INDICE

Las Generaciones de la Calidad. Pág. 3

a) Concepto de la Calidad.b) Elementos de la Calidad.c) Características de la Calidad.d) Evolución de la Calidad.e) Generaciones de la Calidad.f) Conclusiones.

El Proceso de Mejora Continua en las Empresas, sus Proyectos y la Implementación de las Tecnologías de la Información como Soporte de un Sistema Administrativo Total Integrado. Pág. 12

a) Introducción.b) Marco Teórico.c) Mejora Continua.d) Proyectos de Mejora Continua.e) ISO 9000 / 14000 / QS 9000.f) Limitaciones.g) Reingenierías.h) Limitaciones.i) Clase A.j) Limitaciones.k) Tecnologías de Información.l) La Falacia.m) Conclusiones.

Normas de Calidad dentro de una Empresa de Clase Mundial Japonesa: Toshiba. Pág. 20

a) Introducción.b) Empresa de Clase Mundial.c) Marco Teórico.d) Situación Problemática.e) Desarrollo.f) Alcance de las NDC.g) Calidad en las actividades internacionales de Toshiba.h) Aseguramiento de la Calidad y Seguridad de los Productos.i) Calidad en sus Actividades de Aprovisionamiento.j) Calidad en el Factor Humano y el Entorno Laboral.k) Conclusión.

Calidad en el Servicio de una Institución. Pág. 24

a) Introducción.b) Marco Teórico.c) Antecedentes.d) Problemática.e) Propuesta de Solución.f) Conclusiones.

Benchmarking como herramienta competitiva. Pág. 26

a) Introducción.b) Marco Teórico.c) Definición de Benchmarking.d) Aspectos.

D1) Calidad.D2) Productividad.D3) Tiempo.D4) Categorías.

e) Metodología para la aplicación del Benchmarking.f) Garantizar el Éxito de los estudios de competencia.g) Panorama Competitivo Mexicano.h) Conclusiones.

Bibliografía. Pág. 30

LAS GENERACIONES DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

Concepto de la calidad

La calidad es valor ético, que genera actitudes y comportamientos permanentes en el trabajo de los individuos, grupos y organizaciones, consiste en alcanzar los estándares máximos deseables en todo lo que realizamos en beneficio de los demás, principalmente en los clientes. (De la Cerda Gastelum). La calidad representa la conformidad total con el uso-objetivo de los bienes y servicios que se ofrecen y la satisfacción absoluta de quien los recibe, consumidores o usuarios, a un costo que les represente un valor adecuado.

El Dr. Philip Crosby la define como el cumplimiento de los requerimientos y especificaciones de un producto o servicio. El Dr. Edward Demming señala que la calidad es el alto grado de uniformidad en la producción. El Dr. Karou Ishikawa considera que la calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, útil, y satisfactorio para el consumidor. El Dr. Joseph Juran la coincide con la adecuación al uso y el cumplimiento de las especialidades.

Elementos de la calidad

Las necesidades particulares de cada organización son únicas y diferentes, por lo tanto se han establecido normas sectoriales, nacionales e internacionales de calidad con el propósito de homogeneizar y brindar una uniformidad en los sistemas de calidad. Es por esta razón que los objetivos, procesos, productos y prácticas individuales de cada organización influyen en el diseño e implantación del sistema de calidad. En el caso de las áreas de servicios los elementos principales son:

Planeación de la calidad. Control de calidad. Mejoramiento de la calidad.

a) La planeación de la calidad que se define como un proceso capas de satisfacer las metas de calidad bajo las normas y condiciones operativas.

b) El control es el proceso que permite llevar a cabo las operaciones de las áreas bajo condiciones controladas, de acuerdo con el plan de calidad satisfaciendo cada una de las metas especificadas para la calidad.

c) El mejoramiento de la calidad es el proceso que pretende alcanzar nuevos niveles de desempeño superiores a lo planeado.

Características de la Calidad

La calidad:

No se controla, se produce proactivamente. Esta basada en la prevención, no en la detección de defectos. Se basa en el mejoramiento constante, en los procesos y su mejoría depende de la medición y

realimentación permanente. Se asegura des su origen, en la compra de insumos, en la ejecución exacta del trabajo desde su

principio. Esta orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben integrarse

en el diseño de productos y servicios.

Es la responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas para no alcanzarla se originan en el diseño de los sistemas que corresponden a niveles directivos.

Esta orientada a prioridades y depende de la capacidad de innovación y participación de los empleados en los procesos.

Es la capacidad de hacer las cosas bien desde la primera vez, con un estándar de cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento.

Empieza, evoluciona y se consolida con la educación.

Evolución de la Calidad

Los antecedentes del origen se acompañan del estudio científico de la administración, cuando en la segunda parte del siglo XIX, se inicia la revolución industrial, con este gran cambio se vio favorecido el crecimiento de investigadores relacionados con nuevas formas de hacer las cosas, es cuando los pioneros de la administración inician sus investigaciones para buscar una mejor forma de realizar las cosas para obtener mayores beneficios en las industrias y en las empresas, Federick W. Taylor. Henry Fayol, Elton Mayo, Max Weber y muchos mas son los contemporáneos de la sustitución del hombre por las maquinas, como resultado paralelo se inician los procesos de investigación para realizar las actividades correctamente.

Los lideres industriales del Japón reunidos en el club de industriales de Tokio, el 13 de julio de 1950, en monte Hakone. El Dr. Deming comento “ si utilizan el análisis estadístico para construir calidad es sus productos, pueden sobrepasar su reputación de mala calidad en los próximos 5 años”, no solo se refirió a la calidad sino también a las responsabilidades de los gerentes y se pusieron a trabajar conociendo sus responsabilidades y aprendiendo mas acerca de ellas. (Bowles Jerry). La alta dirección japonesa lo creyó, lo aprendió y lo practico, todos los conceptos erróneos de la administración financiera y científica occidental cambiaron. La calidad es la causa de los efectos que son la producción, la productividad y la competitividad. Son seis etapas o generaciones las que se han tenido relacionadas con el estudio y aplicación de la Calidad Total.

Generaciones de la Calidad

La primera generación de la calidad es conocida como la calidad por inspección formada por las aportaciones de varios investigadores como el Dr. Edwars Deming, el Dr. W.A.Shewhart, el Dr. Armad Feingenbaum y el Dr. Joseph Juran. El Dr. Shewart en 1925 desarrollo las técnicas de control estadístico de procesos y graficas de control. Los 14 puntos de Deming son: (Broka Bruce).

1. Crear una constancia en el propósito para la mejora del producto y del servicio, debe orientar a una cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organización, brindando una visión a largo plazo.

2. Adoptar una nueva filosofía, asumiendo el nuevo papel del liderazgo para ser congruente con la globalización de economías.

3. Terminar con la dependencia de la inspección para lograr la calidad, a través del uso de herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias, y el despliegue de la función de calidad.

4. Terminar la práctica de decidir negocios en base a los precios, minimizar los costos operando con un solo proveedor, terminando prácticas de abastecimiento sobre la base del precio, establecer relaciones a largo plazo basadas en la lealtad y la confianza.

5. Mejora constante para cada proceso, la búsqueda continua para hacer mejor las cosas disminuye costos, prevenir defectos y mejore el proceso conociendo la respuesta de los consumidores, vendedores y proveedores.

6. Instituir la capacitación en toda la organización, aplicando a todos los niveles de la empresa.

7. Adopte e institucionalice el liderazgo, que surge de los conocimientos, la pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Los líderes son capaces de eliminar alas barreras que impiden que el personal y las nuevas tecnologías alcancen sus niveles óptimos de rendimiento.

8. Elimine el temor, que nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas empresariales y la autoridad basada en la aplicación de castigos. Soportados en una cultura que esta basada en promover la competencia interna fuera del lugar, el abuso emocional y físico por parte de los directivos. La creatividad es el motor del mejoramiento de la calidad.

9. Derribar las barreras entre las áreas del personal, deben trabajar en equipos, con metas comunes como estrategia de la administración moderna de las organizaciones. Diseñando nuevas estructuras organizacionales.

