Cap3 estudio mercado

CAPÍTULO 3 Por Msc. PI. Alex Emilio Medinaceli Mayorga

En el capítulo anterior se analizaron a través del EML la metodología apropiada para identificar un conjunto de programas y proyectos que responden a una serie de demandas y necesidades. En este capítulo, dentro el análisis del ciclo de vida de los proyectos se investiga primeramente, el mercadeo desde la perspectiva del preparador de proyectos; es decir, más que el análisis de los conceptos y las técnicas generales de la comercialización, se estudiaran los aspectos económicos específicos que

repercuten, de una u otra forma, en la composición del flujo de caja del proyecto.

Por lo general el concepto de estudio de mercado se identifica con la definición del precio y la demanda a que los consumidores están dispuestos a comprar. En este capitulo se aplica el concepto a las variables que condi-cionan el comportamiento de los distintos agentes económicos cuya actuación afectará al desempeño financiero de la empresa que podría generarse con el proyecto.

Obviamente, la proyección de las variables futuras del mercado, tanto del entorno como del propio proyecto, pasa a tener un papel preponderante en los resultados de la evaluación. La importancia de tema es la razón por la cual el mismo se excluye de este capitulo, ser tratado en forma particular y detallada en el siguiente.

Estudios en Proyectos

DE MERCADOESTUDIO

Al Final del Capítulo el estudiante podrá:Responder a las interrogantes básicas: ¿a quién, cuánto, a que precio, dónde, cuando y cómovenderá mi futura empresa?.Tener una noción clara de la cantidad de consumidores que habrán de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qué precio están dispuestos a obtenerlo. indicar si las características y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Brindar la información acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado,

El Estudio de Mercado es la Etapa más Importante en la elaboración de Proyectos

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: ABC

ABC

PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

2 · Cap 3. ESTUDIO DE MERCaDO

SUB-MERCADOS

En el análisis del mercado, se deben tomar en cuenta cinco submercados:n MERCADO CONSUMIDOR. es el que determina el

flujo de caja del Proyecto. n MERCADO PROVEEDOR. Factor tanto o más crítico

que el mercado consumidor.n MERCADO COMPETIDOR. transcienden más allá

de la simple competencia por la colocación del producto.

n MERCADO DISTRIBUIDOR. Es el que requiere el estudio de un menor número de variables

n MERCADO EXTERNO. Recurrir a fuentes externas de abastecimiento de materias primas obliga a consideraciones y estudios especiales que se dife-rencian del abastecimiento en el mercado local.

3.1 EL MERCADO DEL PROYECTO

Al estudiar el mercado de un proyecto es preciso reconocer todos y cada uno de los agentes que, con su actuación, tendrán algún grado de influ-encia sobre las decisiones que se tomaran al definir su estrategia comer-cial. Son cinco, en este sentido, los submercados que se reconocerán al realizar un estudio de factibilidad: proveedor, competidor, distribuidor, consumidor y externo. Este ultimo puede descartarse y sus variables in-cluirse, según corresponda, en cada uno de los cuatro anteriores.

El mercado proveedor constituye muchas veces un factor tanto o más crítico que el mercado consumidor. Muchos proyectos tienen una de-pendencia extrema de la calidad, cantidad, oportunidad de la recepción y costo de los materiales. No son pocos los proyectos que basan su viabi-lidad en este mercado.

No son pocos los proyectos que, por su dependencia de otros, hacen que se estudie primero un proyecto no solicitado. Cuando se realizó el estudio para determinar la viabilidad de la reapertura del aeropuerto del Trompillo, en Santa Cruz, fue necesario estudiar previamente la rentabili-dad que tendría para una línea aérea operar con ese aeropuerto, ya que la reapertura solo sería posible si una o mas líneas aéreas iniciaban vuelos desde y hacia esa ciudad.

El estudio del mercado proveedor es más complejo de lo que puede pa-recer, incluso conocidos estos ejemplos, ya que deberán estudiarse todas las alternativas de obtención de materias primas, sus costos, condiciones de compra, sustitutos, perecibilidad, necesidad de infraestructura espe-cial para su bodegaje, oportunidad y demoras en la recepción, disponibi-lidad, seguridad en la recepción, etc.

Para definir lo anterior es necesario, más que un estudio vigente o histór-ico del mercado proveedor, conocer sus proyecciones a futuro. Como en el caso de la caña de azúcar, la disponibilidad de materias primas vigentes al momento del estudio dejó de ser pertinente ante la duda de la disponibilidad futura que se derivaba de los cambios proyectados en los precios internacionales de la misma y sus derivados.

En la edición de un boletín informativo diario, por ejemplo, el hecho de que los proveedores otorgaban un plazo de 60 días para pagar su impre-sión fue fundamental en la determinación de su viabilidad. De no haberse detectado este crédito de proveedores, se habría estimado el pago de contado, lo que habría determinado una inversión de tal importancia en capital de trabajo que incluso podría haber mostrado un resultado nega-tivo.

El Mercado Consumidor el más relevante, su participación se refleja en el flujo de caja

MERCADO PROVEEDOR

Es el caso , por ejemplo, de un proyecto de fabricaci-ón de cerveza que usaba

como materia prima la cebada que resulta como residuo de la cosecha de esta mata. En este proyecto, la disponibilidad de materias primas, que tengan un costo de casi cero (sólo de recolección), dependía princi-palmente del nivel de opera-ción de la planta de fermento o “mosto” de cebada tratado, ya que este determinaba el volumen necesario que requería el proyecto. Esto obligo a estudiar el mercado de la ceba-da, detectándose que no habría problema al-guno en la venta del producto, por la existen-cia de una demanda altamente insatisfecha, pero que si podrían presentarse en su propio mercado proveedor, es decir, el de la ceba-da fresca. Esto hizo necesario estudiar este mercado, donde se detecto que frente a las heladas y altos calores y la galopante sequía azotaron duramente las cosechas del año 1983, el precio de la misma tenía altas pro-babilidades de alza, ya que el agricultor naci-onal se enfrentaba a la opción de vender en el mercado internacional. Afortunadamente para la industria de la cerveza, los márgenes de utilidad de sus proveedores, los produc-tores e intermediarios de cebada, eran tan elevados que podían fácilmente absorber el aumento que se proyecto en los precios del la cebada.

Hay situaciones en las cuales el estudio del mercado proveedor es más complejo y, por tanto, más difícil de estudiar. Es el caso de un proyecto realizado en Santa Cruz por el gru-po “El Deber” para elaborar papel periódico a partir de la cáscara de la caña de azúcar. Para realizar este proyecto se diseñó toda una tec-nología que permitía producir un papel livi-ano (que abarataba el costo de transporte), resistente y más blanco que el papel tradi-cional. Sin embargo, el alza del precio del petróleo hizo que este ultimo se remplazase en muchas industrias por la energía que se generaba mediante la quema del bagazo de la caña de azúcar, lo cual determinó que los productores de caña le pusieran un precio que hizo no rentable el proyecto {que inclu-so ya se había implementado), con lo cual se obligo a su abandono.

Cap 3. ESTUDIO DE MERCaDO · 3

Lic Alex E. Medinaceli

La cebada es funda-mental en la industria de la Cerveza

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4 · ZEITUngS-naME · Nr. XX

La disponibilidad de insumos será fundamental para la determinación del procedi-miento de cálculo del costo de abastecerse. Como se vera en el capitulo referido al análisis de costos, si hay disponibilidad de recursos, se podrá trabajar con el costo medio, pero si no la hay, deberá considerarse el costo marginal.

El precio también será importante en la definición tanto de los costos como de la inversión en capital de trabajo. Por ello, al estudiar el precio de los insumos se ten-drá que incluir su concepto amplio, es decir, agregar las condiciones de pago que establece el proveedor, sus políticas de crédito y las de descuento.

