Capital Humano 123

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1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES. Administración del capital humano Unidad 1. Capital humano en la empresa Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES 5º cuatrimestre Programa de la asignatura: Administración del capital humano Clave: 080920517/070920517 Universidad Abierta y a Distancia de México

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1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES

5º cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administración del capital

humano

Clave:

080920517/070920517

Universidad Abierta y a Distancia de México

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Presentación de la unidad

En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas está caracterizado, entre otros

factores, por una mayor competitividad a nivel de productos y servicios, una mayor

participación de empresas internacionales en los mercados locales, una demanda más

consciente, exigente e informada y además claramente diferenciada entre los segmentos

de mercados.

A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial de cualquier sector

predominan las micro, pequeñas y medianas empresas, por lo que se genera una presión

mayor en la gestión y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de

productos y servicios en correspondencia con los requerimientos del mercado. En este

contexto, una pieza clave es precisamente el capital humano, que forma parte integral del

producto y que interviene directamente en el servicio que se presta.

En esta unidad abordarás el concepto actual de capital humano y su evolución a partir de

su consideración como un área de investigación propia de la ciencias económicas por la

participación decisiva que tiene en la gestión de las empresas y su relación con el

concepto de generación de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano como

parte de los activos intangibles de la empresa.

Por último, se analizará la aplicación de estos aspectos a la empresa, y la influencia que

tienen sobre el proceso de empleo y la determinación de los requerimientos del puesto de

trabajo, procesos que tienen una relación estrecha con las estrategias de operación y

prestación de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

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Unidad 1. Capital humano en la empresa

Propósitos

Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:

Identificar los momentos históricos en el desarrollo de la teoría del Capital

humano.

Reconocerla importancia del concepto de Capital humano en la gestión de las

empresas modernas, y su relación con los demás componentes de la

infraestructura de operación.

Distinguir la función que tiene el Capital humano en la competitividad de la

empresa.

Relacionar los procesos estratégicos de planeación del Capital humano con la

planeación estratégica de la empresa.

Analizar la relación entre una gestión efectiva del Capital humano y el ciclo de

servicio

Competencia específica

Identificar el concepto y función del capital humano en las empresas para reconocer la

importancia de la participación de las personas y su relación con el servicio, a través del

análisis de sus características y procesos.

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1.1. Conceptualización e importancia del capital humano

Una simple mirada a la información que en la actualidad se publica —tanto en la prensa,

libros e Internet— sobre la dirección y gestión de las empresas, nos remite cada vez con

mayor énfasis al tema de la importancia del capital humano en la visión estratégica del

negocio y en el cómo medir el impacto que tiene en los resultados de las empresas. De la

misma forma, se evalúan la relación que tiene el adecuado desarrollo del capital humano

con el crecimiento económico, con los ajustes que se presentan en el mercado laboral y

las inversiones sociales que son necesarias.

Sin embargo, los orígenes del concepto de capital humano se pueden encontrar en

diferentes obras clásicas de la literatura económica, y aunque el tratamiento del término

no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron

posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la teoría del

capital humano, que se ha convertido en un tema de investigación científica dentro de las

ciencias económicas.

Aportaciones de los clásicos

En el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro “La

Riqueza de las Naciones”, obra considerada como el inicio de

la ciencia económica, menciona que el capital de una nación,

no es más que una proyección del capital de cada uno de sus

habitantes. En este sentido, clasifica la acumulación de capital

de un país con los mismos criterios que los del trabajador

individual, incluye como parte del capital de cada nación, la

adquisición y mantenimiento de habilidades y conocimientos

que puedan ser utilizados para la creación de riqueza por

parte de los trabajadores. Por otro lado, plantea que las

diferencias que existen en el grado de preparación de los

trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones

de las distintas profesiones.

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Otro de los autores que hay que mencionar en este

recorrido por los orígenes de la teoría del capital

humano, es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart

Mill, en su libro “Principios de Política Económica”, la

productividad del trabajo está relacionada con el

conocimiento que tienen los trabajadores, y esto tendrá

un efecto en la productividad de una comunidad, por lo

tanto cualquier mejora en la formación de los

trabajadores permitiría que la misma cantidad de

trabajo produjera una mayor cantidad de producto,

como consecuencia de un efecto indirecto derivado de

la capacidad de la población para utilizar maquinaria

más compleja, lo que trae como resultado un aumento

de la producción, y de un efecto directo, por una mayor

preparación de la población que permitiría una mayor capacidad de innovación.

Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economía de un

país, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos, resultando muy

difícil cuantificar estos beneficios, sin embargo, señala entre los efectos positivos de estas

cualidades humanas los siguientes:

1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio económico, ahorrando

costos que dificultan y encarecen las transacciones.

2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades físicas e

intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los

trabajadores y a la verificación de la calidad de los productos.

3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificación del cumplimiento de los

contratos.

Este análisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la

economía, es una concepción del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.

Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de los autores

clásicos que han servido de base a la teoría del capital

humano. En su obra “Tratado de Economía Política”, Say

menciona que el conocimiento es el elemento

indispensable en la producción de cualquier bien, ya que

está presente en las tres fases implicadas en el proceso

productivo, por lo que para obtener un bien, es necesario:

primero, estudiar y conocer las leyes de la naturaleza;

segundo, la aplicación de estos conocimientos a un

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propósito útil, y tercero es necesaria la ejecución de cierta cantidad de trabajo manual

para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos o

habilidades para realizar el trabajo.

Para Say, el conocimiento y las habilidades prácticas del ser humano tienen un papel

importante en el proceso productivo, es por ello, que al igual que Adam Smith, relaciona la

participación de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades.

Resumiendo las aportaciones iniciales de estos pensadores, hoy clásicos, se puede

mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teoría del capital humano,

sentaron las bases para las líneas de investigación que se retomaron posteriormente.

Desarrollo de la Teoría del Capital Humano.

En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de

los problemas planteados por los economistas clásicos. El interés se enfoca

principalmente para explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de

trabajadores, y el papel de los conceptos de educación o formación de los trabajadores.

Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que las decisiones sobre

formación o educación guardan con la inversión de capital físico, lo que favoreció la

aplicación del término “capital humano” para denominar a tales cualidades humanas.

No obstante, en este período se generó un debate sobre la idoneidad y terminología

adecuada para este concepto. Entre los aspectos más analizados se pueden mencionar:

1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en

capital físico.

2. La metodología de cálculo del rendimiento de ambas inversiones.

3. La imposibilidad de establecer una relación causa-efecto para demostrar que la

diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educación.

A la par de estos debates, también aparecen trabajos de investigación en los que los

economistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es la

publicación en 1962 del artículo de Theodore Schultz, titulado “Investing in Human

Beings”, publicado en un número especial del Journal of PoliticalEconomy, considerado el

primer gran impulso para el surgimiento de la teoría del capital humano. En este número

especial colaboraron, junto a Schultz, un grupo importante de investigadores. Los temas

tratados, incluyeron desde el entrenamiento en el trabajo, la migración o los problemas de

información en el mercado de trabajo, hasta la inversión en salud, todos son tratados

desde la perspectiva de la inversión en capital humano.

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En la mencionada publicación participó Gary S. Becker, uno de los autores más

reconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economía en 1992. En 1964, aparece su

libro: “Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to

Education”, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teoría del

capital humano. Aunque el libro en sí no contiene aportaciones originales, ya que se

limita a recopilar los trabajos que el propio Becker había publicado en torno al tema del

capital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo.

Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro, y que han

tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teoría del capital humano, se pueden

mencionar:

1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversión en capital

humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios

iguala el salario pagado con la productividad del trabajo.

2. La tasa interna de rentabilidad de la inversión en capital humano, estableciendo un

marco teórico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que

aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa

interna de rentabilidad de una inversión concreta en capital humano, comparando

las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se

invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano,

durante el período considerado.

3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educación. En

su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien (capital

humano) es similar a la de los demás: cada persona genera capital humano,

dedicando tiempo a su producción y comprando los bienes necesarios. También,

explica el porqué las personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos

tiempo a producir capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos

tiempo para recuperar la inversión, en consecuencia, el valor presente de futuras

inversiones en capital humano se reduce y, por otro, porque el costo de las

inversiones aumenta, al percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad

es más avanzada, lo que hace que las ganancias a las que deben renunciar para

dedicar tiempo a la inversión en capital humano sean mayores.

4. Capital humano e ingresos. Becker, también, propone un marco teórico que sirve

para explicar la relación existente entre la inversión en capital humano y la

distribución de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definición

de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y

demanda que permite discernir la cantidad óptima de capital humano en la que

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debiera invertir una persona, llegando a la conclusión de que existen rendimientos

decrecientes en la inversión de capital humano. Menciona dos características del

capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es

inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que está afectado por

las capacidades físicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la producción

de capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es más valioso cuanto

mayor sea la acumulación de capital humano que se haya adquirido, a mayor

capital humano corresponde un mayor salario.

Además de explicar las diferencias en la inversión en capital humano mediante factores

que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas

funciones pueden estar relacionadas entre sí. Esto le permite explicar por qué personas

que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo

ingresos diferentes. Por último, analiza en su modelo cuáles serían las consecuencias de

los cambios en las oportunidades de inversión, concluyendo que una mayor igualdad de

oportunidades tendería a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementaría la

eficiencia en la localización del capital humano.

En años posteriores a la aparición del libro de Becker, las investigaciones se centraron

principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la

evaluación del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los

ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral,

capital humano y crecimiento económico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema

propio de investigación para los economistas y ha estado presente en otras áreas de las

Ciencias Sociales.

El Capital Humano en la gestión empresarial

En los últimos 40 años se han generado cambios muy importantes en la economía, en el

desarrollo tecnológico y en las mismas empresas. Se ha pasado en muy corto tiempo de

una economía industrial a una economía basada en el conocimiento. Como menciona

Phillips (2006: 146), “la era del conocimiento es, tal vez, la de más potencia y de más

largo alcance de las eras económicas”. Es en esta economía del conocimiento, donde el

capital humano se sitúa en el centro de atención de las empresas, y el modo en que se

puede utilizar para crear una economía más eficiente y productiva. Asimismo altamente

competitiva, las empresas y sus directivos están conscientes de la importancia que tiene

el capital humano. Entienden que las fuentes de capital (financieras, recursos,

tecnologías, acceso a mercados) son básicamente las mismas para la mayoría de las

empresas. Phillips (2006:21).

Por lo tanto, el éxito de una empresa en el mercado está altamente relacionado con la

forma y los procesos de cómo la empresa gestiona sus recursos humanos, sus

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conocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera al

capital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas.

1.1.1. Definiciones de capital humano

La evolución que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temática y

la expansión del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas las

dimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.

Una primera aproximación para comprender claramente esta evolución, es establecer la

diferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna.

Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para las

operaciones y son visibles y cuantificables, se pueden reflejar en el balance general de la

empresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja

competitiva y son invisibles, difíciles de cuantificar y no se pueden aplicar a las prácticas

contables tradicionales.

Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102), argumentan que el capital humano es un

concepto dinámico y multifacético, y su análisis debe hacerse desde una perspectiva

dinámica que cubra una amplia variedad de propósitos. Por lo que sugieren que el

concepto de capital humano debería abarcar cuatro dimensiones:

1. Su potencial

2. La adquisición

3. La disponibilidad

4. El uso efectivo del mismo.

De esta forma concluyen, que el concepto incorporaría la utilización y el rendimiento

obtenido, reflejando de algún modo, el lado de la demanda de capital humano.

Un aspecto que se ha incorporado al análisis del capital humano es su inclusión dentro

del concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles que

pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos

intangibles, una de las más aceptadas es la que se muestra en la figura a continuación,

donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital

estructural.

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Otra definición es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006:

150), donde menciona que el capital humano está compuesto por:

1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,

colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.

2. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de

comunidades de práctica profesional, por la naturaleza del conocimiento es

importante que las empresas las fomenten.

3. Capital social. Planteado como el número de conexiones activas entre las

personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores y

comportamiento compartidos, que hacen posible la actividad cooperativa.

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También, a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se ha

definido de manera amplia. La Organización para el Desarrollo y la Cooperación

Económica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como “…los conocimientos,

habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la

creación de bienestar personal, social y económico” OCDE (2007)

Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital

humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una

parte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economía del

conocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atención a los

activos intangibles que a los activos tangibles.

1.1.2. Características del capital humano

El carácter dinámico, multifacético y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha

llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestión

basada en resultados se abre paso a medida que demuestra su impacto en el éxito de las

empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la siguiente tabla, Phillips (2006:19):

Perspectivas del Capital Humano

Punto de vista tradicional Punto de vista actual

Los gastos en capital humano se consideran costos.

Los gastos en capital humano se contemplan como una fuente de valor.

Los miembros del departamento de recursos humanos son percibidos como personal de apoyo.

El departamento de recursos humanos es percibido como un socio estratégico.

Las medidas de capital humano se centran en el costo y las actividades.

Las medidas de capital humano se centran en los resultados.

