuadro deinsrumenos&



• El Cuadro de Mando Ine"ral es uninsrumeno mu< Kil 2ara la dirección de las

em2resas en el coro < lar"o 2lazo* 2or0ue alcom%inar indicadores +inancieros < no+inancieros 2ermie adelanar endencias <

realizar una 2ol#ica esra5"ica 2roaci!a*adem6s 2or0ue o+rece un m5odoesrucurado 2ara seleccionar los indicadores"u#as 0ue im2lican a la dirección de la

em2resa& En eso radica 2recisamene el !alordi+erencial < caracer#sico del CMI&



• $e raa de un 2oderoso insrumeno 2aramedir el desem2e3o cor2orai!o < se ,a

demosrado 0ue es la ,erramiena m6s e+eci!a2ara enlazar la !isión* misión < la esrae"ia acinco medidas de desem2e3o 0ue son

•Resulados Financieros• $ais+acción de Clienes -Inernos < E'ernos.

• O2eración Inerna Procesos

• Creai!idad* inno!ación < sais+acción de losem2leados• Desarrollo de los em2leados -com2eencias



• El modelo de CMI 2reende unir elconrol o2erai!o a coro 2lazo con la

!isión < la esrae"ia a lar"o 2lazo de laem2resa* considerando a la em2resadesde cuaro 2ers2eci!as !iales

-Finanzas* Clienes* Procesos Inernos*Formación < Crecimieno.



>4)A2!)- ./U 1 2 CUA%R3 %!A)%3 4)-GRA26

Ks un proceso 7ue traduce la estrategia & lamisión de una organización en un amplio

conjunto de medidas de actuación 7ueproporcionan la estructura necesaria para unsistema de gestión & medición estratgico(

!ide la actuación desde cuatro perspecti*as@las finanzas, los clientes, los procesos internos& la formación & crecimientoL(



1-RUC-URA %2 CUA%R3 % !A)%3 4)-GRA2

>inanzas>inanzas.Cómo deber"amos aparecerante los accionistas para tenerMito financiero6

Proceso internosProceso internos

.n 7u procesos debemosser eMcelentes parasatisfacer a nuestrosaccionistas & clientes6

ClientesClientes

.Cómo deber"amosaparecer ante nuestrosclientes para alcanzarnuestra *isión6

>ormación & Crecimiento>ormación & Crecimiento.Cómo mantendremos & susFtentaremos nuestra capacidadde cambiar & mejorar paraconseguir alcanzar nuestra*isión6

V4145) 8V4145) 81-RAF1-RAF-G4A-G4A



l C!4 es un eslabón de una

cadena de gestión encaminadaa obtener resultados eMcelentes& alcanzar la Visión de la

organización()o puede entenderse un C!4 sin

la estrategia( %e <ec<o es lastrategia en s" <ec<a acción(



2A 1-RA-G4A, U) PA13 ) U) PR3C13 C3)-4)U3

!isiónPor 7u eMistimos

Valores fundamentalesn 7u creemos

Visión/u 7ueremos ser

Cuadro de !ando 4ntegral4mplementación & enfo7ue

strategia)uestro plan de juego

4niciati*as estratgicas/u necesitamos <acer

3bjeti*os personales/u necesito <acer &o

Plantilla moti*ada &preparada

Procesosefecti*os

Clientesencantados

Accionistassatisfec<os

Resultados estratgicos



CARAC-R41-4CA1 %2 CUA%R3 %!A)%3 4)-GRA2

l C!4 pone nfasis en 7ue los indicadoresfinancieros & no financieros deben formar partedel sistema de información para trabajadores entodos los ni*eles de la organización(

)os aporta una información til para desarrollarcontinuamente a7uellos indicadores de control7ue más rápidamente le permitirán a la empresaalcanzar sus metas(