De igual forma, los alcances del mercado competidor transcienden más allá de la simple competencia por la colocación del producto. Si bien esto es primordial, muchos proyectos dependen sobremanera de la competencia con otros productos; por ejemplo, una fábrica de mantequilla en una zona no industrializada depende en gran parte del servicio de arrendamiento de bodegas de refrigeración de que pu-ede disponer. Sin embargo, podría tener que competir con con los agricultores que también necesitan congelar y guardar, por ejemplo, frutillas. Cuando las materias primas no son suficientes se tendrá que competir por ellas en el mercado proveedor y, en otros casos, cuando los medios de transporte sean escasos, la competencia, por ellos será prioritaria.

MERCADO COMPETIDOR

Será imprescindible co-nocer la estrategia co-mercial que desarrolle,

para enfrentar en mejor for-ma su competencia frente al mercado consumidor. Cada antecedente que se conozca de ella se utilizará en la defi-nición de la propia estrategia comercial del proyecto.

El mercado competidor directo, entendiendo por ello a las empresas que elaboran y venden productos similares a los del proyecto, tiene también otras connotaciones importantes que se tienen en cuenta en la preparación y evaluación. Será imprescindible conocer la estrategia comercial que desarrolle, para enfren-tar en mejor forma su competencia frente al mercado consumidor. Cada antecedente que se conozca de ella se utilizará en la definición de la propia estrategia comercial del proyecto. Así, por ejemplo, conocer los precios a que vende, las condiciones, plazos y costos de los créditos que ofrece, los descuentos por volúmenes y pronto pago, el sistema promocional, la publicidad, los canales de distribución que emplea para colocar sus productos, la situación financiera de corto y largo plazo, entre otros aspectos, facilitará la determinación de estas variables para el proyecto.La viabilidad de un proyecto, en muchos casos, dependerá de la capacidad de aprovechar algunas oportu-nidades que ofrece el mercado. Por ello es importante reconocer que el producto o servicio que venderá el proyecto no siempre corresponde a lo que compra el consumidor.

De igual manera, es posible apreciar que muchos competidores potenciales del proyecto han tenido una mayor demanda derivada de algún complemento promocional al producto como, por ejemplo, un envase que permite un uso posterior, un regalo por la compra de un producto o muchos tamaños opcionales para un mismo bien. Si se observa una situación como ésta, el proyecto probablemente deba considerar desem-bolsos especiales para ofrecer un producto competitivo con los disponibles en el mercado.

El mercado distribuidor es quizás, el que requiere el estudio de un menor número de variables, aunque no por ello deja de ser importante. En efecto, la disponibilidad de un sistema que garantice la entrega oportuna de los productos al consumidor toma, en muchos proyectos, un papel definitivo. Es el caso de productos perecederos, donde el retraso más mínimo puede ocasionar perdidas enormes a la empresa. No sucede así con los productos no perecederos y cuya distribución puede programarse con holgura sin afectar la rentabilidad del negocio. Los costos de distribución son, en todos los casos, factores importantes de considerar, ya que son determi-nantes en el precio que llegará el producto al consumidor y, por lo tanto, en la demanda que deberá enfrentar el proyecto.

El mercado consumidor es probablemente el que más tiempo requiere para su estudio. La complejidad del consumidor hace que se tor-nen imprescindibles varios estudios específicos sobre él, ya que así podrán definirse diversos El Mercado Distribuidor, deberá elegir el sistema que

garantice la entrega de productos hacia el consumidor


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efectos sobre la composición del flujo de caja del proyecto. Los hábitos y motivaciones de compra serán deter-minantes al definir al consumidor real (el que toma la decisión de compra) y la estrategia comercial que deberá diseñarse para enfrentarlo en su papel de consumidor frente a la posible multiplicidad de alternativas en su deci-sión de compra. Este punto será analizado con más detalle en las páginas siguientes.

Hay un quinto mercado, el externo, que por sus características puede ser estudiado separadamente o inserto en los estudios anteriores. Recurrir a fuentes externas de abastecimiento de materias primas obliga a consideraci-ones y estudios especiales que se diferencian del abastecimiento en el mercado local. Por ejemplo, la demora en la recepción de la materia prima puede no compensar algunos ahorros de costo que se obtienen importándola; la calidad puede compensar menores precios internos; se puede esperar que el tipo de cambio y la política arancelaria suban y dejen de hacer más conveniente la importación, etc. De igual forma, hay variables en los mercados competidor, distribuidor y consumidor externos que deben estudiarse por su efecto esperado sobre las variables del proyecto.

Ninguno de estos mercados puede analizarse exclusivamente sobre la base de lo que ya existe. Siempre podrá haber proveedores que la competencia directa no haya tenido en cuenta, o competidores potenciales que hoy no lo son, o nuevos sistemas dé distribución no utilizados, e incluso mercados consumidores no cubiertos hasta el momento.

El Mercado Externo por sus particularidades y la profundidad en su análisis puedetratarse independientemente de los demás, una de sus facetas es la exportación

3.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO

Las variables que se señalaron en el apartado anterior para cada uno de los mercados definidos adquieren mucha más importancia cuando lo que se busca es la implantación del proyecto. Sin embargo, para fines de la preparación del proyecto, el estudio de cada una de esas variables va di-rigido principalmente a la recopilación de la información de carácter económico que repercuta en la composición del flujo de caja del proyecto.

Así es como, por ejemplo, muchas veces el estudio de la promoción que podría resultar del proyecto que deberá realizar la empresa se puede reducir a calcular el costo de una inversión razonable en ella, más que la determinación exacta del sistema promocional. Una forma usual de obtener esta infor-mación es mediante la solicitud de una cotización a una empresa publicitaria especializada. En este caso el procedimiento se justifica, ya que el objetivo es cuantificar el monto de la inversión inicial de este ítem para poder incluirlo en el flujo de caja. Distinto habría sido si el objetivo fuera la implementa-ción, ya que para fines operativos se necesitaría conocer el programa promocional. Obviamente, en muchos casos será imprescindible diseñar la estrategia promocional para cuantificar su costo. Sin embargo, esto se hará con el fin de determinar el monto de la inversión y no porque se desee conocer la estrategia por sí misma.

Planteando el objetivo del estudio de mercado como la reunión de antecedentes para determinar la cuantía

Objetivos

n Recopilar información económica que incida en la composición del flujo de caja del Proyecto.

n Reunir antecedentes para determinar la cuantía del flujo de caja.

Por Msc. Alex E. Medinaceli M.

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del flujo de caja, cada actividad del mismo deberá justificarse por proveer información para calcular algún ítem de inversión, de costo de operación o de ingreso.

Todos los desembolsos que se realicen previamente a la puesta en marcha del proyecto serán considerados como inversión inicial. En este sentido, la promoción constituye uno de los más claros ejemplos de un ítem de inversión que el estudio de mercado debe definir. Otros casos usuales en los que a este estudio le cabe un pa-pel preponderante en la cuantificación de las inversiones es la determinación del número de locales de venta al público, su mobiliario, letreros y todo tipo de equipamiento o embellecimiento y terminaciones que condicionen la imagen corporativa de la empresa. Igual efecto deberá tener respecto de las oficinas de atención al público, vehículos de reparto y cualquier otra variable que involucre la imagen tanto del producto como de la empresa.

La publicidad, que a diferencia de la promoción tiene un carácter más permanente y de tipo recordatorio de un mensaje, no constituye una inversión sino un gasto de operación. También para esto se puede recurrir a la cotización de una empresa de publicidad, que entregue información respecto al costo de la campaña, más que a sus características. Otros antecedentes de costos de operación que debe proveer el estudio de mercado son los de las materias primas y sus condiciones de pago, de la distribución de los productos, de las comisiones a los vendedores y cualquier otro que se relacione con alguno de los mercados.

Quizás es en los ingresos donde este estudio tiene mayor importancia. La viabilidad o no de un proyecto reside principalmente en el mercado consumidor, que será quien decida la adquisición del producto que gene-re la empresa creada por el proyecto. En este sentido, el estudio del consumidor requiere que se le destine el máximo esfuerzo para determinar la existencia de una demanda real para el producto en términos de su precio, volumen y periodicidad, en un lugar y tiempo determinados.