Las medidas de capital humano son elaboradas y conservadas exclusivamente por recursos humanos.

Los altos ejecutivos participan en el diseño y utilización de las medidas.

Se realiza poco esfuerzo para conocer el rendimiento de la inversión en capital humano.

La utilización del ROI* se ha convertido en una herramienta importante para conocer las relaciones causa-efecto.

La medición del capital humano se focaliza en los datos disponibles.

La medición del capital humano se focaliza en los datos que son necesarios.

La medición del capital humano se basa en lo que otras compañías están midiendo

La medición del capital humano se basa en lo que es necesario para la organización.

Los programas de recursos humanos se efectúan sin que exista una necesidad empresarial asociada a los mismos.

Los programas de recursos humanos están vinculados a necesidades empresariales, antes de que se implementen.

La comunicación general sobre los programas y proyectos y recursos humanos se centra en las entradas.

La comunicación general sobre los programas y proyectos se focaliza en las Salidas.

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*ROI, Rendimiento de la inversión, del inglés Return on investment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia

de una inversión o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el

beneficio (retorno) de una inversión entre el costo de la inversión, el resultado se expresa como un porcentaje.

Si una inversión no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversión, la

inversión no debería realizarse.

Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como:

La internacionalización de la actividad de las empresas, que permite un mayor

contacto con diferentes culturas, mayor presencia geográfica y el reto que significa

aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creación en muchos casos

de equipos de trabajo multinacionales.

Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer

y los efectos de una mayor edad de jubilación, hacen más heterogéneas y

diversas las organizaciones.

Las estrategias empresariales que permiten la creación de alianzas estratégicas

ya no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, y

adquisiciones, la penetración de las franquicias, todo lo cual influye en los

esquemas de trabajo.

El papel económico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para

estas empresas la relación con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar

la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.

En este conjunto de cambios, otro elemento importante por señalar, es el valor del capital

humano como activo intangible de las empresas, pero, ¿A qué nos referimos cuando

decimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como los analiza Phillips

(2006: 146-149), son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva,

que el saber- cómo (en inglés know-how) no puede ser adquirido por la competencia,

además está ligado a la persona que lo posee, e influye en todas las actividades que ésta

realice, de ahí que es necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento

para que sea transformado en bienes y servicios que generen riqueza.

Así también, debemos mencionar, que junto a las aspectos demográficos que forman

parte del capital humano como son: edad, género, origen, educación, antigüedad en

puestos, también se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital

humano, que no es más que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos,

habilidades y destrezas entre los individuos.

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Las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a:

El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.

Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el “saber

hacer”, que puede afectar el desarrollo del trabajo.

La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones

laborales anteriores, y puede tener un efecto importante en su rendimiento.

Los valores que, enfocados adecuadamente, representan un importante apoyo

para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.

Actividad 1. Evolución, definición y características del capital humano

Esta actividad te permitirá identificar la evolución que ha tenido el capital humano y sus características. Realizarás una línea de tiempo que represente cada concepto e identifique sus características y usos. Para ello:

1. Identifica los momentos históricos del desarrollo del concepto: Capital humano. 2. Descarga el documento: Línea de tiempo de capital humano. 3. Realiza lo que se te solicita. 4. Envía tu documento al Facilitador (a), mediante la sección Tareas con la

nomenclatura ADMCH_U1_A1_XXYZ 5. Espera retroalimentación de tu facilitador (a).

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1.2. Función del capital humano en las empresas

Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al máximo el capital humano

de las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisición y

retención de nuevos clientes, la generación de nuevos productos, servicios e ideas, el

incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos y

para los líderes de las organizaciones.

La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptación necesaria a

los ciclos de la economía y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, ha

representando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humano

orientadas a la gestión del conocimiento, que combinadas con los otros componentes de

la organización permita la generación de valor y el desarrollo de una empresa con alta

capacidad para la ejecución de las estrategias de negocios y una rápida adaptación a los

cambios.

Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar el

valor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de

negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarán generando una ventaja

competitiva que puede ser difícil de imitar por la competencia.

Es por ello, que como menciona Dolan, et al. (2007: 31): “esta nueva forma de entender el

papel de los recursos humanos en la empresa, como factor de competitividad, ha obligado

a modificar el enfoque de su gestión, adoptándose una orientación estratégica en el

planteamiento de los distintos procesos (selección, formación, carrera, evaluación y

retribución) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general

de la compañía.”

Esto ha generado un amplio cambio en las políticas y prácticas del capital humano,

pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde

dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos

que resume Phillips (2006 211), en la tabla siguiente.

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Políticas y prácticas del capital humano

Basadas en la actividad Basadas en los resultados La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH

Los programas de Recursos Humanos (RRHH) están vinculados a necesidades específicas de la empresa

No se evalúa el rendimiento de la actividad

Evaluación de la efectividad de la actividad

No hay objetivos específicos medibles Objetivos específicos de conducta y de impacto sobre la empresa

No se prepara a los participantes en el programa de RRHH para que logren resultados

Se comunican las expectativas de resultados a los participantes en el programa de RRHH

No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación

Se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación

No se crea una relación de colaboración Se establece una relación de directivos, clave de colaboración entre directivos y clientes

No se miden los resultados Medición de resultados y análisis costo-beneficio

La planificación y la comunicación se centran en la actividad

La planificación y la comunicación se centran en el rendimiento

Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en la

organización, orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo,

apoyado por el modelo de operación, la cultura y la estructura organizacional de la

empresa. Este enfoque también permite balancear las decisiones financieras de corto y

largo plazo de la empresa.

De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en

satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones

competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa

sustentable.

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1.2.1. Definición de función

Ahora bien, para llevar a la práctica estos planteamientos, es necesario identificar y

entender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como parte

de una estrategia de capital humano.

Este proceso de gestión estratégica es definido por Dolan, et al. (2007: 31) como: “todas

aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular

e implantar estrategias de la empres, tomando como referencia tanto los factores internos

como de contexto a la organización”.

En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestión estratégica, se

establece que es necesario definir una estrategia en la empresa:

1. Definición de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes.

2. Incorporación a los recursos humanos en el proceso de definición de la estrategia.

3. Relaciones funcionales eficaces entre las áreas y recursos humanos para integrar los

intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.

4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles.

5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la

empresa.

6. Análisis del entorno en el que se desarrolla la empresa.

Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades

que se realizan como parte de este proceso estratégico de capital humano, y que se

resume en el gráfico siguiente:

Fuente: Adaptado de Dolan,et al. (2007)

Gestión Estratégica

Planeaación de RRHH

Análisis de Puestos

Necesidades de RRHH

Potencial y Desarrollo

de los individuos

Evaluación y Retribución

a empleados

Gestión salud e higiene

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Aunque estos aspectos se abordarán con mayor detalle en las unidades siguientes, a

continuación se refleja una breve explicación de cada uno de ellos.

Planificación de los recursos humanos

Es el punto de partida del proceso de gestión estratégica. A partir de los objetivos y

estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y

cualitativas, y se evalúa la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas

necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes económicos de la

empresa.

Análisis de puestos de trabajo

Con este análisis se trata de conocer qué, cómo y por qué se hace, y los requisitos para

alcanzar una correcta ejecución.

Cobertura de las necesidades de recursos humanos

Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos,

brindarles la orientación inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad

pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organización. El

reclutamiento es una de las funciones más importantes para recursos humanos, a mayor

número de aspirantes más selectivo es el proceso de contratación. En el desarrollo de

estas actividades es necesario cumplir con las normas y estándares establecidos para

cubrir los puestos con el personal que reúna los requisitos exigidos.

Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo

Estas áreas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un

capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formación y entrenamiento

permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de

crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el

impulso del esquema de outsourcing (es una subcontratación, por ejemplo, la empresa A

contrata personal para que labore en la empresa B) y de estructuras organizacionales

más sencillas han generado cambios importantes en estas áreas, sobre todo en los

planes de desarrollo profesional.

Evaluación y retribución de los empleados

Los procesos de evaluación son críticos para la empresa porque les permite medir la

contribución del empleado, y en base a sus resultados, decidir los ascensos, traslados,

formación, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor

del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento del empleado. Hay

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que señalar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el

empleado, una ayuda a la captación de mejor personal y a una disminución de su

rotación.

Gestión de salud e higiene en el trabajo

Las empresas cada vez se preocupan más por las condiciones de salud de sus

empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la

incidencia de riesgos social y psicológico contribuye, no solo a la mejora en la salud de los

trabajadores, sino a la efectividad de la organización.

Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relaciones

directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los

objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeño.

Por su parte, Alles (2008: 23), diferencia las funciones inherentes al capital humano y las

propias de un área de recursos humanos, vinculando, las primeras, con los aspectos

estratégicos y las buenas prácticas dentro de la empresa como son: desarrollo de

personas, el proceso de empleo y las políticas de compensaciones, las segundas, con los

aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administración de personal. Esto

se puede apreciar en la figura a continuación.

Fuente: Alles, M. A. (2008) Dirección estratégica de recursos humanos. 2da. Ed. Buenos Aires: Granica

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Sin embargo, sin importar el tamaño de las empresas o las características de sus

estructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para

alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeño.

Dolan,et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos:

las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivos

explícitos, implícitos y de largo plazo.

Las condicionantes internas, son los aspectos de la organización que influyen en el

desarrollo de las actividades de los recursos humanos, como son:

Apoyo de la alta dirección. Lo que determinará la importancia que tendrá la

estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una

ventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarán acciones de

bajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los

resultados de la empresa.

Estrategia para alcanzar un alto desempeño del capital humano. Es necesario que

la estrategia de la empresa esté vinculada a la gestión de los recursos humanos y

al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y

destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las

necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.

Cultura. Es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en las

prácticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel

de empoderamiento que se da a las personas, los esquemas de retribución

adecuados, la preocupación por las condiciones de trabajo, son elementos que

hacen diferencia en la gestión de los recursos humanos entre las empresas.

Tecnología y estructura. La evolución que se ha presentado en las tecnologías de

operación han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos

jerarquías, orientación a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos,

desaparición de niveles de supervisión, todo esto teniendo un efecto de ahorro en

los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los

planes de carreras, los criterios de evaluación, la formación, los esquemas de

compensaciones, etc.

Tamaño. El tamaño de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno

de trabajo, en la formalización de las políticas y procesos, lo que a su vez significa

para grandes empresas una pérdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante

cambios del entorno.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Las condicionantes externas, son los aspectos del entorno de los negocios que influyen

en las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar:

Economía. En sentido general tiene una influencia significativa sobre las

actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario influyen

de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la conformación de la

fuerza de trabajo.

Competencia internacional. No sólo influye en la competencia a nivel local, sino

con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestión de

forma más eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos más

productivos y mejorar la competitividad de las empresas.

En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a través de una gestión estratégica

de recursos humanos, Dolan,et al. (2007), señala que:

Los objetivos explícitos para alcanzar una gestión eficiente son:

Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias

necesarias para la organización.

Retener los mejores empleados.

Motivar a los empleados en su compromiso con la organización.

Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo.

El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresas

necesitan tener esquemas, programas, políticas que estén relacionados entre sí y que

puedan afectar positivamente los resultados de la empresa.

Los objetivos implícitos son:

Productividad. Una adecuada gestión de recursos humanos puede incidir de forma

importante en la elevación de la productividad del trabajo. Dos áreas de la gestión

de recursos humanos donde la contribución a la productividad puede ser mayor es

en la organización del trabajo y su diseño, pensando en como se puede estimular

la creatividad, y la generación de valor para la empresa.

Calidad de vida en el trabajo. Este es un propósito de muchos programas que se

aplican, y donde las áreas de recursos humanos pueden influir mediante el diseño

del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitación, mejores esquemas de

retribución, etc.)

Cumplimiento de la normativa. Se debe respetar el marco normativo aplicable y

definir los límites de actuación por parte de la empresa. Las empresas deben de

contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas,

regulaciones aplicables a la gestión de recursos humanos.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Por último, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la

empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de la

empresa. Esta orientación hacia los resultados es el camino mediante el que la gestión de

recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa.

Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestión de los recursos

humanos, se refleja en el siguiente gráfico:

Fuente: Dolan, Simón L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo

atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de

transformación. Madrid: McGraw-Hill Interamericana, p 11.

Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa

contar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisición

y conservación de estos empleados es costosa. Phillips (2006, 34), señala como

elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humano,

los siguientes:

Reclutamiento

Selección

Inducción / Orientación

Integración

Formación inicial

Desarrollo profesional permanente

Gestión de carrera profesional

Retribución y beneficios sociales competitivos

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Unidad 1. Capital humano en la empresa

Sistemas de premios / Motivación

Mantenimiento / Disciplina

Costos de salida

1.2.2. Importancia de la función

Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía y uno de los principales autores en capital

humano, ha planteado que: “… el recurso básico de cualquier empresa es la gente, las

compañías más exitosas y los países más exitosos, serán aquéllos que gestionen su

capital humano de la manera más efectiva y eficiente”.

