CAP ITTUULLOO III
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CCAAPPIITTUULLOO IIII
MMAARRCCOO TTEEÓÓRRIICCOO
11.. AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN
En relación a la variable de estudio se encontraron algunas
investigaciones referida a los controles internos administrativos. A
continuación se mencionan algunos de estos:
ULACIO (1993), realizó un trabajo titulado " Auditoría
Administrativa realizada en el Departamento de Compras y
Almacén de la Asociación Lago Maracaibo Club ", con el propósito
de detectar posibles deficiencias e irregularidades y dar paso a
recomendaciones que permitirán mejorar el funcionamiento del
mencionado departamento.
Para dicho estudio, se utilizaron técnicas de investigación propia de
la Auditoría Administrativa tales como: la observación directa, las
entrevistas, la revisión bibliográfica - documental. La población objeto de
estudio es finita, objetiva y accesible, ya que estuvo conformada por
Quince (15) empleados de los Departamentos de Compras y Almacén.
Posteriormente el diagnostico y análisis efectuados al
departamento de compras y almacén, determinó que existen
procedimientos por escrito los cuales son desconocidos por el personal
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involucrado; algunas operaciones se realizan sin ningún control, tales
como: el sistema de inventario, límite de la caja chica, mientras otros
existen pero no son aplicados por falta de autoridad, de igual modo la
carencia de un adecuado sistema de información de compras, ocasiona
que se desconozca toda la existencia de mercancía en el almacén, el
espacio físico del departamento es inadecuado, los formatos utilizados
actualmente, son adecuados por que permiten llevar un control preciso
de los ingresos y egresos, tanto del departamento de compras como de
las demás áreas.
La investigación realizada proporcionó a la gerencia de la
Asociación, detalles de las deficiencias e irregularidades detectadas en el
área; al mismo tiempo que les permitió tomar las medidas necesarias para
mejorar su funcionamiento presentado a través de propuestas con el
propósito de evitar prácticas impropias, mejorar los métodos y el
desempeño administrativo, disminuir los costos para alcanzar una mayor
eficiencia.
Por otra parte, ALVAREZ Y FERRER (1995), llevaron acabo
una investigación dirigida a la " Aplicación del Control Administrativo
para la Elaboración Eficaz del Presupuesto de Gastos en el
Departamento de Operación Caso: PROCESADORA AGRO
INDUSTRIAL COLON, S.A. PAICOSA.
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El objetivo de la investigación fue determinar la aplicación y el uso
del control administrativo, por parte de los supervisores de planta, para la
elaboración eficaz del presupuesto de gasto. La investigación se basó en
la planificación estratégica. El tipo de investigación fue descriptiva,
tomando la población total integrada por Ciento Doce (112) supervisores
de planta del departamento de operaciones de PAICOSA.
El instrumento utilizado fue el cuestionario. Los resultados de
acuerdo a la información obtenida fueron analizados por medio de la
estadística descriptiva, representada por la distribución de frecuencia
que permitieron determinar que los supervisores de planta no utilizan los
elementos del control administrativo al reportar la ejecución del
presupuesto de gasto. Esto hace surgir la necesidad de que a nivel
gerencial se debe adoptar una decisión al respecto, y para ello se
proponen diversas recomendaciones.
Así mismo, ÁVILA Y GARCÍA (1997), realizaron una
investigación titulada " Evaluación de los Procedimientos
Administrativos en la Gerencia de Planificación y Estudio de
Mercado del INCE Zulia, A.C. ".
El objetivo de esta investigación fue evaluar los procedimientos
administrativos en la gerencia de planificación y estudio de mercado del
INCE ZULIA A.C., para la detección de fallas de las mismas, con la
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finalidad de lograr los objetivos y las metas y así solventar dichas
situación.
La investigación es de tipo descriptiva debido a que se propone
explicar y analizar sistemáticamente el comportamiento de los
procedimientos administrativos tal cual como se están aplicando, ya que
son observados en su ambiente natural en donde el objetivo de la
investigación es conocer la eficiencia, eficacia, la productividad de cada
uno de estos , así como su relación entre las unidades que intervinieron en
la ejecución, en donde los datos serán obtenidos en la información como
se están dando en la gerencia en estudio para su posterior interpretación
y proposición posibles.
La población para esta investigación está compuesta por Once (11)
empleados, con responsabilidad propia en cada una de sus ejecuciones,
de los cuales tres (3) pertenecen a la Unidad de Presupuesto, dos (2) a la
Unidad de Estadísticas y uno (1) a la Unidad de Control de Gestión, la
Gerente de Formación Profesional, tres (3) Coordinadores Docentes de
los Centros y el Gerente de Administración. Estas son las personas con
autoridad y responsabilidad en cuanto al desarrollo de los procedimientos
para el caso de la investigación planteada no se recurrió a la muestra, ya
que la población es pequeña y el estudio se aplicó a la totalidad de la
misma.
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La recolección de datos se realizó a través de la técnica de
observación y la entrevista no estructurada. La observación fue
participativa, ya que se interactúo con todos los elementos que se
observaron dentro de la Gerencia de Planificación y Estudio de
Mercadeo, en donde se percibirá a primera vista como se manejan los
procedimientos en cada una de las unidades a estudiar, así como la
responsabilidad de cada una de las personas.
La evaluación permitió determinar una gran cantidad de
procedimientos complejos que resultan innecesarios, entorpeciendo las
actividades desarrolladas en la gerencia de planificación y estudio de
mercado, incumpliendo a la entrega de información por parte de los
centros de producción y dependencias de la Asociación Civil Zulia,
situación ésta que incide en el hecho de que no haya una evaluación
periódica de los procedimientos llevados en las unidades de la gerencia
estudiada.
En cuanto al personal involucrado se determinó que la gran mayoría
de las actividades la realizan personas que no conocen los procedimientos
a seguir.
La ejecución de los procedimientos no se ajustan a la realidad de
los manuales debido a la poca o nula utilización de los manuales de
normas y procedimientos y los de descripción de cargos, conlleva al
desconocimiento de las funciones y responsabilidades respecto a los
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cargos ocupados y a la organización en cuestión, razón por la cual el
personal ejecuta sus funciones de acuerdo a información verbal obtenida
de antecesores en el cargo o de personas antiguas en la unidad.
Para tal fin se recomendó revisar constantemente los manuales de
normas y procedimientos y descripción de cargo y hacer un estudio que
recoja información sobre tiempo de ejecución de las tareas y
adiestramiento de personal, así como el número de personas necesarias
para cumplir con los objetivos de la gerencia.
Cabe destacar que entre los estudios anteriores y este existen
diferencias y semejanzas que son necesarias destacar que ULACIO
(1991), trabajo titulado Auditoría Administrativa realizada en el
Departamento de Compras y Almacén en la Asociación Lago
Maracaibo Club. Esta difiere de la presente investigación, ya que en la
misma se hizo una valoración de como se da el control interno
administrativo de las cuentas por cobrar con el fin de corregir las
debilidades.
Al respecto, ALVAREZ y FERRER (1995), trabajo titulado
Aplicación del Control Administrativo para la elaboración eficaz
del Presupuesto de Gasto en el Departamento de Operación; la
diferencia entre este trabajo de investigación y el estudio referido es que el
primero se enfocó principalmente a la utilización de un control
administrativo para la elaboración eficaz del presupuesto de gasto y el
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segundo evalúa el uso que se le da al control interno administrativo de las
cuentas por cobrar.
Finalmente, el estudio de ÁVILA y GARCÍA (1997), Titulado
Evaluación de los Procedimientos Administrativos en la Gerencia
de Planificación y Estudio de Mercado INCE ZULIA, C.A., Posee
una notable diferencia en cuanto a que su objetivo se dirigió a evaluar los
procedimientos administrativos en el estudio de mercado y la presente se
enfocó en evaluar los controles internos administrativos de las cuentas
por cobrar.
En cuanto a las semejanzas se destacan lo siguiente, en dichos
estudios se midieron y se evaluaron la aplicación de los procesos
administrativos, también se conoce la eficiencia, eficacia y productividad
de los procedimientos administrativos y por último se pudo conocer y
detectar fallas e irregularidades a través de la investigación y a la vez emitir
los correctivos necesarios.
22.. FFUUNNDDAAMMEENNTTAACCIIÓÓNN TTEEÓÓRRIICCAA
22..11.. EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
22..11..11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN
Actualmente las empresas se desenvuelven en una economía
nacional e internacional más competitiva, con crecientes exigencias de
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productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar o a
cambiar estrategias y políticas, a planear, a crear e innovar, y a tener
capacidad de adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para
anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este
entorno nuevo y complejo.
En cada evaluación se deben determinar puntos débiles y fuertes,
analizarse con respecto a los escenarios futuros, determinar las amenazas
y oportunidades que se tienen para que a través de un intenso y profundo
análisis se inicie un proceso de cambios que eleve la competitividad.