La necesidad de estimar el momento exacto en que se producen los ingresos y desembolsos proyectados obliga, además, a investigar las condiciones crediticias en que el consumidor está dispuesto a comprar. Al existir, como en todo orden de cosas, opciones entre las cuales elegir, el estudio de mercado deberá también analizar el entorno en el cual se mueve cada uno de los mercados para definir la estrategia comercial más próxima a la realidad en donde deberá situarse el proyecto una vez implementado.

3.3 ETAPAS DEL ESTUDIO DE MERCADO

Aunque hay diversas formas de definir el proceso de estudio del mercado, la más simple es aquella que está en función del carácter cronológico de la información que se analiza. De acuerdo con esto, se definirán tres etapas: a) un análisis histórico del mercado, b) un análisis de la situación vigente y c) un análisis de la situación proyectada. Teniendo presente el objetivo que se señaló para el estudio del mercado, el análisis de la situación proyectada es el que tiene realmente interés para el preparador y evaluador del proyecto. Sin embargo, cual-quier pronóstico tiene que partir de una situación dada; para ello se estudia la situación vigente, la cual, a su vez, es el resultado de una serie de hechos pasados.

El Análisis de la Situación Proyectada, es quizá la etapade mayor trascendencia al momento de estudiar las

etapas del estudio de mercado



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En este sentido, el análisis histórico pretende lograr dos objetivos es-pecíficos. Primero, reunir información de carácter estadístico que pueda servir, mediante el uso de alguna de las técnicas de análisis, para proyec-tar esa situación a futuro, ya se trate de crecimiento de la demanda, oferta o precio de algún factor o cualquier otra variable que se considere valiosa conocer a futuro. El segundo objetivo del análisis histórico es evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del merca-do, para identificar los efectos positivos o negativos que se lograron. La importancia de reconocer una relación de causa efecto en los resultados de la gestión comercial reside en que la experiencia de otros puede evitar cometer los mismos errores que ellos cometieron y repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios.

Cuando muchas empresas se han introducido en el negocio que se está evaluando y muchos han sido los fracasos y quiebras, se hace im-prescindible la determinación de las causas de esta situación. De igual forma, la medición del efecto de ciertas medidas gubernamentales sobre el sector, las estrategias comerciales y los resultados logrados por las actuales empresas potencialmente competidoras del proyecto, la lealtad intransable de los consumidores o las variables que indujeron cambios en sus motivaciones y hábitos de consumo son, entre muchos otros, los factores que explican el pasado y que probablemente explicarán el futuro en gran parte. Normalmente, serán estos antecedentes los que, unidos a una proyección basada en datos estadísticos del pasado, permitirán la estimación más adecuada, que de ninguna manera garantiza su realismo y exactitud, de la variable que se desea pronosticar.

En este estudio será de suma importancia conocer la participación que han tenido las empresas en el mercado, las características y evolu-ción de la oferta de productos similares y sustitutos del que se elaborará con el proyecto, la composición y evolución de la demanda, etc. Para cada uno de estos aspectos, llegar a explicar la relación de causa efecto que determinó las variaciones en el pasado debe ser un objetivo priorita-rio, aunque difícil de lograr.

El estudio de la situación vigente es importante, porque es la base de cualquier predicción. Sin embargo, su importancia relativa es baja ya que difícilmente permitirá usar la información para algo más que eso. Esto se debe a que al ser permanente la evolución del mercado, cualquier estudio de la situación actual puede tener cambios sustánciales cuando el proyecto se esté implementando. En muchos estudios a nivel de perfil o prefactibilidad se opta por usar la información; cuantitativa vigente como constante a futuro, en consideración de que el costo de depurar una cifra proyectada normalmente no es compensado por los beneficios que brin-da la calidad de la información.

De acuerdo con lo señalado, el estudio de la situación futura es el más importante para evaluar el proyecto. Pero también aquí es preciso señalar una salvedad: la información histórica y vigente analizada permite proyectar una situación suponiendo el mantenimiento de un orden de cosas que con la sola implementación del proyecto se debería modificar. Esto obliga, entonces, a que en la situación proyectada se diferencie la situación futura sin el proyecto y luego con la participación de él, para concluir con la definición del mercado para el mismo.

Las tres etapas analizadas deben realizarse para identificar y proyec-tar todos los mercados. Obviamente, la participación que pueda lograr el proyecto estará determinada en gran parte por la reacción del consu-midor frente al proyecto y por la propia estrategia comercial que siga la empresa que se cree a través del proyecto. Los dos apartados siguientes analizan estos aspectos.

PARA RECORDAR

Al estudiar la viabilidad de la construcción y operación de un hotel

en una zona determinada, se puede fácilmente recopilar y estudiar la información histór-ica y vigente para proyectar la demanda futura de habita-ciones de hotel. En este caso, se proyecta la situación sin el proyecto. No obstante, la es-trategia comercial diseñada para el proyecto puede no estar dirigida a quitar consumido-res a los otros hoteles de la zona (con lo que la demanda total se mantendría con-stante), sino a incentivar el turismo y, por esta vía, incrementar la demanda total. En tal circunstancia, la proyección de deman-da con el proyecto difiere de la proyección hecha sin el proyecto. Sin embargo, aún no se calcula qué parte de este mercado total puede absorber el proyecto. Su deter-minación constituye el objetivo de definir el mercado consumidor para el proyecto.

Otro caso significó un proyecto para construir un gran centro comercial en una zona donde la demanda actual superaba a la oferta. Si bien el proyecto era muy atractivo en esas condiciones, se desistió de ponerlo en práctica al detectarse que, aun cuando no se iniciaba la construcción, se habían otorgado tantos per-misos municipales, que hacían que el proyecto dejara de ser atractivo si se tenían en cuenta las condiciones potenciales de competencia que estarían vigentes cuando estuviera listo para su venta.

También en esta misma situación se en-cuentra la c o n s t r u c -

ción del Palacio de Justicia en Av. Sevilla, pese al entusiasmo y beneficiso que si-gnificarían para la zona, contar con un edificio de las características con las que ha sido concebido, no existe la predis-posición de la alcaldía Municipal, para viabilizar su operación, en el estudio de mercado, es necesario preveer, aspectos, como el entorno y su inciden-cia, en este caso existe y seguramente en el futu-ro se acrecentará la resistencia por mparte de los comerciantes de la feria popular a darle la soltura necesaria al Poder Judicial, para poder ejercer li-bremente sus actividades en especial durante los fines de semana o en fechas especiales como Na-vidad, el día de la madre, etc.

Hotel Coloso de Plata, categoría 5 estrellas el estudio de mercado fue fundamental para su construcción

Hasta un proyecto de las características de un Palacio de Justicia debe contar con un estudio de mercado que determine su viabilidad


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La estrategia comercial que se define tendrá repercusión directa en los ingresos y egresos del proyecto y será influida principalmente por las características del consumidor y secundariamente, por el competidor.

La imposibilidad de conocer los gustos, deseos y necesidades de cada individuo que potencialmente pu-ede transformarse en un demandante para el proyecto hace necesaria la agrupación de éstos de acuerdo con algún criterio lógico. Los criterios de agrupación dependerán, a su vez, del tipo de consumidor que se estudie. Al respecto, hay dos grandes agrupaciones: a) la del consumidor institucional, que se caracteriza por decisiones generalmente muy racionales basadas en las variables técnicas del producto, en su calidad, precio, oportunidad en la entrega y disponibilidad de repuestos, entre otros factores; y b) la del consumidor individual, que toma de-cisiones de compra basado en consideraciones de carácter más bien emocionales, como por ejemplo, la moda, la exclusividad del producto, el prestigio de la marca, etc.

En el caso de un consumidor institucional, las posibilidades de determinar y justificar su demanda se sim-plifican al considerar que ésta depende de factores económicos. En este sentido, basta con definir las ventajas que ofrece el proyecto sobre las otras opciones para cuantificar la demanda en función de quienes se verían favorecidos por ellas.

