capacitacion
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i UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMA DE CAPAC ITACIÓN DIRIGIDO A SUPERVISORES DE VENTAS Y VENDEDORES COMO HERRAMIENTA PARA LOS LOGROS DE LA EMPRESA DE SERVICIOS, TOTAL, S.A. ALBA MARITZA MALDONADO MONTERROSO DE LIMA
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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
PROGRAMA DE CAPACITACIN DIRIGIDO A SUPERVISORES DE VENTAS Y VENDEDORES COMO HERRAMIENTA PARA LOS
LOGROS DE LA EMPRESA DE SERVICIOS, TOTAL, S.A.
ALBA MARITZA MALDONADO MONTERROSO DE LIMA
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GUATEMALA, NOVIEMBRE DE 2006.
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
PROGRAMA DE CAPACITACIN DIRIGIDO A SUPERVISORES DE VENTAS Y VENDEDORES COMO HERRAMIENTA PARA LOS LOGROS DE LA
EMPRESA DE SERVICIOS TOTAL, S.A.
Informe final de tesis para la obtencin del grado de Maestra en Ciencias, con base en el
Normativo de Tesis para Optar al Grado de Maestro en Ciencias aprobado por la Junta Directiva
de la Facultad de Ciencias Econmicas, el 22 de febrero de 2005.
Profesor Consejero
Msc. Jos Maria Santos Albizres
Autora:
Licda. Alba Maritza Maldonado Monterroso de Lima
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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
HONORABLE JUNTA DIRECTIVA
Decano: Lic. Jos Rolando Secaida Morales
Secretario: Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
Vocal I: Lic. Cantn Lee Villela
Vocal II: Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero
Vocal III: Lic. Juan Antonio Gmez Monterroso
Vocal IV: Pc. Efrn Arturo Rosales lvarez
Vocal V: Pc. Deivy Boanerges Ramrez Valenzuela.
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JURADO EXAMINADOR QUE PRACTIC EL
EXAMEN GENERAL DE TESIS SEGN
ACTA CORRESPONDIENTE
Presidente: MSc. Jos Rafael Snchez Viesca
Secretario: MSc. Walter Edmundo Vides Guerra
Examinador: MSc. Nery Leonidas Guzmn de Len
Prof. Consejero: MSc. Jos Mara Santos Albizres
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ACTO QUE DEDICO
A Dios y a la Virgen Maria Por ser los guas de mi vida
Luz y fortaleza.
A mis padres Maria Jobita Monterroso y Jorge Maldonado
Por su amor y apoyo incondicional.
A mi esposo, hija e hijo Por su amor comprensin y apoyo
en todo momento.
A mis hermanos Por su cario incondicional.
A mis sobrinos, tos, suegros, cuadas con cario especial.
A mis compaeros amigos y amigas Por su amistad y cario.
Agradecimiento especial a:
MSc. Jos Maria Santos Albizres. MSc. Jos Rafael Snchez Viesca
MSc. Walter Edmundo Vides Guerra
Por compartir sus conocimientos y brindarme su asesora.
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CONTENIDO
No. Pgina
RESUMEN i ii
INTRODUCCIN 1
1. ANTECEDENTES 3
2. MARCO TERICO 7
2.1 Perfil de los vendedores 7
2.2 Perfil del supervisor 8
2.3 Filosofa de la capacitacin 9
2.4. Concepto de capacitacin 11
2.5 Deteccin de las Necesidades de Capacitacin (DNC) 37
3. METODOLOGA 43
3.1 Tcnicas utilizadas 43
3.2 Sujetos de investigacin 44
3.3 Poblacin 44
3.4 Muestra 44
3.5 Instrumentos de recopilacin de informacin 44
4. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS 47
4.1 Diagnstico de Necesidades para propuesta de cursos de capacitacin a
supervisores de ventas 47
4.2 Entrevista a gerente 47
4.3 Cuestionario para el diagnstico de necesidades de capacitacin para
supervisores de ventas 47
4.4 Boleta para recoleccin de datos de supervisores 48
4.5 Perfil del puesto (supervisores) 51
4.6 Requerimiento de aprendizaje para el puesto de supervisor 52
4.7 Cuestionario para el diagnstico de necesidades de capacitacin para
vendedores 52
4.8 Boleta para recoleccin de datos de vendedores 54
4.9 Perfil del puesto de vendedor 57
4.10 Requerimiento de aprendizaje para el puesto de vendedor 57
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5 CONCLUSIONES 58
6 RECOMENDACIONES 60
7 PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION 62
Aspectos a tomar en consideracin 62
Desarrollo del programa 62
Metodologa 63
Tcnicas de seguimiento 64
Costos de la actividad 64
Descripcin de los cursos de capacitacin 66
BIBLIOGRAFA 71
ANEXOS 72
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RESUMEN
La empresa objeto de estudio, se dedica a la prestacin de servicios de venta de
seguros, en la ciudad de Guatemala, con objetivos y metas bien definidos; ltimamente
se ha observado disminucin de vendedores que se han retirado, ya sea a la
competencia u otra actividad y rotacin de stos a solicitud personal hacia otras
supervisiones; por lo que la alta gerencia se hizo la pregunta Cules sern las
habilidades, conocimientos y destrezas necesarios para superar las deficiencias?.
Por consiguiente se hace necesario un diagnstico de necesidades de capacitacin para
llenar la brecha entre lo que la persona tiene y lo que espera, necesita o requiere la
empresa.
Esta investigacin se llev a cabo a travs de una revisin bibliogrfica para el desarrollo
de la parte terica, y que sirvi de base para la realizacin del trabajo de campo,
caracterizndola en un estudio descriptivo a travs de observacin y anlisis del entorno
de la empresa; se entrevist al gerente, supervisores y vendedores para establecer sus
percepciones y aspectos a considerar en el programa de capacitacin; se elaboraron
instrumentos estructurados para cada uno de los diferentes niveles, y se realiz la
evaluacin para el anlisis e interpretacin de resultados.
De conformidad con los resultados obtenidos, se identificaron las brechas que existen
entre el perfil del puesto de supervisor y vendedor y el nivel actual de las personas que
los ocupan. Se detectaron como reas crticas: comunicacin y liderazgo, y como
susceptibles de mejorar administracin y planificacin para supervisores; y para
vendedores, comunicacin, aspectos generales de venta y aspectos psicolgicos y
profesionales en las ventas; por lo que se estableci la necesidad de cursos para
superar las deficiencias y fortalecer los conocimientos.
Como recomendacin se propone un Programa de Capacitacin a Supervisores y
Vendedores, el cual es el aporte del trabajo de investigacin realizado, orientado a
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mejorar el desempeo laboral de supervisores y vendedores de la empresa de Servicios
Total, S.A
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INTRODUCCIN
A nadie escapa hoy en da, que factores como la competencia econmica que afecta a
las empresas, repercuten sobre los objetivos tras los cuales trabajan las mismas. Las
empresas ms progresistas y con mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un
recurso valioso y como el engranaje esencial de la maquinaria de produccin, de ah se
desprende la importancia que juega toda direccin y supervisin para el aumento de los
beneficios que se esperan.
El tema central de la presente investigacin es: Programa de Capacitacin dirigido a
Supervisores de ventas y vendedores como herramienta para los logros de la Empresa
de Servicios Total, S.A.
En la empresa objeto de estudio, la capacitacin se realiza sin efectuar previamente un
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin por lo que la misma no responde a las
necesidades reales.
Esta investigacin tiene como objetivo principal presentar una propuesta de un Programa
de Capacitacin para supervisores de ventas y vendedores, como herramienta para la
Direccin, a travs de un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin.
La capacitacin como respuesta a una necesidad de los individuos y de las instituciones,
derivado que existe una ntima relacin entre capacitacin y progreso de las mismas
como parte esencial para el logro de los objetivos trazados, conocer la percepcin que
tienen los integrantes de los equipos de ventas, sobre los estilos de liderazgo ejercido por
los supervisores y su influencia en los objetivos de la empresa y establecer los aspectos
que se contemplan en los actuales programas de capacitacin para supervisores y
vendedores a efecto de determinar los ms adecuados que permitan la presentacin de
la propuesta del programa.
El primer captulo incluye los antecedentes histricos de la capacitacin, una descripcin
del proceso de capacitacin en el medio guatemalteco.
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El segundo captulo contiene el Marco Terico y Conceptual en el que se presentan los
fundamentos tericos, concepciones y enfoques de capacitacin y una descripcin del
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin como procesos para llegar a establecer el
Programa de Capacitacin.
En el tercer captulo se presenta la metodologa de la investigacin, que incluye las
tcnicas, sujeto, poblacin, muestra, instrumentos y la presentacin y anlisis de
resultados; los instrumentos que recaban informacin acerca del desempeo de los
supervisores y vendedores se encuentran en los ANEXOS.
El cuarto captulo se hace la presentacin y anlisis de resultados de la informacin
obtenida a travs de la aplicacin de los instrumentos para cada uno de los diferentes
niveles del presente estudio.