2os trabajadores de base <an de comprender lasconsecuencias financieras de sus decisiones &accionesN los altos ejecuti*os deben comprender

los inductores del Mito financiero a largo plazo

)o es sólo un registro de resultados obtenidos, sinotambin una indicación de resultados esperados(



PR1PC-4VA1

3:H-4V31#1-RA-G4C31$

4)%4CA%3R1 &!-A1

4)4C4A-4VA1#1-RA-G4CA1$

Modelo "eneral de daos en /$C

I J B



1on los objeti*os

estratgicos& no sus indicadores

lo 7ue forman la esenciadel Cuadro de !ando

4ntegral

Un C!4 trata de gestión mientras 7ue



Un C!4 trata de gestión mientras 7ueun sistema de indicadores trata de

mediciónn un cuadro de indicadores sepuede caer en la tentación de Kmedir

por medirL lo cual acabadesmoti*ando a la 3rganización por

el gran esfuerzo en la recogida dedatos & las pocas acciones 7uederi*an de su análisis

-odas las empresas 7ue poseen



-odas las empresas 7ue poseenun Cuadro de !ando 4ntegral,

poseen un sistema deindicadores(

1e garantiza la perfectaalineación de las acti*idades delos diferentes ni*eles de laorganización con su estrategia(



C!4 *s strategia2os tres principios 7uegarantizan la *inculación del C!4con la strategia de la

3rganización son@

2as relaciones causa O efecto2os inductores de la actuación2a *inculación con las finanzas



EL /$C

:1C:1C

Clarifica y traduce lavisión y estrategia

Feeback Estratégico yaprendizaje

•Articula la visióncompartida•Provee feedbackestratégico•Facilita la revisión de laestrategia y aprendizaje

Comunicación y Relación•Comunica y Educa•Relaciona recompensascon medidas dedesempeño

Planificación yEstablecimiento de Metas•Establece metas•Alinea iniciativasestratégicas•Distribuye recursos



Las C!atro Perspectivas• El /$C mide < +ocaliza la acuación de la em2resa

desde cuaro 2ers2eci!as e0uili%radas

+ Los as2ecos +inancieros

+ Los clienes de la em2resa

+ Los 2rocesos inernos de la em2resa

+ Las 2ersonas* ecnolo"#as de in+ormación*+ormación* a2rendiza(e < crecimieno

!apa stratgico@ K)arraL la strategia



>inanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Gastos3perati*os

2"der eneF:usiness

2"der enPersonal!oti*ado

Reducir elCosto

Unitario

>idelizar e4ncrementar el

) Clientes

Aumentar laVenta Cruzada

Rentabilidadpor Cliente

2"deren

4nno*ación

!ejorarProcesos

Cla*es

CampaQas &

Comercialesconstantes

Percepción

de Calidad

!apa stratgico@ K)arraL la strategia• )as intenciones de/en ser co2erentes y

sinrgicas,• Para ello es 0til esta/lecer cadenas CausaD

Efecto,• Cada #elación CausaDEfecto representa una

2ipótesis,

Las #elaciones Ca!sa ,



Las #elaciones Ca!sa ,

-$ecto

Valor para accionistas ydueños

Crecimiento y Rentabilidad

Productividad, Reducción

de Costos, Utilización deActivos

FINANCIRAFINANCIRA

Valor para clientes

!celencia "perativa,Intimidad con clientes,#ideraz$o del Producto

Propuesta de Valor%Atributos, Relación, Ima$en&

C#IN'(C#IN'(

!celencia enla operación

An)lisis de la Cadena de

ValorInnovación

*estión de Clientes

Procesos "perativos

Procesos Re$uladores y+edioambientalesPR"C("( IN'RN"(PR"C("( IN'RN"(

+eorar e innovarcontinuamente

Productividad,Permanencia y satis-accióndel personal

Competencias, .abilidades,In-raestructura, 'ecnolo$/a

Clima #aboral

APRN0I1A2 3 CRCI+IN'"APRN0I1A2 3 CRCI+IN'"

P l b



Pasos para elaborar !n

(.C

• De+ina el ne"ocio Formule la misión

• De+ina su esrae"ia

• Formule o%(ei!os• De+ina indicadores

• Esa%lezca meas

• Formule un 2lan de acción

• Ela%ore /$C o2erai!os



La 2ers2eci!a del Cliene



Perspectiva del Cliente

• En la perspectiva del cliente del BSC,las empresas deben identificar

clientes y segmentos del mercado enlos cuales ellas han decidido competir.