La agrupación de consumidores de acuerdo con algún comportamiento similar en el acto de compra se denomina segmentación, la cual reconoce que el mercado consumidor está compuesto por individuos con in-gresos diferentes, residencia en lugares distintos y con diversos niveles de educación, edad, sexo y clase social, lo que los hace tener necesidades y deseos también distintos.

La segmentación del mercado institucional responde, por lo regular, a variables tales como rubro de activi-dad, región geográfica, tamaño y volumen, medio de consumo, entre otras. La segmentación del mercado de los consumidores individuales también se realiza generalmente en función de variables geográficas; aunque tanto o más importante que éstas son las variables demográficas, que clasifican al consumidor según su edad, sexo, tamaño del grupo familiar, nivel ocupacional, profesión, religión, etc. No menos importante es la clasificación por nivel de ingreso (y su distribución), complementado por los patrones de gasto.

Una última clasificación es aquella que segmenta por variables psicosociológicas, como el grado de auto-nomía en la decisión de compra, el conservadurismo y la clase social.

Muchas veces será más importante estudiar el número de hogares instituidos que la población total del mercado, ya que variados productos tienen como unidad de medida el hogar y no el individuo. Cuando el pro-ducto que se elaborará es de uso personal, como el vestuario y los comestibles, pueden ser más importantes las

3.3.1 EL CONSUMIDOR

EL CONSUMIDOR

El Consumidor, el objetivo principal de todo negocio o proyecto



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SEGMENTACIÓN

La segmentación de mer-cados es un proceso mediante el cual se iden-

tifica o se toma a un grupo de compradores homogéneos, es decir, se divide el mercado en varios submercados o segmen-tos de acuerdo a los diferentes deseos de compra y requeri-mientos de los consumidores.

proyecciones del mercado en función del nivel total de la población; sin embargo, en bienes como los muebles o las viviendas, la proyección debería basarse en un índice de hogares constituidos.

Cuando el producto del proyecto está dirigido a un mercado per-sonal, la subjetividad implícita en sus actos de compra torna más difícil la definición de la estrategia comercial y, por tanto, la determinación de la cuantía de la demanda que puede esperarse. Una forma de apro-ximarse a una respuesta es caracterizando al consumidor. Para ello, una definición es la que identifica como tal a quien toma la decisión de compra y no al que consume el producto o servicio adquirido. Así, por ejemplo, el consumidor de ropa de niños será usualmente uno de los padres y el consumidor de sopas envasadas será, en muchos casos, la sirvienta del hogar.

Como esto no puede conocerse a priori, es necesario investigar quién compra. Para ello deberán estudiarse los hábitos de compra de la población, los que a su vez permitirán conocer cómo compra (por ejemplo, si es al contado o a crédito, diario o mensual, en tamaños individual o familiar, etc.). Además, deberá conocerse por qué compra, es decir, las motivaciones que inducen a optar por una determinada marca, envase o producto sustituto.

Si el producto ha de entrar a competir con otros ya establecidos, se deberán realizar estudios para determinar el grado de lealtad a una marca o lugar de venta, los efectos de las promociones y publicidad de la competencia sobre el consumidor y la sensibilidad de la demanda, tanto al precio como a las condiciones de crédito, entre otros aspectos.

Segmentación Por Sexo

3.3.2 ESTRATEGIA COMERCIAL

La estrategia comercial que se defina para el proyecto deberá basarse en cuatro decisiones fundamentales que influyen individual y globalmente en la composición del flujo de caja del proyecto. Tales decisiones se re-fieren al producto, el precio, la promoción y la distribución. Cada uno de estos elementos estará condicionado, en parte, por los tres restantes. Así, por ejemplo, el precio que se defina, la promoción elegida y los canales de distribución seleccionados dependerán directamente de las características del producto.

A diferencia del estudio técnico, el estudio de mercado debe abarcar no sólo las especificaciones técnicas de un producto, sino todos los atributos del mismo: su tamaño, marca, tipo de envase y otros a los que se hará referencia más adelante.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


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Al evaluar un proyecto, el comportamiento esperado de las ventas pasa a constituirse en una de las vari-ables más importantes en la composición del flujo de caja. Al estudiar el producto, dentro de la estrategia co-mercial, el concepto de su ciclo de vida ayuda a identificar parte de ese comportamiento esperado. Pocos son los productos que recién lanzados al mercado tienen un nivel constante de ventas, sea porque el producto es nuevo o, si es un producto existente, porque la marca es nueva. En la mayoría de los casos se reconoce un com-portamiento variable que responde aproximadamente a un proceso de cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. .

En la etapa de introducción, las ventas se incrementan levemente, mientras el producto se hace conocido, la marca prestigiada o la moda impuesta. Si el producto es aceptado, se produce un crecimiento rápido de las ventas, las cuales, en su etapa de madurez, se estabilizan para llegar a una etapa de declinación en la cual las ventas disminuyen rápidamente. El tiempo que demore el proceso y la forma que adopte la curva dependerán de cada producto y de la estrategia global que se siga en cada proyecto particular. La importancia de intentar determinar el ciclo de vida de un producto se manifiesta al considerar que el nivel de ventas afectará en forma directa al momento de recepción de los ingresos y en forma indirecta a los desembolsos, ya que el programa de producción deberá responder a las posibilidades reales de vender el producto.

Si bien la determinación del ciclo de vida de un producto es una tarea compleja y con resultados no siempre confiables, es posible intentar una aproximación basándose en la evolución de las ventas de otros productos de la industria o de artículos similares en otras regiones o países.

Aún cuando el concepto del ciclo de vida de un producto puede fácilmente criticarse en función de que la heterogeneidad de los productos y entornos en que se sitúan es muy grande, es un elemento útil en la prepara-ción de proyectos, para los efectos de que, incluso en los términos más rudimentarios, se castigue la estimación inicial de las ventas, reconociendo la lentitud de la etapa introductoria, para no sobrevaluar los resultados espe-rados del proyecto.

El resto de los atributos del producto requiere muchas veces un estudio bastante mayor, justificado por cier-to, que el del ciclo de vida. La marca, por ejemplo, que además de un nombre es un signo, logotipo o cualquier forma de identificación, puede llegar a ser determinante en la aceptación del producto, ya que una marca difícil de pronunciar o que no represente una cualidad del producto, entre otras variables, puede hacer que no sea fácil de identificar y recordar y, por tanto, que no sea utilizada por el consumidor potencial. Para el evaluador de proyectos, más que llegar a determinar la marca, le interesa el precio que una empresa especializada cobrará por el diseño de ella, su logotipo y presentación en todos los medios de difusión y comunicación empleados por la empresa que pudiera crear el proyecto, por ejemplo, carteles, membretes en papel carta, sobres de correo, etc. De igual forma, será posible obtener a través de cotizaciones el costo de una campaña de introducción de la marca y su fijación en el medio, lo que más bien corresponde a una decisión relacionada con la promoción.



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Para el preparador del proyecto, más importante que la marca es definir el envase, dadas las inferencias económicas que tiene. Es fácil apreciar que el envase, además del papel original de protección al Producto, tiene hoy día un cometido principalmente promocional, que busca que se diferencie de otros productos, sea a través de su forma, color, texto del mensaje, tamaño o uso.

Cada día son más los productos que se promocionan, no tanto por sus especificaciones propias, como por el uso que se le puede dar a su envase una vez consumido el contenido. De igual forma, la variación de tamaños, como en el caso de las gaseosas, se hace imprescindible Para abarcar los distintos segmentos de mercado.

Cada uno de ellos deberá costearse especialmente para determinar la conveniencia de introducirlos o no.