En el captulo quinto y sexto se presentan las conclusiones y recomendaciones,
respectivamente.
El captulo sptimo presenta la Propuesta del Programa de Capacitacin, el cual es el
aporte del trabajo de investigacin realizado, orientado a mejorar el desempeo laboral
de supervisores de ventas y vendedores de la empresa de Servicios Total, S.A.
El ltimo captulo contiene la bibliografa utilizada para la elaboracin del marco terico
En la parte final ANEXOS se incluyen los instrumentos (de la A a la K) que se utilizaron
en la obtencin de datos relacionados al problema a investigar.
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1. ANTECEDENTES
Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base del progreso y
de la civilizacin, no es sino hasta inicio de la revolucin industrial que el fenmeno de la
capacitacin para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto
del avance tecnolgico que genera la necesidad de producir mano de obra
especializada y dirigentes empresariales de primera.
Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de aos se
duplicaron en 150 aos (1750-1900) y nuevamente se duplicaron en los 50 aos,
situacin repetida en proporcin geomtrica, de manera tal que a la fecha, la magnitud
del conocimiento parece no tener lmites.
En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitan sus conocimientos y
habilidades en forma directa.
Una persona experimentada proporcionaba la informacin necesaria para desarrollar
algn oficio, a un novato que, despus de largo perodo, iba a poder hacerse cargo del
trabajo.
La reglamentacin de este tipo de aprendizaje del trabajo se remonta hacia el ao1700
A.C., cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el Cdigo Hammurabi
(Babilonia).
Ms cercano se encuentra el sistema al que deba integrarse todo aquel que aspiraba a
ser considerado maestro. El maestro era el propietario de la herramienta y la materia
prima, tena a su cargo a los oficiales que realizaban el trabajo bajo su supervisin y a
los aprendices, a quienes nicamente se les daba comida, alojamiento, y la
oportunidad de aprender el oficio en cuestin. Al cabo de un lapso no definido, y una vez
que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podan recibir una
paga.
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Esto se refiere a la celeridad reciente del desarrollo cientfico y tecnolgico, y este
sistema de aprendices no satisfaca la necesidad cada vez mayor de personal que
tuviera los conocimientos y las habilidades que el proceso de industrializacin exiga.
Por otra parte, este proceso desencadenado por el progreso industrial, provoc
paradjicamente desempleo al sustituir a los artesanos por maquinaria; pero tambin se
produjo la incongruencia entre los requerimientos de la mano de obra y la oferta carente
de preparacin necesaria; adems de otros problemas colaterales como altos ndices de
accidentes de trabajo y baja productividad.
La capacitacin se inici en Centroamrica en tiempo de la colonia, a travs del trabajo
desarrollado por las misiones de evangelizacin, en la enseanza de las artes y los
oficios de los aborgenes recin sometidos al control de la Corona. Asimismo, con el
traslado de diferentes artesanos europeos a las colonias, se formaron gremios que se
encargaron de capacitar en sus conocimientos a los aprendices locales.
Posteriormente, la formacin se dio en escuelas de artes y oficios y en los talleres
artesanales, donde los aprendices, adquirieron las destrezas para el desempeo de
una ocupacin a travs del entrenamiento en el puesto de trabajo, recibiendo instruccin
directa de los maestros o propietarios de los talleres.
Los sistemas institucionales de formacin profesional surgieron en Centroamrica, por
iniciativa de los Estados, en perodos en que asumieron responsabilidad como
impulsores del desarrollo del Mercado Comn Centroamericano y el proceso industrial
de la dcada de los 60. En 1965 en Costa Rica se cre el Instituto Nacional de
Aprendizaje (INA) que fue el primero de la regin centroamericana; le siguieron el
Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad (INTECAP) de Guatemala, y el
Instituto nacional de Formacin Profesional (INFOP) de Honduras en 1972; en 1983 el
Instituto Nacional de Formacin Profesional (INAFORP) en Panam; el Instituto
Nacional Tecnolgico (INATEC) de Nicaragua en 1991 y el Instituto Salvadoreo de
Formacin Profesional (INSAFORP) de El Salvador en 1993.
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El proceso de industrializacin de Centroamrica sienta las bases para el desarrollo de
la actividad de capacitacin, y crea las condiciones para el surgimiento de instituciones
de capacitacin a nivel centroamericano. Por otra parte, las empresas sienten la
necesidad de operar con personal calificado para realizar exitosamente sus procesos
industriales y cumplir con la demanda del mercado ampliado.
Asimismo, las instituciones dedicadas a la capacitacin y mejora de la productividad del
recurso humano encuentran ante la necesidad de las empresas una oportunidad para
desarrollar la actividad de capacitacin. Sin embargo, la mayora de las empresas
consideran la capacitacin como un gasto y no como una inversin y si la aplican la
realizan en forma espordica y nicamente por cumplir con otra actividad ms dentro de
los procesos, lo que incide en que las empresas no obtengan los resultados esperados.
No obstante, debido a la competencia a que est expuesta toda empresa, y a los
procesos de globalizacin, las empresas han observado los beneficios que la misma
implica, la ventaja competitiva que representa al generar beneficios a corto y mediano
plazo y considerando el costo-beneficio que la misma implica con los resultados que
generan los procesos de capacitacin y con una efectiva deteccin de las necesidades,
la cual incide en la efectividad del proceso de capacitacin y sus resultados.
El proceso de capacitacin en la empresa de Servicios Total, S.A., ha sufrido cambios,
pues inicialmente se impartan clnicas de ventas a discrecin de los supervisores, pero
sin efectuar previamente un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin por lo que no
responde a las necesidades sino se establecen a nivel general y que en muchos casos
no son atendidas; luego se implementaron algunas plticas relacionadas con
motivacin y ventas; sin embargo no se cuenta con registro ni programacin y no se
realizan seminarios debido a su costo; eventualmente se da participacin a vendedores
a seminarios como incentivo por metas alcanzadas pagados por la empresa y en otros
casos por iniciativa propia de vendedores y supervisores costeada por stos.
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Derivado de sta problemtica, se considero la importancia de desarrollar la presente
investigacin y disear un programa de capacitacin para vendedores y supervisores
que incluya los contenidos necesarios para alcanzar los objetivos trazados.
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2. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
En este captulo se exponen los perfiles que se requieren para vendedores
supervisores as como diversidad de aportes que han formulado los acadmicos de la
gestin de Recursos Humanos.
2.1 Perfil de los vendedores
Los factores que determinan el xito para los vendedores dependen en un buen
porcentaje del perfil que se requiere para el puesto que incluye:
Habilidad de trabajar en equipo. Administracin de tiempo Habilidad de comunicacin Nivel educativo mnimo Bsicos Motivacin para el desempeo y las metas Destrezas de las relaciones interpersonales Habilidad de controlar las situaciones Habilidad de aprender y de aplicar procedimientos y trabajar con hechos y cifras. Confianza en si mismo Inteligencia aplicada o sentido comn Sensibilidad Perseverancia Mantener tica en sus practicas de ventas Auto-direccin o autodisciplina. Orientado a resultados Flexibilidad. Integridad.
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2.2 Perfil del supervisor
Un supervisor es una persona que planea, organiza, dirige y controla el equipo de
ventas y tiene la responsabilidad por los esfuerzos de un grupo de personas con las
que comparte para lograr un objetivo comn de la organizacin y que se les evala en
funcin de cuan bien trabajan las personas que dirigen.
El perfil que se requiere para la persona que ocupa el puesto de supervisor incluye:
Buena presentacin. Nivel de estudios como mnimo Diversificado Agresividad Disposicin de tiempo completo Carisma Habilidad para trabajar en equipo. Acostumbrado a trabajar bajo presin Adaptabilidad Habilidad administrativa Seguridad en si mismo Extrovertido Serio Suspicaz Orientado a resultados Perseverancia Iniciativa Ambicin Cooperacin Habilidad Interpersonal Capacidad Administrativa Personalidad Abierta Habilidad para hablar Dinmico Entusiasmo y valenta Integridad Honradez. Flexibilidad.
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2.3. Filosofa de la capacitacin
La capacitacin ha sido considerada como una actividad de apoyo para el logro de los
objetivos de la empresa, ya que es un proceso administrativo aplicado al acrecentamiento
y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin y del pas en general, apoyando los
procesos de la empresa al proporcionar mano de obra calificada e incrementando la
productividad y al mismo tiempo ofrecindoles a los empleados oportunidad de desarrollo
profesional y personal, elevando el nivel de bienestar socioeconmico, el nivel de
eficiencia y satisfaccin del personal a travs de la actualizacin y perfeccionamiento de
los conocimientos y habilidades; as como del desarrollo de actitudes necesarias para el
buen desempeo del trabajo.