Estos segmentos se constituyen en las

fuentes de ingresos para alcanzar loobjetivos financieros de la empresa.

G d did l



Gru2o de medidas 2ara la2ers2eci!a del cliene

Primer "ru2o re2resena medidas"en5ricas* 0ue 2r6cicamene odas lasem2resas uilizan -$e de indicadores

cenrales del cliene.

$e"undo "ru2o* re2resena los im2ulsoresde desem2e3o -Di+erenciadores.



Medidas Cenrales

Participación de

Mercado

Retención de los

clientesAdquisición de

Clientes

Satisfacción del

cliente

Rentabilidad del

cliente



Pro2osiciones de Balores

• Las 2ro2osiciones de !alorre2resenan los ari%uos 0ue la

em2resa 2ro!ee* a ra!5s de susser!icios o 2roducos 2ara crearlealad < sais+acción en losse"menos seleccionados/

La 2ro2osición de !alor



La 2ro2osición de !alorModelo

Valor =

TiempoPrecioCalidadFuncionalidad

RelaciónImagenAtributos del producto/servicio ++

Medidas de las



Medidas de lasPro2osiciones de !alor

• Tiem2o

+ Tiem2os de enre"a + Tiem2o de res2uesa al mercado + Baria%ilidad en los iem2os de

enre"a + Rerasos en las enre"as

Medidas de las



Medidas de lasPro2osiciones de !alor

• Calidad -medidas de calidad2erci%ida.

+ NKmero de de+ecos -2roducosmanu+acurados.

+ De!oluciones + Re0uerimienos de ser!icios

+ Garan#a



Pers2eci!a de los 2rocesos

inernos



La cadena de !alor

• Cada em2resa iene un se de 2rocesosdi+erenes 2ara la creación de !alor2ara los consumidores < 2ara lo"rar los

resulados +inancieros& $in em%ar"o*,a< un 2arón* un modelo de cadena de!alor 0ue nos %rinda un marcore+erencial&

• 2rocesos 2rinci2ales Inno!ación*

O2eraciones $er!icio PosQBena

Modelo General de



Modelo General deCadena de Balor

Identificación de la

Necesidad del

Consumidor

Identificación

de mercado

Creación del Producto

o servicio

Proceso de Innovación

Construcción de productos

o servicios

Entrega de Productos o

servicios

Proceso de Operaciones

Servicio al

Consumidor

Servicio post venta

Satisfacciónde la

necesidad

del

Consumidor

Indicadores 2ara medir la



Indicadores 2ara medir lain!esi"ación %6sica < a2licada

• l porcentaje de *entas de nue*osproductos

• ndices de fecti*idad, ficiencia &

Adaptabilidad• 2a introducción de nue*os productos

en relación con los de la competencia•

l tiempo necesario para desarrollar elproducto

Indicadores de Desarrollo



Indicadores de Desarrollodel Produco

• )mero de *eces 7ue se <amodificado el producto

• -iempo de desarrollo del

producto <asta el retorno dela in*ersión



Proceso de O2eraciones

• Comienza con la rece2ción del2edido < ermina con la enre"a del

2roduco o ser!icio& Ese 2rocesoen+aiza* e+iciencia* consisencia <enre"a a iem2o&

• E(em2los de indicadores Calidaddel 2roceso* iem2o del ciclo < coso&

Indicadores del Proceso



Indicadores del ProcesoO2erai!o

• -iempo de entrega del producto• Variabilidad en los tiempos de entrega• >allos en las entregas• Retrasos en los tiempos de entrega• C>=-iempo de proceso-iempo de