Sin embargo, muchas empresas no podrían identificar la contribución del capital humano

a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sería muy difícil para ellas contabilizar

el impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a que

a pesar de los argumentos planteados en las páginas anteriores, todavía muchos

empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en

especial el capital humano.

A modo de ejemplo, se citará unos párrafos del estudio realizado por el Centro de

Investigación para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organización independiente y sin fines de

lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de México, con

el objetivo de contribuir, a la creación de condiciones que propicien el Desarrollo

Económico y Social de México y que en su estudio sobre el Índice de Productividad en

México, señala:

… en las últimas dos décadas la productividad de México se ha estancado, ya que es una

delas variables más afectadas en las crisis económicas.

La productividad de México solo creció 0.12% en promedio al año desde 1992. Sí se

toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en México y

las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.

En cambio, en otros países la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea

del Sur creció de manera acumulada en el periodo 1991‐2009 en 82.8%, y la de Irlanda

en 64.2%.

Nuevo León, Estado de México y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad.

Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del

Ranking de productividad, exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total

de entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y

Campeche están al final del listado.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

De acuerdo con Dolan,et al. (2007:465), hay tres razones específicas por las que es

importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestión de los recursos humanos:

El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una

organización tenga éxito o fracase.

Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un

costo importante para la empresa.

Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos.

Es por esto que una adecuada evaluación de la gestión de los recursos humanos nos

permite:

Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar áreas con

problemas.

Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles.

Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones.

Para una mejor comprensión de la relevancia de la gestión del capital humano, es

necesario el uso de controles válidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar

la contribución tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa.

Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestión estratégica del capital humano no

sería posible sin el compromiso de la dirección de la empresa, que independiente del

tamaño y estructura de la organización, refleje la vinculación de la estrategia de negocios

con la estrategia de capital humano. Phillips (2006, 322), señala que la clave está en los

resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor

será el compromiso de la dirección.

Como ejemplo de esto, a continuación se muestran un resumen de lo que plantea Phillips

(2006), como las diez áreas en que la participación de la dirección puede demostrar un

compromiso sólido hacia la gestión de capital humano:

1. Definir la misión para la gestión de capital humano.

2. Asignar recursos necesarios para el éxito de los programas.

3. Fomentar la participación de los empleados.

4. Participar activamente en los programas de recursos humanos

5. Apoyar las actividades de recursos humanos.

6. Posicionar en el organigrama al área de recursos humanos en un alto nivel.

7. Exigir la evaluación de los programas de recursos humanos.

8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos.

9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje.

10. Comunicación abierta con el área de recursos humanos.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

En este sentido, se puede generar un círculo virtuoso, que busca aumentar la gestión

cooperativa de la dirección con su participación activa en los programas y proyectos de

recursos humanos.

Actividad 2. Importancia de la función del capital humano

Esta actividad te permitirá identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la función del capital humano en la empresa, en especial en el marco de las actividades que realizan las empresas. Para ello:

1. Ingresa al foro de discusión de esta Unidad. 2. Contesta al cuestionamiento: ¿Cuál es la relevancia que tiene el Capital

Humano en una empresa? 3. Participa con respuestas al menos a dos compañeros del grupo, anotando ideas

clave que complementen la función del Capital humano. *No olvides consultar la Rúbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus compañeros.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto

El capital humano tiene un carácter intangible y no puede ser administrado de la misma

forma que el resto de los recursos con que cuenta la organización. Para desarrollar el

capital humano es necesario que la dirección cuente con un nivel de profesionalización,

habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo.

Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles, en función del momento

de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitación

y desarrollo complementan la formación de habilidades, competencias y capacidades en

los empleados. También, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluación

del desempeño, los esquemas de compensación, los mecanismos para medir el

rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros.

Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestión de recursos humanos es a lo

que se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuación, se muestran las

actividades del proceso de empleo que, como se puede apreciar, tienen una estrecha

relación con las funciones de la gestión estratégica del capital humano. Es un proceso

porque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o

simultánea, pero que persiguen un objetivo común. En el caso de las empresas estos

objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se creen valor y generen

un mayor compromiso dentro de la organización.

Proceso de

Empleo

Planificacion de Recursos Humanos

Reclutamiento interno y externo

Selección

Contratación

Orientación e integración

Formación y capacitación

Evaluación del desempeño

Desarrollo profesional

Esquema compensaciones

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: la

planeación de los recursos humanos y el análisis del puesto de trabajo. Los otros

elementos serán abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura.

Planeación de los recursos humanos

El punto de partida en el análisis del proceso de empleo, como en todo proceso

administrativo, es la planeación de los recursos humanos, este es uno de los procesos

básicos para un desarrollo y gestión eficiente de los recursos humanos, y es donde se

prevén las necesidades de recursos humanos de la organización y los pasos por seguir

para satisfacer dichas necesidades.

Dolan, et al (2008: 83), señalan que la planeación de los recursos humanos está

estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde se

elaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el

número y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las

necesidades de la organización.

El proceso por seguir para una correcta planeación estratégica de los recursos humanos,

no se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboración de

los planes estratégicos, que se resumen en las siguientes actividades:

1. Definición de la misión

2. Análisis del entorno

3. Análisis interno

4. Formulación de objetivos

5. Formulación de las estrategias

6. Elaboración de planes estratégicos

7. Implantación de las estrategias

8. Control estratégico.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Análisis del entorno

Este análisis del entorno externo a la empresa se debe realizar, tanto a nivel macro, como

a nivel micro, considerando los elementos más relevantes para la actividad de la empresa.

En este sentido, señala Dolan,et al. (2008: 34-45), que el análisis se orienta hacia la

identificación de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:

Macro-entorno Micro-entorno

Condiciones de la economía y del mercado laboral

Entorno político y legal

Tecnología

Aspecto culturales y sociales

Clientes y sus necesidades

Proveedores

Distribuidores

Competencia

Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones, por lo

tanto en las decisiones relativas a la gestión de los recursos humanos. Las estrategias de

contratación, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condiciones

económicas por las que transita el sector de negocios donde se desempeña la empresa y

a la situación del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa

deben estar en el marco legal y la legislación laboral para evitar conflictos. La

incorporación de tecnología a los procesos de operación de la empresa requiere de

mayores conocimientos y estructuras organizativas más eficientes. De igual forma, con la

orientación al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a los

cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en su

demografía, asimismo, a los proveedores y la competencia.

Análisis interno

Mediante esta evaluación podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,

que orientado el análisis a los recursos humanos nos permite obtener y manejar la

información de las variables del negocio, así como de los procesos y prácticas que se

desarrollan en la organización. Aspectos estos que se muestran en el cuadro a

continuación:

Variables del Negocio Procesos y políticas de RRHH

Situación económica- financiera de la empresa.

Capacidad de innovación.

Recursos tecnológicos

Oferta de productos/servicios

Reclutamiento

Selección

Formación

Desarrollo profesional

En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta la

empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, así como identificar las prácticas

28 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuación de los esquemas

de compensaciones, entre otros aspectos.

Al concluir este diagnóstico, la empresa podrá establecer los objetivos y diseñar las

estrategias de gestión de recursos humanos más convenientes. Como ejemplo de

objetivos y estrategias, Dolan,et al. (2008: ), mencionan:

Objetivos estratégicos Opciones estrategias

Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación

Participación e integración: mejora en el nivel de compromiso de las personas con la empresa

Innovación: potenciando el desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos

De incorporación: contratación fija vs. tiempo determinado

De formación: trabajo individual vs. de grupo

De retribución

De evaluación: comportamiento vs. Resultados

De esta forma, la planeación de los recursos humanos busca impactar en las empresas a

través de:

1. Reducción de costos, lo que permite advertir carencias o excesos de personal y

eliminar los desbalances.

2. Proporcionar una base sólida para el desarrollo del empleado.

3. Mejorar el proceso de planeación estratégica de la empresa.

4. Crear conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los recursos

humanos.

5. Proporcionar herramientas para la evaluación de los programas y políticas de

recursos humanos.

En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos,

entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por

identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el

enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que

las actividades de recursos humanos están relacionadas entre sí, y éstas con los objetivos

de la empresa.

Etapas del proceso de planeación de los recursos humanos

La planeación de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda

de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan,et al. (2008: 87-

97) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:

29 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Primera Etapa: Recopilación, análisis y previsión de datos sobre la oferta y la demanda.

Esta etapa supone obtener información acerca de los objetivos, políticas y planes de la

organización, con la intención de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.

Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:

1. Análisis de los recursos humanos. Este análisis puede comenzar a partir del inventario

de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización.

Este inventario está compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,

intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las

características de los puestos de trabajo y de la organización, así como de habilidades

necesarias para desempeñarlos. El análisis de recursos humanos también se ocupa

de estudiar la composición probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,

este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este análisis

también supone la determinación de la productividad de la mano de obra y su

probable productividad en el futuro.

2. Previsión de la demanda de recursos humanos. La previsión de las necesidades de

recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos

simples y otros complejos, pero su estimación no es ciento por ciento preciso ya que

los valores obtenidos son aproximados.

3. Algunas de las técnicas para pronostica son las siguientes:

a) Pronósticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio de las

personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de

recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo

son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los

recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las

necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delphi también se

solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El

departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone

sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener

retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) suele

encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir en sus necesidades de

personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

b) Pronósticos basados en tendencias. Las técnicas más sencillas son la extrapolación y

la indexación. Por medio dela extrapolación se prolongan las tendencias del pasado.

La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo,

30 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice

determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de

producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de

extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales acorto plazo, porque

parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos

son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de

grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los

cambios que motivan lademanda.

c) Otros métodos

Análisis de presupuestos y planeación.Las organizaciones que necesitan

planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados

y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela

las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente

reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la

fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los

cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones. requiere que se calculen las necesidades de

recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo

operaciones similares.

Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de

manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y

encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van

ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para

mantener vigente su capacidad de predicción.

3. Cuadrar el presupuesto. Centra toda la actividad en el punto de vista económico. La

previsión de personal debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte

debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organización y con las

limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la

oportunidad de alinear los objetivos y políticas del departamento de recursos humanos

con los de la organización.

4. Previsión de la oferta de recursos humanos: La previsión de la oferta o

disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de

trabajo interno como externo. Para efectuarla previsión de la oferta deberán tomarse

en consideración los factores que afectan a la demografía profesional interna y

externa y las políticas de recursos humanos existentes en la empresa. El análisis del

mercado externo requerirá prestar atención a los siguientes aspectos:

31 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Composición cualitativa del mercado de trabajo.

Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de

trabajo.

Las demandas efectuadas por los competidores.

El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de referencia externo

que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado

interno exige, disponer de información sobre la composición actual del personal, y

determinar las leyes demográficas de los efectivos de la empresa. El inventario de

los recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potenciales

disponibles, niveles de rendimiento, evolución de la carrera, experiencias

profesionales, formación recibida, etc. Dicha información deberá estar referida

tanto al conjunto de la organización como a los departamentos y secciones

existentes.

Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos

Esta etapa consiste en establecer objetivos y políticas de los recursos humanos. Una vez

conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparación entre ambas nos

permite detectar posibles desajustes y diseñar políticas de recursos humanos que sean

coherentes con los objetivos globales planteados por la organización.

Tercera Etapa: Programación de recursos humanos

Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta y la demanda a

través de los diferentes procesos de gestión de los recursos humanos. Una vez evaluadas

las necesidades de la organización, deben elaborarse programas de actuación para

satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuación pueden diseñarse para

aumentar la oferta de los empleados de la organización o para disminuir el número de los

que ya existen.

Cuarta etapa: Control y evaluación de la planificación de los recursos humanos

El control y la evaluación de los planes y programas de recursos humanos son esenciales

para su gestión eficaz. La evaluación de los planes y programas de recursos humanos es

un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificación de los recursos

humanos, y para demostrar a la organización la contribución del departamento. Algunos

de los criterios para evaluar la planificación de los recursos humanos son los siguientes:

• Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratación.

• Niveles de productividad frente a objetivos formulados.

32 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

• Programas implantados frente a planes de actuación.

• Resultados de los programas frente a resultados esperados.

• Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los

presupuestos.

• Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.

Análisis del puesto de trabajo

El análisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el de

un puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo las

que estas actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes

necesarios. Dolan,et al (2008: 57).

Este análisis conlleva la realización de dos tareas: la descripción del puesto de trabajo y la

especificación de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porque

proporciona la base para el establecimiento o la revaluación de los siguientes aspectos

relacionados con la organización:

Estructura de la organización. Contribuye a la decisión de cómo debe

conformarse las áreas, departamentos, unidades, etc.

Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda en la agrupación de los trabajos en

puestos y familias de puestos.

Grado de autoridad. Forma se distribuye la autoridad para la toma de

decisiones.

Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica

en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos que están

subordinados a cada jefe.

Criterios de rendimiento. Permite la evaluación del rendimiento individual y en

grupo de acuerdo a los puestos de trabajo.

Redundancia de empleados. Ayuda a determinar donde hay duplicidades de

empleados.