Uno de los criterios de responsabilidad social indica que la empresa debe cumplir con sus
planes de expansin, adems de querer crecer, debe existir el deseo de mejorar los
procesos al interior de la empresa. Sin embargo, el crecimiento no necesariamente va
aparejado del desarrollo de la organizacin. Lo ideal es lograr el crecimiento con
desarrollo.(6:45)
La actividad de capacitacin en el trabajo resulta importante en cuanto que se trabaja
con seres humanos, que si bien ocupan una posicin dentro de la estructura
organizacional y tienen asignados determinados objetivos y funciones que cumplir,
tambin poseen intereses, necesidades, creencias y valores propios que es necesario
conocer para encaminar las acciones, dirigidas no slo a la satisfaccin de necesidades
de la empresa, sino tambin de los individuos dentro y fuera de ella.
Es precisamente de este reconocimiento de donde se deriva la misin para la funcin de
capacitacin, que consiste en generar los procesos de cambio encaminados al
cumplimiento de la misin y los objetivos de la empresa. As, la capacitacin se dirige al
mejoramiento de la calidad de los recursos humanos valindose de los medios que le
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conduzcan al incremento de conocimientos, el desarrollo de habilidades y al cambio de
actitudes en los individuos que forman parte de la empresa.
La capacitacin se basa en la filosofa que considera que la persona tiene necesidades
mltiples, y que no es solamente el ingreso econmico lo que se busca al realizar un
trabajo determinado; tambin es importante desarrollarse integralmente para aplicar las
capacidades intelectuales y creativas en el trabajo y en general en todos los actos de la
vida, en tal sentido la capacitacin se sustenta en una filosofa que rescata el valor del
ser humano dentro de la empresa y que responde a una manera de pensar y entender el
medio ambiente social, laboral y familiar, y se orienta al anlisis de los valores, principios
y creencias de los hombres en una sociedad determinada con el propsito de identificar
su ser y las metas de realizacin que pretende alcanzar, que gui la realizacin y los
satisfactores individuales para que sean acordes con los objetivos de la empresa.
La filosofa organizacional no ha sido siempre la misma, sino que sta ha cambiado
histricamente, en tanto que las empresas son sistemas sociales abiertos que interactan
continuamente con el entorno que las influye y el cual tambin influye para la generacin
de cambios que aseguren su desarrollo y supervivencia, por ejemplo en la etapa del paso
de la produccin artesanal hacia la produccin manufacturera, se provocaron cambios en
la forma de organizacin y en los propios medios de produccin, plantendose tambin la
necesidad de modificar el comportamiento de los individuos para volverlos mas tiles,
productivos y competitivos de acuerdo a las nuevas formas de produccin.
Los cambios de conducta que se generaron en ese momento se dirigieron tanto a los
trabajadores directos como a los administradores del proceso productivo, quienes
tuvieron que enfrentar problemas que requeran tratamientos y soluciones diferentes,
debido a que las organizaciones se vieron en la necesidad de imprimir nuevos valores a
su filosofa organizacional, ya que solo as podan hacer frente y sobrevivir a las nuevas
condiciones.
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Estos cambios no se debieron solamente a las condiciones econmicas, polticas y
sociales sino tambin al desarrollo de la ciencia en general y en particular de disciplinas
como la administracin, la psicologa, la economa y la sociologa, que aportaron nuevos
enfoques sobre las organizaciones, los recursos humanos y el entrenamiento, lo que
favoreci el desarrollo de las empresas y la elaboracin de otras nuevas filosofas
organizacionales.
2.4 Concepto de capacitacin
Es una actividad sistemtica, planificada y permanente, cuyo propsito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante
la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el
mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos
a las exigencias cambiantes del entorno. (4:118). De hecho, el desarrollo de una
organizacin se basa en la calidad y en la dedicacin de su personal. ltimamente el
tema de la capacitacin ha generado valiosas contribuciones, especialmente en el
campo de la planeacin estratgica orientado hacia las empresas que buscan ventajas
competitivas en el mundo de la globalizacin. El modelo de planeacin estratgica de
capacitacin desarrollado por Roberto Pinto desarrolla los mtodos de anlisis de
deteccin de necesidades de capacitacin con base a puesto-persona, a problemas en el
desempeo, a multihabilidades para alinear el entrenamiento empresarial a los procesos
crticos de los negocios, no obstante que las empresas lo estn aplicando para la mejora
continua, esta la necesidad de avanzar en los procesos de deteccin de necesidades de
capacitacin. (8:128).
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Los aspectos a considerar para establecer un Programa de Capacitacin
Anlisis de la tecnologa con la que se cuenta en la empresa.
Estamos preparados para comprometer los recursos necesarios para apoyar este
cambio?
Cules son los valores de nuestra organizacin?
Cul es nuestra Estrategia de Recursos Humanos?
Estamos realmente comprometidos a crear una cultura de alto involucramiento?
Idalberto Chiavenato. Concibe el trmino de entrenamiento y lo define como: El proceso
educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada, a travs del cual las personas
aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de unos objetivos definidos.
(2:163) En administracin, la palabra entrenamiento se refiere a la transmisin de
conocimientos especficos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea, del ambiente y desarrollo de habilidades.
Los propsitos del entrenamiento comprenden cuatro tipos de cambio a saber:
1. Transmisin de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de
entrenamiento es repartir informacin entre los entrenados como un cuerpo de
conocimientos; las informaciones son genricas de preferencia a informaciones sobre
el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organizacin, polticas, etc.
2. Desarrollo de habilidades: Principalmente habilidades y conocimientos directamente
relacionados con el desempeo del cargo actual, o de posibles ocupaciones futuras,
es decir entrenamiento orientado directamente al trabajo.
3. Desarrollo o modificacin de actitudes: generalmente cambio de actitudes negativas
por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin,
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desarrollo de la sensibilidad del personal de supervisin en cuanto a los sentimientos
y reacciones de las otras personas, principalmente en poca de intenso cambio e
innovacin.
4. Desarrollo del nivel conceptual: Este se orienta para desarrollar un alto nivel de
abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa, o para
elevar el nivel de generalizacin que forme gerentes que puedan pensar en trminos
globales y amplios.
El entrenamiento se distingue de la educacin, principalmente en cuanto a los objetivos
fijados. Se ocupa de la enseanza de habilidades particulares con fines especficos,
mientras que la educacin presupone el desarrollo global de la persona, social, intelectual
y fsicamente. La operacin efectiva de todos los sectores de una organizacin necesita
que todos los individuos incluidos ejecuten sus tareas a un nivel satisfactorio de
eficiencia. Se necesita tambin contar con individuos capaces de ejecutar trabajos de
responsabilidad y complejidad superior a las que poseen en los cargos que ocupan.
Los objetivos de entrenamiento empresarial pueden ser definidos como:
1. Preparar personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas peculiares de la
organizacin.
2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo de las personas en sus cargos
actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, para crear un clima ms
satisfactorio entre empleados, aumentar la motivacin y hacerlos mas receptivos a las
tcnicas de supervisin y gerencia.
Desde el punto de vista de la administracin, el entrenamiento siempre constituye una
responsabilidad administrativa.
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Las actividades de entrenamiento se cimientan en una poltica que la reconoce como
responsabilidad de cada administrador y supervisor. A los administradores se les debe
proporcionar la asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad. Para realizar
la poltica, se puede conseguir entrenadores de staff y divisiones de entrenamiento
especializadas. En su sentido ms amplio, el concepto de entrenamiento esta implcito en
la tarea gerencial a todos los niveles. Ya sea en la demostracin del proceso de un
experimento novedoso, etapa por etapa, o en la explicacin de una operacin tradicional,
el supervisor o gerente debe: demostrar, ensear, acompaar y comunicar.
As, en la satisfaccin especifica de necesidades de aprendizaje de los nuevos
empleados de la empresa, o en el desarrollo consciente de habilidades de los empleados
ya experimentados, la relacin integral superior-subordinado esta dirigida al continuo
desarrollo de habilidades individuales, que al final, ambos, el hombre y su empresa, son
beneficiados.
El entrenamiento supone siempre el binomio: instructor - aprendiz.
Los aprendices: son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa y
que necesitan aprender, o eventualmente mejorar sus conocimientos sobre alguna
actividad o trabajo.
Los instructores: son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa,
experimentadas o especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus
conocimientos de manera organizada a los aprendices. De esta manera, los aprendices
podrn ser auxiliares, jefes o gerentes, as como los instructores tambin podrn ser
auxiliares, jefes o gerentes de la empresa, o an, el encargado o gerente de
entrenamiento.
Adems, el entrenamiento presupone una relacin de instruccin - aprendizaje.
Instruccin: Es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad.
Aprendizaje: Es la incorporacin de la instruccin al comportamiento del individuo.
Aprender: Es modificar el comportamiento de acuerdo con la instruccin recibida.
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El ciclo de entrenamiento
Entrenamiento: es el acto intencional de proporcionar los medios para hacer posible el
aprendizaje.
Aprendizaje: es el fenmeno que surge dentro del individuo como resultado de los
esfuerzos de ese mismo individuo.
El aprendizaje ocurre da a da en todos los individuos. El entrenamiento es intentar
orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico,
complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los individuos en
todos los niveles de la empresa puedan desarrollar mas rpidamente sus conocimientos y
aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran tanto como a la misma empresa. Es
as como el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos, que pueden ser
visualizados como un proceso contino con ciertas limitaciones y ventajas.