Desde la administración moderna, debe reconocerse un nuevo
enfoque que consiste en implantar, utilizar y desarrollar métodos y
técnicas de evaluación cualitativas y cuantitativas, que reflejan en forma
objetiva, el nivel real de la administración y operación de la empresa, o
sea, su realidad contra su posibilidad en términos de productividad,
efectividad, calidad y excelencia administrativa. Es por ello, que la
evaluación es un sistema de control que tiene un enfoque constructivo que
permite analizar de manera integral tanto las áreas como los procesos de
la empresa, con un criterio sistemático y científico por un grupo
multidisciplinario de expertos para integrarse actualmente a la situación de
globalización mundial.
Para VALENCIA (1998, p.80), la evaluación consiste en analizar,
estudiar y considerar lo examinado.
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Refiriéndose a la administración, pretende considerar las
actividades de acuerdo con los principios de esta ciencia, o sea, llegar a
determinar el grado de eficiencia y llevar con extensión necesaria el
desarrollo de la Auditoría Administrativa.
La auditoría administrativa, es el procedimiento para una evaluación
administrativa integral, la cual consiste en hacer un análisis de los
cuestionarios, entrevistas y otras herramientas necesarias, de acuerdo con
las circunstancias descritas por el Auditor.
Para FLEIMAN (1993, p.2-3), La evaluación es una metodología
por medio de la cual se estudian, analizan y evalúan las fuerzas,
debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas, sirve como
instrumento por medio del cual se analiza y evalúa el entorno de un
organismo, su base legal, organización, estructura, políticas, planes,
programas, sistemas y controles.
• Evalúa el grado y forma en que una empresa, pública o privada,
cumple sus objetivos.
• Permite conocer si los programas y recursos son administrados con
eficiencia, eficacia y economía.
• Verifica si se acatan las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables.
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• Verifica si la obligación de rendir cuentas es razonablemente
cumplida.
• Evalúa la suficiencia y efectividad de los sistemas de controles
internos administrativos, financieros y operacionales.
• Revisa el sistema de información gerencial para la toma de decisiones.
• Es un sistema de evaluación y control que tiene un enfoque
constructivo, que permite no solo ser un instrumento de vigilancia,
sino también de promoción y apoyo para coadyuvar a elevar los
niveles de efectividad y productividad de las empresas.
• Es una función revisora de mayor amplitud, de nuevos enfoques
cualitativos y con la participación multidisciplinaria de expertos.
• Es una revisión general de todas las áreas y sus interrelaciones, la cual
permite tener una visión clara, simple y precisa del organismo, con el
propósito de detectar las áreas críticas.
• Se enfoca a la detección de hallazgos y situaciones relevantes que
limiten el desarrollo de la empresa en su conjunto o el de alguna área
específica.
• Permite elaborar diagnósticos y recomendaciones sustentadas en
evaluaciones sistematizadas y con una metodología,
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• Por último, solo se emitirán opiniones en circunstancias en las que se
hayan aceptado normas de rendimientos generales.
La aplicación periódica de la evaluación y el seguimiento para
verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas forman
ciclos de revisión permanentes que tienen, como consecuencia, que las
evaluaciones subsecuentes sean cada vez más específicas y se realicen en
menor tiempo; en este tipo de trabajo se evaluará principalmente las
desviaciones detectadas anteriormente en el funcionamiento normal de la
dependencia, entidad o empresa de que se trate, sin olvidar que hay
evaluaciones de procesos o áreas especiales que no tienen que repetirse.
22..11..22.. AALLCCAANNCCEE DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
Para FLEIMAN (1993, p.4), el alcance de la evaluación es la
definición de las áreas o funciones específicas que se van a evaluar y de
los estudios, técnicos y criterios de medición que se usarán durante la
revisión, y estarán en función de la naturaleza, magnitud y complejidad de
la empresa de que se trate; en cuanto a profundidad y precisión, abarcará
una parte o la totalidad de las áreas o procesos.
Al término de la evaluación, se deberán obtener recomendaciones y
sugerencias congruentes con las necesidades y posibilidades del
organismo, de tal forma que se implanten métodos y sistemas que
mejoren su administración y operación en general.
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Es importante establecer el alcance con objetividad, para poder
elaborar un trabajo significativo que pueda terminarse en un período
razonable, por ello el tiempo de realización de una evaluación variará
según la extensión y profundidad del trabajo que se realiza. Se deben
tomar en cuenta que hay evaluaciones que duran meses y otras hasta
años.
22..11..33.. NNEECCEESSIIDDAADD DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
Al respecto menciona VALENCIA (1998, p.78-81). que toda
empresa en general, sea pequeña, mediana o grande y que pertenezca a
cualquier actividad, se encuentra en varias oportunidades a lo largo de su
vida con la necesidad de evaluar su situación. Muchas son las razones
para que esto se efectúe.
En muchas ocasiones resulta no solo necesario, sino
imprescindibles, analizar con detalle los problemas que están dificultando
el desarrollo de la empresa y por lo tanto, sus causas. El período de
cambio para pasar de una empresa pequeña a mediano o de ésta a grande,
es crítico y puede prolongarse. Es necesario analizar todas las
consecuencias; pero primordialmente se requiere llegar a la certeza de que
la base de sustentación de la realidad actual es la adecuada y facilita el
cambio, para lo cual la empresa debe ser analizada en todos sus ámbitos.
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En otros casos, el cambio de las actividades de la empresa puede
estar representado por: La necesidad de diversificación de productos,
necesidad de una nueva estructura orgánica, necesidad de reducir costos,
entre otros, y muchas otras razones requerirán de este tipo de estudio.
Uno de los problemas que surgirán en estos casos es el de la evaluación
de la empresa, la cual deberá ser analizada en todos sus aspectos.
La evaluación constituye un elemento esencial, por que permite
conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos.
Esto identifica incongruencias, desviaciones, definiciones,
incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el resultado de las
acciones, y hace posible adoptar las medidas correctivas a que haya
lugar.
En su sentido práctico, la evaluación es la base para la toma de
decisiones en la reformulación y actualización de planes y programas, así
como de la elaboración de presupuestos y sus ejercicios, conforme a los
resultados intermedios y finales.
El papel de la evaluación es confrontar medios con fines,
propósitos con realizaciones, y es también conocer la forma en que se
alcanzan estos objetivos; es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo
que sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos.
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La evaluación es útil en la planeación, por que al ser una base para
la toma de decisiones, permite la reformulación y actualización de los
planes y programas al igual que en la realización y el ejercicio de los
mismos, en función de los resultados intermedios y finales, los efectos
producidos y la vida útil del objetivo previsto.
22..11..44.. CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
Según VALENCIA (1998, p.79-80). Las principales
características que posee una evaluación son las que a continuación se
presentan:
a) SISTEMÁTICA. Los sistemas son el punto fundamental en el
que se basa la evaluación. El sistema es un conjunto formado por partes,
de tal modo asociados, que forman un todo coherente o unidad. En otras
palabras es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se
maneja cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo
empírico del que se ocupa la administración: La empresa es un sistema
hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar
objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el
interfuncionamiento con su ambiente, el cual requiere una evaluación
constante para detectar problemas que puedan estar afectando algún
subsistema de la empresa.
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b) INTEGRAL. La aplicación concreta del enfoque a utilizar en el
análisis, implica que se debe abarcar con el mismo todos los aspectos de
la actividad de la empresa. No solo por el hecho de que obviamente en
toda las áreas pueden existir problemas importantes; sino también, porque
muchas veces ocurre que el problema que se manifiesta en un sector es
un reflejo de errores localizados en otros.
Si se piensa que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de
funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para
asegurar que el análisis debe ser integral. La empresa en su totalidad será
sometida a examen y revisión y se estará seguro de detectar las
verdaderas causas de los problemas.
c) PERIÓDICA. La empresa está sometida a cambios, razón por
la cual a intervalos más o menos regulares de tiempo se debe "
EVALUAR A LA EMPRESA ", y deducir la evolución de la misma en
el lapso transcurrido, analizando los resultados obtenidos de las medidas
tomadas. Muchas empresas han convertido esta actividad de examen y
revisión en una actividad permanente.
22..11..55.. AASSPPEECCTTOOSS QQUUEE MMIIDDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
Plantea VALENCIA (1998, p.82), que la evaluación confronta los
objetivos con realizaciones, y es también conocer la forma en que se
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alcanzan los mismos; la cual se sirve de elementos tanto cualitativos como
cuantitativos.
La evaluación tiene como base tres variables principales: los
objetivos, los programas destinados a alcanzarlos y el presupuesto que
provee los medios de su concretización. En este contexto, la evaluación
mide los aspectos siguientes:
• La contribución efectiva al cumplimiento de objetivos.
• El apego a los programas establecidos.
• El uso óptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales y
técnicos).
• La existencia y operatividad de los instrumentos administrativos que
posibiliten la acción de la dirección superior.
22..11..66.. TTIIPPOOSS DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
VALENCIA (1998, p.83). Dada que la evaluación es una tarea
compleja y variada, conviene clasificarla en varios tipos de acuerdo con
amplitud y con el momento en que se aplica.
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CCUUAADDRROO NNoo.. 11
TTIIPPOOSS DDEE EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
CCrriitteerriiooss TTiippooss EExxpplliiccaacciióónn Por su amplitud
*General - Explora el contenido de toda la organización. Por ejemplo: evaluación de la efectividad organizacional.