producción efecti*o• -iempo de producción=-iempo de

proceso+-iempo de inspección+-iempo detransporte+-iempo de esperaalmacenaje

T I E M P O

Indicadores de Calidad



Indicadores de Calidaddel Proceso

• -asas de defectos del proceso

• Conformidad de los productos• %esperdicio

• Reprocesos

Indicadores de Calidad



Indicadores de Calidaddel Proceso -$er!icios0

• -iempos de espera• Calidad de información #ineMacta, o

errónea$

• 1olicitud o transacción no realizada

• Prdida financiera para el cliente

• Atención al cliente defectuosa• Comunicación ineficaz



Pers2eci!a de A2rendiza(e <

Crecimieno

T C #



Tres Cae"or#as

• Ca2acidades de los Em2leados• $isemas de In+ormación

• Moi!ación* em2oJermen <alineamieno

La esrucura de los indicadores



La esrucura de los indicadoresde crecimieno < a2rendiza(e

Productividad

del empelado

Satisfacción del

empleado

Resultado

Renteción del

empleado

Competencias

del personalInfraestructura

Tecnológica

Clima

Laboral

Elemenos de una encuesa de



Elemenos de una encuesa desais+acción del em2leado

• Parici2ación de las decisiones

• $i se sienen reconocidos 2or ,a%er ,ec,o %ienel ra%a(o

• Acceso a in+ormación su+iciene

• $i se anima la creai!idad < a uilizar lainiciai!a

• $i se sienen a2o<ados 2or los direci!os• $i es6n sais+ec,os* en "eneral* con la em2resa

La reención de los



La reención de losem2leados

• Im2orancia como ca2ial ,umano• $e desea 2ersonal a LP* <a 0ue son ellos

los 0ue sosienen las uilidades a lar"o2lazo

• Muc,os recursos inan"i%les* como

noJ HoJ* 2erenecen a los em2leados• Medición* mediane el 2orcena(e de

roación de los em2leados

La medición de la 2roduci!idad de los



La medición de la 2roduci!idad de losem2leados

• Indicador "lo%al de ,a%er incremenadolas ca2acidades de los em2leados

• El indicador es el de uilidades 2orem2leado&

• +ormas de incremenar el indicador

Aumenando el ou2u* Disminu<endo2ersonal o su%conraando

M i ió E



Moi!ación < Em2oJermen

• Indicadores de las su"erencias realizadas< de las 0ue se ,an 2ueso en 2r6cica&

• E(em2lo

+ Pu%licación de las su"erencias + Me(oras o%enidas a 2arir de las

su"erencias

+ Esrucura de recom2ensas 2or a0uellassu"erencias 0ue ,u%ieran enido 5'io



./U 1 23 /U 9AC /U U) C!4 -)GA 04-36

l objeti*o de cual7uier sistema de medicióndebe ser moti*ar a todos los directi*os &trabajadores para 7ue pongan en práctica con

Mito la estrategia de la organización(Un C!4 con Mito es el 7ue comunica unaestrategia a tra*s de un conjunto integradode indicadores financieros & no financieros(

H!P23 C3) 2A 23G4CA %2 C!4 ) U)A



H!P23 C3) 2A 23G4CA %2 C!4 ) U)AR2AC43) CAU1A >C-3

R3C>inanzas

>idelidaddel ClienteClientes

ntrega

puntual depedidos

Calidaddel

proceso

Ciclotemporal del

proceso

Procesointernos

9abilidad delos

trabajadores

>ormación &Crecimiento



.C3!3 P3%!31 C3)1-RU4R U) C!4 /U -RA12A%2A 1-RA-G4A A 231 4)%4CA%3R16

Principios@

(2as relaciones causaFefecto@ cada indicador seleccionado debeser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en lasdi*ersas perspecti*as, 7ue comuni7uen el significado de la

estrategia de la organizaciónI(2os resultados & los inductores de actuación@ es una *ariación

adecuada de Kresultados cla*esL #indicadores efectos$ & deinductores de actuación #indicadores causa$ 7ue se <a&anadaptado a indicadores de la estrategia de la organización(

