Cap5 rrhh
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Planeación y reclutamiento de personal © 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–1
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Planeación y reclutamiento de personal
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–1
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–2
Después de estudiar este capítulo, usted será capaz de:
1. Explicar las principales técnicas usadas en la
planeación y el pronóstico del empleo.
2. Enumerar y analizar las principales fuentes externas
de candidatos.
3. Reclutar de manera eficaz candidatos para el empleo.
4. Nombrar y describir las principales fuentes internas de
candidatos.
5. Elaborar un anuncio de trabajo.
6. Explicar la forma de reclutar una fuerza laboral más
diversa.
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–3
Proceso de reclutamiento y selección
1. Decidir qué puestos cubrir mediante la planeación y el
pronóstico de personal.
2. Integrar un banco de candidatos reclutando candidatos
internos y externos.
3. Pedir a los candidatos que llenen la solicitud de
empleo y pasen una entrevista inicial de selección.
4. Usar herramientas de selección para identificar a los
candidatos viables.
5. Decidir a quién ofrecer trabajo, pidiendo al supervisor
y a otras personas que entrevisten a los candidatos.
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–4
FIGURA 5–1 Pasos en el proceso de reclutamiento y selección
El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de obstáculos que permitirán seleccionar al mejor
candidato para el puesto.
Planeación
y predicción
del empleo
Reclutamiento:
integrar un
banco de
candidatos
Los solicitantes
llenan las formas de
solicitud
Uso de
herramientas de
selección, como
pruebas, para
eliminar a la
mayoría de los
candidatos
Supervisores y otras
personas entrevistan
a los candidatos
finalistas para tomar
la última decisión
Candidatos Candidato
se convierte
en empleado
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–5
FIGURA 5–2 Vinculación de la estrategia del patrón con sus planes
Plan estratégico del patrón
¿Diversificación?
¿Integración vertical?
¿Expansión geográfica?
¿Sobre cuál base debemos competir?
Planes
funcionales
del patrón
Planes de
marketing
y ventas
Planes de
producción Planes
financieros
Planes
de RH
Planes de
personal
Planes de
capacitación
y desarrollo
Planes de
remuneración
Planes de
relaciones
laborales
Planes de
seguridad
y protección
Pronósticos
de personal
Planes de
reclutamiento
Planes de
selección de
empleados
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados 5–6
Planeación y pronósticos
• Planeación de necesidades de personal
Proceso de decidir qué puestos tendrá la empresa
y cómo cubrirlos.
• Planeación de sucesión
Proceso para decidir cómo cubrir los puestos
ejecutivos más importantes de la compañía.
• ¿Qué pronosticar?
Necesidades globales de personal
Oferta de candidatos internos
Oferta de candidatos externos
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–7
Pronóstico de las necesidades de personal
Análisis de
tendencias
Diagrama de
dispersión
Herramientas
de pronóstico
Análisis de razón
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Desventajas de las técnicas tradicionales de pronósticos
• Se centran en las relaciones entre proyecciones y datos
históricos.
• No consideran la influencia de las iniciativas
estratégicas en los niveles futuros de personal.
• Apoyan planes de remuneración que retribuyen a
gerentes al mando de grupos cada vez más grandes de
personal.
• Tienden a “crear” la idea de que el incremento de
personal es inevitable.
• Validan e institucionalizan los procesos de planeación
existentes y la manera usual de hacer las cosas.
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–9
Uso de computadoras para pronosticar requerimientos de personal
• Pronósticos computarizados
Software que estima las necesidades futuras de
personal mediante:
Proyecciones de ventas, volumen de producción,
y personal requerido para mantener ese volumen.
Pronóstico de niveles de mano de obra directa,
personal indirecto y personal exento.
Crea indicadores para las horas de trabajo directo
y proyección de tres escenarios de ventas:
mínimo, máximo y probable.
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Pronóstico de la oferta de candidatos internos
Sistemas
manuales y
gráficas de
reemplazo
Inventarios de
habilidades
Sistemas
computarizados
de información
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La cuestión de la privacidad
• Asegurar la seguridad de la información de RH
Control de la información de RH mediante matrices de
acceso.
Acceso a los registros y privacidad del empleado.
• Consideraciones legales
Ley Federal de Privacidad de 1974.
Ley de Privacidad del Personal de Nueva York de 1985.
Ley de Portabilidad y Responsabilidad del Seguro Médico
(HIPAA).