10. Eliminar los carteles y lemas que imponen una tarea para los trabajadores y lo dejan sin posibilidad de contribuir con nuevas ideas, conocimientos y aportaciones en beneficio de la propia organización.

11. Eliminar las cuotas numéricas para los trabajadores y metas numéricas para la dirección, hoy las cuotas de trabajo de personal pueden imponer un freno u obstáculo para la calidad y la productividad.

12. Eliminar las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea realizada, todos aquellos factores que no permiten que el trabajador sienta orgullo por sus actividades.

13. Institucionalizar un programa de capacitación para todo el personal, partiendo de la base que la capacitación produce un cambio inmediato de conducta, con efectos importantes a largo plazo.

14. Involucrar a todo el personal en la transformación, hacer que trabaje todo el personal de la organización para lograr la transformación, impulsando el compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación.

Otra aportación importante de Deming fue el círculo de Deming que representa los pasos del cambio planeado, donde las decisiones se toman científicamente y no en base a apreciaciones. (Guajardo Edmundo).

Planear Hacer Verificar Actuar

Planear definiendo la visión y las metas.

a) Se establece el objetivo de la mejora.b) Se realiza un diagnostico para determinar la situación actual.c) Se propone una alternativa de solución.d) Se define el plan de trabajo.

Hacer se pone en práctica el plan de trabajo.

a) Se establece un control para seguimiento.b) Se utilizan herramientas como la grafica gant o lista de verificación de tareas.

Verificar se validan los resultados obtenidos.

a) Se comparan con los planeados.b)Se establecen indicadores de resultados.

Actuar se sistematiza y automatiza el proceso.

a) Se documentan los cambios realizados.b) Se asegura la continuidad de los beneficios.

La segunda generación de la calidad es el aseguramiento de la calidad y Juran quien fue el primero en tratar los aspectos plenos de la calidad a nivel dirección que lo distingue de aquellos que solo expusieron técnicas especificas. La aportación mas importante de Juran es su trilogía de la calidad que consiste en: (Juran Joseph).

Planeación de la calidad. Control de la calidad. Mejora de la calidad.

Acciones de planeación de la calidad: Se trabaja para integrar los cambios y nuevos diseños de formas permanentes a la operación normal del proceso buscando no perder lo ganado.

Acciones de control de la calidad: Un proceso no se puede mejorar si antes no esta bajo control o sea que su variación tenga un comportamiento normal.

Los procesos que no están bajo control presentan la influencia de causas especiales de variación, cuyos efectos son tan grandes que no permiten ver las partes de proceso que se deben cambiar. Las oportunidades de mejora son externas al proceso.

Acciones de mejora: Van encaminadas a realizar cambios en el proceso que nos permitan alcanzar mejores niveles de promedio de calidad para lo cual hay que atacar las causas comunes mas importantes.

La adecuación al uso implica que todas aquellas características de un producto que el usuario reconoce lo benefician. La calidad en el diseño asegura que el producto satisfaga las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que se le va a dar. La calidad de conformancia es el proceso de elaboración de un producto o servicio y tiene que ver con el cumplimiento de las especificaciones de proceso y diseño. La disponibilidad es otro factor de la calidad de la adecuación al uso tiene que ver con el desempeño y la vida útil del producto. Y por ultimo el servicio técnico tiene que ver con el factor humano de la compañía. (Juran Joseph).

La tercera generación de la calidad es el control de la calidad total. De acuerdo a Ishikawa practicar el control de la calidad (CTC); es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el más útil y satisfaga las necesidades reales del consumidor. (Ishikawa Karou).

El CTC es responsabilidad de todos los empleados de la empresa y áreas que la conforman. Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos, exige trabajo en equipo. En el CTC los mandos medios serán tema frecuente de discusiones y criticas, será entonces mejor

estar preparados.

Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC:

Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. (no producir). Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.

El proceso siguiente es el cliente, hay que derribar las barreras organizacionales. Utilizar los datos o números en las presentaciones, métodos estadísticos. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa. Administración interfuncional, por medio de comités.

Los seis pasos para lograr el CTC son:

1. Determinar las metas y objetivos.2. Determinar los métodos para alcanzar las metas.3. Dar educación y capacitación.4. Realizar el trabajo.5. Verificar los efectos de la realización.6. Emprender la acción apropiada.

Un círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad, voluntariamente dentro de un área de la organización, sus principales objetivos son:

a) Autodesarrollo.b) Servicio voluntario.c) Actividades de grupo.d) Participación de todos los empleados.e) Utilización de técnicas de control de calidad.f) Actividades íntimamente ligadas con el lugar de trabajo.g) Vitalidad y continuidad de las actividades de calidad.h) Desarrollo mutuo.i) Originalidad y creatividad.j) Atención a la calidad, a los problemas y a la mejora continúa.

Los directores son los primeros que deben participar en la formación de los círculos de calidad, desde la lata dirección, los mandos medios y los supervisores, hasta los responsables del control de calidad, se inicia logrando que los trabajadores se responsabilicen de las actividades por realizar en el circulo y en toda la compañía, se continua con el seleccionar y alcanzar la participación de otros trabajadores como lideres de los círculos, los mismos supervisores son lideres naturales que tiene varios trabajadores a su cargo y conocen muy bien los problemas de la compañía, los círculos funcionan con los pasos siguientes:

Se elige el tema, meta o área de la compañía por estudiar.

a) Se dan las razones por las cuales se ha seleccionado el tema.b) Se considera la situación actual.c) Se analizan las causas que originan el problema.d) Se determinan las alternativas y se toman decisiones.e) Se evalúan los resultados.f) Se prevee que se repita el problema, estandarizando el proceso.g) Se consideran otros problemas alternos.h) Se planifica el futuro.

La cuarta generación de la calidad es la mejora continua de la calidad, el objetivo principal al implantar un sistema de calidad de acuerdo a Crosby, es alcanzar cero defectos, y propone cuatro principios absolutos para la administración de la calidad: (Crosby Philip).

La calidad implica cumplir con los requisitos. La calidad proviene de la prevención. El estándar de calidad es cero defectos. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

Para lograr grandes mejoras la dirección debe de estar convencida que tiene un problema de calidad, que tienen que entender el problema y aplicar los principios anteriores, que se debe cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan problemas. La dirección misma debe aceptar que es su responsabilidad cambiar los patrones de cultura de la organización, educar a todos y cada uno de los trabajadores de la empresa, deben aprender los conceptos fundamentales de la calidad y entender los objetivos de calidad que les corresponden, implantar un sistema de comunicación interno en la compañía.

Se habla de las seis “c” de la calidad que son:

Comprensión. Compromiso. Competencia. Comunicación. Corrección. Continuidad.

Los pasos para el mejoramiento de la calidad que plantea Philip Crosby son :

i) Compromiso de la dirección.j) Formar equipos para el mejoramiento de la calidad. k) Establecer estándares de medición.l) El control de los costos de calidad.m) Crear una conciencia de calidad. n) Establecer acciones correctivas. o) Planear el día de cero defectos.p) Educación al personal. q) Fijar metas de calidad inalcanzables.r) Eliminar las causas de error en los procesos.s) Reconocimientos a los trabajadores involucrados.t) Consejos para lograr la calidad.u) Repetir todo el proceso.

La quinta generación de la calidad es la reingeniería de procesos, que nace como una necesidad de las organizaciones para la modificación de sus estructuras, procesos y procedimientos para realizar las actividades que le representen una ventaja competitiva con relación a otras compañías que se encuentren en el mismo mercado. Michael Hammer señala que buscar una mejor manera de hacer las cosas representa para la compañía una mejora continua. (Morris Daniel & Brandon Joel).

Las decisiones deben ser tomadas con base a la información que tiene la empresa, datos confiables, veraces y oportunos.

Aprovechamiento de la tecnología con la que cuenta, buscar la incorporación de nuevas tecnologías en todos los procesos clave de la empresa.

Administración evaluada por el cliente, que finalmente es el punto final a quien están dirigidas todas nuestras acciones.

Implantar nuevas formas de operación de los procesos para que los empleados cumplan oportunamente con sus actividades en beneficio a los clientes atendidos.

Modificaciones y cambios en la estructura que facilite y eficiente los procesos administrativos, disminuyendo costos y tiempo.