Las necesidades especficas de entrenamiento son determinadas por la organizacin de
lneas.
Esas necesidades generalmente se hacen sentir a travs de los problemas actuales
encontrados en la organizacin y son identificadas por individuos o grupos.
Los planes son elaborados para ayudar a las personas a aumentar sus conocimientos,
adquirir habilidades adicionales o cambiar actitudes mediante mtodos adecuados de
instruccin.
La comprensin de los principios de aprendizaje, auxilia al administrador de
entrenamiento en la eleccin de los mtodos de instruccin y en la elaboracin y
ejecucin del programa de entrenamiento.
Al ejecutar el entrenamiento se debe encontrar alguna forma de medida basada en el
propio programa de entrenamiento para determinar la direccin y la naturaleza de su
rendimiento.
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Como todo programa es dividido en fases, modificado o completado, su efectividad debe
ser totalizada en un informe de entrenamiento, cuya interpretacin har posible el
comando de lnea las informaciones necesarias para la toma de decisiones acerca de
nuevos programas de entrenamiento.
La naturaleza del proceso de entrenamiento, cuando es vista como series de
procedimientos para hacer posible la adquisicin de habilidades, conocimientos o
actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto de aquello que es involucrado.
Los componentes del modelo son bastante parecidos a lo componentes conocidos de la
teora de sistemas, como:
Entradas (inputs), como entrenados, recursos organizacionales, etc. Procesamiento u operacin (througputs), como proceso de aprendizaje individual,
el programa e entremaniento,etc.
Salidas (outputs), como personal calificado, xito o eficacia organizacional, etc. Retroalimentacin (feedback), como evaluacin de procedimientos y resultados
del entrenamiento a travs de medios informales o de investigaciones
sistemticas.
A un nivel ms especfico, la organizacin como un sistema abierto recibe determinado
recurso humano, los procesa a travs de medios de conviccin o influencia y trata de
volverlos ms adecuados a sus objetivos, tal como:
Entrada
Mano de obra nueva e inexperta
Mano de obra antigua y experta, pero con deficiencia
Procesamiento
Conversin de la mano de obra inexperta en experta.
Adecuacin de mano de obra a las necesidades de la cultura organizacional.
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Salida
Mano de obra adecuada a los objetivos de la empresa.
A un nivel ms especfico, la organizacin como un sistema abierto recibe determinados
recursos humanos, los procesa a travs de medios de conviccin o influencia y trata de
volverlos mas adecuados a sus objetivos.
Las cuatro actividades bsicas del entrenamiento
1. Inventario de Necesidades y Diagnstico
En relacin a los aspectos prcticos del entrenamiento, existen tres condiciones bsicas
que deben ser examinadas:
1.1. Cules son las necesidades de entrenamiento? Cules los objetivos?
1.2. Cul es el contenido y mtodos de entrenamiento que deben ser?
1.3. Cmo debern ser evaluados los resultados de entrenamiento?
El entrenamiento debe, si es posible, estar orientado hacia un objetivo doble:
1. Perfeccionar el personal para desempear adecuadamente su cargo actual.
2. Crear condiciones para que puedan ocupar en el futuro, posiciones ms
elevadas y complejas.
La diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el nivel de eficiencia deseada
significa una necesidad de entrenamiento.
El objetivo principal del entrenamiento es eliminar (o por lo menos reducir) esa
deficiencia. Con los continuos cambios organizacionales y de personal, este objetivo se
vuelve un proceso sin fin.
El primer cuidado que se debe tener para eliminar la distancia entre el nivel actual y el
nivel deseado de eficiencia, es verificar cuales son realmente las necesidades de
entrenamiento.
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Necesidades de entrenamiento
Son las diferencias entre los objetivos de una organizacin, un departamento, o una
unidad, o la descripcin del cargo de un funcionario y la realizacin actual y real de estos
objetivos.
El inventario de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado en tres
diferentes niveles de anlisis.
1. Al nivel de anlisis de la organizacin total: el sistema organizacional.
2. Al nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de entrenamiento.
3. Al nivel de anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisicin de
habilidades.
A nivel organizacional existen muchas dificultades en la identificacin de las necesidades
de entrenamiento, y en la definicin de sus objetivos de entrenamiento.
Teniendo en cuenta que el entrenamiento es una respuesta estructurada a las
necesidades de conocimientos, habilidades o actitudes, el xito de su programa depende
de la manera como haya sido satisfecha la necesidad.
El sistema de entrenamiento, por ser abierto, no est aislado del contexto organizacional
en que se desenvuelve, ni de los objetivos que le sealan la direccin. Es as como los
objetivos de entrenamiento deben estar ntimamente ligados a las necesidades de la
organizacin. El entrenamiento interacta profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento es, por lo tanto, dirigido segn las necesidades de la organizacin. A
medida que ella crece, sus necesidades cambian y en consecuencia el entrenamiento
deber atender nuevas contingencias. De este modo, las necesidades de entrenamiento
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requieren ser peridicamente diagnosticadas, determinadas e investigadas para que a
partir de ellas, establecer programas adecuados y satisfacerlas convenientemente.
Si el anlisis organizacional con fines de entrenamiento necesita un examen minucioso
de los objetivos fijados, de su claridad y de su coherencia, el anlisis de recursos
humanos busca verificar si los trabajadores son suficientes cuantitativa y cualitativamente
para las actividades actuales y futuras de la organizacin.
Se trata aqu del anlisis de la fuerza de trabajo: el funcionamiento organizacional
presupone que los empleados poseen las habilidades, conocimientos y actitudes
deseadas por la organizacin. Adems, es igualmente importante determinar si los
empleados que ocupan buenas posiciones son capaces de avanzar, a travs del
entrenamiento, o si es necesaria la adquisicin de nuevo personal.
Anlisis de las Operaciones y Tareas
El Sistema de Adquisicin de habilidades.
La consideracin sobre los procedimientos de entrenamiento debe tambin abarcar los
cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El anlisis de los cargos sirve,
entre otras cosas, para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
comportamientos, as como las caractersticas personales necesarias para el desempeo
eficaz de los cargos. El anlisis se hace a nivel del cargo, teniendo como fundamento los
requisitos exigidos por l a su ocupante.
Se distinguen dos grandes clases de objetivos de entrenamiento:
1. Anlisis de las personas.
2. Anlisis de las operaciones.
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El anlisis de las personas, en contraste con el anlisis de las operaciones, ubica el
desempeo de los empleados y sus papeles especficos. La intencin es verificar si los
empleados estn o no desempeando sus tareas asignadas y en caso contrario, elevar
su eficacia con el entrenamiento apropiado. Con esta finalidad se usan procedimientos
generales de evaluacin del desempeo y de contribucin del personal a los objetivos de
la organizacin.
El anlisis de operaciones consiste en estudios definido que determinan que tipo de
comportamiento deben seguir los empleados para desempear eficazmente las funciones
de su cargo. Generalmente, el anlisis de operaciones consiste en los siguientes datos
relacionados con una tarea o conjunto de tareas.
1. Patrones de desempeo para la tarea o cargo.
2. Identificacin de las tareas que componen el cargo.
3. Como debe ser desempeada cada tarea para atender esos patrones de
desempeo.
4. Las habilidades, conocimientos y actitudes bsicos para el desempeo de cada
tarea de la manera requerida.
El anlisis de operaciones permite la preparacin del esquema de organizacin y
conduccin del entrenamiento para una ocupacin especifica. Por lo que permite
determinar:
1. Cules son los objetivos de una tarea, de una posicin o de una ocupacin.
2. Cmo son realizados esos objetivos.
3. Cul es el comportamiento requerido de un empleado para alcanzar los objetivos
especficos.
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El anlisis de operaciones o anlisis ocupacional, es un proceso que comprende la
descomposicin de la ocupacin en sus partes constituyentes y permite comprobar las
habilidades, conocimientos y cualidades personales, o responsabilidades exigidas para
que el individuo desempee eficientemente sus funciones.
Las necesidades de entrenamiento, conforme al nivel de anlisis, no solo pueden ser
las oportunidades que la organizacin pretende aprovechar en trminos de mercado o de
tecnologa y la preparacin de los individuos para los cambios e innovaciones, sino
tambin las tareas u operaciones que deben ser ejecutadas. Las necesidades de
entrenamiento, cuando son consecuencia de situaciones problemticas, pueden ser
consideradas a nivel organizacional, a nivel de fuerza de trabajo, o a nivel de cargo
individual.
Medios de inventariar las Necesidades de Entrenamiento
El inventario de necesidades de entrenamiento es una forma de diagnostico y, como tal,
debe basarse en informaciones destacadas. Muchas de esas informaciones deben ser
cuidadosa y sistemticamente seleccionadas y agrupadas, mientras que otras estn
disponibles a las manos de ciertos administradores de lnea. Corresponde al
administrador de lnea la responsabilidad de la percepcin de los problemas provocados
por la carencia de entrenamiento y las decisiones propias a l, aunque utilice o no los
servicios de asesora prestados por especialistas en entrenamiento.