Consejo. Sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y

preparar constancias para empleados que dejan la empresa.

Diseño del puesto de trabajo

Dolan,et al. (2008: 59), mencionan, que desde hace más de 50 años, ha quedado

plasmada en diferentes teorías la importancia que el diseño de los puestos de trabajo

tiene sobre la satisfacción del individuo, su motivación, y los niveles de rendimiento. Así,

un adecuado análisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos

más dinámicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.

33 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Para ello, es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseño de los puestos: sus

características, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relación con el resultado del

trabajo.

Características, el diseño del puesto de trabajo debe abarcar una serie de características

esenciales:

Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo

diversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes

de la persona.

Significado del puesto. Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial

para la vida de otras personas.

Identidad del puesto. Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el

principio hasta el final, con un resultado viable.

Autonomía. Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y

discreción para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los

cuales se llevará a cabo.

Retroalimentación del puesto. Grado en el que realizar las actividades que

requiere el puesto aporta a la persona información directa y clara sobre la

efectividad de su rendimiento.

Elementos cognitivos del puesto. Componentes concretos de un puesto, como

pueden ser la toma de decisiones, la comunicación, el análisis, el procesamiento

de información.

Elementos físicos del puesto. Elementos de un puesto, como iluminación, colores,

sonidos, ubicación.

Funciones. Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el

puesto de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar

al desempeñar un cometido.

Fines. este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, ¿cuál es la razón de su

creación y su relación con resultado final o con el objetivo de la empresa?

Unido a estos aspectos claves, en el momento de diseñar el puesto de trabajo también se

deben analizar:

Características individuales. Con este conocimiento del individuo se puede

determinar el diseño más adecuado y flexible del puesto, esto permitiría ajustar al

empleado al puesto de trabajo en función de sus conocimientos, habilidades y

aptitudes.

34 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Sistemas tecnológicos de la organización. Refiere a las máquinas, métodos y

materiales que se emplean para la obtención de un producto o la realización de un

servicio. El tipo de tecnología que se emplea en una empresa puede tener gran

influencia en el contenido del puesto de trabajo. La tecnología condiciona el diseño

de los puestos.

Información necesaria para el análisis del puesto de trabajo

El hecho de que las empresas estén en la búsqueda continua de mayores niveles de

competitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad

vigente ha traído como consecuencia una renovación e interés por el análisis del puesto

de trabajo en la gestión de los recursos humanos.

Debido a la variedad y cantidad de información que es necesario recoger para el análisis

del puesto de trabajo, en Dolan, et al. (2008: 61), se presenta una relación de los

aspectos que normalmente interesa conocer para el análisis del puesto y que determinan

la información por obtener:

Actividades que se llevan a cabo. qué es lo que realmente hacen los titulares en el

trabajo.

Percepciones. Qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.

Normas. Qué es lo que deberían hacer los titulares en el trabajo.

Planes. Qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos.

Motivación. Qué es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo.

Capacidad. Qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.

Potencial. Qué es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no están

haciendo.

Futuro. Qué es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.

En este análisis también se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del

trabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la

organización detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y que

tienen un impacto en el costo y la productividad.

Métodos y procedimientos para la recopilación de la información

Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:

1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener.

2. Familiarización del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar.

3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se empleará teniendo en

cuenta la fiabilidad y validez.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

4. Reunir la información y verificar la validez.

5. Seguimiento y recopilación de nueva información.

Los métodos más comunes para recopilar la información del puesto de trabajo, de

acuerdo a Dolanet al. (2008, 63), se comentan a continuación de forma general. Sin

embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido dependerá de: la

validez, la fiabilidad y el costo.

La observación, desde el punto de vista histórico, es el primer método. Ha sido utilizado

desde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre

sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, puede

influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es conveniente incluir en

la observación a varias personas de puestos de trabajo, para que sea representativa la

información recogida.

Entrevista con el titular de puesto, consiste en responder un cuestionario sobre el

puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y como

desventajas es que la calidad de la información dependerá de la relación de comunicación

que se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido

general es subjetiva.

Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos, es un método similar al

anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una

mayor validez y fiabilidad. Es un método que se puede emplear en puestos de trabajo

nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la información que se extrae se

basa en impresiones.

Diarios. En este método se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus

actividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay

que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carácter personal

pueden perderse detalles importantes.

Cuestionarios. Es un método habitual de recopilación de información. De forma general,

existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, se

debe elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un círculo una

respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre

cuestiones concretas. Entre sus ventajas están: son económicos, y facilidad de

procesamiento y análisis de los datos a través de sistemas.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Descripción y especificación del puesto de trabajo.

El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la

especificación de los requisitos. En la descripción del puesto de trabajo se ofrece una lista

de aspectos relativos a qué se hace, cómo se hace, y por qué se hacen, mientras que en

la especificación se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo de

responsabilidad asignado, y debería ser lo suficientemente detalladas que aseguren su

entendimiento por el lector.

En este sentido, como señala Dolan, et al. (2008, 65), el documento final del análisis del

puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parámetros que se mencionan a

continuación:

1. Denominación del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos

más importantes.

2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo.

3. Fecha. En la cual se realizó el análisis, mostrando además la fecha de la última

actualización y cuándo debe volver a actualizarse.

4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tiene

fines de seguimiento.

5. Resumen del puesto de trabajo. También objetivo del puesto de trabajo. Este resumen

puede utilizarse para la asignación de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios

salariales.

6. Supervisión que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se

desempeñan tares de supervisión, se deberán detallar las funciones con ésta en la

descripción del puesto.

7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en función del tiempo

dedicado y su importancia.

8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripción de la experiencia, educación, formación,

acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar

un puesto de trabajo.

9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo.

Independientemente de lo que se incluya en la descripción del puesto de trabajo e muy

importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el

presente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas las

palabras trasmitan información necesaria, la descripción de las tareas refleje el trabajo

asignado.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

1.2.4. Relación con el ciclo de servicio

La relación entre inversión en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las

empresas de servicios. Phillips (2006: 186) señala, que el impacto de la satisfacción de

los empleados, la fidelidad y la productividad están unidos a la satisfacción de los clientes

y al aumento de su lealtad.

Por ejemplo, en las empresas del sector turístico, el factor humano, es una variable que

interviene en la calidad del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor

intangible que da forma a la experiencia del cliente.

Los vínculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:

La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento.

La satisfacción de los clientes hace que aumente su fidelidad.

El valor ofrecido hace que aumente la satisfacción de los clientes.

La productividad de los empleados aporta valor.

La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad.

La satisfacción de los empleados hace que aumente la fidelidad.

La calidad interna hace que aumente la satisfacción de los empleados.

El liderazgo es la base de la cadena que lleva al éxito. Las empresas de servicios

destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Esta cadena de vínculos se puede apreciar en el gráfico siguiente:

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de reconocer el

fundamento del Capital humano como activo intangible dentro de la empresa como fuerza

de competitividad en la empresa. Asimismo, esta unidad te ayudó a identificar los

procesos generales, funciones y actividades de una gestión estratégica del capital

humano.

Autoevaluación

A continuación te pedimos realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus

conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Ve al aula y da clic en autoevaluación.

Evidencia de Aprendizaje. El caso de Ritz-Carlton

En la evidencia de aprendizaje aplicarás los conocimientos adquiridos, para ello es necesario que realices lo siguiente:

1. Lee y analiza el caso que te enviará tu Facilitador(a) 2. Responde las preguntas que te solicita. 3. Al finalizar, guarda tu documento con la nomenclatura ADMCH_U1_EA_XXYZ y

envíalo a tu Facilitador(a) mediante la sección Portafolio de Evidencias. Espera su retroalimentación. *Recuerda que puedes apoyarte en el Facilitador(a) para resolver tus dudas. **No olvides consultar la Escala de evaluación U1

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

Para saber más…

En esta sección te dejamos algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos

de la gestión del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.

También puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque

está orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la

temática general de gestión de los recursos humanos. La dirección electrónica es

http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista

española Capital Humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y

documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.

El sitio de Internet http://greatplacetowork.com.mx/, es el sitio oficial para México de la

organización internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el ranking

mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio además de conocer el

ranking puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para evaluar a las

empresas.

Fuentes de consulta

- Werther, W. B. y Davis K.(2008). Administración de recursos humanos el capital

humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

- Farías Arizpe, J. (2011). Dirección de capital humano. México: Trillas.

- Dolán, Simón L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer,

retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.

Madrid: McGraw-Hill Interamericana.

- Phillips, Jack J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.

- Lovelock C., Reynoso J., D’Andrea G., Huete L. (2004). Administración de Servicios:

estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México: Pearson

Educación de México.

- Ruggeri, G.C. y W. Yu (2000). On the dimensions of human capital: an analytical

framework. Atlantic Canada Economics Association Papers, vol. 29, Sackville, New

Brunswick.

- Stewart, T. A. Intellectual capital: brainpower. Fortune, 3 de junio de 1991, p. 44.

- OCDE (2007). Capital humano. Cómo influye en su vida lo que usted sabe. México:

Ediciones Castillo, S.A. de C.V.

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Administración del capital humano

Unidad 1. Capital humano en la empresa

- Gutiérrez, S. y Rubio M.(2009). El factor humano en los sistemas de gestión de

calidad en el servicio: un cambio de cultura en las empresas turísticas. Cuadernos de

Turismo. No. 23, pp. 129-147.

- OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector

turístico de América Latina.

- Lillo, A.; Ramón, A.B. y Sevilla, M. (2007): El capital humano como factor estratégico

para la competitividad del sector turístico, Cuadernos de Turismo, 19, pp. 47-69.

- Lillo, A. (2009). El papel del capital humano en el sector turístico: algunas reflexiones y

propuestas. Cuadernos de Turismo. No. 24, pp. 53-64.

Administración del capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y selección

1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES

5º cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administración del capital

humano

Clave:

080920517/070920517

Universidad Abierta y a Distancia de México

Administración del capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y selección

2 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Presentación de la unidad

El éxito de una empresa está relacionado, en gran medida, con el conjunto de

competencias, conocimientos y habilidades de sus recursos humanos; necesidades que

para cumplirlas, la empresa debe acudir al mercado laboral, o apoyarse en los elementos

que tiene, es decir, en los recursos humanos con los que dispone. Pueden influir varios

factores: la oferta y la demanda, la imagen de la empresa, condiciones del mercado, entre

otros; sin embargo, la empresa debe contar con una adecuada estrategia para poder

atraer los recursos humanos con la calidad y cantidad de competencias que necesita.

En esta unidad revisarás los aspectos relativos al proceso de reclutamiento y selección,

actividades que permiten contar con un conjunto de candidatos en correspondencia con

sus necesidades y momentos de desarrollo; puesto que el proceso de reclutamiento y

selección inicia por detectar qué necesidades de recursos humanos tiene la empresa, de

acuerdo a su etapa de desarrollo u objetivos o estrategias trazadas. La satisfacción de

estas necesidades se logra al incorporar esos recursos humanos, y que sean rentables.

Para una mejor comprensión de estos procesos se revisarán las fuentes internas y

externas y mecanismos más comunes en el proceso de reclutamiento, así como la

relación de este proceso con la permanencia en el empleo.

Con respecto al proceso de selección, se revisarán los pasos que se siguen con los

candidatos elegidos, y la utilidad de los instrumentos de selección más comunes, entre

otros aspectos

Propósitos

Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:

Identificar la importancia de los procesos de reclutamiento y selección,

relacionados con la estrategia de capital humano que sigue una empresa.

Identificar las fuentes y medios que se emplean para el reclutamiento.

Reconocer la relación e influencia que existe entre los procesos de

reclutamiento y selección y las etapas del proceso de planificación del capital

humano.

Relacionar los resultados de estos procesos de planeación del capital humano

con la planeación estratégica de la empresa.

Competencia específica

Analizar las técnicas de reclutamiento y selección para identificar las que se adecuen a un

caso específico, mediante el conocimiento de los procesos establecidos.

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

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2.1. Reclutamiento

La búsqueda del personal que requiere una empresa, es en muchos casos un reto para

las áreas encargadas de esta actividad, por ello, el proceso de reclutamiento, que como

señala Dolan (2007:109) “es la actividad de detectar hacia donde debe dirigirse la

empresa para adquirir los recursos humanos que necesita”, se convierte en una de las

actividades más importantes para la empresa.

La empresa tiene la opción de concurrir al mercado laboral a satisfacer sus necesidades

de recursos humanos o, por lo contrario con el personal propio de la organización. Esta

decisión de optar por el reclutamiento externo o el reclutamiento interno, constituye una

decisión estratégica.

Es así, que el proceso de reclutamiento se ha convertido en una actividad proactiva y

dinámica, donde la empresa debe tomar la iniciativa en la búsqueda de los recursos

humanos. En la medida que este proceso permita contratar candidatos de calidad y con

las competencias requeridas, la empresa tendrá mayores posibilidades de alcanzar los

resultados esperados.