La reingeniería se necesita cuando:

Hay un crecimiento en la competencia de las empresas que producen bienes o servicios similares a los que tiene la empresa.

Se requiere de innovación para mejorar la eficacia y eficiencia de la organización. Cuando se pretende mejorar sustancialmente la manera de hacer las cosas. Cuando los procesos se pueden realizar con menos costos y en menos tiempo.

La reingeniería de procesos se puede alcanzar cuando se:

1. Se desarrollan líderes incansables y comprometidos.2. Se forman equipos de lato rendimiento, con buenos profesionales. 3. Se tiene una visión del futuro y un líder conocedor del proyecto.

La sexta generación de la calidad es la rearquitectura de la organización, que se presenta cuando todos los integrantes de una empresa se tienen que preparar para enfrentar un cambio o crecimiento de la organización, el convertir la capacidad de producción de una empresa a niveles superiores requiere de la preparación previa de todas las unidades de negocios para que puedan asumir sus nuevos retos, son varias las estrategias que se pueden hacer para lograrlo las siguientes son las mas importantes.

Empowerment. Downsizing. Outsourcing. Just in time. Benchmarking.

En el Empowerment se busca la formación y la educación de los trabajadores provocando y facilitando la toma de decisiones y un cambio en su actuación, con mayor responsabilidad en sus acciones. (Blachard Ken).

En el Downsizing que se conoce como el adelgazamiento de estructuras, se pretende alcanzar una disminución de la fuerza productiva excedente que se ha formado en la organización con el paso de los años, pero desafortunadamente ocasiona liquidación también de trabajadores que pueden ser clave para la empresa. (Johansen Robert & Swigart Rob).

En el Outsourcing se pretende disminuir el peso estructural de una empresa, con estrategias de negociación que subroguen o subcontraten servicios para la empresa que no son básicos, solamente los complementarios disminuyendo el numero de trabajadores con los que cuenta, y logrando incrementar la eficacia y eficiencia de sus procesos.

El justo a tiempo inicia en su primera etapa con la estrategia oriental basada en la disminución de los inventarios en el área de producción a través de lograr el compromiso de los proveedores, trabajadores y distribuidores de una empresa, se busca contar con la materia prima en el momento preciso para iniciar los procesos productivos y al termino de estos la entrega oportuna a la cadena de distribución para eliminar los costos relacionados con el almacén de producto terminado. En la actualidad no solo se pretende involucrar a las áreas de producción y manufactura sino también a todas las otras áreas de la empresa como son mercadotecnia, ventas, administración, personal, finanzas, sistemas, investigación y desarrollo. Logrando que todas las áreas se convertirán en unidades de negocios y que cuenten con los insumos necesarios para lograr los ingresos, resultados y beneficios por la alta dirección.

El Benchmarking es un proceso que en su origen se enfocaba al estudio del mejor competidor de un mercado, tratando de conocer sus estrategias y fortalezas que lo colocaban en ese lugar, muchas empresas imitaban, estas fortalecen pero en muchos casos se convirtieron en empresas similares al mejor competidor, siendo casi replicas empresariales. Con el tiempo los investigadores han propuesto, que los estudios de la competencia estén fundamentalmente ubicados en el conocimiento de las ventajas del mejor competidor y su análisis detallado en el propósito de buscar a través de ellas un modelo o diseño que pueda ser congruente con las capacidades y necesidades reales de la empresa que las estudia, con esto los resultados se han incrementado logrando que la mayor parte de las empresas conserven y revitalicen sus culturas corporativas.

Conclusiones

La calidad esta basada en los principios y valores que forman parte de la cultura corporativa de una organización, son clave del éxito en un sistema integral de calidad.

La participación del personal, previamente sensibilizado garantizan el logro de la implantación de un sistema integral de calidad en la organización.

Los sistemas y procedimientos deben estar identificados como parte de las actividades prioritarias en los procesos productivos y operativos de las organizaciones para garantizar que el sistema integral abarque todas las partes fundamentales en la compañía.

El conocer los antecedentes de la calidad facilita a los directivos, gerentes y mandos medios así como al personal y trabajadores de contacto, la aceptación de un cambio que facilite contemplar una mejora continua en las funciones, actividades y tareas asignadas.

El sistema integral de calidad disminuye los costos que se generen en la organización cuando no se tiene contemplado ni controlados los procesos prioritarios de operación.

El contar con un sistema integral de calidad soportado con un modelo de dirección por calidad son los elementos principales para disminuir el riesgo en ambientes con cambios continuos y dinámicos, facilitando alcanzar la permanencia en los mercados atendidos por una compañía.

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA EN LAS EMPRESAS, SUS PROYECTOS Y LA IMPLEMENTACION DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION COMO SOPORTE DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO TOTAL INTEGRADO.

INTRODUCCIÓN

En el entorno de la constante competitividad de las empresas por conseguir altos estándares de desempeño, diferencias de calidad que las haga competitivas ante otras empresas y los retos actuales de segmentación de bloques de mercado, monopolios y fusiones como estrategias de globalización, surgen necesidades e iniciativas de valorar a la empresa desde un punto de vista mas concreto, mas humano, mas exigente; analizando todos los recursos, procesos, entornos y marcos en los que se desenvuelven las compañías.

Por un lado, algunas compañías con alto poder adquisitivo confían ciegamente en que la certificación de un proyecto de mejora continúa o de verificación de altos estándares o incluso, la implementación en la compañía de las mas avanzadas tecnologías de información, pueden lograr la mejora continua y la calidad total dentro de la organización.

La intención es diferenciar el alcance que se tiene cuando se implementa un proyecto de mejora continua que considera realmente al factor humano, con la implementación de tecnologías de información, además de la interacción que debe existir cuando se implementan las tecnologías de información con los proyectos de mejora continua, ya que muchas veces se piensa en la implementación por separado, pensando que este hecho por si solo, hará que la compañía marche bien. También acotaremos los alcances de un proyecto de verificación de estándares y un proyecto de mejora continua. En el entorno mencionado, debemos inicialmente identificar que la mejora continua proviene desde la cuarta generación de la calidad y es un marco donde las empresas ya no vislumbran problemas de calidad, sino que tienen la visión de mejorarla de manera permanente, convirtiéndolo en un estilo de trabajo común en la organización. Inicialmente después de enriquecernos con sus cuatro principios absolutos de calidad, (Cosby Philip, 1994) puntualiza la prevención como principal ingrediente para erradicar errores. También la reingeniería de procesos (Hammer Michsel, 1993) en un contexto contemporáneo de proyectos de reorganización de la empresa.

Marco Teórico

Para entender mejor el propósito de lo antes comentado, es necesario inicialmente, entender algunos conceptos que usaremos.

Mejora Continua

Este es un proceso constante del mejoramiento de los sistemas de calidad de la compañía, de todos los procesos de negocios de la misma y de la mejora situacional de calidad de vida del personal que la integra. Los siguientes, son algunos de los puntos estratégicos que la compañía de consultoria Oliver Wigth propone que deben ser monitoreados constantemente y evaluados como parte del proceso de la mejora continua:

1. Proceso de Planeación Estratégica.2. Gente y Equipos de personas.3. Proceso de Control total de calidad y mejora continua.4. Proceso de desarrollo de nuevos productos.5. Proceso de planeación y control.

Proyectos de Mejora Continua

¿Estamos haciendo las cosas bien? ¿Estamos en el canal correcto para llegar a tener un desempeño de clase mundial? Son algunas de las preguntas frecuentes de la alta gerencia de nuestros días. Las respuestas pueden reflejar los niveles actuales de desempeño y revelar áreas de oportunidad significantes en nuestra empresa.

Para encontrar las respuestas y el camino correctos, hay que hacer muchas mas preguntas. Es un hecho que hoy en día debemos vincular los proyectos de mejora continua con el concepto de empresas de clase mundial.

Los proyectos de mejora continua datan desde la gestión de la calidad total de Philip Crosby, quien deja a un lado el tema sobre las características de una empresa con problemas de calidad y comienza a definir las características del mejoramiento de la calidad, o el concepto de reingeniería (El camino del cambio), que aporto Michael Hammer, que significa abandonar los procedimientos viejos y mirar el trabajo de una nueva forma que exige crear el producto de una compañía o servicio y entregarlo con valor agregado al cliente. En la etapa contemporánea, tenemos muchos proyectos de certificación que buscan mejorar los procesos internos de las compañías para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la optimización de todos los recursos de la compañía.