*Particular - Explora una parte del organismo social. Por ejemplo: evaluación de la eficacia gerencial, evaluación del rendimiento individual.
- Se realiza durante la ejecución de un programa o a su término.
Por el momento de su aplicación
*Inmediata *Mediata
-Se efectúa al volver el participante a su trabajo.
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22..11..77.. VVEENNTTAAJJAASS YY BBEENNEEFFIICCIIOOSS DDEE LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN
De acuerdo a FLEIMAN (1993, p.5), algunas de las ventajas y
beneficios de la evaluación son las que a continuación se presentan:
• Determina si la empresa está operando con las utilidades que debiera
o, en su caso, si está cumpliendo con los objetivos sociales que se
planteo.
• Identifica áreas específicas que pueden mejorarse y en donde la
aplicación de la evaluación pueda rendir los resultados más útiles.
• Comprueba la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas
planteadas, y detecta la existencia de oportunidades para mejorar.
• Examina la eficiencia de personal.
• Verifica la economía con que se manejan los recursos y el uso que se
les da.
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• Determina la oportunidad, congruencia y calidad con que se toman las
decisiones.
• Comprueba la calidad, confiabilidad y utilización de la información
gerencial.
• Coteja el logro de las metas en relación con los planes, pronósticos y
presupuestos asignados.
• Verifica la validez y congruencia de la estructura organizativa.
• Revisa la planeación, organización, programación, presupuestación,
integración y dirección de la empresa.
• Verifica el cumplimiento de políticas y procedimientos establecidos.
• Determina la suficiencia y efectividad del sistema de control interno
administrativo, financiero y operacional establecido.
• Establece la necesidad de mejoras a los sistemas y procedimientos
existentes.
• Examina la utilización de las capacidades de la empresa.
• Verifica si existen parámetros razonables para juzgar la congruencia de
los recursos asignados al logro de las metas y objetivos.
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• Comprueba si los sistemas de registro incluyen la totalidad de las
operaciones realizadas; si los métodos y procedimientos utilizados
permiten confiar en la información financiera y operacional que de
ellos emana y si reflejan adecuadamente tanto lo referente a la
obtención y empleo de recursos como el cumplimiento de los
objetivos y metas definidas por la dirección de la empresa.
• Confirma la existencia e idoneidad de criterios para identificar,
clasificar y medir los datos relevantes a la operación, verificando
igualmente que se hayan adoptado parámetros adecuados para evaluar
la economía, eficiencia y eficacia de la empresa.
• Señala fallas en métodos y desempeños operacionales.
• Identifica cargas de trabajo, definiendo con claridad funciones,
responsabilidades y relaciones entre los órganos para evitar duplicidad
o trabajo innecesario.
• Implica métodos de trabajo y operaciones administrativas para reducir
el tiempo ocioso y lograr el aprovechamiento pleno de la realización de
esfuerzos.
• Ratifica la existencia y propiedad de los procedimientos y mecanismos
de salvaguardar los recursos en general, así como el debido uso y
funcionamiento de los mismos.
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• Define criterios para la medición de áreas problema y las causas que
las originan.
• Identifica el clima laboral en el que se desenvuelve la empresa.
• Identifica las causas y gravedad de los problemas.
• Genera opiniones y recomendaciones que permiten reducir costos y
aumentar el rendimiento del capital.
Algunos beneficios de la evaluación se dan en varias etapas, unos
son inmediatos y otros necesitan tiempo para madurar y alcanzar su
potencial.
33.. FFUUNNCCIIÓÓNN AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA OORRIIEENNTTAADDAA AA LLOOSS
PPRROOCCEESSOOSS DDEE CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO
La conducción eficiente de una empresa debe estar sustentada en
una clara definición de su misión, propósitos y metas, así como en la
implantación de controles adecuados para evaluar periódicamente en
logro o las desviaciones de los objetivos propuestos y sus
correspondientes acciones y ajustes y/o correctivos sobre los
procedimientos o registros existentes.
LEONARD (1997, p.45), sustenta que para que la organización
este acorde con sus objetivos planeados debe implementarse un proceso
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de control interno, la cual puede definirse como un examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus
métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos
humanos y materiales.
El control interno es el instrumento principal de la Gerencia para
lograr una función administrativa eficiente.
A fin de que la administración puede desenvolverse dentro de los
objetivos previamente determinados, necesita constar con una base firme
y sólida que le sirva de apoyo a fin de que pueda progresar sin
obstáculos o tropiezos.
En la presencia de problemas, su solución hace que las funciones
administrativas pasen de un plano meramente revisor o otro plano como
el de diagnosticar, evaluar y a veces de asesorar.
La función administrativa tomando como base el control interno
puede evaluar la calidad y eficiencia de los métodos administrativos que
se estén aplicando, incluso evalúa la eficacia del liderazgo. Es más, ayuda
a enfrentar cambios de procesos en ciclos o etapas más rápida agregando
valor a las funciones administrativas y facilita la delegación de funciones.
Por lo tanto, al estudiar la administración es conveniente dividirla en
cuatro (4) funciones administrativas como lo son:
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33..11.. PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN CCOOMMOO MMEEDDIIOO DDEE CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO..
CEJAS ( 1994, p.10-11), define a la planeación como un proceso
que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la
operación de la organización con base en la técnica, así como el
establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento
integral de dichas oportunidades.
En consecuencia, los planes se necesitan para dar a la organización
sus objetivos y para establecer el mejor procedimiento de alcanzarlos.
Además, permiten a la organización obtener y destinar los recursos que
requieren para alcanzar sus objetivos, a sus miembros adelantar
actividades compatibles con los objetivos y procedimientos adoptados y
hacer el seguimiento y medir el progreso hacia esos objetivos, de modo
que se puedan tomar medidas correctivas ni ese progreso no es
satisfactorio.
La planeación dentro de los controles internos, es una forma
concreta para la toma de decisiones de los gerentes, de manera que estos
desean determinar lo que quieren para la organización.
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En este proceso se reflejan los cambios y controles internos que
facilitan a la organización elegir los medios necesarios para alcanzar sus
objetivos y metas establecido por la organización.
33..22.. OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN CCOOMMOO MMEEDDIIOO DDEE CCOONNTTRROOLL
IINNTTEERRNNOO
Una vez que se ha establecido los objetivos de " LO QUE SE
QUIERE HACER " es necesario determinar " COMO HACERLO "
que medida utilizar para lograr lo que se desea; esto es posible a través de
la organización.
La palabra organización tiene muchas excepciones, pero lo más
importante se refiere a la organización como proceso, ya que se establece
la disposición y correlación de tareas que el grupo social debe llevar a
cabo para lograr sus objetivos, previendo la estructura necesaria a fin de
coordinar eficazmente los recursos.
Según MELINKOFF (1990, p.15), define la organización como
una actividad social dentro de la cual, las personas alcanzan relaciones
estables entre sí, en el sentido de facilitar el logro de un conjunto de
objetivos o metas. Amerita a su vez la coordinación de los recursos y la
ejecución de procesos administrativos definidos estratégicamente.
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Por consiguiente, la organización es un concepto fundamental de la
administración, que integrado a los componentes operativos y directivos,
determina y caracteriza su funcionamiento y su estructura. Como un
proceso de la administración crea la estructura orgánica, establece los
niveles de autoridad, responsabilidad y las formas como se deben realizar
las actividades que corresponden estrechamente a las relaciones
establecidas para el logro de un fin común.
Finalmente, la organización es el resultado directo o orgánico
producto de la coordinación eficiente de recursos y responsabilidades,
pretendiendo alcanzar objetivos o metas planificadas. Su proceso
administrativo, considera la explicación y definición de niveles de
autoridad, de operación de trabajo, estableciendo modos de actuar,
definiendo y distribuyendo las actividades, y formalizando las relaciones
existentes entre las unidades interdependientes, con proyección hacia la
estructura formada.
La organización dinámica y activa, pretende y debe estar
actualizada con respecto a medio ambiente, operativo e crecimiento social
y económico de sus integrantes y la distribución general de los beneficios
obtenidos.
Las organizaciones dentro del proceso de control interno, tiene
como fin primordial, el ordenar los esfuerzos y crear la estructura
adecuada de acuerdo a los objetivos de una unidad administrativa y esta
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tiene su función principal de crear una estructura adecuada la cual
significará determinar la posición relativa de cada una de las unidades que
integran dicha estructura.
Además, las organizaciones señalan las atribuciones, obligaciones,
grado de autoridad y responsabilidad, de cada una de ella y lo más
importante, el conjunto de labores a desempeñar y la utilización de los
mejores medios para llevar adelante el trabajo. La organización se
descompone entre operaciones, estructuras, sistematizar e instalar, esto
permitirá una mejor organización dentro de los controles internos.
33..33.. DDIIRREECCCCIIÓÓNN CCOOMMOO MMEEDDIIOO DDEE CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO
Según MELINKOFF (1990, p.12), la dirección es una función
eminentemente subjetiva, pues la calidad, su conformación, su
permanencia, entre otros, depende del carácter personal de quien dirige.
La buena o mala organización o dirección no son necesariamente
complementarias; puede existir una buena dirección y una mala
organización.