Tcnicas que se utilizan para la determinacin de las necesidades de entrenamiento
1. Observaciones.
2. Solicitudes de la gerencia.
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3. Entrevistas.
4. Reuniones de grupos.
5. Anlisis de cargos o de actividades.
6. Cuestionario de investigaciones.
7. Pruebas o exmenes.
8. Evaluacin del merito o ejecucin.
9. Registro de personal.
10. Planeamiento organizacional a largo plazo.
El anlisis de las necesidades de entrenamiento puede ser efectuado a partir de algunas
fuentes de informacin como:
Observacin Verificar la existencia de trabajo ineficiente como en el excesivo dao del equipo,
atraso con relacin al Cronograma, perdida excesiva de la materia prima, numero
acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausencias.
Solicitud de supervisores y de gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes para solucionar problemas de
entrenamiento con los responsables de los distintos sectores.
Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales sobre asuntos concernientes a los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
Cuestionarios. Investigaciones a travs de cuestionarios y listas de verificacin (check lists), que
evidencien las necesidades de entrenamiento.
Examen de empleados.
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Test o pruebas sobre el conocimiento del trabajo de empleados que ejecuten
determinadas funciones.
Modificacin del trabajo. Siempre que haya modificaciones totales o parciales en las rutinas de trabajo, se hace
necesario el entrenamiento previo, de los empleados en los nuevos mtodos y
determinadas funciones.
Entrevistas de salida. Conviene hacerlas cuando un trabajador se retira para conocer su opinin sobre la
organizacin y la causa de su retiro. Es posible que varias deficiencias de la organizacin
fciles de corregir, surjan a la superficie.
Evaluacin del desempeo. Mediante la evaluacin del desempeo, es posible descubrir a los empleados de bajo
rendimiento y averiguar que sectores de la empresa son los responsables del
entrenamiento.
Hechos que pueden indicar necesidades de entrenamiento
1. Admisin de nuevos empleados.
2. Reduccin del nmero de empleados.
3. Cambio de mtodos de proceso de trabajo.
4. Substitucin o movimientos de personal
5. Faltas, licencias y vacaciones del personal.
6. Expansin de servicios.
7. Cambios en los programas de trabajo o de produccin.
8. Modernizacin de la maquinaria
9. Produccin o comercializacin de nuevos productos o servicios
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Problemas que indican una necesidad de entrenamiento
1. Problemas de produccin.
a) Baja productividad
b) Averas frecuentes en equipo e instalaciones
c) Comunicaciones defectuosas
d) Tiempo de aprendizaje e integracin prolongada al cargo.
e) Gastos excesivos de mantenimiento de maquinaria y equipo.
f) Exceso de errores y de desperdicios.
g) Elevado numero de accidentes
h) Poca versatilidad de los empleados.
i) Mal aprovechamiento del espacio disponible.
2. Problemas de personal
a) Relaciones deficientes entre el personal.
b) Numero excesivo de quejas.
c) Poco o ningn inters por el trabajo.
d) Falta de cooperacin.
e) Ausencia, reemplazos constantes.
f) Dificultad en la obtencin de buenos elementos.
g) Tendencia a atribuir fallas a los otros
h) Errores en la ejecucin de las rdenes.
Hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la teraputica, o sea la eleccin y
descripcin de los medios de tratamiento para sanar las necesidades indicadas o
percibidas. En otros trminos, una vez efectuado el inventario y la determinacin de las
necesidades de entrenamiento, se hace entonces su programacin.
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La elaboracin de programas de entrenamiento exige ciertos cuidados a saber:
1. Definicin de los objetivos del entrenamiento
2. Establecimiento de criterios de medidas para evaluar el entrenamiento
3. Desarrollo del contenido del entrenamiento
4. Definicin de mtodos y de materiales de entrenamiento
5. Integracin del programa de entrenamiento y de los entrenados.
2. Planeacin del entrenamiento
Los programas de entrenamiento requieren un planeamiento que incluya:
2.1. Enfoque de cada necesidad especifica.
2.2. Definicin clara del objetivo del entrenamiento
2.3. Divisin del trabajo para desarrollarlo en mdulos, paquetes o ciclos.
2.4. Determinacin del contenido del entrenamiento, en cuanto a la cantidad y calidad de
informacin.
2.5 Eleccin de los mtodos de entrenamiento, segn la tecnologa disponible.
2.6 Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del entrenamiento
como: el tipo de entrenador o instructor, los recursos audiovisuales, maquinas,
equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etc.
2.7. Definicin de la poblacin-objeto, o sea de la clientela que debe ser entrenada
considerndose:
Numero de personas
Disponibilidad de tiempo.
Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
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Caractersticas personales del comportamiento.
2.8. Sitio donde deber efectuarse el entrenamiento: en el cargo, fuera del cargo, aun
en la empresa o fuera de la empresa.
2.9. poca o periodicidad del entrenamiento, escogiendo el horario ms oportuno, la
ocasin mas propicia.
2.10. Calculo de la relacin costo-beneficio del programa.
2.11. Control y evaluacin de los resultados, para la verificacin de puntos crticos que
demanden ajustes o modificaciones en el programa para mejorar eficiencia.
El plan de entrenamiento busca responder seis preguntas fundamentales con relacin
cada situacin en particular:
QUE debe ser enseado?
QUIEN debe aprender?
CUNDO debe ser enseado?
DNDE debe ser enseado?
CMO se debe ensear?
QUIN debe ensear?
El plan de entrenamiento es el resultado del diagnostico de las necesidades de
entrenamiento.
Los principales puntos de una programacin de entrenamiento son:
1. Conseguir una visin clara de sus objetivos.
2. Planear primero lo general y en segundo lo particular.
3. Entregar el planteamiento de detalles a los responsables de la programacin/
ejecucin.
4. El plan debe responder a las preguntas por qu? qu? quin? dnde?
cmo? cundo?
5. Planear con relacin a las necesidades futuras, no olvidar los planes anteriores.
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6. Hacer un plan simple y buscar controles de estandarizacin
3. Coordinar el plan con los dems.
4. Evaluar el costo del plan.
5. Vender el plan antes de ponerlo en funcionamiento.
Tcnicas de entrenamiento
Desde que se determina la naturaleza de las tareas o comportamientos terminales
deseados, como resultado del entrenamiento, el prximo paso es la eleccin de tcnicas
que deben ser utilizadas en el programa de entrenamiento para optimizar el aprendizaje,
o sea, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con el menor gasto de tiempo y de
dinero.
Las tcnicas de entrenamiento pueden agruparse en tres categoras:
1. Tcnicas de entrenamiento orientadas hacia el contenido: son diseadas para la
transmisin de conocimiento o informacin sustantiva sobre un nivel cognoscitivo.
2. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso: son diseadas para cambiar
actitudes, desarrollar conciencia de s y de otros y desarrollar habilidades
interpersonales.
3. Tcnicas de entrenamiento mixta: con estas no solo se transmite informacin, sino
tambin se trata de cambiar actitudes.
Estas tres categoras comprenden caractersticas bien marcadas, a saber:
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a) Tcnicas orientadas al contenido, son aquellas diseadas para transmitir apenas el
conocimiento, como es el caso de la tcnica de lectura, recursos audio-visuales,
instruccin programada e instruccin asistida por computador. Estas dos ltimas tambin
son llamadas auto-instruccionales.
b) Tcnicas orientadas al proceso, son las que enfatizan la interaccin entre los
entrenadores para obtener cambios de comportamiento o de actitud, ms que transmitir
conocimientos cognoscitivos. Algunos procesos se utilizan para desarrollar inter-relacin
interpersonal conciencia de si y de los otros- como medio para cambiar actitudes y
desarrollar relaciones humanas, como el liderazgo y la entrevista. Entre las tcnicas
orientadas al proceso estn el rolerplaying o entrenamiento de la sensibilidad,
entrenamiento de grupos T.
c) Tcnicas mixtas, se utilizan usualmente para transmitir conocimientos sustantivos o
contenidos y para alcanzar algunos objetivos establecidos para las tcnicas ms
orientadas hacia proceso. Entre las tcnicas mixtas sobresalen los mtodos de
conferencia, estudios de casos, simulaciones y juegos y varias tcnicas en el trabajo. Al
mismo tiempo se transmiten conocimientos o contenidos que procuran cambiar actitudes,
la conciencia de si y la eficacia interpersonal. Entre las tcnicas de entrenamiento en el
cargo estn: el entrenamiento de instruccin en el cargo, entrenamiento de orientacin,
entrenamiento de iniciacin, rotacin de cargos, etc.
McGehee y Thayer (9:65) disean un nmero razonable de criterios que ayudan a tomar
decisin para la eleccin de las tcnicas mas adecuadas al alcance de los objetivos de
entrenamiento:
1. La especie de comportamiento que debe ser adquirido (habilidades motoras,
conceptos, habilidades verbales, actitudes, etc.).
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2. El nmero de empleados que debe ser entrenados.