ISO 9000/14000/QS 9000

Estos proyectos de mejora, aunque no de alcance tan importante en cuanto al mejoramiento de todos los procesos de la compañía, habría que mencionarlos. El programa completo y experto que prepara a las empresas para su certificación en ISO/QS-9000 de la A a la Z de Perry Jonson, por ejemplo, esta diseñado para aquellas compañías que se encuentra en la etapa inicial del proceso de implementación ISO/QS-9000 de principio a fin. Esta preparación garantiza la certificación en un intervalo de 3 a 5 meses. El programa sugiere los siguientes puntos de consultoría:

Auditoria de verificación. Resumen general de ISO/QS –9000. Desarrollo del manual de calidad. Redacción de procedimientos. Enlace con la oficina de registros. Selección del representante de la gerencia. Implementación de procedimientos. Capacitación en auditor líder ISO/QS-9000 y auditor interno. Asesoramiento en auditorias internas. Asesoramiento en acciones correctivas. Capacitación del representante de la gerencia. Asesoría durante la auditoría de registro.

Guiándonos por unas de las empresas de auditoría de ISO 9000 más importantes (SGS), encontramos que un proyecto de certificación en ISO 9000 audita los siguientes capítulos de revisión para su revisión en una organización, tomando en cuenta todos los elementos que componen cada uno de estos puntos:

1. Sistema de calidad 2. Herramientas de planeación y desarrollo de documentación 3. Estructura documental del sistema de calidad 4. Control de documentos

5. Desarrollo del manual de calidad

Limitaciones

Muchas veces recordamos a ISO 9000 bajo el lema “Escribe lo que haces y haz lo que escribes”, es decir, tener documentado todo lo que hacemos y seguir estrictamente todos nuestros procedimientos. Esto significa que este tipo de proyectos sólo abarca los procesos de calidad de la empresa en cuanto a documentación y constancia de calidad, pero si se trata de ver procesos como servicio al cliente, reducción de niveles de inventarios y en si, la rentabilidad de todas las operaciones de la compañía, e incluso factor humano, tenemos que optar por otro tipo de proyecto.

De cualquier forma ISO 9000 no esta peleado con otro tipo de proyectos y puede convivir con ellos.

Para cerrar el punto de ISO 9000, presentamos el programa de implementación de la A-Z, de la compañía consultora Perry Jhonson que generalmente se inicia con un análisis de GAP, por medio del cual, el consultor compara el sistema de calidad de la organización, si existe, con los elementos de ISO/QS 9000. Este análisis de GAP también identifica cualquier inconformidad con los requisitos y recomienda los métodos necesarios para alcanzar el cumplimiento.

Reingenierías

¿Si nos preguntamos: “: Si yo estuviera recreando esta compañía hoy, dado lo que yo se y dado la tecnología actual, a que se parecería? La reingeniería de una compañía significa hacer los sistemas viejos a un lado y volver a empezar. Pero cualquiera que quiere aplicar la reingeniería a una compañía necesita algo más. La reingeniería empieza con el ensayo y error para contestar a la compañía que emprende antes de que inicie su proceso. Definiendo la reingeniería formalmente se tendría que emplear un poco de filosofía, pues es fundamental el repensamiento y el rediseño radical de los procesos para poder alcanzar importantes logros en la compañía en cuanto a costos, calidad, servicio y velocidad.

Pero a su vez, Hammer dice que esta definición contempla cuatro palabras clave:

1. Fundamental; Se refiere a que la gente de negocios debe hacerse preguntas básicas acerca de sus operaciones actuales.

2. Radical; La segunda palabra de la clave en la definición de Hammer en su libro se deriva del latín radix, que significa raíz. Para el autor, la reingeniería tiene que ver con la reinvención de los negocios.

3. Dramático; Se refiere a que los cambios esperados mostraran un cambio claramente definido en toda la empresa.

4. Procesos; La más importante para Hammer, ya que comenta que la gente de negocios no esta orientada al proceso; sino a tareas comunes, en la gente, en “salir de los problemas cotidianos” y eso hace más difícil la tarea de implantación.

En el capitulo cuatro de su libro de reingeniería, (Hammer lo llama “El nuevo mundo del trabajo”), habla de la reingeniería de procesos.

El autor comenta que cuando un proceso es llevado a reingeniería, el trabajo de cada empleado toma múltiples dimensiones, los departamentos funcionales cambian la forma en que hacen las cosas, los gerentes dejan de actuar como supervisores y de hecho, se perciben algunos síntomas como los siguientes:

Cambian las unidades de trabajo. De departamentos funcionales a equipos de procesos.

Cambios en el trabajo. El trabajo pasa de simples tareas a tareas multifuncionales. Cambio en los papeles de la gente. La gente pasa de estar controlada a tener empowerment. Cambios en la preparación del trabajo. Termina el entrenamiento y comienza la educación.

Enfoque en las medidas de desempeño compensación y reconocimiento en los resultados. Medir para monitorear el desempeño y reconocer en todo momento los buenos resultados.

Cambios avanzados en cuanto al criterio. Pasar del desempeño a la habilidad de hacer las cosas. Valorar el cambio. Hacer a un lado la sobreprotección y pasar a la productividad. Cambio en la administración. Dejar la supervisión y comenzar con la dirección. Cambio en las estructuras organizacionales. Dejar las estructuras de múltiples jerarquías y volverlas

planas. Cambios ejecutivos. Dejar atrás a la gente que hace planes y pone metas y volverse a los líderes.

Limitaciones

Creo importante mencionar que Hammer es un visionario excelente para los negocios del futuro, pero al pensar en esto, no podemos dejar de evocar el caso de Thomas J. Peters y Robert H. Watersman (“En busca de la excelencia”, 1984) , o incluso a cornejo (“El ser excelente”); donde encontramos que ambas obras vienen a reafirmar la teoría de que es necesaria la “rearquitectura” o “reingeniería de las compañías, pero es tan o mas importante comenzar con la “reingeniería de valores” de las personas que laboramos en las empresas.

Frases como: “La educación es la base de la sociedad “(Marx), “La calidad comienza con la educación” (Ishikawa, 1994); solo vienen a confirmar que este rediseño va más allá de considerar el entorno externo de la empresa.

Todo esto es reincidente cuando analizamos “En busca de la excelencia”, donde solo el 25% de los ocho principios, son cuestión de estrategia y el otro 75% propuesto se refiere a actitudes, acciones y necesidades intrínsecas del ser humano que se requieren para poder llegar a la excelencia. La vinculación de reingeniería de procesos y reingeniería de valores es una excelente propuesta en pro del aumento de la calidad no sólo de los procesos de negocio de la empresa, sino de la calidad laboral interna de la gente, y de sus valores.

Y ya que estamos inmersos en el tema de valores, es el turno de hablar de otro proyecto de mejora continua de más alcance: Me refiero a Clase A.

CLASE A

Inicialmente hablábamos de empresas de clase mundial. Este concepto se refiere a empresas cuyos procesos de negocio (todos) se desarrollan de manera excelente, es decir, con altos índices de calidad y con los indicadores de desempeño más altos y eficientes.

Clase A abarca también el análisis y evaluación de aspectos que podrían parecer solo de recursos humanos, o de aspectos intrínsecos de la gente, sin embargo, es ahí donde encontramos una diferencia radical con otros proyectos.

El calificar aspectos como lo hace la lista de verificación de Oliver Wight, empresa de consultaría, como:

Compromiso de la gente con la excelencia. Cultura. Confianza. Trabajo en equipo. Diseño de trabajo. Educación y entretenimiento.

Esto le da un cambio radical a este tipo de proyectos, ya que si bien es cierto que todos los demás proyectos se debe tener estas características, Clase A además de involucrarlas, las califica como parte de un proceso de mejora continua en la compañía.