Ley de Estadounidenses Discapacitados.
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Pronóstico de la oferta de candidatos externos
• Factores en la oferta de candidatos externos
Condiciones económicas generales
Tasa de desempleo esperada
• Fuentes de información
Pronósticos periódicos en publicaciones de negocios
Descripción de proyecciones económicas
Oficina de Presupuesto del Congreso de Estados
Unidos
Red O*NET™ del Departamento del Trabajo
Oficina de Estadísticas Laborales
Otras oficinas federales y fuentes privadas
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Reclutamiento eficaz
• Factores externos que afectan el reclutamiento Candidatos externos para puestos administrativos.
Menor número de candidatos “calificados”.
• Otros factores que afectan el reclutamiento Congruencia del reclutamiento con las metas
estratégicas.
Tipos de puestos reclutados y métodos para reclutar.
Aspectos y políticas de RH no relacionados con el reclutamiento.
Preselección de candidatos exitosa.
Imagen pública de la compañía.
Leyes laborales.
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Reclutamiento eficaz (cont.)
• Ventajas de centralizar el reclutamiento
Fortalece la marca de empleo.
Facilita la aplicación de prioridades estratégicas.
Reduce la duplicidad de actividades de RH.
Reduce el costo de nuevas tecnologías de RH.
Crea equipos de expertos en RH.
Proporciona una mejor medición del desempeño
de RH.
Permite compartir las reservas de candidatos.
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Medición de la eficacia del reclutamiento
Qué
medir Cómo
medirlo
Evaluación de
la eficacia del
reclutamiento
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Candidatos internos: contratando adentro
• Conocimiento de las
fortalezas y debilidades del
candidato.
• Visión más exacta de las
habilidades del candidato.
• Los candidatos tienen un
compromiso más fuerte
con la compañía.
• Mejora el ánimo de los
empleados.
• Se requiere menor
capacitación y orientación.
• Los candidatos que fallan
quedan inconformes.
• Se pierde tiempo en
entrevistar a candidatos
internos que no serán
considerados.
• Cultivar a los propios
empleados fortalece la
tendencia a mantener el
statu quo.
Ventajas Desventajas
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Detección de candidatos internos
Contratación
interna
Anuncios internos
de puestos
Planeación de
sucesión
Recontratación
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Fuentes externas de candidatos
1
2
3
4
5
Anuncios
Reclutamiento por Internet
Agencias de empleo
Agencias para personal
temporal y alternativo
Subcontratación en el
extranjero o externa
6
7
8
9
Servicios de reclutamiento por
encargo (SRPE)
Reclutadores de ejecutivos
Reclutamiento en
universidades
Los recomendados y los que
llegan espontáneamente
Localización de candidatos externos
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Fuentes externas de candidatos (cont.)
• Reclutamiento por Internet
Ventajas
Forma rentable de anunciar puestos vacantes.
Atrae más candidatos y en un periodo más largo.
Respuesta inmediata del solicitante.
Preselección en línea de los solicitantes.
Se vincula con otros sitios de búsqueda de trabajo.
Automatización de seguimiento y evaluación de candidatos.
Desventajas
Exclusión de trabajadores mayores y de minorías.
Número excesivo de solicitantes no calificados.
Los candidatos se preocupan por la privacidad de la
información.
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Publicidad para candidatos externos
• Elección del medio
La selección del mejor medio depende de los
puestos para los que la empresa recluta.
Periódicos: mercado de trabajo local y específico.
Revistas comerciales y profesionales: empleados
especializados.
Sitios de trabajo en Internet: mercados de trabajo
globales.
• Anuncios eficaces
Crean atención, interés, deseo y acción (AIDA).
Crean una impresión positiva de la empresa.
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Agencias de empleo
Agencias
públicas
Agencias
privadas
Tipos de agencias
de empleo
Agencias
sin fines de
lucro
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Fuentes de candidatos externos (cont.)
• ¿Por qué usar una agencia de empleo privada?
No cuenta con departamento de RH: la empresa no
puede reclutar y seleccionar.
Para atraer un grupo calificado de aspirantes.
Para cubrir un puesto específico con rapidez.
Para atraer más candidatos de minorías o mujeres.
Para contactar a personas con empleo que se
sienten más cómodos al tratar con una agencia.
Para reducir el tiempo interno dedicado al
reclutamiento.