Dolan (2007, p.109), menciona que el proceso de reclutamiento es un “…conjunto de

actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas

cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas

para cubrir sus necesidades de trabajo.”

A este proceso también se le denomina: identificación de talento, (Werther, 2008, p. 152).

Importancia del proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento demanda una planificación que involucra las exigencias y los

perfiles del personal que se requiere, así como la evaluación de los mecanismos más

adecuados para contar con el personal correcto. Sin embargo, los pasos en este proceso

pueden cambiar dependiendo de la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el

tipo de puesto que se deseé ocupar, así como los costos asociados a este proceso y su

efectividad.

Son muchas las razones que hacen del proceso de reclutamiento una herramienta

importante para la administración del capital humano en la empresa. Tanto Werther

(2008, pp. 155-162), como Dolan (2007, p.109), mencionan un grupo de aspectos y

condiciones que se deben considerar en este proceso para evitar conflictos en la

selección del personal, y que se pueden resumir en:

Adecuada planeación del capital humano para satisfacer las necesidades actuales

y futuras de reclutamiento.

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

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Evaluación de los costos del proceso, mecanismos utilizados y su efectividad en la

reducción de la rotación del personal.

Cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes.

Aplicación correcta de las políticas de la empresa

Aumentar la eficiencia de la organización.

Todo el proceso de reclutamiento está relacionado e influido por un conjunto de factores

internos y externos a la empresa, como se muestra a continuación en el esquema.

Influencias en el proceso de reclutamiento

Fuente: Dolan et al (2007, p. 110).

Para que puedas identificar que influencia tienen algunas de estas relaciones sobre el

proceso de reclutamiento, en los puntos siguientes se abordan ciertos aspectos de

análisis por tomar en cuenta por parte de los reclutadores y las empresas:

Dirección estratégica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento

se desarrollan combinando tres componentes: las estrategias de las empresas, la

planificación de recursos humanos y la estrategia de puestos de trabajo. Siendo

importante, la definición de cuáles son las capacidades, competencias y

habilidades que se necesitan desarrollar o adquirir para hacer posible el

cumplimiento de dichas estrategias y, por lo tanto, cuántas personas, qué tipos de

puestos, y de personas se requieren.

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

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Por tanto, se elaboran programas de reclutamiento donde se especifica dónde y

cómo reclutar, qué fuentes son las más convenientes de acuerdo al tipo de puesto

y la actividad de la empresa, así como el intercambio de información necesario

entre las áreas de la empresa interesada.

Análisis del puesto de trabajo. El análisis del puesto de trabajo brinda

información sobre el perfil requerido, las capacidades, conocimientos, habilidades,

y aptitudes que se demandan. No es posible iniciar ninguna actividad de

reclutamiento, interno o externo, hasta que exista una declaración concisa y clara

de la formación, habilidades y experiencia que se requieren.

Formación y perfeccionamiento. Un buen proceso de reclutamiento de

candidatos calificados, disminuye la necesidad de desarrollar actividades de

formación, aunque en determinadas circunstancias y en caso de contar en el

mercado laboral con los recursos necesarios, la organización debe proveer la

formación necesaria a las personas.

Sistemas de compensaciones. Este es uno de los factores determinantes en el

éxito de un programa de reclutamiento y su capacidad para atraer al personal que

se requiere a la empresa.

Entorno externo. Las condiciones del entorno en que opera la empresa: los

períodos de recesión económica o de crecimiento, los cambios sociales y políticos

pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prácticas de reclutamiento.

Mercado de trabajo. La relación entre la oferta y la demanda en el mercado

laboral afecta la eficiencia y rentabilidad del proceso de reclutamiento. Cuando la

oferta supera la demanda, el reclutamiento se dificulta, el proceso se hace más

costoso y es necesario revisar los términos de compensación, como consecuencia

de la competencia entre empresas. Sin embargo cuando la demanda es mayor a

la oferta de trabajo, la situación se invierte.

No hay duda de que el reclutamiento, como se mencionó, es un proceso de mucha

importancia para la empresa y que está relacionado tanto con aspectos internos a la

empresa como elementos de su entorno, sin embargo debes tener en cuenta que para el

éxito de esta actividad, tanto la empresa, como el personal encargado de realizar el

proceso de reclutamiento debe actuar con ética, veracidad y de forma competitiva.

A continuación se revisan los mecanismos que puede emplear la empresa para llevar a

cabo el proceso de reclutamiento o de identificación de talento.

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2.1.1. Fuentes de reclutamiento

Para las organizaciones presenta un reto el proceso de seleccionar y diagnosticar las

fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas, más convenientes que

proporcionen los recursos humanos que son necesarios.

Es por ello que la correcta identificación y selección de estas fuentes le permite a la

empresa:

La disminución del tiempo de reclutamiento.

La disminución de los costos operacionales del reclutamiento.

El incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento

El proceso de reclutamiento puede realizarse considerando tanto las fuentes internas -las

de la propia empresa-, las fuentes externas o una combinación de ambas en un proceso

que se denomina mixto.

Como se mencionó la identificación y selección de las fuentes de reclutamiento es un

aspecto que incide en la efectividad y éxito de este proceso, por esto a continuación

explicamos cada una de las fuentes de reclutamiento, sus características más relevantes

y sus ventajas y desventajas.

Reclutamiento interno

Los empleados que la empresa tiene, constituyen una fuente importante de candidatos a

un puesto. En este sentido el reclutamiento interno puede darse por la vía de la promoción

de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos

horizontales).

Es con estos procesos internos, que la empresa aprovecha la inversión que ha realizado

con anterioridad en su proceso de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de

su personal actual.

Para que esta fuente de reclutamiento funcione adecuadamente, es necesario que haya

una operación coordinada con los canales de reclutamiento, que son un medio para la

obtención de información con respecto a los perfiles del personal.

Los canales de reclutamiento interno señalados con mayor frecuencia son:

Transferencia de personal

Ascenso de personal

Transferencia con ascenso de personal

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Programas de desarrollo de personal

Planes de profesionalización o de carreras

Para un eficaz uso de las fuentes internas es necesario que la empresa sea capaz de

localizar a los candidatos aptos y permitir, que quienes se consideran calificados, puedan

participar en el proceso de reclutamiento.

En el siguiente cuadro se resumen las ventajas y desventajas del reclutamiento interno

para las empresas.

Ventajas Desventajas

Aprovecha mejor el potencial humano de

la organización.

Puede bloquear la entrada de nuevas

ideas, experiencias y expectativas.

Motiva el desarrollo profesional de los

actuales empleados.

Facilita el conservadurismo y favorece la

rutina actual.

Incentiva la permanencia de los

empleados y su fidelidad.

Mantiene casi inalterable el actual

patrimonio humano de la organización.

Ideal para situaciones de estabilidad y

poco cambio ambiental.

Ideal para empresas burocráticas y

mecanicista.

No requiere socialización de nuevos

miembros.

Mantiene y promueve la cultura

organizacional existente.

Probabilidad de mejor selección, pues

las habilidades y aptitudes de los

candidatos son conocidas.

Funciona como un sistema cerrado de

reciclaje continuo.

El costo financiero es menor que el del

reclutamiento externo.

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Reclutamiento externo

En ocasiones el reclutamiento interno no provee de los candidatos que requiere la

empresa, por lo tanto, tiene que recurrir al mercado laboral por ejemplo un anuncio en un

periódico o en su página de internet. También, recurre a fuentes externas, es decir,

empleo de terceros apoyándose de outsourcing o headhunters; a esto se le conoce como

reclutamiento externo.

Cuando la empresa acude al reclutamiento externo, debe tomar en cuenta que el mercado

laboral está formado por el conjunto de candidatos disponibles interesados en un puesto,

que pueden estar empleados o no, así como pueden o no ser potenciales. Dicha

situación obliga a la empresa a identificar que tipo de medios y mecanismos de selección

utilizará para reclutar a los candidatos que en realidad cumplen con sus necesidades.

Esta fuente de reclutamiento le permite a la empresa seleccionar a personas con

experiencias y habilidades que no se cuentan en la empresa, esto posibilita la

incorporación de talento que pueden generar cambios y aportar innovaciones en los

procesos de la empresa.

A continuación, en el siguiente cuadro se resumen las principales ventajas y desventajas

del reclutamiento externo

Ventajas Desventajas

Introduce nuevas ideas en la

organización: talentos, habilidades y

expectativas.

Afecta negativamente la motivación de

los empleados, cuando no se toman en

cuenta al personal interno.

Enriquece el patrimonio humano.

Reduce la fidelidad de los empleados, al

ofrecer las oportunidades a extraños.

Aumenta el capital intelectual al incluir

nuevos conocimientos y destrezas.

Requiere aplicación de técnicas

selectivas para elegir los candidatos

externos. Esto representa costos

operacionales.

Renueva la cultura organizacional y la

enriquece con nuevas aspiraciones.

Exige esquemas de socialización

organizacional para los nuevos

empleados.

Incentiva la interacción de la organización

con el mercado de trabajo.

Es más costoso, prolongado e inseguro

que el reclutamiento interno.

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Indicado para enriquecer más intensa y

rápidamente el capital intelectual.

Reclutamiento mixto

No en todos los casos el empleo únicamente del reclutamiento interno o externo les

permite a las empresas atraer los candidatos idóneos, eso obliga a hacer uso del

reclutamiento mixto, a saber:

Reclutamiento externo y posteriormente interno: La empresa está más interesada en

el personal externo, necesita tener personal ya calificado para que aporte nuevos

conocimientos a la organización que permitan una renovación. Si no encuentra a la

persona o personas indicadas que cubran el perfil del cargo disponible, entonces la

empresa comienza a considerar su propio personal.

Reclutamiento interno y posteriormente externo: La empresa busca en sus recursos

humanos el o los candidatos aptos para el puesto. Si no los encuentra, entonces la

empresa recurre al reclutamiento externo.

Reclutamiento interno y externo simultáneamente: La empresa busca candidatos

ideales a través de reclutamiento externo o interno, por lo general una buena política

de personal prioriza a los candidatos internos, en caso de igualdad de condiciones

entre los candidatos internos y externos, se da preferencia a los internos, creando así

una sana competencia profesional.

A modo de resumen de lo estudiado hasta este momento, en el siguiente esquema se

muestran los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento:

Una vez entendido los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento y las

fuentes que puede utilizar la empresa para satisfacer sus necesidades de personal,

entonces cabe preguntarse ¿cómo la empresa da a conocer sus necesidades de

personal? Para ello en la siguiente sección revisaremos los diferentes medios de

reclutamiento que tiene a su disposición la empresa.

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

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2.1.2. Medios de reclutamiento

Los medios que la empresa utiliza en el proceso de búsqueda de recursos humanos

competitivos son variados y están relacionados con las características del trabajo por

desarrollar y la jerarquía del puesto dentro de la empresa.

El siguiente esquema muestra algunos de los medios que una empresa puede utilizar en

su proceso de reclutamiento y posteriormente se explican algunas de ellas.

Presentación personal. El candidato interesado acude a la oficina de empleo de

una empresa. El procedimiento habitual en estas situaciones es llenar una solicitud

donde figuran datos personales, formación, experiencia, etcétera. Con dichas

solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surja una

vacante. Es importante para la empresa cada cierto tiempo renovar, actualizar y

limpiar estas bases de datos, eliminando a los que se consideraron no

satisfactorios para la empresa. La ventaja más importante de este medio es que es

muy económico, sin embargo no es común utilizarlo para puestos de gerencia.

Medios de Reclutamiento

Interno

•Promoción

•Anuncios

•Antigüedad

•Transferencias

Informal

•Amigos

•Conocidos

•Antiguos empleados

•Consultores

Formal

•Oficinas empleo

•Solicitudes directas

•Colegios profesionales

•Centros enseñanaza

•Asociaciones y sindicatos

•Prácticas estudiantes

•Programas gobierno

Empresas selección

•Agencias empleo temporal

•Headhunters

•Consultoras

•Outsourcing

Anuncios

•Prensa

•Boletines

•Revistas profesionales

•Centros enseñanza

•Asocianes profesionales

•Páginas internet

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

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Como es considerado un procedimiento de reclutamiento pasivo, puede suceder

que con frecuencia no se encuentren en los candidatos el perfil adecuado que la

empresa necesita, por lo que su uso eficaz depende de un correcto uso de la

información.

Recomendaciones de los empleados. Los solicitantes son personas que ya

cuentan con información de la empresa y del puesto de trabajo al que aspiran,

normalmente los empleados recomiendan a personas en las que tienen cierta

confianza y conocen su desempeño.

Este medio puede ser muy útil cuando se busca personal que no se encuentran

fácilmente en el mercado de trabajo. Al igual que el medio anterior es un

procedimiento muy económico para la empresa.

La publicidad. El anuncio en los medios de comunicación escritos y/o digitales,

puede ser considerado como una de las técnicas más eficientes para atraer

candidatos, ya que se tiene una amplia cobertura y se puede llegar a un mayor

número de candidatos potenciales.