Existen aspectos muy marcados por los cuales se implementa un proyecto de mejora continua, cualquiera que este sea, y Clase A no es la excepción, por ejemplo:

Reducción de costos. Reducción y control de inventarios. Acercamiento de marketing y manufactura. Lograr una ventaja competitiva. Uso eficiente de los recursos. Satisfacer las necesidades de los clientes. Mejorar el servicio a clientes.

Podríamos decir que estos son los aspectos clásicos por los cuales una compañía podría trabajar y contratar los servicios de consultaría de una empresa.

Pero, ¿Qué hay de los aspectos que tienen que ver con el factor humano?

Varios autores como: Oliver Wigth, (Clase A) Theodore Hitt (Que hacen a las organizaciones clase mundial 1999), o Robert Allison (The Journal of education 199); coinciden en que el aspecto básico para la implementación de cualquier sistema y/o soluciones esta basado en la cultura de la organización. La resistencia al cambio de la gente es la barrera mas común que se puede encontrar en una empresa para su logro y es por eso que se debe revisar, evaluar y controlar.Por lo tanto, Clase A o empresas de clase mundial podrían definirse como un sistema de personas trabajando con disciplina, siguiendo políticas y procedimientos apoyados por soluciones informáticas, utilizando datos únicos para lograr altos niveles de servicio a clientes y productividad, simultáneamente.

Este proyecto involucra 50 preguntas enfocadas a la mejora continua, las cuales son:

Compromiso con la excelencia, Planeación estratégica, Benchmarking, Planeación del negocio, Costo de productos, Compromiso con la gente y equipos de gente, Cultura, Confianza, Trabajo en equipo, Diseño de trabajo, Educación y entrenamiento, Compromiso con la planeación, Programación y control, Planeación de ventas y operaciones, Administración de inventarios, Planes de ventas, Planeación financiera, Reporte y medición, Simulaciones, Contabilidad del proceso de pronósticos, Administración de las ordenes del cliente, Programación de operaciones de calidad y producción, Programación y planeación de compras, Programación y planeación de la capacidad, Planeación y control de la distribución, Integración de la planeación de nuevos productos, Control de cambios, Compromiso con la calidad total y mejoramiento continuo, Enfoque al cliente, Relaciones con el cliente, Eliminación continua de desperdicio, Uso de la calidad total y mejora continua, Recursos e instalaciones, Flexibilidad, Costos y calidad, Relaciones entre compras-proveedores, Kanban, Velocidad, Simplificación de procesos contables, Compromiso con las medias de desempeño, Desempeño del plan de producción, Desempeño de ventas, Desempeño de la administración de inventarios, Desempeño del plan maestro de producción, Desempeño de manufactura, Desempeño de las operaciones de calidad, Desempeño de entregas de proveedores, Desempeño de listas de materiales, Desempeño de registros de inventarios, Desempeño de rutas de trabajo, servicio al cliente, Asociación con el cliente y nivel de vida.

Partiendo de esta base formal, los puntos específicos que podemos contemplar como cambios importantes paralelos a las mejoras de procesos en la implementación de este proyecto o de la mencionada “reingeniería de los valores”, serian los siguientes:

Cambios importantes de actitud y pensamiento. Hacer el trabajo. Romper paradigmas. Entendimiento del proceso de negocio. Educación (que) y entrenamiento (como) continuos. Cambiar la forma en que el personal hace su trabajo. (más flexibilidad).

Eliminar actividades que no agregan valor.

Promover la mejora continua como un proceso formal y tomarlo como una cultura de trabajo.

La forma en la que se organiza generalmente un proyecto de mejora continua, es nombrando a un líder general (Torchbearer), Un comité ejecutivo (Steering committtee), un líder de proyecto intermedio y formando varios equipos del proyecto.

Limitaciones

Las posibles limitaciones de Clase A, son que, primariamente, no es un proyecto muy difundido ni conocido por muchas empresas, por lo que se desconocen los alcances del mismo.

Esto hace que proyectos como la reingeniería se vean viejos, pues muchas compañías no lo han vivido. Y por otro lado, proyectos de corto alcance como ISO 9000 sean muy comerciales. En segundo plano, podemos citar que Clase A se basa en la implantación de MRPII ( manufacturing resource planning), y no esta mal, ya que este método a pesar de haber vivido varias etapas en la historia, sigue vigente en sus bases. Sin embargo, la visión de Oliver Wigth es de seguir estrictamente la lista de verificación y no salir de ese esquema.

Aunque podemos pensar que han surgido nuevas técnicas de trabajo y sobre todo nuevas tecnologías de información (nuestro siguiente tema) que bien podrían mejorar los resultados de una implementación de Clase A y de muchos otros proyectos.

Tecnologías de Información

Este tema es muy extenso, por lo que nos limitaremos a acotar el alcance de estas tecnologías y su aplicación con los proyectos de mejora continua y su interacción con la gente (que es la parte más importante en una implantación). En los últimos años y ante el constante cambio de la tecnología de información, muchas estrategias de negocios están basadas en soluciones modernas como: MRPII (1960, definido en este segmento), ERP (1990, enterprise resource planning), SCM (supply Chaín Management), CRM (customer relationship Management o incluso e-business (200).

Sin embargo, creo que todas estas modernas soluciones no son esenciales para obtener el grado de clase mundial. Estas soluciones (varias de ellas filosofías de trabajo), van acompañadas comúnmente de la implantación de algún software o de las llamadas tecnologías de la información, las cuales interactúan con las soluciones elegidas por la empresa y desde luego con el personal de la compañía.

La Falacia

En este apartado nos referimos a que cuando no hemos escuchado al director de la compañía regresar de su viaje por Europa y decir: “en un mes estaremos implementando SAP; porque la vi en una revista cuando viajaba en el avión y parece ser la solución a todos los problemas de la compañía”. En este caso, como otros, es muestra de la imposición en muchas ocasiones de métodos de trabajo, que no se planean y muchas veces fracasan por lo mismo. El pensar que con tan solo comprar la tecnología más avanzada y conectar un cable será suficiente para solucionar los problemas de la compañía de faltantes de producto, servicio al cliente, retrabajos y otros mas, lo que dista mucho de parecerse a la excelencia. Sin embargo, si coordinamos todas las actividades de implementación inmersas en el proceso de excelencia, la situación será diferente.

La figura 3, muestra como se encuentra repartido el mercado de las tecnologías de información. Así encontramos que el líder en el mercado es SAP con un 55 % seguido de JDE con 13% Baan con 8% y People Soft con 5%.

Las T.I. Son herramientas muy versátiles de trabajo con las cuales podemos efectuar eficaz y amigablemente todas las operaciones de la compañía, desde la planeación de ventas y operaciones, administración de la demanda, planeación de la capacidad, programación y control de producción, planeación de requerimientos de materiales, programación de proveedores y en los casos de T.I. avanzados podemos encontrar nivelación de recursos humanos, nomina y hasta los conocidos e-business.

En resumen, la clave del éxito en la implementación de un proyecto de mejora continua, radica en la importancia de hacer que interactúen 4 aspectos fundamentales para la exitosa implementación de un proyecto de mejora continua: Estrategias corporativas.

Soluciones (filosofías y métodos de trabajo): Tecnologías de información. Gente.

Conclusiones

El rompimiento de paradigmas, es en esencia, la mayor parte del éxito en las implementaciones. El usar una buena filosofía y/o metodología de trabajo sólida, como los ERP´s, vincularlas con herramientas de trabajo o soluciones como SAP y educando, (no entrenando) a la gente, pueden dar como resultado una mezcla de recursos que actúen hacia la mejora continua y un poderoso sistema de trabajo donde todos van hacia el mismo rumbo, persiguen los mismos objetivos y tienen un solo juego de números en sus planes estratégicos. Actualmente, la calidad no es suficiente para competir con otras compañías.

En resumen, clase mundial o clase A son sistemas de gente, no sistemas informáticos.

Algunas de las empresas que se han beneficiado con la implementación de clase mundial:

BASF, BACHOCO, BMW, RESISTOL, SHELL, GLAXO SMITH-KLEEN, KODAK, entre otros. Realmente los proyectos de mejora continua no son el descubrimiento del hilo Negro, pues recordemos que Henry fayol, por ejemplo, también nos aporto un gran conocimiento en cuanto a la correcta aplicación del proceso administrativo. Si lo consideramos así, todos los proyectos de mejora continua, su interacción con las T.I. y los ERP´s no son más que el resultado de la correcta implementación y aplicación del proceso administrativo.