El precio es quizás el elemento más importante de la estrategia comercial en la determinación de la rentabi-lidad del proyecto, ya que él será el que defina en último término el nivel de los ingresos. El precio, al igual que en el caso del producto, requiere consideraciones mayores de lo que se desprende del simple significado de la palabra En este caso, las condiciones de venta son fundamentales en la forma que adquiera el flujo de ingresos. Por ejemplo, deberán definirse las condiciones de crédito, el porcentaje de cobro al contado, el plazo del crédito, el monto de las cuotas, la tasa de interés implícita en las cuotas, los descuentos por pronto pago, los descuentos por volumen, etc. Tan importantes son estas variables que sólo una de ellas, como la tasa de interés implícita, puede hacer rentable un proyecto. Por ejem¬plo, si se determina que el segmento del mercado al que se quiere lle-gar, si está en condiciones de comprar, si las cuotas son bajas y no es sensible a la tasa de interés que se cobra por el crédito, la rentabilidad podría residir en el negocio financiero del crédito, más que en el negocio comercial de la venta. Sin entrar a calificar esta posibilidad, lo más probable es que en ella se llegue incluso a desincentivar el pago al contado.

La definición del precio de venta debe conciliar diversas variables que influyen sobre el comportamiento del mercado. En primer lugar, está la demanda asociada a distintos niveles de precio, luego los pre¬cios de la competencia para productos iguales y sustitutos y, por último, los costos.

La forma más simple de calcular un precio es adicionando un porcentaje a los costos unitarios totales. Para ello, se calcula un margen, ya sea sobre los precios o sobre los costos. En el primer caso, se calcu¬la un por-centaje sobre el precio de venta, desconocido, de la siguiente forma:

(3.1) Pv = j Pv + Cu

Donde Pv es el precio de venta, j el margen sobre el precio y Cu el costo unitario. Como el precio de venta se desconoce y tanto j como Cu son conocidos, la ecuación 3.1 puede simplificarse de la siguiente manera: (3.2)

Para calcular un margen sobre los costos se utiliza la expresión: (3.3)

Pv = Cu + Cu h Donde h es el margen sobre los costos, expresión que puede simplificarse como: (3.4)

Pv = Cu ( l + h) un modelo teórico que simplifica en exceso el problema de la determinación de precios se basa en los supuestos de que la firma busca maximizar sus utilidades y conoce las funciones de la demanda y costos de su producto. La función de demanda especifica la relación entre la cantidad demandada en el periodo (Q) y todas las variables que determinan esa demanda. Una función típica de la demanda puede expresarse como: (3.5)

Donde a1,a2,…an se denominan parámetros de la función de demanda, P es el precio, Y representa los ingresos promedios disponibles per cápita, Pb la población y Pu el gasto en publicidad. Si

Q *= - lOOOP + 50Y + 0,03Pb + 0,03Pu

Ello indicaría que por cada peso que aumente el precio, la demanda bajaría en 1.000 unidades; por cada peso adicional en el ingreso per cápita, la demanda aumentaría en 50 unidades, y que se incrementaría en 0,03 uni-dades por cada persona adicional de la población o por cada peso que se gaste en publicidad.Dado que Y, Pb y Pu deberían conocerse o posiblemente determinarse, la ecuación anterior podría quedar su-

Pv = Cu

(1 - j)

Q = a1P + a2Y + a3Pb + a4Pu


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puestamente como:Q = 160.000 - 1OOOP

Por otra parte, la función de costos expresa el nivel esperado de los totales (C) de las diversas cantidades que pueden producirse en cada periodo (Q). La forma simple de presentar esta función es: (3.6)

C = Cv Q + CF

Donde cv son los costos unitarios variables y CF los costos fijos. Supón-gase una función de costos como la siguiente:

C= 50Q + 1.500.000

Dado que el ingreso total (R) es igual al precio (P) multiplicado por la cantidad (Q), y las utilidades (U) son la diferencia entre los ingresos to-tales y los costos totales, se tienen además las siguientes expresiones:

(3.7) R = P Q(3.8) U = R - C

Definidas las cuatro ecuaciones anteriores, el precio se obtiene de la solución de las ecuaciones para determinar qué precio maximiza las utilidades. Para ello se procede corno sigue:

U = R - CU = PQ - CU = PQ - (50 Q + 1.500.000)U = P (160.000 - 1.000 P) - 50 (160.000 - 1.000 P) - 1.500.000U = 160.000 P - 1.000 P2 - 8.000.000 + 50.000 P - 1.500.000U = - 9.500.000 + 210.000 P - 1.000 P2

El precio que maximiza esta función se obtiene de derivar la función de utilidad y luego a justar la derivada igualándola a cero. O sea:

Luego, el precio óptimo es Bs. 105.

El modelo teórico señalado supone que todas las variables se mantie-nen en el mismo nivel mientras se estudia el efecto de los precios sobre las ventas, dejando de lado, entre otras cosas, el problema de cómo pu-ede lograrse un grado óptimo respecto a la publicidad, venta personal u otra variable comercial. A esto hay que agregar las dificultades de tipo estadístico en la determinación de las funciones de demanda y costos.

El estudio de los canales de distribución tiene también importancia al definir la estrategia comercial, quizá no tanto por el efecto directo en los flujos de caja, como por los efectos indirectos que tiene sobre ellos. Muchas veces se estudia la relación entre precio y demanda sin incluir el efecto (sobre el precio al que recibe el producto el consumidor) que tienen los márgenes que cada intermediario agrega al precio para cubrir los costos de la intermediación y la utilidad que percibirá por ella. El pro-blema de esta variable consiste en que cada canal de distribución tiene

U = -9.500.000 + 210.000 P - 1.000 P2

dU

dP = 210.000 - 2.000 P

210.000 - 2000P = 0 2000P = 210.000 P = 105



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asociados costos y volúmenes de venta normalmente distintos.

Para determinar los costos por este concepto y los niveles de ventas que tendrá el proyecto es preciso efectuar una selección estimativa de los intermediarios que se utilizarían en la eventualidad de que el proyecto se implementase. Además de seleccionarla través dé un análisis costo-beneficio, el canal más adecuado, es importante confirmar la posibilidad real de contar con él.

La administración del canal de distribución para que funcione en forma eficiente será una tarea que toda empresa debe desarrollar. Los costos que involucre esta gestión, tanto en remuneración de personal como en insumos administrativos varios, más las inversiones necesarias en obra física y equipamiento asociados al canal seleccionado deberán tenerse en cuenta para incluirlos en la composición de los flujos de caja del proyecto.

El sistema de promoción requiere también de un estudio complejo que, para los fines que persigue el preparador y evaluador de proyectos, muchas veces se obvia con una cotización solicitada a una empresa es-pecialista. En otros casos, el estudio de la promoción debe realizarlo el responsable del estudio de mercado. Si así fuese, no debe olvidarse que el objetivo es más cuantificar su costo que la definición del sistema en sí.

Al igual que con la distribución, cada alternativa de promoción lleva aso-ciados, costos y beneficios diferentes que deben, en todos los casos, compararse para elegir la mejor de las alternativas.

La determinación del costo en publicidad es relativamente menos com-pleja que calcular el monto de la inversión en promoción. Ello se debe a que existen ciertos indicadores de gastos por industrias que pueden utilizarse principalmente en los estudios en nivel de prefactibilidad. Uno de los métodos más usados es el de definir un porcentaje sobre las ventas esperadas.

Cuando se estudia la competencia es básico conocer su estrategia co-mercial, pero aún más importante es determinar la efectividad de la mis-ma. En su análisis se revisarán las mismas variables que se definieron en este punto. Conocer su posición actual y los resultados de experiencias pasadas constituye una valiosa información para definir la propia estra-tegia comercial.

3.4.1 ANÁLISIS DEL MEDIO

La definición de cualquier estrategia comercial requiere dos análisis complementarios: uno, de los distintos mercados del proyecto y, otro de las variables externas que influyen sobre el comportamiento de esos mercados.

Al estudiar las variables externas, que son, en la generalidad de los casos, incontrolables por una empresa, deben reconocerse cuatro fac-tores que, si se evalúan bien, permitirán detectar las amenazas, oportu-nidades y aliados del medio. Estos son los factores económicos, socio-culrurales, tecnológicos y políticos-legales.