J(2a *inculación con las finanzas@ los caminos causales de todoslos indicadores de un C!4 deben estar *inculados con losobjeti*os financieros

jemplo de un !apa stratgico



Propiciar unclima de satisfacción & fa*orable a la

inno*ación( Programa 4ntegral de RR99

4ncrementar los ni*eles deproducti*idad

Propiciar el aprendizajeorganizacional

Alcanzar los ni*eles deutilidad pedidos por CUP-

Reducir los Costos Aumentar la producti*idad

> i n a n c i e r a

4ncrementar 4ngresos

P r o c e s o s

4 n t e r n o s

A p r e n d i z a j e &

c r e c i m i e n t o

strategia de crecimiento strategia de producti*idad

!a&or cuota demercado dentro

de cupet

Aumentar lasatisfacción de

los clientes

!a&or cuota demercado dentro de

cupet

Aumentar lasatisfacción de los

clientes

)ue*os !ercados &clientes

4n*estigación denue*os mercados &

mejora delposicionamientodentro de Cupet

3frecer ser*iciosde ma&or *alor

para los clientes

!ejores )egocios

%isminuir los in*entarios

4nmo*ilizados(

4ncrementar los ser*icios deapo&o log"stico(

ficiencia 3perati*a

Certificar lagestión por las

normas 413

!a&or Calidad enel ser*icio

1er una empresasegura & confiable

Crear relacionesduraderas con

clientes(

1er objeti*o demáMima

seguridad(

!áMima seguridad &protección de la

empresa

C l i e n t e s

jemplo de un !apa stratgico



.CUA21 13) 2A1 -)%)C4A1AC-UA21 % 231 RR99 6

( )o se considera en la práctica real 7ue el ma&or*alor de una organización son sus acti*osintangibles(

I( l acti*o más importante es el menos entendido, elmenos apto para medir & el menos susceptible de ser

dirigido(J( 2os mtodos contables no miden a RR99 como una

in*ersión, ni como un acti*o(

B( RR99 no es capaz de demostrar 7ue su estrategia es

la de aQadir *alor(S( l acceso a las nue*as tecnolog"as no es un factor

diferenciador, pero s" la capacidad para utilizarlas(



( 2os directi*os no saben 7u pasos dar para cambiar elparadigma(

I( RR99 corre el riesgo de ser tercerizado(

J( 2a contabilidad se centra en el capital tangible comofuente de beneficio & crea distorsiones(

B( 2as decisiones de RR99 de reducir costos pueden sere7ui*ocadas(

S( )o se considera el potencial de las capacidades de losRR99 en las estrategias de la organización(

.8 /U 4!PAC-31 %R4VA) -A21-)%)C4A16



( -ransformar al personal como una principal fuente de*entaja competiti*a(

I( -ransformar a RR99 en un departamento estratgico(

J( %escartar la mentalidad contable 7ue reconoce a RR99 sólocomo un simple centro de costo(

B( )ecesidad de *incular los objeti*os de la estrategia deRR99 con los de la estrategia de la organización(

S( %esarrollar un C!4 7ue demuestre el impacto de RR99 en laestrategia de la organización(

.CUA21 13) 231 R-31 /U 4!P3))-A21 4!PAC-316



stos retos nos lle*an a considerar ciertas premisas, como son@

( /ue los objeti*os de la estrategia de RR99 son los de tributar a laestrategia de la organización, creando *alor con las personas para podercrear *alor para los dueQos(