NORMAS DE CALIDAD DENTRO DE UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL JAPONESA: TOSHIBA

INTRODUCCIÓN

Empresa de clase mundial

Dentro de la definición de empresas de clase mundial en algunas ocasiones las palabras mundo o global son utilizadas como sinónimo de multinacional. Este articulo tiene como finalidad, mostrar de manera breve algunas características y procedimientos que puede llevar acabo y que caracterizan a las empresas de clase mundial en México, reconocida como tal en diferentes partes del mundo como lo es Toshiba.

Una empresa de clase mundial, “es aquélla que intenta normalizar sus operaciones en todas las áreas funcionales pero que responde a las diferencias en los mercados nacionales cuando es necesario, explora el mundo en busca de oportunidades en el mercado, amenazas en los competidores, fuentes de productos, materias primas y financiamiento así como de personal. Es decir tiene una visión global procurando mantener una presencia en los mercados claves, buscando similitudes, no diferencias entre los mercados. Es una organización que intenta homologar las operaciones en todo el mundo y en todas las áreas funcionales. Son subsidiarias en muchos países formulando su propia estrategia comercial con base en las diferencias percibidas en el mercado. Son aquellas empresas que poseen una esfera de actividad y percepción que se extiende mas allá de donde opera, hasta donde obtiene sus ingresos, se encuentran sus fuentes, realiza actividades o se relacionan con terceros. En donde las relaciones con proveedores y distribuidores y clientes se coordinan por medio de funciones y fronteras geográficas. “(1)

La empresa Toshiba dentro de este marco teórico basa sus estrategias y sus sistemas de calidad por medio de las normas de conducta internacionales (NDC). Las NDC internacionales establecen criterios concretos y comunes que deben seguir los directores y empleados de toshiba y constituye un modelo de criterios de conducta seguidos por muchas filiales en el extranjero.

Marco Teórico

En los últimos años Japón ha procedido a una rápida internacionalización económica en el marco de la dinámica global hacia un mundo en el que se desmantelan las fronteras. Se han producido cambios profundos en las situaciones de negocios en que actúa Toshiba.

En este contexto se han modificado las NDC internacionales. Como buena empresa corporativa, Toshiba cumple toda la normativa de los países y regiones en que desempeña sus actividades, y se esfuerza por brindar su contribución a la sociedad, las nuevas NDC incluye nuevos elementos que Toshiba necesita para continuar la expansión de sus actividades en calidad de corporación global.

Los criterios establecidos en NDC internacionales no deben considerarse exhaustivos, sino ilustrativos. Se espera que a cada directivo y cada empleado sea consiente de las NDC internacionales y las utilice como pauta en sus actividades profesionales, además de reforzar la confianza de Toshiba y el valor que la empresa representa en la sociedad internacional. (3).

Situación Problemática

En México, dentro de las empresas, aun la cultura de calidad no es adoptada como una filosofía de actuación o de conducta que sirva como guía de evaluación y mejora de los recursos para obtener resultados esperados. No es practicada por todos los niveles de organización y se presenta una gran resistencia al cambio. Las empresas no tienen una visión a futuro y realizan sus actividades y cumplen sus metas a corto plazo.

Es por eso que para desarrollar una cultura de calidad, se requiere de una cultura educativa de calidad la cual se logra fomentando la CONCIENCIA de la calidad basada en valores, modificando comportamientos y formas de pensar, eliminado valores negativos que se dan en la cultura actual dentro del ámbito laboral de las empresas.

DESARROLLO

Alcance de las NDC

Son validas para todos los miembros de la junta directiva y para todos de los empleados de la corporación Toshiba y de las filiales en el extranjero que adopten las NDC por decisión de sus respectivas juntas directivas. Al hablar de Toshiba, nos referimos a Toshiba corporation y sus filiales en el extranjero.

Filiales en el extranjero representa las sociedades constituidas fuera del Japón en que la mayoría de las acciones con derecho a voto pertenecen a Toshiba corporation y donde tales sociedades hayan adoptado las NDC por decisión de su junta directiva.

Calidad en las actividades comerciales internacionales de Toshiba.

En calidad de empresa global responsable, Toshiba persigue objetivos de excelencia mediante la promoción de su tecnología y la integración de los aspectos mas sobresalientes del grupo. En el marco de su administración internacional, Toshiba hace los mayores esfuerzos para lograr beneficios razonables, y promover de manera responsable, los intereses de sus clientes, accionistas, empleados y de las comunidades en las que desarrolla sus actividades comerciales. Tiene los siguientes principios básicos:

Respeto a la gente. Acentuando los recursos de su personal mediante el estimulo y la ayuda a sus empleados, para que estos desarrollen al máximo sus capacidades.

Armonía en la comunidad. Contribuyendo con todas las comunidades locales a las que pertenece, sirviendo a la comunidad y promoviendo el bienestar y cuando corresponda ayudando a las comunidades locales en la solución de los problemas a que se enfrenten, así como respetando las tradiciones, cultura y costumbres de la comunidad local y asegurando que las actividades de la empresa sean compatibles con las de la comunidad.

Satisfacción del cliente. Desarrollando negocios con el objeto de captar y satisfacer las necesidades de sus clientes con la mayor eficiencia posible.

Utilización a escala mundial de recursos comerciales y de gestión. Buscando recursos de gestión a escala mundial e integrando estos recursos en la familia Toshiba, promoviendo vigorosamente los acuerdos comerciales estratégicos con empresas y organizaciones lideres que le permiten establecer sistemas eficaces de fabricación y aprovisionamiento en el exterior.

Conservación global de los recursos y del medio ambiente. Realizando evaluaciones previas de impacto ambiental durante la fase de planificación de instalación de plantas nuevas, reubicaciones, inversiones de plantas y equipos, diseños de equipos, trabajos de instalación, planificación y diseño de productos, así como el adquirir piezas nuevas y materias primas.

Aseguramiento de la Calidad y Seguridad de los Productos

El aseguramiento de la calidad, como lo describe Joseph juran en su “Manual de control de calidad”, es la actividad que nos proporciona la evidencia de que podemos confiar en que la función de la calidad se ha llevado a cabo con efectividad. Las tres formas de aseguramiento de calidad de la empresa son: auditoria de la calidad, examen de la calidad y auditoria del producto.

El aseguramiento de la calidad nos previene de los problemas al primer aviso de dificultades futuras. Estos avisos juegan un importante papel en la prevención, tanto de los problemas internos como de los externos.

El aseguramiento parte de evidencias objetivas pero el tipo de evidencias es muy diferente según las personas que lo exigen y la clase del producto. (4).

Toshiba ofrece productos y servicios seguros y útiles que garanticen la satisfacción del cliente y hará esfuerzos para realizar contribuciones destinadas a la sociedad. Para lograr esto Toshiba se basa en una filosofía de cero defectos, así como hace referencia Philip Crosby en 1961 dentro de su tercer principio. El estándar de la realización es cero defectos.

Este concepto afirma que hay que “establecer con precisión lo que queríamos que hicieran las personas. El concepto de cero defectos. Los errores son causados por dos factores:

Falta de conocimiento y falta de atención. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a través de medios comprobados; en cambio la falta de atención deberá corregirse por la propia persona, a través de una reevaluación concienzuda de sus valores morales. La falta de atención constituye problema de actitudes. La persona que se compromete a vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, esta dando un paso enorme hacia la fijación de la meta de cero defectos en todas las cosas. “(2)

Calidad en sus Actividades de Aprovisionamiento

Al aprovisionarse de los materiales y servicios necesarios, la empresa ofrece a sus proveedores, equitativamente igualdad de oportunidades para competir sin hacer distinciones según la nacionalidad, la localización geográfica, el volumen o el tipo de propiedad y siguiendo los criterios pertinentes de calidad, precio y programa de entrega de materiales y de lealtad en las relaciones comerciales , cumpliendo con las leyes y reglamentos aplicables de los países donde mantenga actividades de aprovisionamiento.