El uso de este medio requiere que los anuncios de reclutamiento cumplan con una

serie de características: llamar la atención, suscitar el interés, provocar el deseo e

incitar a la acción. Para ello es necesario que se analice dónde se coloca el

anuncio, la tipografía, imágenes. Es importante mencionar el nombre de la

empresa y el perfil del puesto, así como las retribuciones y compensaciones que

se otorgarán, entre otros elementos. Siempre se debe especificar la forma de

comunicación para que el interesado pueda enviar su curriculum vitae.

Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios más

utilizados. Estas organizaciones están especializadas en el reclutamiento y

selección de personal y en el mercado se pueden encontrar las que son públicas,

creadas por los gobiernos para apoyar los esfuerzos de las personas

desempleadas, así como empresas privadas que realizan la búsqueda de

candidatos a partir de las demandas fijadas por la empresa y son muy útiles

cuando se trata de reclutar a personal muy especializado o para ocupar niveles

gerenciales.

Una de las modalidades de este tipo de empresas que se emplea para el

reclutamiento de altos directivos son las conocidas en el mercado como “head

hunters” o “caza talentos”. Son empresas con una proyección internacional y con

una amplia red de contactos. Su trabajo es seguir a directivos con éxito en otras

empresas, y plantean que siempre existe la posibilidad de atraer a la persona

interesada con un buen contenido de trabajo y una remuneración elevada

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Las empresas de trabajo temporal. Estas empresas se han difundido

ampliamente en los últimos años. Su función es poner a disposición de otras

empresas, con carácter temporal, trabajadores contratados por la primera. Esta

forma de cesión de trabajadores se encuentra regulada en diferentes países a

través de normativas específicas.

Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen

a los a estas instituciones con el objeto de solicitarles que difundan entre sus

asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.

Instituciones técnicas y educativas. Los centros educativos son una excelente

fuente de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida

formación, pero donde la experiencia no es un requisito importante, suelen

dirigirse a las universidades para que éstas les provean de información sobre los

alumnos con los mejores expedientes. Una de las formas más comunes de este

medio de reclutamiento es el servicio que prestan diferentes universidades a

través de la Bolsa de Trabajo.

La Internet. La búsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el

mundo y el proceso de selección tradicional ya no es lo mismo. Este sector ha

experimentado un crecimiento acelerado en los últimos años de la mano con el

desarrollo y expansión de las tecnologías de información y de nuevos medios

como las redes sociales.

Hoy, junto a las agencias de empleo online, también las empresas procesan y utilizan

redes sociales como: Facebook, Twitter, LinkdIn, entre otros, para atraer a los candidatos

que necesitan.

Una de las modalidades actuales, son las ferias virtuales de empleo, que como se señala

en la siguiente nota, en México se celebrarán durante 2012 dos de estas ferias virtuales,

esperando una participación de al menos 350 mil candidatos.

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Unidad 2. Reclutamiento y selección

13 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Marcan tendencia ferias virtuales de empleo:

AMEDIRH. El Porvenir 2012

Por: Notimex

En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus áreas de recursos

humanos consultan las redes sociales como Facebook y Twitter.

México.- Las ferias virtuales de empleo marcan una tendencia en el mercado laboral y son

una alternativa para que las empresas enfrenten la “guerra de talento”, aseguró la

Asociación Mexicana de Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH).

En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus áreas de recursos humanos

consultan las redes sociales como Facebook y Twitter para observar el perfil del

solicitante.

Ante ello, el presidente de la AMEDIRH, Pedro Borda, comentó que la complejidad de

asistir a ferias de empleo limitan tener una amplitud de propuestas y que la promoción

mediante Internet es una tendencia que ha ido en aumento y ha remplazado métodos

como impulsar el periódico.

Por otro lado, sostuvo que existen algunas empresas que casi nunca presentan dificultad

en procesos de atracción de talento, pero otras invierten grandes cantidades en dicho

proceso con pocos resultados.

La guerra por el talento es una realidad en nuestros días, no es algo que vendrá en el

futuro cercano ni a mediano plazo.

Especialmente, las generaciones “X” y “Y” toman decisiones diferentes y radicales frente a

los empleadores y son también selectivos a la hora de elegir, por eso creemos que

facilitar a los empleadores una transición a una forma moderna de reclutamiento es clave,

indicó el directivo.

Respecto a esta tendencia, detalló que en mayo y octubre se realizarán dos “Ferias

Virtuales del Empleo” en el país donde se espera una participación de al menos 350 mil

aspirantes y al alrededor de 70 empresas de diversos giros.

Borda explicó que con dichas ferias pretenden atraer talento hacia las organizaciones y

posicionar la imagen de la empresa de manera sencilla y rápida, así como generar una

cartera digital actualizada.

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Dolan (2007, 115-116) menciona que a partir de las investigaciones y artículos revisados

sobre este tema, “…los ocho factores claves que hacen de Internet una herramienta

indispensable en el proceso de reclutamiento”, son los siguientes:

1. Cobertura amplia e inmediata. Internet ofrece un acceso inmediato a un

enorme mercado. Para 2011 se contabilizaron 2,000 millones de usuarios a

nivel mundial, de acuerdo con la información recogida en El Economista.net

(2011).

2. Más contenido. Las páginas electrónicas de empleo ofrecen una ventaja

considerable en términos de contenido, comparándolas con los anuncios

tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio físico.

3. Costos reducidos. De acuerdo con un estudio realizado por parte del

Employment Management Association, que en español se traduce como la

Asociación de Gestión de empleos (un grupo de profesionales de RRHH) en

los EEUU, se estima que el costo promedio por incorporación de un empleado

a través de un anuncio en prensa es $3.295. En contraste, el costo promedio

por incorporación a través de reclutamiento por Internet está casi 10 veces

más bajo ($377).

4. Igualdad de competencia. Las ventajas que aportan el contenido y costo de

Internet significa que las empresas más pequeñas pueden competir con las

grandes compañías por los mejores candidatos disponibles en el mercado.

5. Presencia aumentada. La gran mayoría de páginas electrónicas de empleo

publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mínimo de 30 días.

6. La conveniencia de un acceso 24/7/365 (24 horas, 7 días a la semana, 365

días por año). Las personas en búsqueda de empleo pueden acceder a las

ofertas disponibles en cualquier momento, y las empresas pueden reclutar día

y noche.

7. Comunicación instantánea. Las personas en búsqueda de empleo pueden

enviar sus curriculum al momento, esto es crucial en un mercado laboral

competitivo. Además se pueden recortar los plazos del proceso de selección

de manera considerable, aportando ahorros, y a la vez dando a la empresa la

oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores.

8. Mejores candidatos. Las personas que realizan una búsqueda de empleo en

línea, por lo menos, tienen habilidades tecnológicas. La tecnología es el área

de más crecimiento y demanda para los candidatos en este momento, y para

un futuro próximo.

Ahora bien, siempre surge la pregunta ¿Cuál de los medios de reclutamiento es el mejor?

La realidad es que la eficacia del medio utilizado dependerá del tipo de candidato que

desee la empresa y el tipo de puesto por ocupar.

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Sin embargo, es importante considerar los factores propios que intervienen en la elección

de un medio sobre otro, entre los que se pueden mencionar: el costo del proceso, la

rapidez de impacto e influencia, siendo posible establecer, como apunta Dolan (2007,

p.116), una jerarquización que se muestra en la siguiente gráfica:

Jerarquía de los medios de reclutamiento

Una de las situaciones que pude enfrentar la empresa, es que a pesar de utilizar todos los

medios disponibles para el reclutamiento, el número de candidatos sea insuficiente o

inadecuado, sobre todo, cuando la empresa se encuentra en mercados muy competitivos

y los puestos son muy especializados.

Sin embargo, la empresa puede generar ciertos atractivos o incentivos para vencer esta

dificultad. Entre estos atractivos se pueden mencionar: los programas de desarrollo

profesional, la ayuda para cambiar de residencia, si es el caso. De igual forma, la posición

competitiva de la empresa, e imagen que tiene en el mercado, le ofrece ventajas para el

proceso de reclutamiento.

La retención y la rotación de empleados

La retención representa para las empresas un mecanismo que ayuda a evitar el abandono

de las personas que la empresa desea permanezcan, pero para comprender mejor las

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estrategias que se pueden seguir para mantener una alta retención, es necesario, analizar

y entender las razones que conducen a la rotación.

El concepto de rotación se asocia con los flujos de entrada y salida de los recursos

humanos en una empresa, en un área o departamento de la misma. En muchos casos,

las empresas no han valorado el impacto que tiene la rotación sobre el uso eficiente de su

capital humano, ni los niveles adecuados de rotación. Es importante señalar, que cada

empresa debe entender estos puntos desde su propia práctica de negocios, sin embargo

un nivel de rotación de cero, puede reflejar el estancamiento de la empresa, situación que

no es recomendable ni deseable para la empresa.

En el análisis de la rotación también es necesario distinguir entre la rotación voluntaria y la

rotación involuntaria. Para Dolan (2007, p. 119), la primera es producto de las decisiones

individuales, mientras que las segundas son consecuencia de las salidas no decididas por

las personas, como la jubilación, la enfermedad y la muerte.

En cualquier caso, es importante para las empresas entender los aspectos que forman

parte del costo total de la rotación del personal. En este sentido, Phillips (2006, p.61),

señala que este costo debe reflejar los directos como indirectos. De igual forma, las

empresas deben identificar el orden en que se producen, como se muestra en el siguiente

esquema:

Tipos de costos asociados a la rotación

Costos de salida

Costos de rendimiento laboral y mantenimiento

Costos de aprendizaje/desarrollo profesional

Costos de formación inicial

Costos de inducción

Costos de empleo

Costos de formación previos

Costos de selección

Costos de reclutamiento

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El análisis debe considerar, también, los costos asociados a la retención de los

empleados, entre cuyos elementos se pueden citar: los salarios, las prestaciones, los

esquemas de premios y estímulos, etcétera. Por lo tanto, el índice óptimo de rotación

estaría en un nivel donde la empresa alcance un equilibrio entre sus costos de rotación y

de retención.

Actividad 1. Recopilación de información

Esta primera actividad te permitirá identificar los medios que utilizan las empresas turísticas en el proceso de reclutamiento. Para ello: 1. Investiga los medios de reclutamiento que se encuentran disponibles en tu

localidad relacionados con alguna actividad comercial. 2. Revisa las ofertas de empleo que aparecen en los diferentes medios de

reclutamiento que hayas investigado. 3. Integra en un documento la recopilación de los medios de reclutamiento que hayas

investigado, posteriormente, elige al menos dos de ellos y describe sus características, el tipo de actividad comercial, de empleo que oferta y argumenta si el medio utilizado para el proceso de reclutamiento es o no ideal.

4. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U2_A1_XXYZ.

5. Revisa al menos dos aportaciones de tus compañeros (as) respecto a los medios de reclutamiento que investigaron y agrega tus comentarios para retroalimentarlos. Espera la retroalimentación de tu Facilitador(a)

*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compañeros (as).

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2.2. Selección

El proceso de selección es el proceso a través del cual se identifica a los candidatos

idóneos para un puesto de trabajo, mediante el análisis y evaluación de la información

sobre sus habilidades, conocimientos, experiencia y características personales.

La empresa debe asegurarse de que las características del puesto de trabajo y de la

organización, correspondan con los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,

buscando generar una mayor retención en el largo plazo.

Las decisiones que se tomen en este proceso requieren de una gran cantidad de

información que se va recopilando a través de las diferentes etapas del proceso de

selección y que veremos en la sección siguiente. Es importante analizar la validez y

fiabilidad, así como el tipo de información que se necesite, y su correspondencia con las

normas legales vigentes para evitar problemas jurídicos y asegurar que se seleccione al

candidato adecuado.

En el proceso de selección participan, en forma conjunta, el área de recursos humanos y

los gerentes de las áreas. Es responsabilidad de estos últimos, identificar las necesidades

de personal y apoyar el análisis de los puestos de trabajo, así como la evaluación del

desempeño de los empleados. El área de recursos humanos se encarga de la

recopilación de toda la información necesaria, verificar dicha información en los casos que

sea necesario, realizar las pruebas establecidas, y coordinar las entrevistas con los

gerentes o responsables de área.

Importancia de la selección

La selección de candidatos es una de las actividades esenciales que realiza el área de

recursos humanos, y entre sus objetivos podemos mencionar:

Que la empresa cuente con personal con altos niveles de rendimiento.

Garantizar la rentabilidad del proceso de reclutamiento.

Que la contratación satisfaga los intereses del individuo y de la empresa

En la búsqueda de estos objetivos, se debe considerar la interacción de las actividades de

selección con los otros procesos de gestión de los recursos humanos, como se muestra

en el siguiente esquema.

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Relación del proceso de selección con los procesos de gestión de los RRHH

Fuente: Dolan et al. (2007, p.130)

A continuación se revisa como se realizan las interacciones entre los procesos de gestión

de los recursos humanos, y podrás identificar los puntos de relación con el proceso de

reclutamiento y de selección de personal.