I( /ue se comprenda 7ue <o& en d"a el problema central no es reducir

costos, sino crear *alor para los clientes & esto sólo lo <acen los RR99(J(/ue los ejecuti*os sean capaces de clarificar cómo los RR99 satisfacena los clientes & alimentan el *alor de toda la organización, por lo 7ue esnecesario@

• >ormar capacidades de liderazgo(

•

!odificar la %irección de RR99 para apo&ar la estrategiageneral(

• %iseQar un C!4 7ue compruebe la <ipótesis de 7ue lasconductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente &el funcionamiento financiero, están interrelacionados(

./U PR!41A1 13) )-3)C1 )C1AR4A16



Para alcanzar la alineación estratgica re7uerida es necesario@

( /ue los directi*os entiendan 7ue la creación de *alor es unarelación causa efecto de factores financieros & no financierosasociados a los >(C((

I( /ue eMisten indicadores de rendimiento 7ue captan elproceso general de implementación de la estrategia(

J( /ue se le comuni7ue los aspectos anteriores a los mandosintermedios & trabajadores para 7ue sepan cómo apo&ar el buen

funcionamiento de la organización(B( /ue se aseguren los medios para la creación de *alor & el C!4sir*a de gu"a a las decisiones cotidianas(

.C3!3 23GRAR 2A A24)AC43) )C1AR4A6



Para integrar RR99 en un C!4 los directi*os debenidentificar los puntos de intersección entre RR99 & el plande implementación estratgica de la organización( %e estamanera los nue*os propósitos se di*iden en dos categor"as@

( Inductores de rendimientoInductores de rendimiento, 7ue son las capacidades obienes relacionados con el personal, 7ue son nicos &encontrar los factores cla*es de rendimiento puede ser unreto(

I( Factores posibilitadoresFactores posibilitadores, 7ue refuerzan los de rendimiento

& por ello <a& 7ue *er cómo refuerzan los inductores derendimiento en el resto de las perspecti*as del C!4(

./U 9ACR PARA 4)-GRAR RR99 ) U) C!46



n todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamientode RR99, 7ue tiene tres dimensiones en su cadena de *alor@

( La función de RRHH La función de RRHH , 7ue tiene 7ue presentarse en dosdimensiones@ una tcnica & otra estratgica, 7ue busca apo&ar laimplementación de la estrategia de la organización & 7ue eMigenma&ores competencias(

I( El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR),El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), 7ue buscamaMimizar la calidad & el rendimiento del capital <umano & en talsentido@

• Vincula la selección & promoción con módulos *alidadosde competencia(

• %esarrolla estrategias 7ue apo&an las capacidadesre7ueridas por la estrategia(

• Presenta pol"ticas de compensación 7ue atraen & retienen alos trabajadores de alto rendimiento(

.CUA2 %: 1R 2A AR/U4-C-URA R/UR4%A % RR996



!! La conducta de los trabajadoresLa conducta de los trabajadores, 7ue es determinadapor su importancia en la estrategia, por lo 7ue <a&7ue entender cómo crean *alor las personas en losprocesos, lo 7ue re*elará las conductas 7ue sere7uieren(

2A AR/U4-C-URA #continuación$



2le*ar a cabo un proceso 7ue *incule a RR99 con la estrategiaa tra*s de un C!4, re7uiere una serie de pasos como lossiguientes@

( strategia claramente definida(

I( Crear conciencia para 7ue RR99 se con*ierta en un acti*oestratgico(

J( Creación de un !apa stratgico(

B( 4dentificar los productos de RR99 en el !apa stratgico(

S( Combinar la ar7uitectura con los productos(

T( %iseQar el C! estratgico de RR99

( 4mplementar un sistema de dirección a tra*s de la medición(

./U PA131 %:!31 1GU4R PARA V4)CU2AR ARR99 C3) 2A 1-RA-G4A A -RAV1 % U) C!46



2a estructura de un C!4 estratgico de RR99 depende deldiseQo e7uilibrado entre eficiencia & creación de *alor,guiado por una amplia estrategia de RR99(