3. El nivel de capacidad de los entrenados
4. Las diferencias individuales entre los entrenados.
5. El costo en relacin a varios factores.
6. La incorporacin de ciertos principios de aprendizaje como: motivacin, oportunidad
de practicar, refuerzo, conocimiento de los resultados, significacin y aprendizaje
optimo.
En cuanto a la eleccin de los mtodos de instruccin y su aplicabilidad al entrenamiento.
Mtodos de entrenamiento:
1. En el cargo
2. Examen de admisin a la educacin superior.
3. Demostracin de ejemplos.
4. Mtodos de clase.
a) Conferencia
b) Estudio de casos
d) Lectura
e) Dramatizacin.
f) Instruccin programada.
5. Simulacin.
6. Aprendizaje.
7. Otro
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Los mtodos de instruccin que se utilizan en entrenamiento se resumen en el siguiente
cuadro (No.1.)
MTODO DE INSTRUCCIN: CONSIDERE ESTE MTODO PARA: A. ENTRENAMIENTO INDIVIDUAL ENTRENAMIENTO EN TAREAS -Ensear un trabajo especifico, o un conjunto de tareas.
-Reentrenamiento para cambios tecnolgicos ACOMPAAMIENTO -Ayudar a un individuo a lograr cambios especficos
(Actitudes, tareas, tcnicas, teoras, etc.). -Ayudar a un individuo a ampliar sus conocimientos.
AMPLIACIN DEL CARGO -Ampliar el cargo del individuo a travs de una limitada especialidad. -Preparar para la promocin al individuo. -Desarrollar la carrera a largo plazo.
AJUSTES PARA EL DESARROLLO -Ayudar al individuo a hacer un cambio especifico. -Ayudar al individuo a aprender nuevas funciones. -Preparar al individuo para el ascenso. -Planear carreras.
B. INSTRUCCIN GRUPAL CONFERENCIAS -Cambiar actitudes.
Resolver conflictos intergrupales. -Resolver conflictos operacionales especficos. -Programar materias de naturaleza genrica -Motivar al grupo a travs de los medios didcticos y formular sin ninguna respuesta en particular.
MTODO DE CASO -Ampliar los conocimientos de los particulares. -Ayudar a los participantes a identificar, analizar y tomar sus propias decisiones sobre problemas complejos.
PROCESO DEL INCIDENTE -Como el mtodo del Caso, este es mas adecuado para bajos niveles de supervisin
ROLE-PLAYING -Cambio de actitudes. -Aplicar conocimientos recin adquiridos. -Aprender ms de relaciones humanas.
LECTURAS -Presentar material nuevo cuando el grupo es grande o cuando el tiempo es limitado.
-Introducir o resumir otro mtodo de instruccin. GRUPO BUZZ -Estimular a los participantes cuando el grupo es grande
Se utiliza preferentemente la lectura. DISCUSIONES EN PANEL -Suministrar informaciones tcnicas o facilitar cambios
de actitud. ENTRENAMIENTO VERTICAL -Cuando dos o ms niveles de supervisin o de
trabajadores tienen la misma oportunidad de hacer los mismos cambios de actitudes o de enfoques a la solucin de problemas.
Fuente: J. Proctor y W. Thornton, Training: Handboor for Line Managers (Nueva York,
American Management Association, 1981).
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Tcnicas de Entrenamiento segn el Sitio y el Tiempo
Sin tener en cuenta una taxonoma de las tcnicas de entrenamiento, este s clasifica en:
1. Entrenamiento de induccin o de integracin.
2. Entrenamiento despus del ingreso al trabajo:
2.1. Entrenamiento en el sitio de trabajo (en el servicio)
2.2. Entrenamiento fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)
Cada una de esas modalidades presenta aspectos particulares.
Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa.
Su objetivo es la adaptacin y ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y fsico donde trabajar. La induccin de un empleado nuevo a su trabajo
generalmente se hace a travs de una programacin sistemtica, llevada a cabo por su
jefe inmediato, por su instructor especializado, o por un compaero especialmente
encargado del tema, mediante un programa de integracin o programa de Induccin. Se
dan al empleado todas las informaciones referentes a su trabajo, y se le muestra lo que
es la organizacin para lo cual ir a trabajar, cmo funciona, cules son las normas y
directrices existentes. Al mismo tiempo se enfatizara sobre la importancia del trabajo a
realizar y su buen desempeo dentro de la organizacin. Es importante que conozca las
instalaciones generales del trabajo, que identifique el lugar donde ira a trabajar, que se
relacione con sus compaeros de trabajo, y se sienta integrado a la organizacin, para
elevar la moral del empleado y brindarle as las mejores condiciones que le permitan
rendir al mximo.
Los puntos recomendados para un Programa de Induccin, son los siguientes:
1. La empresa-historia, desarrollo y organizacin.
2. El producto o servicio.
3. Los derechos y deberes del personal.
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4. Los trminos del contrato de trabajo.
5. Las actividades sociales de los empleados-beneficios y servicios;
6. Las normas y reglamentos internos.
7. Las nociones sobre la proteccin y seguridad en el trabajo.
8. El cargo que va a ocupar-la naturaleza del trabajo, horarios, salarios,
oportunidades de promocin.
9. El supervisor del nuevo empleado-presentacin.
6. Las relaciones del cargo con otros departamentos, y
11. La descripcin detallada del cargo.
3. Ejecucin del entrenamiento
Establecidos los objetivos del entrenamiento en funcin de las necesidades
diagnosticadas (ya sea al nivel de la organizacin, de los recursos humanos o de las
tareas y operaciones) y elaborado el programa, el siguiente paso es su ejecucin, o sea,
ponerlo en practica.
El xito de la ejecucin del entrenamiento depender principalmente de los siguientes
factores:
3.1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin. La
necesidad de establecer determinados programas de entrenamiento depende del inters
de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El
entrenamiento debe ser la solucin a los problemas que dieron origen a las necesidades
diagnosticadas o percibidas,
3.2. La calidad del material de entrenamiento presentado. El material de enseanza
debe ser cuidadosamente planeado, para llevar a cabo el entrenamiento. El material de
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enseanza concreta la instruccin objetivndola debidamente y facilita la comprensin del
aprendizaje por la utilizacin de recursos audiovisuales, aumenta el rendimiento del
entrenamiento y racionaliza la tarea del instructor.
3.3. La cooperacin de los jefes y directivos de la empresa. El entrenamiento debe
hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su
mantenimiento incluye una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte
de todos aquellos que estn relacionados con el tema, e implica un costo que debe
encararse como una inversin que capitalizara dividendos a corto y mediano plazo, y no
simplemente un gasto inactivo. Es necesario contar con el espritu de cooperacin del
personal y con el apoyo de los directivos ya que todo los jefes y supervisores deben
participar efectivamente en la ejecucin del programa. Sabemos que un director ejerce
una influencia decisiva en la vida de un supervisor y, de la misma forma, este sobre cada
empleado. El mejor entrenamiento que un supervisor pide tener es contar con una
direccin adecuada y abierta; y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es
contar con una eficiente supervisin.
3.4. La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin depender del
inters, de la calidad y del entrenamiento de los instructores. Es sumamente importante el
criterio de seleccin de los instructores. Estos debern reunir ciertas cualidades
personales como: facilidad en las relaciones humanas, motivacin por la funcin,
raciocinio, didctica, exposicin fcil, adems de buenos conocimientos en la materia.
Los instructores podrn ser seleccionados entre los distintos niveles y reas de la
empresa. Deben conocer perfectamente las responsabilidades de la funcin y estar
dispuestos a asumirlas. La tarea no es nada fcil e incluye algunos sacrificios personales.
Como el instructor estar constantemente en contacto con los aprendices y es
responsable de la formacin de los mismos, es muy importante que este instructor llene
un cierto nmero de requisitos. A mayor grado de requisitos mejor desempeara su
funcin.
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3.5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye sustancialmente
en los resultados del programa de entrenamiento. Se logran mejores resultados con una
seleccin adecuada de los aprendices, en funcin de la forma y contenido de los
programas y de los objetivos de entrenamiento para que se llegue a disponer de las
personas ms adecuadas a cada trabajo.
4. Evaluacin de los resultados
La parte final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos.
Uno de los problemas ms serios relacionados con cualquier programa de entrenamiento
se refiere a la evaluacin de su eficiencia.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
4.1. Determinar hasta que punto el entrenamiento realmente produjo las modificaciones
deseadas en el comportamiento de los empleados; y
4.2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
Adems de esas dos preguntas bsicas, ser necesario determinar si las tcnicas de
entrenamiento empleadas son ms efectivas que otras que podran ser consideradas. El
entrenamiento tambin podr ser comparado con otros enfoques para desarrollar los
recursos humanos, tales como el mejoramiento de las tcnicas de seleccin, o el
reestudio de las operaciones que faciliten su ejecucin.
A nivel organizacional, el entrenamiento es uno de los medios de aumentar la eficacia
organizacional. En este nivel, las reas evaluadas pueden ser divididas en las siguientes
categoras:
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Propsitos y objetivos: 1. Obtencin del cambio segn los puntos de vista.