Corresponde a la dirección conciliar los intereses de la organización
y obtener los objetivos predeterminados. Los medios de que disponen
para ellos son entre otros: la autoridad, el cuerpo social o factor humano,
el conjunto de principios científicos y morales que envuelven a la
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disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección y la
responsabilidad.
Además, todo un conjunto de procesos que permiten cumplir a la
dirección su función integradora, y actuar coordinadamente a través de
los distintos niveles jerárquicos en los que se descomponen la dirección,
ya que esta no es única ni aún en las organizaciones centralizadas, donde
de una manera u otra la dirección se expande a determinados niveles de la
organización.
La dirección dentro de los controles internos en la organización es
orientada de forma general la cual sirve de marco a la formulación de
políticas y planes. La dirección conjuntamente con las políticas
constituye una especie de unidad para el control interno de los activos,
solamente a través de la dirección de una organización se puede conocer
su filosofía y doctrina, y por ende su carácter, clase, e ideología; esto
reflejará los intereses de clases y al servicio de cual está la organización.
33..44.. CCOONNTTRROOLL CCOOMMOO MMEEDDIIOO DDEE CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO
La función administrativa de control es la medida y correlación del
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurarse que
los objetivos y planes de la empresa diseñados para conseguirlo, se estén
llevando a cabo.
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Los controles internos dentro de la organización, están constituidos
por unidades donde los procesos llegaran a identificarse. Existen
ocasiones en que, al aplicar controles sobre una operación o un producto,
se esté a la vez valorando. En cuanto al proceso de coordinación, las
relaciones son correlativas. la coordinación facilita el control, ya que esta
a su vez refleja la efectividad de ella.
Los procesos de control es uno de los más difíciles a ejecutar, ya
que los problemas que plantea lo que al cuerpo social se refiere. Son el
control y la valoración los que determinan si los procesos se están
realizando tal como se planificó y sé a cumplido con lo previsto por la
organización.
44.. CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO
44..11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN
Al respecto menciona MORFÍN (1998, p.79-86), que es curioso
observar que prácticamente en ningún libro que trate temas de
administración se menciona la expresión control interno. En cambio, en
todo libro de auditoría es obligatorio referirse al control interno, ya que es
considerado por los contadores públicos como un elemento esencial en el
examen de estados financieros.
El concepto de control interno ha sufrido a través de los años
innumerables modificaciones. En 1994 la Comisión de Normas y
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Procedimientos de Auditoría del IMCP, en su boletín 3050, menciona
que la estructura de control interno consiste en las políticas y objetivos
específicos de la entidad. Dicha estructura consiste en tres elementos:
a) El ambiente de control. Representa la combinación de factores
que afectan las políticas y procedimientos de una entidad, entre ellos
se cuentan la actitud de la administración hacia los controles internos
establecidos, la estructura de la organización de la entidad, el
funcionamiento del consejo de administración y sus comités, los
métodos para asignar autoridad y responsabilidad, los métodos de
control administrativo para supervisar y dar seguimiento al
cumplimiento de las políticas y procedimientos incluyendo la
función de la auditoría interna y por último, las políticas y prácticas
del personal e influencias externas que afecten las operaciones y
prácticas de la entidad.
b) El sistema contable. Consiste en los métodos y registros
establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar y
producir información cuantitativa de las operaciones que realiza una
entidad económica.
c) Los procedimientos y políticas. Los procedimientos y políticas
adicionales al ambiente de control y al sistema contable que
establece la administración para proporcionar una seguridad
41
razonable de lograr los objetivos específicos de la entidad
constituyen los procedimientos de control.
Para REILLY (1998, p. 12-13), menciona lo siguiente: No existe
ninguna definición del propósito del control interno, o del conjunto de
actividades que están abarcados por éste, que cuente con una aceptación
general en el mundo de los negocios, más adelante expresa que: Si el
propósito del control interno es asegurar la integridad del rendimiento de
los propietarios de una empresa sobre la productividad de sus activos,
entonces, el control interno abarca todos los procedimientos, sistemas y
actividades que contribuyan a asegurar esto. Por lo tanto, el control
interno está formado no sólo por todo los controles contables sino
también por todos los controles administrativos.
A su vez, CEPEDA (1997, p. 4,5), define el control interno como
el conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una
organización, con el fin de asegurar que los activos estén debidamente
protegidos, que los registros contables sean fidedignos y que la actividad
de la empresa se desarrolle eficazmente de acuerdo con las políticas
trazadas por la gerencia, en atención a las metas y los objetivos previstos.
El control interno se expresa a través de las políticas aprobadas por
los niveles de dirección y administración de la empresa, mediante la
elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y
evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y
42
procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección,
inducción y capacitación del personal.
Dentro de este orden de ideas , COOPERS Y LYBRAND
(1997, p.16), definen el control interno de la siguiente forma: Es un
proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar
un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos
dentro de las siguientes categorías:
• Eficacia y eficiencia de las operaciones. • Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
La anterior definición refleja ciertos conceptos fundamentales:
• El control interno es un proceso. Es un medio utilizado para la
consecución de un fin, no un fin en sí mismo.
• El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente
de manuales de políticas e impresos, sino de personas en cada nivel
de la organización.
43
• El control interno sólo puede aportar un grado de seguridad razonable,
no la seguridad total, a la dirección y al consejo de administración de
la entidad.
Por otra parte, MONTGOMERY (1991, p. 274), da una idea
más completa del término al decir: El control interno implica que los libros
y métodos de contabilidad así como la organización en general de un
negocio, estén de tal manera establecidos, que ninguna de las cuentas o
procedimientos se encuentran bajo el control independiente y absoluto de
una sola persona; sino por el contrario, el trabajo de un empleado es
complementario del hecho por otro y que se hace una auditoría continua
de los detalles del negocio.
Finalmente, BRINK ( 1981, p. 146), el control interno es el
instrumento principal de la administración de un negocio, el cual se
refiere a los métodos y prácticas de cualquier clase, por medio de los
cuales se coordinan y operan los registros y comprobantes de
contabilidad y los procedimientos y así tomar las medidas correctivas que
se requieren.
44
44..22.. TTIIPPOOSS DDEE CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO..
CEPEDA (1997, p. 29,32), A nivel de la organización se pueden
diseñar, aplicar y desarrollar controles de tipo gerencial, contable,
administrativo, operativo de gestión, presupuestal e informàtica.
1) Control Gerencial. Es aquel control que está orientado a las
personas con el objetivo de influir en los individuos para que sus
acciones y comportamientos sean consistentes con los objetivos de la
organización. Los elementos propios del control gerencial interno son: • Definición clara y precisa de metas, objetivos y valores. • Sistema de administración participativa. • Comunicaciones abiertas. • Motivación.
La Gerencia de la organización es responsable de este tipo de controles.
2) Control Contable. Son aquellos controles que comprenden tanto las
normas y procedimientos contables establecidos, como todos los
métodos y procedimientos que tienen que ver o están relacionados
directamente con la protección de los bienes , fondos y la confiabilidad
de los registros contables, presupuestales y financieros de las
organizaciones. Los elementos del control contable interno son:
45
a) Definición de autoridad y responsabilidad: Las organizaciones
deben contar con definiciones y descripciones de los deberes
relacionados con las funciones contables, de recaudo, contratación,
pago, alta y baja de bienes y presupuesto, ajustadas a las normas que
le sean aplicables.
b) Segregación de deberes:
• Las funciones de operación, registro y custodia deben estar
separadas, de tal manera que ningún funcionario ejerza
simultáneamente tanto el control físico como el control contable
y presupuestal sobre cualquier activo, pasivo y patrimonio.
• Las organizaciones deben establecer unidades de operaciones o
de servicios y de contabilidad, separadas y autónomas.
• Ningún funcionario debe tener completa autoridad sobre una
parte importante de cualquier transacción para efectos contables
y de operación.
c) Establecimiento de comprobaciones internas y pruebas
independientes: La parte de comprobación interna consiste en la
disposición de los controles de las transacciones para que aseguren
una organización y un funcionamiento eficiente y para que ofrezcan
protección contra fraudes. En el establecimiento de métodos y
46
procedimientos de comprobación interna se tendrá en cuenta lo
siguiente:
• La comprobación se basa en la revisión o el control cruzado de
las transacciones a través del trabajo normal de otros
funcionarios o grupo.
• Los métodos y procedimientos deben incluir los procesos de
comprobación rutinarias, manuales o sistematizadas y la
obtención independiente de informaciones de control, contra la
cual pueden comprobarse las transacciones detalladas.
• Los mecanismos de la comprobación interna son independientes
de la función de asistencia y asesoramiento a través de la
evaluación permanente del control interno por parte de la
auditoría interna.
d) Uso de procedimientos de auditoría interna: Representan una
verificación posterior y selectiva de la razonabilidad y lo apropiado
de las transacciones registradas o de los datos contables o de
operación. En el establecimiento de los respectivos métodos y
procedimientos se debe tener en cuenta:
47
• Dichos métodos y procedimientos deben incluir en forma
detallada las pruebas de auditoría, según la estrategia de auditoría
que se defina con la gerencia general o comité de auditoría. Estas
pruebas podrán ser, entre otras: revisiones analíticas, revisiones
detalladas de saldos, de operaciones mensuales, recálculos y
pruebas de exactitud matemática, revisión de formas y
documentos esenciales, circularizaciones, observaciones físicas,
pruebas de corte de documentos, conciliaciones de cuentas de
control, prácticas de auditoría enfocadas a las áreas de alto
riesgo en cada entidad para prevenir o reducir los errores e
irregularidades.