Análisis del puesto de trabajo. No sólo es de gran utilidad para el reclutamiento,

sino que también para el proceso de selección. Para esto se debe determinar las

características del puesto de trabajo a cubrir y una vez diseñado el perfil de la

persona necesaria, elaborar los instrumentos de selección buscando que tengan el

mayor nivel de relación y validez con el puesto y las actividades por desempeñar.

Reclutamiento. El éxito de las actividades de selección depende de la eficacia de

la actividad de reclutamiento. Si la empresa no reúne a los candidatos que

cumplan el perfil, entonces le resultará difícil seleccionar al personal que rindan y

que no abandonen la organización.

Planeación de los recursos humanos. Una adecuada aplicación de la política de

la empresa en la planeación de recursos humanos, permite que las decisiones de

selección en la organización, se lleven a cabo en el momento que se necesitan, y

de acuerdo a la demandas de la empresa.

Evaluación del rendimiento. Es una fuente de retroalimentación muy importante

para la gestión de los recursos humanos. En el caso de que los criterios que se

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han utilizado no están relacionados con el puesto de trabajo se pueden presentar

problemas al momento de evaluar el rendimiento de los empleados. La evaluación

del rendimiento sirve de criterio para determinar la utilidad predictiva y económica

de los procedimientos de selección.

Formación y perfeccionamiento. Si por el reclutamiento no se obtiene el número

de candidatos preparados que se requieren, la organización puede decidir

contratar personas con menos calificación para formarlas. Estas decisiones están

relacionadas con el costo y el tiempo que toma este proceso.

Una vez que hemos revisado las generalidades del proceso de selección y su relación con

la gestión de los recursos humanos, analizaremos en el siguiente apartado, cómo se lleva

a cabo el proceso de selección.

2.2.1. Proceso de selección

En sentido general, se puede señalar que un proceso de selección es eficaz cuando se

dispone de la información sobre la empresa, el puesto de trabajo y el candidato al puesto

de trabajo.

La información sobre la empresa debe orientarse a conocer su estrategia, las normas que

regulan la selección de personal, la situación del mercado laboral y los puestos de trabajo

disponibles. Comunicar a los candidatos las características de la organización, el entorno

en que se desarrolla su actividad, así como la relación del puesto con los objetivos que

busca la empresa ayuda a una mejor selección de los candidatos.

De la misma forma, el candidato debe conocer el conjunto de condiciones sobre las

cuales se llevará a cabo su trabajo, cómo lo realizará, el horario y el lugar, entre otros

aspectos. El análisis del puesto de trabajo, como una de las fases iniciales del proceso de

reclutamiento y selección ayuda a adecuar los conocimientos, habilidades y aptitudes

individuales a las exigencias del puesto y permite establecer y comunicar al candidato los

parámetros de rendimiento y las expectativas que tiene la empresa.

En este proceso, resulta necesario que los criterios que se escojan para determinar la

aceptación de un candidato estén relacionados con el puesto de trabajo, y sean criterios

precisos y se conozca su importancia, esto permitirá brindar una mayor validez al proceso

de selección.

El tener criterios precisos orienta el tipo de información que se debe obtener de un

candidato, así como posibilita evitar deficiencias y sesgos en el proceso de tomar la

decisión de selección.

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Pasos en la decisión de selección

La información en la que se basará la decisión de selección se lleva a cabo mediante un

proceso conformado pro distintas etapas o pasos y que de forma general, se muestran en

el siguiente diagrama.

Pasos en la decisión de selección

Fuente. Dolan et al. (2007, p.136)

El orden que siguen refleja la práctica habitual de este proceso para muchas empresas,

pero puede variar en dependencia del tipo de puesto y de organización. Más adelante en

esta unidad, se revisarán los pasos relacionados con las entrevistas, las pruebas y la

decisión de contratación.

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La calidad de la selección depende de que los elementos anteriores a la selección y los

pasos de ésta, se llevaron a cabo de forma adecuada, Werther (2008, p. 218), basados en

criterios válidos, fiables y éticos.

La fiabilidad en el proceso de selección se refiere a la regularidad o estabilidad de un

criterio de selección. En este caso supone que el instrumento que se utilice una prueba

escrita, como puede ser una prueba de inteligencia o los resultados de la entrevista dará

lugar a la misma medida en aplicaciones sucesivas bajo las mismas condiciones.

Por otra parte, la validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medición

evalúa un atributo, y a la precisión de la medida. Por ejemplo una prueba que puede

medir el rendimiento o capacidad de un empleado no resultará válida para predecir su

asistencia al trabajo. Mientras la fiabilidad es inherente a la prueba, la validez depende del

uso que se haga de ella.

Un aspecto que siempre se debe analizar con los resultados del proceso de selección, es

la utilidad de las pruebas que se realicen; es decir, qué mejora cualitativa es lograble en

las personas seleccionadas por la aplicación de uno o varios criterios de selección. En

este sentido, resulta válido cuestionarse si con la aplicación de las pruebas se captarán

personas calificadas, mejorará el rendimiento como resultado de una óptima selección y

se hará más rentable el proceso de selección.

Por último, está la ética en el proceso de selección, que no sólo se muestre dentro de la

empresa, sino que sea percibida como tal por los candidatos. De acuerdo con De la Cruz

et al. (2007, p. 3558) las condiciones para un proceso ético de selección son las

siguientes:

Objetividad

Utilización de variables justas

Consistencia

Fiabilidad y validez

Profesionalidad

Confidencialidad

Pluralidad de opiniones

Respeto y amabilidad

Comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad de rectificación

Justificación legal

Una vez que se inicia el proceso de selección, se reciben las primeras informaciones de

los candidatos, ya sea mediante una solicitud de empleo, su curriculum vitae o ambas.

Estos instrumentos han demostrado ser muy válidos siempre y cuando sean elaborados

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con cuidado y ajustándose a la veracidad de la información que se solicita, pero es

necesario comprobarla y verificarla, así como las referencias que se ofrecen.

Aunque la empresa está en la libertad de realizar estas comprobaciones, es necesario

velar por no violar el derecho a la privacidad de la persona, para evitar demandas por este

concepto.

Para el caso de que la empresa realice una verificación de las referencias, se deben

considerar algunos puntos para asegurar que la información es válida y fiable:

Preguntar si hay alguien más que pueda hablar sobre el candidato; alguien que

pueda aportar otro punto de vista.

Pedir la comparación del candidato con otras personas a las que haya

supervisado.

Contrastar con otros, en especial para aclarar algún punto negativo que se haya

encontrado.

Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser considerado en otro

momento por la empresa.

Como siguiente paso en el proceso de selección se ubica la entrevista, que ayuda a

conocer más a profundidad las características de los posibles candidatos. Sin embargo es

importante considerar qué tipo de entrevista es el más adecuado, en siguiente subtema

analizaremos los diferentes tipos de entrevistas y sus características.

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2.2.2. Entrevista

La entrevista sigue siendo uno de los métodos más utilizados para obtener información,

ya que permite ampliar lo que el candidato anota en el currículum vitae, de modo que el

personal seleccionador, pueda disponer de mayores elementos para valorar los

conocimientos, habilidades y aptitudes respecto al candidato.

La importancia de la entrevista se ubica al inicio y final del proceso de selección, y la

forma en que se lleve a cabo dependerá del puesto que se vaya a ocupar.

Los tipos de entrevistas

Aunque todas las entrevistas de selección tienen elementos comunes, cada una de ellas

será diferente de otra pues dependerá tanto de la persona que la realice como del tipo de

entrevista que se elija.

A continuación se reproduce de Werther (2008, p. 208), una tabla donde se comparan

los formatos que pueden tener las entrevistas que se realicen en el proceso de selección.

Diferentes formatos de preguntas para entrevistas de selección.

Estructura de la

Entrevista

Tipo de Pregunta Aplicaciones

No Estructurada Número mínimo de preguntas

planeadas. Las preguntas se

elaboran durante la entrevista.

Útiles cuando se trata de ayudar

al entrevistado en un problema

personal o cuando se le explica

por qué no se le contratará.

Estructurada Lista predeterminada de

preguntas que se formulan a

todos los solicitantes.

Útil para obtener resultados con

validez, especialmente cuando

hay amplia demanda de

solicitantes

Mixta Combinación de preguntas

estructuradas y no

estructuradas, probablemente

la técnica más empleada.

Proporciona respuestas

comparables y datos adicionales.

Solución de

Problemas

Las preguntas se limitan a

situaciones hipotéticas. La

evaluación depende de la

solución y el enfoque del

solicitante.

Útil para evaluar la habilidad

analítica y de raciocinio en

condiciones de presión

moderada.

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Provocación de

Tensión

Serie de preguntas difíciles y

rápidas que presionan al

solicitante.

Útil para candidatos a puestos

con alto nivel de tensión.

Fuente: Werther, W. B. y Davis, K. (2008).

Otra forma de clasificar las entrevistas es, según el momento en que se realiza la misma.

Es común que durante el proceso de selección se puedan realizar más de una entrevista,

en este sentido se pueden agrupar en:

a. Entrevista preliminar. Tiene como objetivo descartar a los que no cumplen con el

perfil para el puesto.

b. Entrevista de selección. Orientada a identificar si un candidato reúne las

condiciones para el puesto de trabajo. De forma general se revisan aspectos de su

experiencia profesional, personalidad y capacidades para el puesto.

c. Entrevista final. Es la culminación del proceso de selección y se realiza con los

candidatos que hayan cubierto el perfil solicitado para el puesto.

Además de considerar la estructura y el momento de la entrevista, estas se pueden

clasificar también por el número de personas que intervienen. En este sentido pueden ser:

una entrevista individual, que es la más frecuente, una entrevista grupal para comprobar

el comportamiento de los candidatos o una entrevista de panel, donde el candidato se

presenta ante varias personas que lo entrevistan a la vez.

Por último, las entrevistas por competencias - formato de reciente incorporación en las

empresas- utilizadas para seleccionar personal altamente calificado, orientadas a

preguntar a los aspirantes sobre incidentes críticos o eventos conductuales.

Como señala Werther (2008, p. 209) las competencias que más se valoran, entre otras

son:

a. El entusiasmo y deseo de trabajar.

b. La capacidad de adaptación.

c. La orientación al servicio.

d. La facilidad para entender las necesidades de los demás.

e. La capacidad de aprendizaje.

f. La flexibilidad para adaptarse a los cambios.

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g. De trabajo en equipo.

h. De iniciativa.

i. La capacidad de decisión y de gestión.

j. De creatividad.

k. De liderazgo.

l. De control de emociones.

m. De capacidad de negociación.

En ninguno de los casos mencionados se puede afirmar que las entrevistas sean

excluyentes entre sí, más bien se van adecuando a las necesidades del propio proceso de

selección.

Sin embargo, las entrevistas no están exentas de problemas y dificultades, por lo que es

bueno para la organización, y para el proceso de selección utilizar algunos de los métodos

que sugiere Dolan (2007, p.149), lo que ayudará a elevar la validez y fiabilidad de la

entrevista:

Recabar solamente la información relacionada con el puesto de trabajo. Esto

requiere realizar un análisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir. Si se

estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores puede aumentarse la

vinculación de ésta al puesto de trabajo. Este procedimiento aumenta la validez,

en parte mediante el aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista.

Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Se

busca obtener información sobre la forma en que el candidato se ha comportado

en su trabajo en el pasado. Esta información puede obtenerse en la entrevista

inicial y sobre todo conocer ejemplos concretos de experiencias relacionadas con

el rendimiento.

Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros

procedimientos de acopio de información. La coordinación y combinación

sistemática de información disminuye la posibilidad de que se tomen decisiones

rápidas y se produzcan sesgos.

Una vez que se han seleccionado al candidato o conjunto de candidatos, es conveniente

que los procesos de selección incluyan la realización de diferentes exámenes o pruebas

para obtener mayor información de los futuros empleados. En la sección siguiente

revisaremos el tipo de pruebas más comunes que se aplican en las empresas a los

candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo deseamos comentar que existe una gran

diversidad en los tipos de pruebas y reactivos que se pueden emplear.

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2.2.3. Exámenes

Los exámenes o pruebas constituyen un paso importante en el proceso de selección para

recabar, compartir y evaluar la información sobre un candidato, por lo tanto su validez y

fiabilidad son puntos de atención para la organización y para el candidato, porque ayudan

a determinar el rendimiento del candidato y la imparcialidad del proceso de selección.

Sin embargo, a pesar de que existe una gran batería de pruebas para medir capacidades,

personalidad, intereses y preferencias, no deben ser utilizadas de forma exclusiva. Por lo

que se recomienda que sean empleadas en combinación con otros procedimientos de

selección como: datos biográficos, entrevistas, simulaciones, entre otros.

Las pruebas más utilizadas en el proceso de selección son el tipo de pruebas objetivas

que se basan en la información sobre las características y hábitos personales del

candidato, aspectos que se resumen en el siguiente cuadro.

Proceso de validación en las pruebas

Razonamiento abstracto Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos

concretos, utilizando la lógica deductiva.

Aptitud verbal Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por

escrito, así como, la utilización correcta del idioma, la

fluidez verbal, y el nivel de vocabulario.