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Fuentes de candidatos externos (cont.)
• Para evitar problemas con agencias de empleo
Proporcione a la agencia una descripción exacta y
completa del puesto.
Asegúrese de que las pruebas, solicitudes y
entrevistas son parte del proceso de selección de la
agencia.
Revise la eficacia y equidad del proceso de
selección con los candidatos aceptados o
rechazados en su empresa o en la agencia.
Verifique la eficacia de la agencia al cubrir puestos.
Complemente la verificación de referencias de la
agencia revisando usted mismo las del candidato.
5–24
Agencias de empleados temporales y alternativos
• Beneficios de empleados temporales
Aumento en la productividad: se les paga sólo
cuando trabajan.
Permite “probar” a los empleados potenciales.
No hay reclutamiento, selección y costos de nómina
administrativa.
• Costos de empleados temporales
Mayores costos laborales por los honorarios
pagados a las agencias de temporales.
Los empleados temporales carecen de un
compromiso con la empresa.
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Preocupaciones de los empleados temporales
• Tratados por los patrones de manera deshumanizada,
impersonal y poco estimulante.
• Inseguridad en el empleo y pesimismo acerca del
futuro.
• Preocupación por la falta de seguros y pensión.
• Confusión acerca de la asignación de tareas y la
posibilidad de que un trabajo temporal se convierta en
un puesto de tiempo completo.
• Estar “subempleado” mientras trata de regresar al
mercado laboral de tiempo completo.
• Enojo con el mundo corporativo y sus valores;
expresado como alienación y desinterés.
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Subcontratación externa/extranjera de personal administrativo y otros
Inestabilidad
política y militar
Malos entendidos
culturales
Aspectos de
seguridad y privacidad
de los clientes
Contratos, responsabilidad
y sistemas legales
extranjeros
Capacitación especial
para empleados
extranjeros
Costos de
trabajadores
extranjeros
Enojo y ansiedad
de los empleados y
sindicatos en
Estados Unidos
Aspectos
principales
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Fuentes externas de candidatos (cont.)
• Reclutadores de ejecutivos (headhunters)
Reclutadores de temporales.
Buscadores de ejecutivos contratados.
Tendencias tecnológicas de Internet y especialización.
• Lineamientos para elegir un reclutador
1. Asegurarse de que la empresa es capaz de realizar
una búsqueda exhaustiva.
2. Conocer al individuo que manejará su asunto.
3. Preguntar cuál es la cuota de la empresa reclutadora.
4. No confiar sólo en la verificación de referencias
del reclutador.
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Fuentes externas de candidatos (cont.)
• Reclutamiento en
universidades
Metas de reclutamiento en
el campus
Determinar si vale la pena
considerar al candidato.
Atraer buenos candidatos.
Visitas a la empresa
Cartas de invitación.
Anfitriones asignados.
Paquetes de
información.
Entrevistas planeadas.
Ofrecimiento de empleo
oportuno.
Seguimiento.
Internados
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Fuentes externas de candidatos (cont.)
• Recomendados
Los empleados que hacen una recomendación se
convierten en accionistas.
El programa de recomendaciones es eficaz en costos.
Las recomendaciones pueden ayudar a diversificar.
Apoyarse en recomendaciones puede ser
discriminatorio.
• Los que llegan espontáneamente
Buscar empleo acercándose en persona al patrón.
El trato cortés a todo candidato es una buena práctica.
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Productividad mejorada con SIRH: enfoque de tecnología integrada para reclutamiento
Sistema administrativo
de requisición
Solución de reclutamiento
integrado
Servicios de selección
Administración de contratación
Sistema integrado
de reclutamiento de
empleados
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–31
Reclutar una fuerza laboral más diversa
Padres o
madres solteros
Trabajadores
mayores
Los que cobran
seguro de
desempleo
Minorías y
mujeres
Personas con
discapacidad
© 2008 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados. 5–32
Desarrollo y uso de formas de solicitud
Experiencia y
escolaridad
del solicitante
Probabilidad
de éxito del
solicitante
Avance y
crecimiento
del solicitante
Usos de la
información en las
solicitudes
Estabilidad de
empleo del
solicitante
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Formas de solicitud y la ley
Preparación
académica
Antecedentes
penales
Notificación en
caso de
emergencia
Membresía en
organizaciones
Impedimentos
físicos
Estado civil
Vivienda
Áreas de
información
personal