• Los programas de trabajo deben incluir pruebas de exactitud
matemática de la acumulación de datos contables y
presupuestales, revisión de las normas y prácticas autorizadas de
contabilidad, prácticas operativas y de la concordancia de
métodos y registros con las políticas establecidas.
• Los programas deben incluir procedimientos tales como la
observación e inspección física de los activos y la confirmación
selectiva con terceros de las cuentas, compromisos y
contingencias sobre una base selectiva.
48
3) Control Interno Administrativo. Son aquellos controles que están
orientados a las políticas administrativas de las organizaciones y a todos
los métodos y procedimientos que están relacionados, en primer lugar,
con el debido acatamiento de las disposiciones legales, reglamentarias y la
adhesión a las políticas de los niveles de dirección y administración, en
segundo lugar con la eficiencia de las operaciones. Los elementos del
control interno administrativo son:
• Desarrollo y mantenimiento de una línea funcional de autoridad. • Clara definición de funciones y responsabilidades. • Un mecanismo de comprobación interna en la estructura de
operación con el fin de proveer un funcionamiento eficiente y
una máxima protección contra fraudes, despilfarros, abusos,
errores e irregularidades.
• El mantenimiento dentro de la organización de la actividad de
evaluación independiente está representada por la auditoría
interna, cargo de la responsabilidad de revisar políticas,
disposiciones legales y reglamentarias, prácticas financieras y
operaciones en general como un servicio constructivo y de
protección para los niveles de dirección y administración.
• La disposición de los controles anteriores de manera que
estimulen y obtengan una completa y continua participación de
49
los recursos humanos de las organizaciones y de sus habilidades
específicas.
4) Control Operativo de Gestión. Es aquel control que está orientado a
procesos y tareas ya ejecutadas. Se trata de procedimientos diseñados
para tener un control permanente sobre los procesos con el fin de velar
por el mantenimiento de ciertos estándares de desempeño y calidad que
sirvan como base de comparación con lo presupuestado. Comprende el
conjunto de planes, políticas, procedimientos y métodos que se necesitan
para alcanzar los objetivos de la organización. Los elementos del control
operativo de gestión son:
• Fijación de estándares de trabajo de acuerdo con la actividad. • Fijación de indicadores de gestión. • Un sistema de evaluación de resultados y de análisis de
desviaciones.
• Definición clara y precisa de procedimientos, normas y políticas. • Planificación estratégica de elementos funcionales de la
organización mediante un sistema que provea mecanismos de
control de las operaciones a corto, mediano y largo plazo.
• Estudios de productividad y eficiencia operacionales y
administrativos.
50
• Normas de calidad y rendimiento claramente definidas y
comunicadas a los funcionarios.
• Un sistema de informes para los niveles de la administración y los
niveles de operación, basado en los datos de los registros y
documentos contables y presupuestales , diseñado para
presentar un resumen informativo de las operaciones, así como
para informar a la administración los factores favorables y
adversos.
5) Control Presupuestario. Es uno de los medios más reconocidos y
usados del control administrativo. El control presupuestario es el proceso
de averiguar qué es lo que se está haciendo y de comparar los resultados
con los datos correspondientes del presupuesto para verificar los logros
o para remediar las diferencias.
Es una herramienta técnica en la que se apoya el control de gestión,
basado en la dirección por objetivos. Como uno de los objetivos
prioritarios de las empresas es alcanzar determinada rentabilidad, la
eficiencia de la gestión, en relación con las desviaciones hacia esa
rentabilidad se puede controlar recurriendo al control presupuestario.
El control presupuestario consiste en confrontar periódicamente el
presupuesto frente a los resultados reales del período, centro por centro,
51
con el fin de poner evidencia las desviaciones. Para poder realizar su
misión comparativa analítica, el control presupuestario supone la
distribución de ingresos y gastos por centros de costo, registrados por la
contabilidad general y la fijación de estándares. Los elementos del control
presupuestario son: • Un presupuesto • Una constancia de las realizaciones.
• Un aviso de las desviaciones producidas
6) Control de Informática. Son aquellos controles que están orientados
a lograr el uso de la tecnología y la informática como herramienta de
control; su objetivo será mantener controles automáticos de efectivos y
oportunos sobre las operaciones. Los elementos del control de
informática son:
• Definición clara y precisa de las transacciones que se han de
sistematizar. • Fijación de diferentes niveles de acceso a la información.
52
55.. CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO
55..11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN
Expresa MORFÍN (1998, p.31-33), que hace unas cuantas
décadas los gerentes dirigían sus negocios basados en sus propias
experiencias, y las normas para juzgar sobre el fracaso o el éxito se
apoyaban en lo que, a su juicio, era una mala o buena actuación de sus
subordinados. Sin embargo, en estos últimos años la creciente
complejidad de las operaciones que se desarrollan en las empresas, ha
obligado a los dirigentes a delegar autoridad en otras personas para
generar resultados. El éxito de un director está determinado por las
habilidades de la gente que se encuentra bajo su dirección, ya que los
errores de ellos serán su error.
El éxito o el fracaso de la organización depende de las decisiones
de muchas personas. Por lo tanto, para mantener la eficiencia de la
administración se requiere disponer de mediciones que presenten en
forma rápida una imagen real de lo que ha llevado a cabo una división, un
departamento o un jefe, hacia el logro de los objetivos previstos, así
como una evaluación de su desempeño. La dirección necesita de avisos
o señales que sean fáciles de discernir sin entrar en pormenores.
Por otra parte el control interno administrativo implica el ejercicio
de una supervisión, restricción o influencia sobre un individuo, una
organización o una función. La combinación de las mediciones con el
53
control que utiliza un dirigente, implica el uso de factores suficientemente
precisos para evaluar mediante comparación contra alguna norma. Sin
embargo, deben ser moderados por el juicio y la razón para que no
lleguen a ser solamente restrictivos.
En resumen, se puede afirmar que el control como función y parte
del proceso administrativo, consiste en asegurarse de que las operaciones
que se realizan se encuentran cumpliendo los planes y objetivos
previamente determinados.
A su vez, STONER, FREMAN Y GILBERT (1996, p. 610),
señalan que el control interno administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas y que sirven a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección; donde una parte
esencial del proceso de control consiste simplemente en adaptarse a los
cambios requeridos por la organización.
En otras palabras, MONCKLER (1994, p. 611), expresa que el
control interno administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer
normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar
sistemas de retroalimentación, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas para determinar si existen desviaciones y
para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
54
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se unen de
la manera más eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa.
De acuerdo a lo referido por este autor, es necesario destacar su
visión del control como proceso de retroalimentación, donde no solo se
comparan las proyecciones con los resultados, sino también como
herramienta que permite mostrar desviaciones y a partir de allí dar origen
a nuevos planes; los cuales buscarían corregir las fallas o afectar su uso,
de manera que la administración de un negocio obtiene de la función
contable la utilidad máxima para su objeto de información, protección y
control.
55..22.. OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEELL CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO
AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO
Plantea CEPEDA (1997, p. 7-9), que la revisión permanente y el
fortalecimiento del control interno administrativo se debe orientar de
manera fundamental al logro de los siguientes objetivos:
• Garantizar la eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones
de la organización, promoviendo y facilitando la correcta ejecución de
las funciones y actividades establecidas.
• Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén
dirigidos al cumplimiento de los objetivos previstos.
55
• Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la
gestión de la organización.
• Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos, detectar
y corregir las desviaciones que se presentan en la organización y que
puedan comprometer el logro de los objetivos programados.
• Garantizar que el sistema de control interno disponga de sus propios
mecanismos de verificación y evaluación de los cuales forma la
auditoría interna.
• Velar porque la organización disponga de instrumentos y mecanismos
de planeación, para el diseño y desarrollo organizacional de acuerdo
con su naturaleza, estructura, características y funciones.
55..33.. CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDEELL CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO
AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO
Para MONTGOMERY (1991, p. 277), cuidar las actuaciones de
una organización la lleva alcanzar sus objetivos predeterminados, a
continuación se mencionan las características que debe tener un control
interno administrativo.
56
1) Directo. Mientras más directo y sencillo, mejor. Resulta
frecuente encontrar procedimientos burocráticos que anula, por su
complejidad, su contenido de control.
2) Flexible. La dinámica organizacional requiere que se actualice el
control periódicamente.
3) Estratégico. Precisa que se establezcan puntos de control
estratégicos que faciliten las medidas correctivas, oportunamente y a un
costo mínimo.
4) Integrado a la organización. Para que funcione con éxito,
debe adecuarse a las necesidades específicas de la organización y del
medio en que va a funcionar.