El comportamiento que los distintos agentes económicos del mercado sigan en un momento dado dependerá de la composición de estos fac-tores. La evolución independiente de cada uno de ellos hace muy com-pleja la tarea de pronosticar su comportamiento y sus efectos sobre una


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determinada estrategia del proyecto, de los competidores, consumidores, proveedores e intermediarios.

Cualquier decisión respecto a la estrategia comercial del proyecto se verá influida directamente por las deci-siones gubernamentales so¬bre una determinada política económica. Así por ejemplo, una política de tipo de cambio bajo podrá abaratar los costos de las materias pri¬mas y bienes de capital importados, pero también incentivará la im¬portación de productos competitivos similares, al mismo tiempo que desincentivará la expor-tación. De igual forma, un alza en los aranceles permite que empresas no rentables puedan serlo al subir los precios competitivos de productos similares en el mercado nacional. Sin embargo, si éstos no son objeto de discriminación, también subirá el costo‘ de los insumos importados.

Los efectos de la política económica sobre el empleo, niveles de ingreso, sectores prioritarios del desarrollo, incentivos a la producción de determinados bienes, fijación de precios para determinados productos, comercio exterior y otros, así como el efecto de éstos sobre la demanda, son claramente identificables. El problema para el preparador se centra en el pronóstico de los efectos, ya que las decisiones sobre política económica son, como su nombre lo indica, decisiones de estrategia política que siguen una dirección determinada por la autoridad.

Tan importante como lo señalado es el factor socioculrural. La cultura, como señala Kotler “abarca la manera en que hacemos, vemos, usamos y juzgamos las cosas, todo lo cual varía de una sociedad a otra”. Los cambios culturales de una sociedad, que se producen rápidamente con el desarrollo de los medios de comunicación, hacen en este contexto imprescindible su análisis, para señalar los efectos que una estrategia comercial dada tendrá sobre el mercado.

Los hábitos de consumo y las motivaciones de compra están determinados en gran parte por el nivel cultural. De igual forma, la receptividad a una campaña promocional y publicitaria tiene que estar acorde con el nivel cultural del segmento del mercado al que se quiere llegar, para que sea realmente efectiva.

La composición de clases sociales en un país y el estilo de vida que las caracteriza serán fundamentales en la definición del producto, así como en su promoción y precio.

El cambio tecnológico a una velocidad creciente puede convertirse en un factor de apoyo a un proyecto que pueda usufructuar de él, o en una amenaza, si aquél no está al alcance del proyecto. Muchas decisiones sobre productos quedan condicionadas al avance tecnológico, que puede dejar técnicamente obsoleto a uno de ellos si se logra el desarrollo de un sustituto de mejor calidad, menor costo o mayor ren¬dimiento.

Las dificultades de predecir el comportamiento de este factor, a diferencia de los anteriores, reside en la rigurosa confidencialidad con que se realiza la investigación tecnológica, así como en el celo en guar¬dar la información resultante para beneficio propio, dadas las grandes ventajas competitivas que permite el poseer un producto resultante del avance tecnológico.

El medio político y legal condiciona el comportamiento de todo un sistema, que abarca desde lo económico hasta lo social y que tiene relación con la opinión, confianza y formación de expectativas en grado diferente para cada agente del mercado.

Normalmente ocurre que ante situaciones de expectativas de cambio en la conducción política de un país, los procesos de inversiones decaen en forma sustancial. La generación del proyecto de inversión tiende a decaer hasta conocerse el resultado del cambio político y las directrices que el nuevo esquema puede determinar para la condición económica del país, como también en los campos sociales, culturales, etc.

Cabe señalar que en aquellos países donde el cambio político que se produce es de envergadura, mayor será el grado de incertidumbrer de los agentes económicos. A diferencia de esta situación, puede señalarse que en economías desarrolladas (de gran estabilidad política), el cambio de partido en el gobierno del país no tendrá repercusiones sustanciales en los procesos de inversión y elaboración de proyectos.

Conocer el efecto que estos cuatro factores tienen sobre el mercado y sobre la propia estrategia comercial que se defina es imprescindible para que el preparador del proyecto evalúe las amenazas, oportunidades y aliados que le determine el medio.

Las amenazas del medio son todas aquellas variables y características significativas del medio externo al pro-yecto que pudieran tener algún efecto negativo; por ejemplo, las situaciones recesivas, el creci-miento de la competencia, un grado creciente de apertura al comercio exterior que permita vislumbrar la entrada masiva de



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productos com¬petitivos a bajos precios, incertidumbre política, etc.

Las oportunidades constituyen todos los elementos favorables al proyec-to; por ejemplo, una política económica de desarrollo hacia adentro, la existencia de demanda insatisfecha, incentivos guberna-mentales a la ac-tividad del proyecto, ventajas comparativas con el res¬to de la industria, experiencia en la gestión de proyectos similares, etc.

Los aliados del medio externo son los agentes económicos que podrían estar interesados en el desarrollo del proyecto debido a las ventajas indi-rectas que éste tendría para sus actividades; los mercados proveedores y distribuidores, que verían incrementadas sus posibilidades comerciales, y las autoridades municipales, que se interesarían en el desarrollo comunal que permitiría el proyecto, entre otros casos

3.4.1 LA DEMANDA

Los consumidores logran una utilidad o satisfacción a través del consumo de bienes o servicios. Algunos bienes otorgan más satisfacción que otros a un mismo consumidor, y su demanda refleja las preferencias que tenga éste sobre las alternativas que le ofrece el mercado todo esto en el marco de las restricciones presupuestarias que le imponen un consumo limitado.

Lo anterior obliga al consumidor a definir una combinación de bienes o servicios que ha de consumir y que maximice su satisfacción. Una varia-ción en los precios o en el ingreso del consumidor, modificará sus prefe-rencias por una determinada combinación, porque al subir el precio de un bien, aumenta, el costo de consumir ese bien respecto al costo de otros bienes haciendo que los consumidores desplacen su demanda hacia otros bienes que ahora son relativamente menos caros.

Cada consumidor compra innumerables bienes diferentes durante su vida. Una correcta especificación de una función de demanda indi¬caría la cantidad demandada de un bien como una función de los precios de los bienes consumidos y de la renta del consumidor.

Los principales métodos para estimar funciones de demanda son cuatro:

1) La realización de una encuesta en la cual se pre¬gunte a los consumidores poten-

ciales qué cantidad de un producto están dispuestos a comprar a diferentes precios.

No siempre las respuestas son confiables y pueden inducir a error en la estimación.

2) Seleccionar mercados representativos del mercado nacional, fijando precios

diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de demanda ajustando una

recta de regresión a los puntos observados de relación de precio y cantidad. Para

que este método funcione, la empresa debe tener algún grado de control sobre la

fijación de precios.

3) Se basa en la información obte¬nida de diferentes individuos, familias, ciudades,

regiones, etc., en un momento dado del tiempo, mediante la comparación de niveles

de consumo. La dificultad del método radica en los patrones de compa¬ración no

homologables en algunos casos.

4) El cuarto método es el más empleado y se fundamenta en el uso de datos de

series temporales, que mediante análisis regresionales multivariables busca definir la

función de demanda más adecuada al proyecto. Si el evaluador sabe que la deman-

da depende de la renta real y de los precios relativos, predecir su comportamiento

futuro le permitirá pronosticar la demanda.


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3.5 TÉCNICAS DE PREDICCIÓN PARA ANÁLISIS ECONÓMICOS

La predicción de los comportamientos de las variables económicas constituye, sin duda. una de las mayores dificultades en el estudio de propuestas de inversión. Sin em¬bargo, su realización es ineludible por tanto la esencia de la evaluación de proyectos es comparar una inversión o desinversión actual con el flujo de caja posible de esperar en el futuro, si se opta por tomar la decisión.