Todos los directores y empleados involucrados en actividades de compra son responsables del cumplimiento de: niveles de calidad apropiados en la obtención de materiales y servicios, entrega en los plazos previstos, servicios aprobados y pertinentes, costo razonable para el proveedor, la empresa y sus clientes, productos que contengan materiales y componentes de buena calidad y que tengan en cuenta la protección del medio ambiente, así como también asegurese de que las ordenes de compra de materiales de proveedores estén autorizadas únicamente por los correspondientes departamentos de compra y aprovisionamiento.

Calidad en el Factor Humano y el Entorno Laboral

La clave de la filosofía de Toshiba reside en un profundo respeto de los valores humanos, es por eso que proporciona a sus empleados todas las oportunidades para aprovechar plenamente su potencial y cultivar sus habilidades al máximo, respetando derechos humanos y la intimidad de sus empleados, evitando discriminación o persecución por motivos de raza, religión, sexo, nacionalidad, minusvalía física, edad, o cualquier otro factor irracional que no tenga relación con el desempeño de las responsabilidades que conlleva al cargo de un empleado de Toshiba, cumpliendo así con las leyes y disposiciones vigentes en cada uno de los países en que opere la discriminación. Dentro del entorno laboral la política de Toshiba apunta a tomar las medidas necesarias para promover la seguridad en el trabajo y las relaciones humanas internas armoniosas, tales como: manteniendo limpieza y orden en el lugar de trabajo, así como medidas de seguridad física en las instalaciones y en el equipo mecánico. Respetando la intimidad del empleado tratando datos y problemas personales con discreción y cuidado toda vez que sea necesario.

Conclusión

Las necesidades de la eficacia y la búsqueda de resultados de productividad, seguirán conformando los objetivos básicos en este campo. La tecnología incorporada a los procesos productivos, seguirán en crecimiento y exigirán, cada vez mas, las aplicaciones de las técnicas de racionalización y eficiencia operativa, de igual forma el tipo de mercado competitivo llevara a buscar los máximos rendimientos del

parque industrial y los mínimos costos. Algunas de las características propias del estado anterior continúan, sobre todo las vinculaciones a aspectos operativos y de producción, donde la mayor eficiencia continua siendo la meta final. En la nueva dimensión, la social, las organizaciones ya no se verán sorprendidas, por la aparición de las siguientes características:

a) Exigencias crecientes de participación, por parte de los empleados. b) Rechazo total de sistemas autoritarios.c) Regulación de la producción dentro de los límites fijados por los empleados.d) Rechazo de los sistemas de incentivos. e) Indiferencia y hastió, generados por las tareas rutinarias que la especialización y la excesiva división

del trabajo habían delineado. f) Desarrollo de los altos índices de agrupamiento informal, conformando toda una estrategia de ese

tipo, que opina sus propios objetivos a los definitivos formalmente por la organización, y que las harán ser empresas de clase mundial.

Es por eso que Toshiba es una empresa de clase mundial animada por una total dedicación a la gente y al futuro, dedicados a contribuir en la mejora del nivel de calidad de vida de todos los involucrados en las actividades de esta.Su compromiso con la gente radica en atender las necesidades de todos y en especial la de sus clientes, accionistas y empleados. Mediante la introducción de estrategias corporativas de cara al futuro, a la vez que se realiza su actividad de modo responsable y consiente.

CALIDAD EN EL SERVICIO EN UNA INSTITUCION

INTRODUCCIÓN

Actualmente el termino de calidad suena muy familiar en las empresas. Es algo que todos creen saber y aplicar a diario. Lejos de ello no saben toda la amplitud y significado de la calidad. Desafortunadamente en México calidad se ve como algo que requiere dinero, como algo inalcanzable para una empresa pequeña y más aun para una institución no lucrativa y altruista. En este artículo muestro el beneficio que obtendrá una empresa no lucrativa (centro politécnico de proyecciones, CPP) al usar la calidad para mejorar su servicio y su institución. El termino calidad según Juran, es el comportamiento del producto. (1)El comportamiento del producto es el resultado de las características del producto y que hacen que los clientes compren el producto. Otro significado de la calidad es la ausencia de deficiencias. (1).

Las deficiencias del producto crean insatisfacción con el producto y hacen que los clientes se quejen. Tomando como base los principios de calidad Eduard Deming podemos partir para el estudio de la calidad.

Marco Teórico

Tomando la teoría de Eduard Deming y sus 14 principios de la calidad vamos a ver como la calidad implica un cambio de mentalidad, actitud y forma de vida. Los principios de calidad dicen:

1. Crear consistencia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objeto de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben de aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. Para mejorar la calidad y la productividad y así reducir los costos continuamente.

6. Implantar la formación en el trabajo.7. Implantar el liderazgo.8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar libre y con eficiencia para la compañía.9. Derribar las barreras entre los departamentos. Toda la empresa debe seguir una misma línea y misión

en común sin divisiones. 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas. 11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupones) en planta. Sustituir por el liderazgo.

b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetos numéricos. Sustituir por el liderazgo.

12. Eliminar las barreras que privan el trabajador de su derecho a estar orgullosos de su trabajo.13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora. 14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir transformación. La transformación

es tarea de todos. (2) Antecedentes

El centro politécnico de proyecciones (CPP) es una institución sin fines de lucro. Formada hace 36 años por el padre Pedro Herrasti de la sociedad de María. Tiene como misión evangelizar a los politécnicos de la unidad zacatenco y de ticoman, ayundadolos a su crecimiento humano y espiritual por medio de grupos juveniles. Estos grupos juveniles tienen como finalidad la formación y el encuentro con dios por medio del servicio hacia los demás y a ellos mismos.

Problemática

De acuerdo a un diagnostico previo hecho al CPP. El problema es el decremento de jóvenes politécnicos en dicha institución. La falta de comunicación y cumplimiento de su misión institucional por parte de la administración y los coordinadores de los grupos juveniles.

La inexistencia de un plan de trabajo a corto, mediano y largo plazo.

Propuesta de Solución

La unión y compromiso de los administrativos para el cumplimiento de la misión institucional del CPP y para reestructurar las funciones y actividades conforme lo plantea Deming en sus principios. La realización de un plan de trabajo, en cual intervengan administradores y coordinadores de los grupos juveniles para detectar fortalezas, oportunidades, amenazas y necesidades como institución.

Realización de objetivos a corto, mediano y largo plazo para cada grupo juvenil y la administración del CPP. Para lograr la efectividad será necesario emplear la reingeniería en algunos procesos y procedimientos que han tenido vigor por mas de 30 años en el CPP.

Motivar a los involucrados en el CPP; utilizando la calidad como herramienta de mejora y cambio en su institución y como individuos.

Comenzar a planear estratégicamente por parte de la dirección del CPP. Tomando estas medidas de mejora para la institución tendrán una mejor aceptación con los jóvenes politécnicos y podrán cumplir con la razón de ser de su empresa. Brindando un mejor servicio a sus clientes y manteniendo un ambiente de calidad y mejora continua.

Conclusiones

Por medio de la calidad se puede obtener una mejora considerable en una institución.

El trabajar con normas y estándares de calidad no es cosa de gasto sino de ahorro y beneficio para una empresa.

Desgraciadamente a veces nuestros paradigmas nos impiden cambiar de mentalidad con rapidez. No siempre es necesario tocar fondo para cambiar o darse cuenta de algún error. Es mejor si vemos a los problemas o dificultades como oportunidades de crecimiento y mejora. No olvidando que la calidad es una herramienta eficaz para obtener una mejora en una empresa.

BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA

INTRODUCCIÓN

Existen muchos acontecimientos internacionales que afectan a los negocios globales en la actualidad. La conjunción de los países miembros de la comunidad Europea, la alianza de Canadá, Estados Unidos y México para formar el tratado de libre comercio de América del norte, etcétera. En realidad ninguno de estos cambios puede omitirse debido a que son la base del nuevo orden económico mundial sobre la cual se construirá la nueva estructura de un sistema económico mundial. (Ohmae Kenichi 1990).

Hoy en día casi no hay empresa, grande o pequeña, que no resienta los efectos de los acontecimientos y la competencia globales, ya que la mayoría de las compañías venden productos o reciben provisiones de países extranjeros o ambas cosas y compiten con productos y servicios procedentes del exterior. (Daniels D. John y Radenbaugt Lee 2000). Mantener una ventaja competitiva frente a estos fenómenos económicos mundiales requiere que una compañía se concentre en los cuatro bloques genéricos de formación de ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior en esas áreas.