5) Retroalimentación. Requiere un mecanismo que le permita,
oportuna y regularmente, tomar medidas correctivas y actualizarse.
66.. CCUUEENNTTAASS PPOORR CCOOBBRRAARR
66..11.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN
Para RONDÓN (1995, p. 1-1), Las cuentas por cobrar son
acreencias a favor de la empresa, liquidables dentro del ejercicio normal
de la misma, y provenientes de sus actividades específicas en que
57
comercia. Suelen estar amparadas por facturas, recibos y documentos
similares.
Las cuentas por cobrar deben incluir sólo los derechos sobre los
clientes por mercancías vendidas a crédito. Esta partida, algunas veces
llamada de deudores comerciales, cuentas de clientes o cuentas por
cobrar comerciales, no debe comprender partidas tales como
documentos por cobrar, préstamos a funcionarios o empleados, anticipos
a vendedores, anticipos a agentes o a compañías afiliadas, transferencias
de mercancías a sucursales, importes por cobrar por ventas de activo no
circulante u otro activo que no sea mercancías, anticipos sobre contratos
para la compra de mercancías o ventas de acciones de capital en un plan
de suscripción.
Con referencia a lo expuesto anteriormente GILLESPIE
(1979, p. 329-333). La función de cuentas por cobrar mantiene el
registro de las cantidades que se adeudan al negocio por los clientes, y en
algunos casos, incluyen la elaboración y envío por correo de estados de
cuenta periódicos. También incluye el mantener registros para facilitar su
consulta con fines de crédito y de seguimiento de la cobranza. En
negocios pequeños la función de crédito puede desarrollarse mediante el
acceso directo a las cuentas de los clientes y en grandes organizaciones
deberá contarse con registros separados para el departamento de crédito.
58
66..22.. CCLLAASSIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS CCUUEENNTTAASS PPOORR CCOOBBRRAARR
CATACORA (1996, p. 286-287), clasifica las cuentas por
cobrar en los estados financieros de acuerdo con su origen, en los
siguientes rubros:
• Cuentas por cobrar comerciales. Son aquellas productos de
los ingresos por ventas o servicios prestados correspondientes
a las operaciones principales de la compañía, normalmente se
cobran en el transcurso de 30 a 60 días .
• Cuentas por cobrar a compañías relacionadas. Son aquellas
que provienen de las operaciones realizadas con compañías
relacionadas.
• Cuentas por cobrar a empleados. Son aquellas que
provienen de préstamos anticipos u otras entregas realizadas a
los empleados y que serán devuelto por éstos en un plazo
determinados.
• Otras cuentas por cobrar. Son productos de diversas
operaciones tales como reclamos al seguro u otros. Los
anticipos a proveedores no deben incluirse en este concepto,
59
debido a que los mismos no serán cobrados sino convertidos
en inventarios.
66..33.. CCOONNTTRROOLL IINNTTEERRNNOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO DDEE LLAASS
CCUUEENNTTAASS PPOORR CCOOBBRRAARR..
MONTGOMERY (1991, p. 20), define que el control interno
administrativo de las cuentas por cobrar es el conjunto de medidas de
control que se aplican en un negocio con el objeto de cuidar y preservar
las mismas. Entre esas medidas pueden mencionarse las siguientes:
• Las cuentas por cobrar se relacionan directamente con las ventas a
crédito, por lo tanto, estas deben ser previamente aprobadas.
• En toda empresa debe haber una persona autorizada para aprobar
los créditos.
• Deben existir adecuados procedimientos de autorización para el
otorgamiento de los créditos.
• Se recomienda la segregación de funciones de los departamentos de
crédito, contabilidad, cobranza y caja.
• La persona encargada de registrar las cuentas por cobrar no debe ser
la misma que registre las entradas y salidas de efectivo.
60
• Es recomendable utilizar libros mayores auxiliares de cuentas por
cobrar y compararse periódicamente con el mayor general. Las
cuentas por cobrar deben ser registradas en libros por sus saldos
correctos.
• La facturación de las ventas a crédito debe ser realizado por un
departamento o empleado que no sea responsable por el mayor del
libro auxiliar de cuentas por cobrar.
• Las cuentas por cobrar no comerciales deben llevarse en un registro
auxiliar por separado.
• Mensualmente, deben enviarse a los clientes estados de cuentas por
cobrar con el objeto de informarles sobre el movimiento de los
créditos.
• Es recomendable clasificar las cuentas por cobrar de acuerdo al
período de vencimiento para conocer el estado de morosidad que
puedan presentar algunas cuentas y determinar las que tiendan a ser
incobrables y por consiguiente en pérdidas.
• Deben efectuarse apartados para cuentas incobrables en cada
período económico a fin de prever las posibles perdidas por cuentas
incobrables.
61
• Los apartados para incobrables deben ser suficientes y justos, de tal
manera que puedan cubrir el monto de las pérdidas no esperadas.
• Las cuentas por cobrar no canceladas por los clientes declaradas
como pérdidas reales deben ser aprobadas por un funcionario
autorizado para retirarlas de los libros y mantenerse adecuadamente
controladas a fin de evitar la sustracción de cobros anteriores.
• Es recomendable la utilización de notas de despacho y facturas
prenumeradas en forma consecutiva.
66..44.. AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS CCUUEENNTTAASS PPOORR CCOOBBRRAARR..
Cuando se habla de la Administración de las cuentas por cobrar, se
hace referencia a las principales influencias sobre el nivel de este tipo de
cuentas, las cuales son: las condiciones económicas, el precio y la calidad
del producto y las políticas de crédito que utiliza la empresa. Al igual que
con otros activos circulantes, sin embargo, se puede variar el nivel de las
cuentas por cobrar de acuerdo con el compromiso entre la rentabilidad y
el riesgo.
Según, VILLASEÑOR (1995, p. 218), la rotación de ésta
cantidad es vital para la estabilidad de la empresa. En la mayoría de las
firmas mejor administradas se realizan frecuentes pruebas para determinar
el estado satisfactorio de estas cuentas. En ocasiones, la tarea de
62
convertir esas cuentas en efectivo, medir la calidad y la rotación de las
cuentas por cobrar y, en general, vigilar este importante activo del
negocio, se considera que va más allá de la función de cobranza,
participando en ello los más altos niveles con responsabilidad de la
situación financiera de la empresa. Una diversidad de técnicas se utilizan
ampliamente como medidas aceptables de la eficacia del esfuerzo del
cobro, y de la liquidez o calidad de las cuentas por cobrar.
En este sentido, BOLTEN (1981, p. 561), contempla la
administración de cuentas por cobrar como: Al área de finanzas le
corresponde financiar las cuentas por cobrar. Las cuentas por cobrar no
son mas que créditos que se otorgan a los clientes al concederles un
tiempo razonable para que paguen los artículos o servicios comprados,
después de haberlos recibidos.
De acuerdo con lo que se mencionó anteriormente, expone
GITMAN (1986, p. 294-309), Las cuentas por cobrar, se origina
cuando una empresa vende a otra en cuenta abierta y, en lugar del pago
inmediato contra la entrega de las mercancías o de los servicios, acepta la
promesa de pago dentro de un período específico de tiempo. El
otorgamiento de crédito conlleva siempre ciertos riesgos, que pueden
afectar seriamente el flujo de efectivo. La administración de cuentas por
cobrar se centra en las políticas y las condiciones de crédito, y las
políticas de cobranzas.
63
66..44..11.. PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE CCRRÉÉDDIITTOO
Toda empresa que efectúe ventas a créditos debe establecer y
mantener actualizada una política de crédito, a fin que las decisiones
individuales a este respecto sigan un patrón consistente con las finalidades
y políticas globales. En este sentido, solo una compañía que efectúe
todas las ventas de contado puede permitirse no tener una política de
crédito.
En el proceso de la toma de decisiones las políticas de créditos se
interpretan y aplican constantemente a situaciones concretas con ayuda de
procedimientos específicos. Las políticas sirven de guías para
determinar como manejar diferentes tipos de problemas, pero nunca a una
decisión definitiva. Pueden presentar una variedad de soluciones entre las
cuales los ejecutivos de crédito tiene libertad para ejecutar su criterio.
Las políticas de crédito presentan dos facetas:
Faceta No. 1 Normas de Crédito.
Las normas de crédito de una empresa definen los criterios básicos para
la concesión de un crédito a un cliente. Aspectos tales como: • La reputación crediticia. • Referencias de crédito. • Períodos de pago promedio y
64
• Ciertos índices financieros, proporcionan una base cuantitativa para establecer y reforzar los patrones de crédito.
Faceta No. 2 El análisis de crédito.
Una vez que la empresa ha establecido sus normas de crédito debe
desarrollar procedimientos para evaluar a los solicitantes de crédito. A
menudo, la empresa no sólo debe determinar la solvencia de un cliente,
sino también estimar la cantidad máxima de crédito que puede
otorgársele. Con esta información, la empresa puede establecer una
línea de crédito fijando la cantidad máxima que puede adeudarle un
cliente. Las líneas de crédito se establecen para evitar la necesidad de
comprobar el crédito de un cliente importante cada vez de que éste
efectúa una compra de crédito.