Las condiciones que imperarán en los próximos años difícilmente coincidirán con aquellas observadas en proyectos similares en el pasado. Por ello, el resultado de una predicción se debe considerar sólo como una medición de evidencias incompletas, basadas en comportamientos empíricos de situaciones parcialmente similares o en inferencias de datos estadísticos disponibles.

Las técnicas de pronóstico se clasifican de diversas formas en la literatura económica. En este texto se usarán dos grandes categorías: las cuantitativas y las cualitativas.

3.5.1 TÉCNICAS CUANTITATIVAS DE PREDICCIÓN

Las técnicas cuantitativas de predicción poseen la ventaja de que al estar expresadas matemáticamente, su procedimiento de cálculo y los supuestos empleados carecen de toda ambigüedad. Dos grupos se identifican en esta categoría: los modelos causales y los modelos de series de tiempo.

a. MODELOS CAUSALES

Un pronóstico causal se fundamenta en la posibilidad de confiar en el comportamiento de una variable que podría explicar los valores que asumiría la variable a proyectar. La variable conocida se denomina variable in-dependiente y la estimada variable dependiente.

Variables independientes típicas son la tasa de crecimiento de la población, la tasa de ocupación de un insumo por unidad producida, el crecimiento esperado en el producto interno bruto, etc.

Los modelos causales requieren que exista una relación entre los valores de ambas variables y que los de la variable independiente sean conocidos o que su estimación otorgue una mayor confianza. La forma más común de hacer proyección causal es el ajuste de curvas, el cual se puede realizar aplicando el método de los mínimos cuadrados o el de la función polinómica.

El método de los mínimos cuadrados selecciona una línea de tendencia recta de tipo y = a + bx, donde y es la variable dependiente, x la independiente, a el punto d intersección de la función en el eje vertical y b la pen-diente de la función. Este método se conoce también como regresión lineal y busca determinar la recta que represente de mejor manera la tendencia de las relaciones observadas en el pasado, para usarla como base de la proyección de la tendencia futura.

Como primer paso se debe recoger toda la información histórica que permita expresar las relaciones obser-vadas entre las variables x e y que parezcan estrechamente relacionada entre sí, para luego determinar la ecuación que mejor se ajuste a dichas relaciones. Para ello se calcula el valor de a y b, aplicando las siguientes ecuaciones:

3.1

3.2


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Donde x e y son los valores promedio de las variables y “n” es el número de observaciones.

EJEMPLO 1.1

Una empresa requiere proyectar la demanda potencial de juegos de entretenimiento electrónico para niños antes de decidir respecto de la conveniencia de emprender una ampliación de sus instalaciones en otro sector de la ciudad. La información disponible en la cadena de negocios de la empresa (doce locales en total) muestra los históricos anuales de venta por local que se exponen en la tabla 1.1 Reemplazando en las ecuaciones 3.1 y 3.2 se obtienen los siguientes valores:

a = 7228 – (212,03) (28,84)

Una forma simple de calcular estos valores es recurrir a una planilla electrónica Excel®, por ejemplo. A continuación se exponen tres métodos que se diferencian por el mayor o menor grado de complejidad en la operación y del nivel de detalle de los resultados proporcionados.

Tabla 1.1 Cuadro de informaCión del negoCio

Método 1: Comando Análisis de datos del menú Herramientas

1. En el menú Herramientas, elija Análisis de datos; 2. En el cuadro de diálogo Análisis de datos, seleccione la opción Regresión y elija Aceptar;

3. En el cuadro de diálogo Regresión, use el casillero Rango Y de entrada para anotar la posición de los datos de la variable dependiente (Ventas);4. Use el casillero de Rango X de entrada para especificar la posición de los datos de la variable inde-pendiente (Población infantil); 5. Si incluye los títulos de columna, debe activar la casilla de verificación Rótulos. Esto le permitirá iden-tificar de mejor manera las variables en la salida de regresión;6. Utilice las Opciones de salida para especificar el lugar donde quiere ubicar los resultados. Si elige la opción En una hoja nueva, asígnele un nombre (Resultados regresión);7. Finalmente, elija Aceptar. Excel insertará una nueva hoja de cálculo con los resultados de la regresión.

212,03(346,08)12(11877)

6.737)(346,08)(865,41)12(2'903.4b

2=

−−

=

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Figura 3.1

Figura 3.1

Especificación de las opciones de regresión

Figura 3.2

Resultados de la Regresión

De acuerdo con los resultados de la regresión, la ecuación de la recta que mejor representa el comportamiento de las ventas (y) en función de la población infantil (x), es coincidente con los resultados obtenidos mediante el uso de las fórmulas.

De este modo, si la población infantil asociada al sector donde se quiere instalar el nuevo local fuera 45 (45.000 personas), entonces el modelo predeciría ventas de Bs. 10.654,45.

Figura 3.3 Utilización de los resultados de la regresión

Como se puede observar, en las celdas B17:B18 de las figuras 3.2 y 3.4, aparecen directamente los valores de a y b, denominados como "Intercepción" y "Población infantil (x)", respectivamente.

Una información importante del cuadro "Resumen" en la figura 3.2, es la que muestran las filas de Estadísticas de la regresión. El coeficiente de correlación es un indicador de la precisión y confiabilidad de la relación entre las variables y puede tomar valores desde -1 a 1. Si el coeficiente de correlación es positivo y elevado (muy cercano a uno) las variables x e y tienen comportamientos altamente relacionados. Si el coeficiente de correlación muestra valores negativos, el comportamiento de las variables es opuesto, es decir, mientras mayor sea el valor de x. menor será el de y.

Si el coeficiente es cero, no existe correlación entre las variables. En el ejemplo se observa una correlación del 93,35%. El coeficiente de determinación R2 muestra cuán confiable es la línea de regresión y corresponde a una medida de lo cercano del ajuste. Se calcula como la suma de los cuadrados de las desviaciones, su resultado está en el rango de 0 a 1 e indica qué cantidad de la variación total en y respecto a su media, es explicada por la línea de regresión y = a + bx. Cuando esta línea está perfectamente ajustada, el coeficiente de correlación es igual a 1. En el ejemplo de la figura 3.2, el valor 0,871 de la celda B5 indica que se puede explicar aproximadamente el 87% de la variación de los valores de y, mediante el comportamiento de la variable x. Para determinar el grado de confianza en la estimación, la planilla muestra en la celda B7 que el error estándar o error típico (Se) es de 1.121,01. Este valor corresponde a la cantidad de dispersión de los datos reales alrededor de la tendencia determinada por la línea de regresión. Este valor se utiliza con una distribución normal, denominada también distribución de Gauss, que indica que para un grado de confianza del 68%, la proyección de las ventas para una población de 45.000 niños estará entre 10.645,45 + 2Se y que para tener un 95%, ese valor estará entre 10.645,45 + 2Se.

Es decir, el intervalo de confianza estará entre 9.524,44 y 11.766,46 para un grado de confianza de 68% y entre 8.403,43 y 12.887,47 para un 95%.

Método 2: Funciones Tendencia y Coeficiente R2

Para determinar rápidamente cuál es el pronóstico de un modelo de regresión basándose en datos históricos de las variables dependientes e independientes, es conveniente utilizar la función

Tendencia. Esta función ajusta una recta (calculada con el método de mínimos cuadrados) a los valores de la variable dependiente y devuelve el pronóstico para un nuevo valor de la variable independiente (x) especificado.

Por otra parte, la función Coeficiente R2 devuelve el valor R cuadrado para una línea de regresión lineal creada con los datos de las variables x e y conocidas. Para usar estas funciones se ingresa en una celda el nuevo valor de la variable independiente (x) para la cual se desea hacer el pronóstico (figura 3.4).