2. Desarrollo de habilidades.
3. Diseminacin de conocimientos.
4. Creacin de atmsfera organizacional.
5. Influencia sobre las relaciones laborales.
6. Desarrollo individual.
Practicas, desempeo y mtodos: 1. Desempeo del instructor, capacidad de conquistar la aceptacin,
comprensin y empleo de mtodos; capacidad de desarrollar el programa.
2. Desempeo del entrenado antes y despus.
3. Validez del mtodo: solidez de los procesos de instruccin.
4. Aplicacin de los recursos auxiliares de enseanza.
5. Velocidad del aprendizaje: progreso de los entrenados.
6. Comportamiento de las personas con las cuales los entrenados entran en
contacto.
Programas: 1. Aplicabilidad del contenido a una necesidad particular.
2. Tipos de habilidades requeridas.
3. Especie de conocimientos buscados.
Producto: 1. Calidad: mejoramiento o empeoramiento.
2. Cantidad: aumento o disminucin.
3. Tiempo: velocidad o ritmo de produccin.
4. Costo: mtodo de determinacin.
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A nivel de los recursos humanos, el entrenamiento contribuye a:
1. Aumento de las habilidades de las personas.
2. Elevacin del conocimiento de las personas.
3. Cambios de actitud y de comportamiento de las personas.
A nivel de operaciones y de tareas, el entrenamiento puede significar:
1. Aumento de la produccin.
2. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
3. Reduccin en el flujo de produccin.
4. Reduccin en el tiempo de entrenamiento.
5. Reduccin del ndice de accidentes
6. Reduccin del ndice de mantenimiento de equipos y de maquinaria.
El entrenamiento puede sufrir limitaciones muy variadas que dependen de la organizacin
del rgano de entrenamiento, del inters de la gerencia de las calificaciones del
administrador de entrenamiento, o aun, del clima entre el personal de lnea y de staff.
Sin embargo, bajo las ms favorables condiciones, en entrenamiento no puede:
1. Resolver los problemas de una organizacin defectuosa. No hay duda de que una
estructura organizacional defectuosa generalmente crea bloqueos en el aprendizaje e
impide la realizacin de los conocimientos o habilidades adquiridas mediante una
ejecucin mejorada.
2. Servir como reemplazo de una seleccin o de nuevos empleados.
3. Aumentar el potencial de aprendizaje. El entrenamiento puede estimular el uso
posterior de aptitudes innatas, pero no puede crear potencial.
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4. Asegurar aumento de ejecucin o de eficiencia. Debe haber una transferencia de
conocimientos adquiridos, habilidades o actitudes mejoradas en una determinada
situacin de trabajo. Sin embargo, esa transferencia no es automtica y es controlada por
factores situados fuera de los objetivos de la funcin de entrenamiento. El entrenamiento
proporciona los medios para que se efecte el aprendizaje. Si los aprendices en potencia
no quieren aprender, entonces el entrenamiento ser intil.
5. Ignorar el hecho de que el olvido es ms fcil y ms rpido que el aprendizaje.
Solo la prctica continuada en el uso de un nuevo conocimiento, habilidad o actitud
adquirida puede combatir el olvido.
2.5. Deteccin de las necesidades de capacitacin (DNC)
Adems de los aportes expuestos en la seccin 2.2, el autor Roberto Pinto (8:113) ha
escrito acerca de la deteccin de necesidades. Sus conceptos se desarrollan en las
siguientes pginas.
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC), es el proceso que orienta la
estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una
organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
La deteccin de necesidades de capacitacin busca obtener la informacin necesaria que
sirva de base para la elaboracin de planes y programas de capacitacin, por lo que no
debe considerarse como una investigacin al azar respecto a lo que le hace falta a un
trabajador para desempearse eficientemente en un determinado puesto, sino como un
anlisis dirigido y planeado de los factores que influyen en el desempeo de los
empleados.
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El siguiente cuadro presenta la relacin entre la evaluacin de resultados (el lograr) y el
desempeo (el hacer) con la identificacin de necesidades.
Esperado Real Evaluacin
LOGRAR qu debe lograr? (objetivos o metas)
Qu logra o alcanza (Resultados obtenidos)
Resultados
HACER Qu debe hacer? (Actividades y funciones)
Qu hace? Desempeo
SABER PODER QUERER
Qu conocimientos, habilidades y actitudes se requieren para desempear el puesto.
Qu conocimientos habilidades y actitudes posee la persona que ocupa el puesto
Necesidades de Capacitacin.
Fuente: Pinto Roberto, Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial.
El cuadro anterior seala en la primera columna las funciones que debe desempear un
trabajador, dicha informacin debe estar lo mas apegada a la realidad, ya que sirve como
elemento de comparacin respecto de lo que realmente se ejecuta, para obtener la
informacin, el capacitador debe recurrir a dos fuentes: a) el rea administrativa, donde
tienen datos sobre las funciones que se realizan en cada puesto. b) la informacin que
proporcionan los supervisores inmediatos para obtener el perfil del puesto y la
informacin relativa a todo el diagnstico.
Toda necesidad implica la carencia de un satisfactor. Cuando se mencionan las
necesidades de capacitacin se refiere a la ausencia o deficiencia a conocimientos,
habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir, reafirmar y actualizar para
desempear satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto
dentro de la organizacin.
El diagnstico de necesidades de capacitacin es la primera tarea concreta de tipo
operativo, y tiene como finalidad encontrar las reas que requieren entrenamiento para lo
cual se requiere del anlisis de las tareas que hacen posible determinar los aprendizajes
especficos con xito.
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Para un verdadero diagnstico debemos tomar como base el contenido del puesto, ya
sea que este establecido o no en una descripcin formal. A partir de esto puede decirse
que una necesidad de capacitacin es algo as como una carencia de conocimientos,
habilidades y actitudes que tiene una persona respecto a lo que debe poseer para
realizar correctamente su oficio o puesto de trabajo (es decir, lo que debe hacerse contra
lo que realmente se hace) (8:114) Lo que debe hacerse es que el personal sea apto
para hacer bien las tareas, funciones y estndares del puesto. Pero lo que en realidad se
hace responde a la verdadera capacidad del personal para cumplir con todo ello. En otras
palabras, lo que se pretende es identificar la diferencia existente entre la aptitud que
tiene el personal respecto de lo que debe tener para hacer bien su trabajo (8:114)
El primer paso en el proceso de capacitacin, detectar las necesidades de capacitacin
contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin
inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. Al analizar las necesidades de
capacitacin se detectan las desviaciones o discrepancias entre el debe ser o situacin
esperada y el ser o situacin real (1:259). La determinacin de necesidades de
capacitacin, es, entonces una investigacin sistemtica, dinmica y flexible, orientada a
conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impide desempear
satisfactoriamente las funciones de su puesto, esto nos permite identificar respuestas
especficas a las siguientes interrogantes:
A quin capacitar? En qu capacitarlo? Cundo capacitarlo? A qu profundidad capacitar? En que se requiere concretamente capacitar a una persona para desempear
una funcin o puesto y que consecuencias provocara el conocimiento del
aprendizaje?
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Qu prioridad o importancia se otorgara a cada aprendizaje? Con que contenidos de aprendizaje y con que objetivos?
Al elaborar el DNC es importante tener presente que la capacitacin solamente
puede solucionar los problemas de una empresa cuando sus causas se relacionan
con deficiencias en conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores; pero
cuando los problemas son de tipo administrativo, econmico o tecnolgico es
indudable que las soluciones implicaran cambios en la organizacin de la empresa.
Cuando hacer un DNC
La necesidad de hacer un DNC, puede derivar de:
1. Problemas en la organizacin
2. Desviaciones en la productividad
3. Cambios culturales, en polticas, mtodos o tcnicas.
4. Baja o alta de personal
5. Cambio de funcin o de puesto
6. Solicitudes del personal.
Fases del Proceso del DNC
Entre las principales fases del proceso del DNC estn:
1. Establecimiento de la situacin ideal que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo a su funcin o
al desempeo laboral, para obtener informacin que define la situacin ideal,
es recomendable la revisin de documentacin administrativa, con relacin
a:
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1.1. Descripcin de puestos.
1.2. Manuales de procedimientos y de organizacin
1.3. Planes de expansin de la empresa
1.4. Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes
de cambio).
2. Descripcin de la situacin real. Conocimientos, habilidades y actitudes con
los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo
laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es
recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal (para
cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal
involucrado con el puesto. Estas personas debern aportar datos precisos
verdicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes).
3. Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos (formatos)
que registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos
registros debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se
recomienda que los registros asienten informacin individual de la persona
analizada.
El anlisis y descripcin del puesto es de vital importancia en el momento de llevar a
cabo una deteccin de necesidades de capacitacin.