Independientemente de si el departamento de crédito evalúe la
solvencia del cliente que desea obtener un crédito para una transacción
específica, o de un cliente regular, con el fin de otorgarle una línea de
crédito, los procedimientos básicos son los mismos. La única diferencia
radica en la profundidad del análisis. No sería aconsejable que una
empresa gastara en investigar la solvencia de un cliente que realiza una
sola compra, no obstante, tal gasto sí representaría una buena inversión
en el caso de un cliente de quien espera que compre a crédito.
Los dos pasos elementales en el proceso de investigación
crediticia son:
65
• Obtención de la información de crédito. Cuando un cliente solicita
crédito a una empresa, el departamento de crédito de ésta inicia el
proceso evaluativo requiriéndole que llene varias solicitudes que
precisan informes y referencias financieras y crediticias. Al analizar la
solicitud la empresa recauda más información de otras fuentes. Si ya
le ha extendido antes un crédito, contará con su propia información
respecto al comportamiento de pago del solicitantes. Las principales
fuentes externas de información crediticia son las siguientes:
a) Estados financieros.
Al requerir al solicitante de crédito que presente sus estados
financieros más recientes, la empresa puede analizar su situación de
liquidez, actividad, endeudamiento y utilidades. Aun cuando no se
aprecia información específica respecto del comportamiento de pago
previo en un estado de resultados o en un balance general, un examen
de la situación financiera de la empresa puede revelar la naturaleza de su
administración financiera global. La buena o mala disposición de la
empresa solicitante para proporcionar tales estados puede ser un
indicador de su situación financiera. Los estados financieros
auditados son un factor indispensable para los solicitantes que desean
realizar grandes compras a crédito u obtener líneas crediticias.
b) Agencias de intercambios de referencias de crédito.
Las empresas pueden obtener información crediticia mediante
algunos sistemas de intercambio de referencias. Los informes que se
66
obtienen de estas relaciones de intercambio de información de crédito
son fácticos más que analíticos o especulativos. Comúnmente se
cobran honorarios por cada solicitud atendida.
c) Intercambios directos de información crediticia.
Otra manera de obtener información de crédito puede ser por
medio de asociaciones empresariales locales, regionales o nacionales.
Estos organismos pueden formar parte de algunas asociaciones
industriales o comerciales.
d) Verificación bancaria.
Es posible que el banco con que opera la empresa, obtenga
información crediticia del banco del solicitante. Sin embargo, este tipo
de información puede resultar insuficiente, a menos que el solicitante
ayude a la empresa en su consecución. Esta parece ser la única
solución, ya que el banco del solicitante no puede revelar información
específica, como saldos de cuentas o de prestamos, entre otros, sin el
consentimiento del solicitante. Por lo general se suministra una
estimación del saldo en caja de la empresa.
• Análisis de la información crediticia.
Los estados financieros y el registro mayor de cuentas por pagar de
un solicitante de crédito, pueden utilizarse para calcular su " plazo
promedio de pago ". Esta cifra puede entonces compararse con las
condiciones de crédito que la empresa ofrece actualmente. Un segundo
67
paso puede ser la evaluación de los tiempos de las cuentas por pagar
del solicitante, a fin de obtener una mejor perspectiva de su
comportamiento de pagos. En el caso de clientes que solicitan líneas
de crédito considerables, debe realizarse un análisis detallado de las
razones o índices de liquidez, operatividad, endeudamiento y
rentabilidad de la empresa mediante sus estados financieros.
66..44..22.. CCOONNDDIICCIIOONNEESS DDEE CCRRÉÉDDIITTOO
Las condiciones de crédito de la empresa establecen el período de
crédito, el monto del descuento por pronto pago y la fecha en que se
inicia el crédito. Aunque las condiciones de crédito suelen diferir entre las
diversas empresas.
Las condiciones de crédito comprenden tres aspectos importantes:
1. El Descuento por Pronto Pago. S i en las cláusulas de pago se
ofrece un descuento por pronto pago (en efectivo), éste será por lo
general de 1% a 5% lo que quiere decir que un descuento por pronto
pago actúa como incentivo para que el comprador pague lo más pronto
posible.
2. El Período de Descuento por Pronto Pago. Especifica el número
máximo de días después de la iniciación del período de crédito en que
68
puede aprovecharse el descuento por pronto pago (en efectivo).
Normalmente el período de descuento comprende entre 5 y 20 días.
3.- Período de Crédito. Es el número de días que transcurren hasta que
el pago total es requerido. Los periodos de créditos suelen variar de cero
120 días ( período de crédito es cero días cuando las ventas se hacen al
contado), aún cuando en ciertos casos se estipulan períodos de créditos
mayores.
66..44..33.. PPOOLLÍÍTTIICCAA DDEE CCOOBBRRAANNZZAASS
Para VILLASEÑOR (1995. p. 220), expresa que una empresa
organizada determinara que división de ella asumirá la responsabilidad de
cobranza y procederá a establecer una clara política que cubra el trabajo
de cobro. Esta política, se someterá a análisis periódico de acuerdo con
las condiciones y necesidades de la compañía. Por lo general, se
distribuye un recurso de dicha política a los diferentes elementos de la
organización relacionados directa o indirecta con ella, finanzas,
contabilidad, ventas , personal y a quienes físicamente realiza el trabajo de
cobro.
En las pequeñas empresas se pueden utilizar un solo tipo de
condiciones, los mayores y más complejos podrán servirse de diferentes
tipos, según los productos o servicios que venda, sus clientes y las
condiciones competitiva del mercado. Las condiciones de venta,
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actualmente, varían de manera considerable en cuanto al plazo,
porcentaje, de descuento, entre otros. El personal dedicado al trabajo de
cobranza debe estar íntimamente familiarizado con las interpretaciones y
aplicaciones de las condiciones de otras establecidas en la organización.
De igual modo, GITMAN (1987, p. 307), señala que las políticas
de cobranza de la empresa son los procedimientos adoptados para cobrar
las cuentas cuando éstas vencen; ya que la eficacia de tales políticas
pueden evaluarse parcialmente considerando el nivel de gastos por
cuentas incobrables. Dicho nivel depende no sólo de las políticas de
cobro, sino también de aquellas en las que se basa el otorgamiento de un
crédito.
66..44..44.. TTIIPPOOSS DDEE PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO DDEE CCOOBBRRAANNZZAASS
Expresa GITMAN (1986 p. 308-309), que a la hora de definir el
cómo realizar la cobranza efectiva, los diferentes autores presentan
estrategias, técnicas o procedimientos similares enmarcados según su
criterio, en la flexibilidad o exigencia de la administración de la empresa y
el ambiente económico en la que esta se desenvuelve. A medida que una
deuda se vence y envejece, la gestión de cobro se torna más personal y
más exigente.
• Notificaciones por escrito. Después de cierto número de días
posteriores al vencimiento de una cuenta por cobrar, la empresa
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suele enviar una carta en términos corteses recordando al cliente su
adeudo. Si se hace caso omiso de dicha carta, se envía otra más
exigente. Las notificaciones de cobranza por escrito son el primer
paso en el proceso de cobro de cuentas vencidas.
• Llamadas telefónicas. Si las notificaciones por escrito no dan
ningún resultado, el gerente de crédito mismo de la empresa puede
llamar al cliente y exigirle el pago inmediato. Si el cliente presenta
una explicación adecuada, se puede convenir en prorrogar el
período de pago. Una llamada del abogado de la compañía
también puede ser útil si los demás recursos no han funcionado.
• Visitas personales. Esta técnica es mucho más común a nivel de
crédito del consumidor, pero también pueden utilizarla los
proveedores industriales. El envío de un cobrador, o incluso del
vendedor encargado, a requerir el pago al cliente puede ser un
procedimiento de cobro muy eficaz, ya que el pago podría
realizarse en el acto.
• Mediante agencias de cobranzas. Una empresa puede transferir
las cuentas incobrables a una agencia o a un abogado para que
éstos se encarguen de ellas. Normalmente, los honorarios por esta
clase de gestiones son altos, ya que la empresa puede recibir
menos del 50% del importe de las deudas así cobradas.
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• Recurso Legal. Esta es la medida más estricta en el proceso de
cobranza, y representa una opción antes de utilizar una agencia de
cobros. Este procedimiento no es solamente oneroso, sino que
puede obligar al deudor a declararse en bancarrota, reduciéndose
así la posibilidad de futuros negocios con él sin que garantice el
pago final de los adeudos vencidos.
66..44..55.. AANNTTIIGGÜÜEEDDAADD DDEE LLOOSS SSAALLDDOOSS DDEE CCUUEENNTTAASS PPOORR
CCOOBBRRAARR..
Para garantizar un buen trabajo de cobranza y un adecuado control
de las cuentas de los clientes, debe llevarse un estricto registro de aquellas
cuentas que han permanecido insolutas excediendo las condiciones de
venta las cuales ya están vencidas. Esto se llama determinar la antigüedad
de los saldos de las cuentas por cobrar; en la mayoría de los negocios se
ha ce cada mes, aun cuando puede llevarse a intervalos más cortos o más
largos para llenar las necesidades particulares de una empresa.