Uno de los mensajes de la paradoja de Ícaro Miller consiste en que muchas organizaciones exitosas se desequilibran en su búsqueda de habilidades distintivas. Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas que contribuyen al logro superior de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente consiste en identificar el mejor desempeño de la industria y adoptarlo. Solo a través de este reconocimiento una compañía podrá generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores. El mejor rendimiento industrial, su esencia, involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones y, quizá la mejor manera es por medio del Benchmarking. (Hill Charles y Jones Gareth 2001).

Marco Teórico

Históricamente el antecedente que se tiene del Benchmarking, es por parte de la compañía Xerox. Esta compañía tuvo la fortuna de descubrir y aplicar este concepto para combatir a la competencia. A finales de la década de los años 70, el concepto de Benchmarking fue utilizado en las operaciones industriales para examinar los costos de producción unitarios. Se hacían comparaciones de productos seleccionados, características de operación de las maquinas y de capacidad en relación con la competencia. A esta primera etapa de Benchmarking se le denomino como comparaciones de calidad y características del producto.

Posteriormente el proceso de comparación se formalizo, identificando a los principales competidores de la industria. La finalidad era comparar los procesos de producción de la competencia, así como, sus componentes y costos de producción. Al conocer los resultados del Benchmarking en los procesos de producción, los directores de las compañías decidieron integrar el concepto en las diferentes unidades de negocios. En esta etapa las empresas pretendían alcanzar el liderazgo a través de la calidad y Benchmarking, junto con la participación de los empleados y estableciendo un proceso de calidad, que son fundamentales para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Aunque durante esta etapa el Benchmarking ayudo a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio dela competencia, no representaba la etapa final de la evolución de este concepto, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, solo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos o a ser mas competitivos. Fue por lo anterior que se busco una nueva forma de hacer Benchmarking que permitiera a las organizaciones ser superiores, por lo que se llego a reconocer que Benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Definición de Benchmarking

Este es el proceso de medir una empresa con relación a los productos, desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. (Hill Charles y Jones Gareth administración estratégica 2001 Pág. 126).

La tarea de Benchmarking consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferencias principales que explican al rendimiento y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. (Maganelli Raymond y Klein Mark reingeniería 1995).

El Benchmarking es conocido como una herramienta para mejorar las prácticas de negocio, con la finalidad de ser competitivo en un mercado más contendiente. Sin embargo hay aspectos y categorías dentro del Benchmarking que son importantes revisar.

ASPECTOS

Calidad

La calidad es uno de los puntos que se refiere al valor agregado de los productos para el cliente. Dentro del Benchmarking es importante saber como las empresas manejan sus sistemas de calidad y como la calidad es percibida por parte de los clientes. Por otra parte es importante revisar la calidad referente a las normas, especificaciones y estándares, los cuales aseguran la calidad en las diferentes unidades de negocios. Esto se puede hacer por medio de la revisión del proceso de diseño y desarrollo de las diferentes formas de producción, distribución y de las funciones de apoyo como son contabilidad, finanzas, mercadotecnia, etc.

Productividad

En cuanto a la productividad podemos decir que es buscar la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada como son materiales o materias primas. Esto es, la productividad se medirá en términos de la relación, volumen de producción y el consumo de recursos.

Tiempo

Un aspecto importante dentro del Benchmarking es la medición del tiempo, flujos mas rápidos en ventas, administración, producción, distribución, etc. Los programas enfocados al factor tiempo han demostrados ser una gran ventaja competitiva, sobre todo a empresas que operan bajo los conceptos just in time y just on time.

Categorías

Existen 3 categorías de Benchmarking principalmente:

Benchmarking Estratégico: Se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos estratégicos de éxito.

Benchmarking Operativo: Se comparan los costos relativos o posibilidades de diferenciación.

Benchmarking Administrativo: La atención se centra en las funciones de apoyo como planeación, de la comercialización y sistemas de información, logística, administración de recursos humanos, etcétera. (Koontz Harold administración 2001 Pág. 642).

Metodología para la aplicación del Benchmarking

El propósito del Benchmarking es plantear las siguientes preguntas: ¿por qué realizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo realizan de una distinta manera? ¿podemos aprender algo de ellos?

Pasos del Proceso

1. Seleccionar un área de negocio para referenciar.2. Definir las medidas más importantes del rendimiento del proceso. 3. Medir el rendimiento del proceso en su propia compañía.4. Encontrar otras compañías que estén ejecutando mejor el proceso, según se determine por las

medidas escogidas. 5. Entender como funciona el proceso en las compañías que son mejores realizadoras. 6. Resolver si las características del proceso que hacen que sea mejor el proceso de las otras compañías

funcionaran también en la nuestra.7. Implementar lo que se ha aprendido. (Maganelli Raymond y Klein Mark reingeniería 1995 Pág. 131)

Garantizar el Éxito de los Estudios de Competencia

Las empresas modernas deben de considerar varios pasos para garantizar su éxito, en un ambiente de competencia abierta y continua. Comprender el comportamiento del negocio, sus antecedentes, sus cambios y su evolución, las presiones actuales del mercado, el flujo de trabajo y la distribución de las cargas de trabajo, el cambio en la manera de hacer las cosas. (Morris y Brandon reingeniería 1995; Pág. 25-50)

Definir claramente lo que se pretende lograr con el estudio comparativo, tomando conceptos clave como son: calidad, disminución de costos, rapidez, satisfacción del cliente, participación del personal, etcétera.

Generación de metas y objetivos realistas para que puedan ser alcanzados. Alentar la participación de todos los integrantes de la organización, desde los niveles directivos hasta

los niveles más bajos. Contar con una metodología eficaz, que por medio del seguimiento de cada uno de los pasos nos

permita implementar las mejoras en la organización. Comprender que todos los procesos de mejora son constantes y que generan resultados en el

mediano y largo plazo. Contar con un presupuesto exclusivo del proyecto, es decir, que el programa cuente con sus propios

recursos.

Panorama Competitivo Mexicano

En México se han tenido logros importantes con relación al desarrollo de ventajas competitivas. La misma apertura comercial ha contribuido a acceder a nuevas tecnologías que ayudan y mejoran los procesos de producción, así como, acceder a información precisa y confiable para la toma de decisiones.

Hoy en día encontramos empresas que cuentan con procesos de producción sofisticados que les permiten tener o generar productos de calidad a un bajo costo. Así mismo, compiten en los mejores mercados del

mundo con gran aceptación por parte de los diferentes compradores internacionales. Además estas empresas cuentan ya con certificados de calidad como son los ISO 9000 y los ISQ 14000 que en ocasiones son requeridos para poder comercializar los productos en el exterior.

En la actualidad muchas de las empresas mexicanas, fomentan la participación de todo el personal que labora en las organizaciones. Además, se preocupa por capacitarlo en instituciones de prestigio, mejoran sus condiciones laborales por medio del acondicionamiento de las áreas de trabajo. Por otra parte, acrecientan su calidad de vida a través de mejores sueldos y prestaciones.

Sin duda el factor más importante que tiene una empresa es el humano. Conseguir, que los empleados participen en los programas de calidad y mejora continúa, traerá beneficios rápidos para la organización.

Es pertinente mencionar que en muchas de las empresas mexicanas se ha implementado una filosofía de calidad orientada hacia la satisfacción del cliente interno y externo. Así mismo, se han puesto en marcha proyectos de mejora continua con el fin de estar a la vanguardia y responder rápidamente a las exigencias cambiantes del mercado mundial.

Conclusiones

En la actualidad las empresas se enfrentan a competidores cada vez más agresivos y a clientes mas selectivos y exigentes.

Por lo que es necesario contar con herramientas que permitan a las empresas minimizar las desventajas o los tramos de desigualdad competitiva y así poder seguir en el mercado. Así mismo, las organizaciones deben de mantener la visión de mercado y no deslumbrarse por los logros prematuros que en ocasiones provocan confusión y son la antesala de los posibles fracasos.

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