2a identificación de los productos, el uso de un 1-AR, unplan de alineación de RR99 & unos indicadores eficientes deRR99, son los elementos esenciales de un C!4 de RR99, &a7ue reflejan el e7uilibrio entre los imperati*os de control decostos & de creación de *alor(

2ograr un 1-AR & un sistema de alineación son causalesestratgicos 7ue permiten alcanzar un efecto significati*o enla eficiencia de RR99 & en sus productos & como tal debenaparecer en el C! de RR99(

2 C!4 PARA 231 RCUR131 9U!A)31



!edir el 1-AR sienta las bases para conseguir 7ue RR99sea un acti*o estratgico por7ue busca maMimizar elrendimiento de los trabajadores(

Recogen los indicadores 7ue <acen de la dimensión delrendimiento de las acti*idades de RR99 un productoesencial de atención( )o reflejan "lo #ue es$,"lo #ue es$, sino recuerdan"lo #ue deber%a ser$!"lo #ue deber%a ser$!

-ratan cada función de RR99 a un ni*el macro & destacan la

orientación de rendimiento de cada acti*idad(:uscan transformar al personal en una fuente de *entajacompetiti*a(

2 1-AR



!edir la alineación del sistema de RR99 significa e*aluarcómo el sistema de RR99 cumple los re7uisitos deimplementación de la estrategia de la organización(

4dentificar estos indicadores re7uiere combinar unentendimiento profesional de RR99 con un conocimientocompleto del proceso de creación de *alor de laorganización(

1e eMtraen directamente del !apa stratgico, 7ueidentifica los productos de RR99 7ue re7uierenalineación(

2 141-!A % A24)AC43) % RR99



!edir la eficiencia de RR99 refleja <asta dónde puedea&udar la función de RR99 al resto de la organización agenerar competencias relacionando costo & efecti*idad(

stos indicadores se di*iden en dos categor"as@ b&sicosb&sicos

' estraticos!' estraticos!

2os primeros son gastos 7ue no están *inculadosdirectamente con la estrategia(

2os segundos e*alan la eficiencia de las acti*idades &

procesos de RR99 diseQados para obtener productosde RR99, por lo 7ue son una in*ersión 7ue producen*alor estratgico en el tiempo(

2A >4C4)C4A % RR99



1on los 7ue *erdaderamente influ&en en la implementación de laestrategia, &a 7ue suelen estar orientados a las conductas delos trabajadores(

stos indicadores a&udan a identificar los *"nculos causales deRR99 7ue generan *alor(

sta medición debe estar asociada sólo a lo 7ue importa, poreso sólo deben estar a7uellos indicadores 7ue se *inculen conel !apa stratgico(

%eben centrarse más en los inductores de rendimiento & en los

posibilitadores, 7ue en las capacidades de la organización(s decir, en 7u medida el producto de RR99 aumentó a KML enun IE, lo 7ue redujo a L&L en un E, & a su *ez aumentó el*alor de los dueQos en un J(

231 PR3%UC-31 % RR99



A la <ora de <acer un balance en cuanto a la utilización del C!para los RR99, podemos plantear las *entajas siguientes@

( Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento deRR99 & los productos de RR99(

I( Permite controlar los costos & crear *alor(J( !ide los indicadores causa(

B( *ala la contribución de RR99 a la implementación de laestrategia & al buen funcionamiento de la organización engeneral(

S( Permite 7ue los profesionales de RR99 gestionen de formaefecti*a sus responsabilidades estratgicas(

T( >omenta la fleMibilidad & los cambios(

V)-AHA1 % C!4 PARA 231 RR99

Cap 9 Cuadro de Mando Integral

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