Las cuentas por cobrar pueden clasificarse como: No vencidas (de
1 a 30 días) y Demorada ( de 31 a 60 días) y así sucesivamente. Esta
información le ofrece a la gerencia el panorama del estado en que se
encuentra su cartera de cuentas por cobrar.
72
66..44..66.. PPRROOVVIISSIIÓÓNN PPAARRAA CCUUEENNTTAASS IINNCCOOBBRRAABBLLEESS..
Las empresas que realizan ventas a crédito deben soportar el riesgo de
los créditos incobrables. Casi podemos decir que el 90% de estas
empresas han tenido pérdidas por este concepto, ya que antes de
determinar su ganancia neta del ejercicio, separan de las mismas una
determinada cantidad como provisión para estas futuras pérdidas por
deudas incobrables.
Además, de prevenir las pérdidas futuras, la provisión para cuentas
incobrables, tiene como objeto dos puntos principales:
a) Qué cada período económico soporte sus propias pérdidas. b) Indicar el valor real de sus créditos, lo más aproximado posible.
La provisión para cuentas incobrables tiene la doble finalidad de:
evaluar las cuentas por cobrar, cargar a los gastos del período las cuentas
que resulten incobrables, originadas por ventas efectuadas en dicho
período.
Las pérdidas por cuentas incobrables son una consecuencia de la
concesión de crédito; que es indispensable en el comercio moderno para
poder promover sus ventas. El monto que se rebaja a las cuentas por
cobrar constituye la parte que la administración de la empresa considera
que puede perderse por cuentas incobrable; el hecho de que esta
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provisión para cuentas incobrables sea simplemente una estimación, es lo
que hace recomendable mostrar separadamente ambos saldos:
a) las cuentas por cobrar, por el monto original que representa todas las
facturas pendientes por cobro y
b) la provisión para cuentas incobrables, que constituye la estimación de
lo que puede perderse.
Cuando se experimenta realmente alguna pérdida por alguna cuenta
que hubiese resultado incobrable, se cargará a la cuenta de provisión para
cuentas incobrables y se abonará a cuentas por cobrar para eliminarla. Si
no existe la provisión, la pérdida irá directamente a una cuenta de gastos o
pérdida.
77.. VVEENNTTAASS
CATACORA (1996, p. 282-283), toda empresa mide su
actividad por varios indicadores que son el resultado de su gestión.
Todo gerente independientemente de las estrategias utilizadas, tiene como
objetivo principal el incrementar las ventas. De esta forma, si los
objetivos internos coinciden, el valor de la empresa se incrementará en
razón a un incremento en las utilidades, así cada unidad dentro de la
organización, debe tener como objetivo el maximizar el valor del negocio,
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de tal forma que no sólo sean los accionistas los beneficiados con las
utilidades, sino también los empleados.
El incremento de las ventas y de las utilidades es, si se quiere, el
objetivo que persiguen todas las empresas. El proceso de facturación
tiene el objetivo de controlar, procesar y registrar todas las actividades u
operaciones que tienen como objetivo mantener y aumentar las ventas de
una empresa.
Los procesos de ventas comienzan con el pedido del cliente, el cual
puede ser recibido mediante una orden de compra del cliente o por un
pedido a través de la gestión de un vendedor de la compañía, este
proceso incluye lo siguiente:
• Recepción del pedido u orden de compra. • Elaboración de la nota de despacho. • Preparación del despacho. • Preparación de la factura. • Entrega de la mercancía al cliente. • Cobranza al cliente. • Preparación de relaciones de cobro. • Efectuar los depósitos de los cobros en efectivo.
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• Preparación de estadísticas de venta.
En las mayoría de los casos las ventas son realizadas a crédito, por
tanto los procesos de ventas incluyen gestiones tales como: • Apertura de clientes. • Elaboración de estado de cuenta. • Controles de la antigüedad de las cuentas por cobrar y otros.
88.. DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE TTÉÉRRMMIINNOOSS BBÁÁSSIICCOOSS
CONTROL
Stoner y Wankel (1989, p. 656). Función administrativa que se encarga
de evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados, para asegurar el cumplimiento de los objetivos y planes
empresariales.
CONTROL DETECTIVO
Coopers & Lybrand. (1997, p. 166). Control diseñado para detectar un
acontecimiento o resultado no intencionado.
CONTROL PREVENTIVO
Coopers & Lybrand. (1997, p. 167). Control diseñado para evitar que
se produzca un resultado o acontecimiento no intencionado
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CRÉDITO
Villaseñor (1995, p.11). Lo define como la entrega de un valor actual,
sea dinero, mercancía o servicio, sobre la base de confianza, a cambio de
un valor equivalente esperado en el futuro, pudiendo existir
adicionalmente un interés pactado.
CRÉDITO COMERCIAL
Rosenberg (1995, p. 71). Es el documento que se extiende siempre que
se compra una mercancía bajo la condición del aplazamiento del pago.
CLIENTE
Rosenberg (1995, p. 71). Individuo u organización que realiza una
operación de compra.
EFICACIA
Drucker (1995, p. 98). Virtud, actividad y poder consiste en lograr los
objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en
términos de calidad y tiempo; capacidad de escoger los objetivos
apropiados. El gerente eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas
para realizarlos.
EFICIENCIA
Stoner y Wankel (1989, p. 10). Capacidad de minimizar el uso de
recursos para alcanzar los objetivos de la organización o de algunas de
sus necesidades estructurales. Aplicar y ejecutar las normas y
procedimientos correctamente. Hacer bien las cosas.
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ESTADOS DE CUENTA
Gillespie (1990, p. 330). Es una forma que muestra la cantidad que un
cliente adeuda a una fecha determinada.
FACTURA
Bolívar (1998, p. 14). Es aquel documento mediante el cual el vendedor
da a conocer al comprador, el detalle y el precio de las mercancías
vendidas o de los servicios prestados.
LIQUIDEZ
Gitman (1986, p. 750). Capacidad para las deudas a medida que éstas
se vencen. La liquidez de una empresa se relaciona directamente con el
nivel de efectivo, los valores negociables y otros activos circulantes que
mantenga.
NORMAS
Melinkoff (1990, p. 33). Guías o propósitos que conducen los
procedimientos administrativos en la dirección deseada, a través de
contenidos específicos y correctamente aplicables.
NOTA DE CRÉDITO
Rosenberg (1995, p. 279). Documento en el que consta la devolución
de una mercancía al vendedor.
NOTA DE DÉBITO.
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Rosenberg (1995, p. 279). Documento por el que se pone en
conocimiento del deudor el haber realizado un cargo en su cuenta. Se
utiliza cuando no es emitida una factura.
POLÍTICA.
Melinkoff (1990, p. 22). Las políticas constituyen una norma de acción,
son un conjunto de reglas y de orientaciones que delimitan la acción
administrativa. Son las guías esencial que conducen las actividades hacia
los fines y objetivos.
PROCEDIMIENTOS.
Valencia (1998, p.236). Es una serie de actividades u operaciones
ligadas entre sí ejecutadas por un conjunto de empleados, ya sea dentro
de un mismo departamento o abarcando varias dependencias, para
obtener el resultado que se desea.
PROCESOS
Melinkoff (1990, p.27). Son una serie de acciones y operaciones que se
realizan de acuerdo con unas normas, unos principios, leyes y reglas.
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99.. SSIISSTTEEMMAA DDEE VVAARRIIAABBLLEE EE IINNDDIICCAADDOORREESS
9.1. VARIABLE DE ESTUDIO:
Control Interno Administrativo de las Cuentas por Cobrar
Conceptualmente, para MONTGOMERY (1991, p. 20), el
control interno administrativo de las cuentas por cobrar es el conjunto de
medidas de control que se aplican en un negocio con el objeto de cuidar y
preservar las mismas.
En este sentido, Operacionalmente, el control interno administrativo
de las cuentas por cobrar, consiste en un plan coordinado entre la
contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos
establecidos de tal manera que la administración de la empresa pueda
depender de estos elementos para obtener una información segura,
proteger adecuadamente los activos de la misma, así como promover la
eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa
prescrita. Esto será analizado a través de los resultados que aporten los
sujetos a quienes se les aplicó una entrevista estructurada constituida por
28 items con preguntas abiertas.
80
CCUUAADDRROO NNoo.. 22
OOPPEERRAACCIIOONNAALLIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLAA VVAARRIIAABBLLEE
VVVAAARRRIIIAAABBBLLLEEE CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR. Consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los procedimientos establecidos de tal manera que la administración de la empresa pueda depender de estos elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los activos de la misma, así como promover la eficiencia de las operaciones y la adhesión a la política administrativa prescrita.
DDDIIIMMMEEENNNSSSIIIÓÓÓNNN IIINNNDDDIIICCCAAADDDOOORRREEESSS Políticas de las Cuentas por Cobrar Cobranza Normas de las Cuentas por Cobrar Manual de Normas de Cuentas por Cobrar Procedimientos de las Cuentas por Cobrar
Manual de Procedimientos de Cuentas por Cobrar
Tipos de Control Interno *Control Gerencial *Control Interno Contable *Control Interno administrativo *Control Operativo de Gestión *Control Presupuestario *Control de Informática