Figura 3.4 Modelo de planilla para realizar un pronóstico usando Tendencia y Coeficiente R2

Para el cálculo cíe la venta estimada, se procede como sigue:

1. Seleccione la celda donde desea realizar la estimación (H5 en el ejemplo de la figura. 3.4); 2. Haga clic sobre el botón ∫x. Insertar función en la barra de herramientas Estándar; 3. En el cuadro de diálogo Insertar función, desde la categoría de funciones Estadísticas

seleccione la función Tendencia y elija Aceptar; Figura 3.5

Cuadro de diálogo Pegar Función

4. En el cuadro de la función Tendencia, utilice el recuadro Conocido_y para establecer la ubicación de los valores de la variable dependiente (y), tal como se muestra en la figura 2.7;

5. El recuadro Conocido_x se usa para establecer la ubicación de los valores de la variable independiente (x), como se muestra en la figura 2.7;

6. En el recuadro Nueva_matriz_x, indique la posición de la celda donde se anotó el valor de la población infantil (x) para la cual se desea hacer la estimación y elija Aceptar.

Figura 3.6

Utilización de la función TENDENCIA

7. Para calcular el valor de R cuadrado, seleccione una celda (como G2 en el ejemplo de la figura 3.6) y haga clic en el botón Insertar función de la barra de herramientas Estándar

8. En el cuadro de diálogo Insertar función, desde la categoría de funciones Estadísticas, seleccione la función COEFICIENTE.R2 y elija Aceptar;

9. En el cuadro de la función COEFICIENTE.R2, utilice el recuadro Conocido_y para establecer la ubicación de los valores de la variable dependiente (y), tal como se muestra en la figura 3.7;

10. Use el recuadro Conocido_x para establecer la ubicación de los valores de la variable independiente (x) y finalmente elija Aceptar.

Figura 3.7 Utilización de la función Coeficiente R2

Los valores obtenidos para la venta estimada y el Coeficiente.R cuadrado deberán coincidir con los obtenidos a través del método anterior. Método 3: Ajuste de líneas de tendencia a un gráfico de dispersión Este método aprovecha las posibilidades que proporciona Excel de ajustar una línea de tendencia para una serie de datos en un gráfico de dispersión (XY) y visualizar la función y R cuadrado asociados a esta línea de tendencia. Para utilizar este método, se debe proceder como sigue:

1. Asegúrese de tener visible la barra de herramientas Gráfico; Figura 3.8

Utilización de la función Coeficiente R2

2. Seleccione las series de datos x (Pob. Infantil) e y (Ventas). Si las series de datos se

encuentran en columnas no adyacentes, seleccione la primera serie normalmente y luego seleccione la segunda serie mientras mantiene presionada la tecla CTRL (Control) , obteniendo el resultado que se observa en la figura 3.8;

3. Desde la barra de herramientas, elija Tipo de gráfico y seleccione el tipo Gráfico de dispersión;

Figura 3.8 Construcción del Gráfico de Dispersión

4. Un nuevo objeto flotante se mostrará sobre la hoja de cálculo, conteniendo el gráfico

deseado. Haga clic, con el botón derecho del mouse, sobre cualquiera de los puntos de la serie en el gráfico y elija la opción Agregar línea de tendencia... como se muestra en la figura 3.9;

Figura 3.9 Agregar una línea de tendencia a un Gráfico de Dispersión

5. En la ficha Tipo del cuadro de diálogo Agregar línea de tendencia, seleccione el tipo Lineal, tal como se indica en la figura 3.10;

Figura 3.10 Cuadro de diálogo Agregar línea de tendencia ficha Tipo.

6. En la ficha Opciones del cuadro de diálogo Agregar línea de tendencia, puede asignar un nombre a la línea de tendencia (Tendencia lineal) y debe activar las casillas Presentar ecuación en el gráfico y Presentar el valor R cuadrado en el gráfico,

7. Eligiendo Aceptar, el gráfico se mostrará con la correspondiente línea de tendencia y los datos requeridos para hacer las estimaciones. Los valores obtenidos nuevamente no difieren de los métodos anteriores.

Figura 3.11 Gráfico de dispersión con tendencia lineal.

El criterio inicial para escoger el tipo de línea de tendencia es la forma que adoptan los puntos de la serie de datos. Por ejemplo, si se aprecia que la serie de datos muestra un crecimiento a tasas constantes, es probable que una tendencia lineal se ajuste mejor. En cambio, sí el crecimiento mostrado es a tasas crecientes o decrecientes, es probable que se logren mejores ajustes con una línea de tendencia exponencial o logarítmica, respectivamente. El modelo anterior puede incluir más de una variable y la función asumir cualquier forma como, por ejemplo, una de tipo polinómica. La línea de tendencia polinómica asume la forma y = a0 + a1x + a2x

2, donde se buscará determinar los valores de a0, a1, y a2 que minimicen la suma de los cuadrados de las desviaciones. Esto se puede lograr en una plantilla como Excel utilizando la herramienta Solver1

.

Para dar solución al ejemplo dado usando esta herramienta, se deberá configurar una planilla de cálculo de manera tal que permita manejar el problema como un Modelo de Solver como se muestra en la figura 3.12. Las celdas B2, B3 y B4 sólo contienen valores cero (0). La fórmula empleada para el cálculo de la columna Pronóstico no es más que la construcción de la función polinómica a0 + a1x + a2x

2 usando la población infantil como valores de x, y cuyos coeficientes corresponden a los valores de las celdas B2, B3 y B4. La columna Error se calcula empleando la función ABS, de modo de obtener el valor absoluto de la diferencia entre valor real de las ventas registradas y el pronóstico. La última columna sólo registra el cuadrado de los errores calculados en la columna adyacente.

1 La opción Solver no siempre se encuentra activa. Si no se encuentra en el menú Herramientas, se debe ejecutar el mandato Herramientas / Complemento»s y activar la casilla de verificación correspondiente a Complemento Solver

Una vez construido este modelo se procede como sigue:

1. En el menú Herramientas, elija Solver. El cuadro de diálogo Parámetros de Solver se mostrará;

Figura 3.12 Cuadro de diálogo Parámetros de Solver.

2. Use el casillero Celda objetivo para establecer la suma de los errores al cuadrado, como la función que se pretende optimizar (celda F19),

3. En la sección Valor de la celda objetivo, elija la opción Mínimo de modo de minimizar la suma de los cuadrados de los errores;

4. Utilice el casillero Cambiando las celdas para establecer la ubicación de coeficientes de la función que se pretende encontrar (rango B2-B4). En este caso no se incorporarán restricciones. Dado que la

función objetivo es una función cuadrática y además a2 >0, es dable suponer que está acotada inferiormente y debe existir un mínimo que es único;

5. Eligiendo el botón Resolver, Solver iniciará el proceso de búsqueda de solución y mostrará el cuadro de diálogo Resultados de Solver al finalizar;

6. En el cuadro de diálogo Resultados de Solver, puede elegir Utilizar solución de Solver seleccionar los informes adicionales de resultados que desee examinar, finalmente el botòn aceptar. Solver empleará las celdas designadas como Cambiando las celdas (B2:B4) para mostrar los resultados, tal como se muestra en la figura 3.13.

Figura 3.13

Cuadro de diálogo Resultados de Solver.

Los valores de los coeficientes a0 = 3538,4; a1 = 17,43 y a2 = 3,22 para una población infantil de 45.000 hab. (45), permiten predecir las siguientes ventas:

Ventas (y) = 3,22*(45)2 + 17,43*(45) + 3538,4 = 10.843,25 Otra posibilidad para obtener estos resultados es usar el comando Análisis de datos-Regresión, descrito previamente para encontrar los valores de los coeficientes de la función polinómica. Para ello bastará con calcular una nueva columna elevando los valores de la variable independiente al cuadrado (x2) y utilizarla como una segunda variable independiente.

Figura 3.14 Análisis de regresión para una función polinómica.

De este modo, el resumen de resultados de la regresión mostrará ahora el valor de tres coeficientes (el término libre o intercepto y los coeficientes asociados a la variable independiente y la variable independiente al cuadrado).

Figura 3.15 Resultados de regresión para estimar una función polinómica.

Cap3 estudio mercado

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