Elaboracin del Diagnstico de necesidades de capacitacin
El estudio de las necesidades de capacitacin implica la elaboracin de un
diagnstico en el que se manifiesta el estado real o situacin actual de la empresa en
cuanto a los posibles malestares, la determinacin de problemas y la propuesta de
soluciones. Es una accin semejante a la que realiza el mdico ante una persona que
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presenta sintomatologa de trastornos que le producen molestia y no le permiten llevar
una vida normal.
Para detectar las necesidades de capacitacin deben realizarse tres tipos de anlisis:
1. Anlisis organizacional: En que se examina toda la compaa para determinar en
que rea, seccin o departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe
tomar en cuenta las metas y los planes estratgicos de la compaa, as como los
resultados de la planeacin en recurso humano.
2. Anlisis de tarea: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal
que va a incorporarse en las capacitaciones, para determinar el contenido de un
programa de capacitacin basndose en el estudio de las tares y funciones del
puesto.
3. Anlisis de la persona: este va dirigido individualmente a los empleados, a efecto
de establecer a quien capacitar y que clase de capacitacin necesita, para lo que
debe compararse el desempeo del empleado con las normas establecidas.
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3. METODOLOGA
La primera etapa de la investigacin, consisti en la definicin del problema relativo a la
capacitacin de supervisores y vendedores que laboran en la empresa de Servicios
Total, S.A., ubicada en la ciudad de Guatemala, que se dedica a la prestacin de
servicios de venta de seguros; luego se redacto el objetivo general del estudio que es la
elaboracin de un programa de capacitacin a supervisores y vendedores.
A travs de un Diagnstico de Necesidades de Capacitacin se establecieron los cursos
a incluirse en un programa de capacitacin para supervisores y vendedores.
3.1. Tcnicas utilizadas
La metodologa para el desarrollo del trabajo de investigacin se hizo en base al mtodo
descriptivo, a travs de observacin y anlisis del entorno de la empresa en estudio,
adicionalmente se realizaron las siguientes actividades:
a) entrevistas a los supervisores de ventas a efecto de establecer sus estilos de
liderazgo y los aspectos necesarios para alcanzar los objetivos que se les trazan.
b) entrevista a los vendedores para establecer la percepcin de sus supervisores para
establecer aspectos considerar en el programa de capacitacin para los supervisores.
c) identificar las diferentes situaciones que el equipo de lderes afronta en el diario vivir
de la organizacin. Una caracterstica de la metodologa de la investigacin esta
representada por la peridica consulta de bibliografa relacionada con el tema que
efectu la autora de la tesis. Los aportes de los autores de capacitacin integran el Marco
terico de la presente investigacin. Posteriormente, se elabor el diagnstico de
necesidades de capacitacin que comprendi la aplicacin de instrumentos, los cuales
fueron diseados, validados y aplicados a la poblacin meta.
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3.2. Sujetos de Investigacin
Los sujetos de estudio fueron los supervisores de ventas y vendedores de la empresa de
Servicios Total, S.A. que se dedica a la venta de seguros, ubicada en la ciudad de
Guatemala.
3.3. Poblacin
La poblacin es la totalidad de personas que trabajan en el rea de ventas (74) de la
empresa de Servicios Total, S.A. integrada en los siguientes niveles:
Supervisores (12 personas)
Vendedores (62 personas)
3.4. Muestra
Debido al nmero de personas que integran los diferentes niveles que conforman el rea
de ventas fue posible tomar todo el universo, por lo que no se tomo ninguna muestra.
3.5. Instrumentos de recopilacin de informacin
La serie de instrumentos que se utilizaron para realizar el trabajo de campo que se
presentan en el captulo ANEXOS, comprende:
A. Diagnstico de Necesidades. Propuesta de cursos de capacitacin a Supervisores de Ventas (Entrevista a Gerente) se proponen 11 cursos para el
desarrollo profesional de los supervisores y un apartado para escribir otros
cursos que considere importantes.
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B. Entrevista al gerente. Para realizarla se utiliz una gua donde se indaga sobre el desempeo de los supervisores.
C y G. Cuestionario para el Diagnstico de Necesidades de Capacitacin. Se elabor para supervisores y vendedores respectivamente, cuenta con
preguntas abiertas y secciones de datos generales, nivel educativo,
experiencia laboral del entrevistado y un apartado con preguntas cerradas
sobre necesidades de capacitacin, para responder en los niveles de alto
mediano y bajo.
D y H. Boleta para recoleccin de datos. tanto para vendedores como para supervisores. Son cuestionarios cerrados, que presenta dos secciones; la
primera contempla datos generales sobre genero, edad, escolaridad, tiempo
de trabajar en la empresa, y en la segunda seccin se formulan 12
preguntas sobre el conocimiento del entrevistado acerca de la empresa.
E y I. Perfil del puesto tanto para supervisores y vendedores, requieren informacin detallada sobre: la identificacin del puesto, sus funciones generales y
especficas, los requerimientos acadmicos, presentando al final un apartado
acerca de otros requerimientos.
F y J. Requerimiento aprendizaje para el puesto. Los instrumentos formulados para supervisores y vendedores respectivamente, cuentan con un apartado para
identificar el puesto objeto de estudio, otro para indicar los requerimientos
mnimos para aprendizaje para el puesto y por ultimo una seccin para
exponer las razones que justifican el aprendizaje.
K. Evaluacin del programa de capacitacin. Es un cuestionario que consta de 8 preguntas cerradas y 2 preguntas abiertas sobre el programa de
capacitacin impartido.
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3.6. Presentacin y Anlisis de Resultados
Los datos obtenidos a travs de la aplicacin de instrumentos, sirvieron de base para la
Presentacin y Anlisis de Resultados que comprende una breve descripcin estadstica
y la respectiva interpretacin de los hallazgos, as como la descripcin de los efectos
organizacionales en la empresa de Servicios Tota, S.A.
La informacin que contiene la presentacin y anlisis de resultados, se utiliz para la
elaboracin de las conclusiones que generaron las recomendaciones que se proponen a
los ejecutivos de la empresa citada, en relacin a la capacitacin de supervisores y
vendedores.
Por ltimo se presenta la Propuesta de Programa de Capitacin incluye la redaccin de
los cursos que pretenden impartirse a los supervisores y vendedores.
El diseo de los cursos de la capacitacin comprende:
1. Aspectos a tomar en cuenta en la capacitacin.
Desarrollo del programa Metodologa. Tcnicas de seguimiento. Costo de actividad.
2. Descripcin de los cursos de capacitacin.
Prioridad. A quin se dirige. Objetivo. Contenido temtico.
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4. PRESENTACION Y ANALISIS DE RESULTADOS
El presente capitulo muestra y analiza la informacin obtenida a travs de la aplicacin de
instrumentos que se describen a continuacin:
4.1. Diagnstico de Necesidades para propuesta de Cursos de Capacitacin a supervisores
de ventas
De los cursos propuestos, se consideran importantes: Relaciones humanas en la organizacin,
negociacin y conflicto y elaboracin de presupuesto; y otros cursos importantes para impartir son:
planificacin, administracin financiera y estadstica.
4.2. Entrevista al Gerente
Derivado del anlisis a las respuestas, se estableci que existen problemas de comunicacin en el
rea de trabajo, es una de la queja ms frecuente de los clientes, principalmente de clientes
internos; es una las brechas sealadas entre las funciones que realizan y las que indica el manual
de funciones y es una debilidad que se observa en el desempeo de los supervisores.
4.3. Cuestionario para el Diagnstico de necesidades de capacitacin para supervisores de
ventas
Se estableci que la mayora de supervisores (90%) son de sexo masculino, con un promedio de 9
a 12 aos de trabajar en la empresa, y con educacin a nivel universitario; los principales cursos
que han recibido se relacionan con computacin, ventas, y motivacin, indicado que la mayora
tiene un 70% de experiencia en el rea de ventas, y que las reas en que requieren capacitacin
son: mercadotecnia, inteligencia emocional, comunicacin y negociacin de conflictos.
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4.4. Boleta para recoleccin de datos de supervisores
Los resultados ms relevantes se muestran en las siguientes grficas:
Estas fueron las respuestas a la pregunta No.4 Se le ha dado orientacin necesaria para la realizacin de su trabajo?
GRAFICA No.1
SE LE HA DADO ORIENTACIN NECESARIA PARA LA REALIZACIN DE SU TRABAJO
010
2030
40
5060
70
80
Muy Poco Poco Bastante Mucho
%
Se puede observar que un 20% de los supervisores respondieron que han recibido la orientacin necesaria para la realizacin de su trabajo y un 80% respondieron que han recibido poca orientacin, lo cual se puede deber a los procesos de cambio que ha experimentado la empresa, lo cual denota la influencia negativa en que esta situacin pueda repercutir en las instrucciones que den a sus vendedores. Los siguientes datos se obtuvieron en base a la pregunta No. 5 Es su responsabilidad colaborar en el cumplimiento de las metas de produccin?
GRAFICA No.2 ES SU RESPONSABILIDAD COLABORAR EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE
PRODUCCION.
01020304050607080
Muy Poco Poco Bastante Mucho
%
La grfica anterior muestra que un 20% de los encuestados considera que es bastante su responsabilid