Aptitud numérica Capacidad para comprender y trabajar con operaciones

numéricas.

Aptitud espacial Habilidad para diferenciar formas, volúmenes, distancias,

posiciones en el espacio, y para representar mentalmente

figuras y objetos en dos o tres dimensiones.

Aptitud manipulativa Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se

utilicen las manos y en el que se requiera destreza y

precisión de movimientos.

Atención-concentración Capacidad para estar atento, concentrado mientras se

realiza una tarea repetitiva y monótona

Fuente: Dolan, S. L. et al. (2007).

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En los párrafos siguientes se presenta un resumen de las pruebas más utilizadas en el

proceso de selección, y que son explicadas con más detalle por Dolan (2007:150-155), a

saber:

Pruebas de aptitud

Sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos, también son

conocidas como pruebas de inteligencia. En la actualidad, se han elaborado varias

pruebas multidimensionales de aptitud para organizaciones. Son lo

suficientemente fiables y generales como para poder ser utilizadas en muchas

situaciones laborales.

Otro grupo son las denominadas pruebas psicomotoras, sirve para evaluar la

combinación de aptitudes mentales y físicas.

También se incluyen en este grupo de pruebas las que tienen relación con la

competencia personal e interpersonal. Una de estas pruebas de competencia

personal, es el inventario de madurez profesional. Sirve para medir si los sujetos

saben tomar decisiones adecuadas y oportunas, así como si hacen realmente

esfuerzos por conseguirlo. Está formado por cinco pruebas de aptitud, referidas a

problemas, planificación, información ocupacional, autoconocimiento y elección de

metas. Cuanto más alta sea la puntuación en estas cinco pruebas de competencia,

más probable será que el sujeto tome decisiones relacionadas con su carrera

profesional que den lugar a una mayor satisfacción y rendimiento. Las pruebas de

competencia interpersonal sirven para medir la inteligencia social y abarcan

aspectos de la inteligencia relacionados con la información social y con la no

verbal presente en las interacciones humanas.

Pruebas de logro

Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en función de lo que sabe. Las

pruebas de logro se convierten prácticamente en ejemplos del trabajo que habrá

que realizar. No obstante, basar la contratación en este tipo de pruebas puede

excluir candidatos que no han tenido un acceso igualitario a oportunidades para

adquirir dichas habilidades. Asimismo, debiera señalarse que algunas pruebas de

logro tienen menos relación con el puesto de trabajo que otras.

Pruebas de reconocimiento

Se emplean a menudo en publicidad y moda. Los candidatos llevan a la entrevista

de trabajo una carpeta con su trabajo o con muestras de los trabajos que hayan

hecho. Sin embargo, estas carpetas no dan pistas sobre las condiciones o

circunstancias bajo las que se han realizado. Algunas empresas pueden insistir en

ver muestras escritas de trabajos académicos, cuando se trata de puestos en los

que la expresión escrita pueda ser importante.

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Pruebas de preferencias y pruebas de personalidad

Se diferencian de otros tipos de pruebas ya que no existen respuestas correctas o

erróneas. Algunas de las pruebas multidimensionales existentes de personalidad

son: la lista de preferencias personales, el perfil personal de Gordon, el estudio del

temperamento Thurston, el estudio del temperamento de Guilford-Zimmerman,

entre muchas otras. En este momento, para muchos puestos de trabajo la utilidad

de estas pruebas es limitada.

Pruebas poligráficas y de grafología

Las pruebas poligráficas se conocen también como detector de mentiras, es

capaz de registrar datos fisiológicos en el organismo estimulado psicológicamente

por ciertas preguntas. Las pruebas de grafología permite sabes más de la

personalidad del individuo a través de la escritura y la firma, disminuyéndonos

considerablemente el tiempo de evaluación.

Estas pruebas se han puesto en tela de juicio, tanto por razones psicométricas

como por motivos éticos.

Simulación de trabajo

A menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requieren que el

candidato realice actividades físicas o verbales bajo una supervisión estructurada y

condiciones estándar. Sin embargo, todavía existe una cierta artificialidad en las

pruebas de ejemplos de trabajo, ya que el proceso de selección en sí mismo

tiende a crear cierta ansiedad y tensión. No obstante, este tipo de pruebas se

utilizan bastante, debido a su facilidad de su aplicación y a su validez.

Pruebas médicas y físicas

Constituyen a menudo uno de los últimos pasos del proceso de selección. Si bien

muchas empresas realizan reconocimientos médicos a todos los candidatos. Uno

de los aspectos que se busca es si el rendimiento en el puesto se verá afectado

negativamente. Por otro lado, las pruebas de capacidades físicas se realizan para

conocer la fuerza dinámica y la fuerza estática. Es importante asegurarse que las

pruebas de capacidad física estén relacionadas con el puesto de trabajo,

especialmente cuando los resultados de éstas sean negativos.

Una vez que has identificado los elementos del proceso de reclutamiento y los

instrumentos que pueden emplear las organizaciones dependiendo de las características

del puesto vacante, es momento de conocer la etapa de resultados en donde se evalúa

la información recuperada en el proceso de selección para elegir y notificar a los

solicitantes.

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2.2.4. Resultados

Con toda la información que se ha ido generando durante el proceso de selección, las

áreas involucradas que son recursos humanos y el área solicitante, están en condiciones

de poder evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que consideren más

adecuado.

Esta decisión de contratar al candidato señala el final del proceso de selección. Sin

embargo, para la empresa es importante que el resultado final del proceso de

reclutamiento y selección demuestre los principios que hemos mencionado a través de

esta unidad: validez, fiabilidad y ética.

En este sentido Werther (2008, p. 217-219) menciona algunas acciones que la empresa

debe realizar a fin de cumplir con lo mencionado en el párrafo anterior, entre estas

acciones se citan:

Informar a los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que pueden representar

candidatos para otros puestos en el corto plazo.

La conveniencia de mantener una base de datos de los solicitantes, con la información

reunida durante el proceso de selección.

Conservar todos los documentos relativos al candidato aceptado, como el inicio de su

expediente personal.

Si todo el proceso de selección y los elementos que lo integran fueron planeados

adecuadamente y se cumplieron cada uno de los objetivos planteados, el personal

seleccionado y contratado deberá ser idóneo para el puesto, y los resultados que se

obtengan correspondan con el desempeño que se debe alcanzar. Como señala Werther

(2008, p. 218) “…contar con un buen empleado constituye la mejor prueba de que el

proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada”

Administración del capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y selección

31 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Actividad 2. Mapa mental del proceso de selección

Esta actividad te permitirá identificar los procesos de selección a partir de sus características y propósitos mediante un mapa mental. Para ello:

1. Revisa las características del proceso de reclutamiento 2. Revisa las características y propósitos del proceso de selección. 3. Investiga a partir de tu experiencia personal o medios digitales serios o en

medios locales, elige una empresa de cualquier sector que te sirva de caso para la realización de esta actividad.

4. Redacta en media cuartilla el caso de tu elección en donde menciones el tipo de actividad de la empresa, el proceso de reclutamiento y selección que emplea dicha empresa.

5. Discrimina entre los procesos de reclutamiento y selección adecuados para la empresa seleccionada con base al contenido de la unidad y finalmente,

6. Representa en un mapa mental el proceso de selección del caso. 7. Envía tu documento al Facilitador (a), mediante la sección: Tareas, con la

nomenclatura ADMCH_U2_A2_XXYZ, y espera la retroalimentación. *No olvides consultar el documento Criterios de evaluación U2.

Autoevaluación

A continuación, se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus

conocimientos adquiridos en esta segunda unidad. Ingresa a la herramienta de

Autoevaluación, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ahí aparecen.

Administración del capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y selección

32 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Evidencia de Aprendizaje. Diagrama de flujo

Apoyado en los temas y actividades de esta unidad, propondrás el procedimiento

general de selección del personal en una empresa turística de tu elección mediante un

diagrama de flujo. Para ello:

1. Revisa la sección de empleo o bolsa de trabajo en las páginas de internet de las

siguientes empresas del sector turismo:

Hoteles Fontan http://www.hotelesfontan.com/

Hoteles Marriot http://www.espanol.marriott.com/

Grupo Travel Network http://travelviajes.com.mx/

Corporación Mexicana de Restaurantes http://www.cmr.ws/

Aeroméxico http://www.aeromexico.com/mx

2. Elabora una tabla comparativa de estas empresas, tomando en cuenta los

siguientes cuestionamientos:

¿Es clara la ruta de acceso a la sección de empleo, bolsa de trabajo o carreras?

¿Se brinda información sobre las políticas de empleo que utiliza la empresa?

¿Es suficiente la información que se presenta sobre los puestos de trabajo para el

candidato?

¿Se ofrecen datos de contacto para solicitar más información, concertar entrevistas o

conocer los resultados?

3. Selecciona una de estas empresas e investiga los procesos de reclutamiento y

selección que se siguen. Recurre a la información disponible en internet, en las

bolsas de trabajo, y/o de ser posible, establece contacto con la empresa. Reúne esta

evidencia como muestra de las actividades que realizaste.

4. Realiza un diagrama de flujo con la información recopilada donde se muestren los

pasos y condiciones que establece la empresa seleccionada para contratar a un

candidato.

5. Al finalizar, integra el cuadro comparativo y el diagrama de flujo en un solo

documento y envía tu archivo al Facilitador (a), con la nomenclatura

ADMCH_U2_EA_XXYZ. Espera la retroalimentación.

*No olvides consultar el documento Escala de evaluación U2.

Administración del capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y selección

33 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de reconocer la

relevancia de los procesos de reclutamiento y selección para la empresa y su relación con

las diferentes funciones de la gestión estratégica del Capital humano.

Asimismo, en esta unidad has identificado las fuentes y medios utilizados en el

reclutamiento y selección de personal, así como comprender el carácter sistémico de

estos procesos y el impacto que tienen en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Para saber más

Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque está

orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la temática

general de gestión de los recursos humanos, tales como: noticias de actualidad sobre el

tema, tendencias, casos de empresas, pruebas de RRHH, libros, eventos del sector y

capacitación en RRHH, entre muchos temas más. La dirección electrónica es

http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista

española Capital humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y documentos

relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad.

Páginas de internet de agencias de empleo online como:

www.bumeran.com.mx,

www.occ.com.mx,

www.manpower.com.mx

Estas páginas de internet de agencias de empleo online están entre las principales de

nuestro país, y te pueden servir para identificar oportunidades laborales, como las

empresas hacen sus anuncios de empleo, los requisitos comunes que se exigen para

determinado puesto de trabajo, como está el esquema de compensaciones , entre otros

aspectos.

Fuentes de consulta

Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos el capital

humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

Administración del capital humano

Unidad 2. Reclutamiento y selección

34 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Dolan, S. L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer, retener

y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. Madrid:

McGraw-Hill Interamericana.

Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.

Lovelock, C. Reynoso, J. D’Andrea, G. Huete, L. (2004). Administración de

Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México:

Pearson Educación de México.

El Economista.net. Usuarios de internet en el mundo llegan a 2.000 millones.

Publicado el Jue, 27/01/2011. Recuperado el 13/03/2012.

De la Cruz, M. y Ting-Ding, J. M. (2007). La selección de personal como un

proceso ético y eficiente. El caso de la entrevista personal. Conocimiento,

innovación y emprendedores: camino al futuro. p 3558.

Fuentes electrónicas

La selección del personal como un proceso ético y eficiente. El caso de la

entrevista personal. Recuperado de

http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2234959, el 15/03/2012.

- El Porvenir. mx. Marcan tendencia ferias virtuales de empleo: AMEDIRH. Publicado

el 27/02/2012.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES

5º cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administración del capital

humano

Clave:

080920517/070920517

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

2 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

Presentación de la unidad

La rápida evolución que tiene en la actualidad la tecnología, la competencia, la aplicación

del conocimiento, así como la globalización de la relaciones comerciales entre países,

genera presión sobre las empresas para alcanzar altos niveles calidad en formación,

desarrollo y profesionalismo de sus empleados, aspectos que tienen un impacto

importante en el logro de los objetivos y resultados de las empresas.

La capacitación y profesionalización de las personas que trabajan y colaboran en las

empresas es de vital importancia, para brindar un servicio de calidad que satisfaga las

necesidades particulares de todos los segmentos de mercado que se atienden.

Es por esta razón, que se requiere poner énfasis en la contratación, capacitación y

evaluación del desempeño del personal. Considerando siempre los elementos que forman

parte de estos procesos: el diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC),

desarrollo de programas de capacitación y el diseño de esquemas de evaluación de

desempeño que permitan medir los resultados alcanzados tanto de forma individual como

su aporte para lograr los objetivos de la empresa.

Esta unidad inicia con la revisión general de los aspectos que se consideran dentro del

proceso de contratación en la empresa, de acuerdo a la legislación vigente en México, y

que regulan la relación laboral de forma individual y colectiva.

Una vez que se ha contratado al personal, es muy importante que los procesos de

inducción y socialización permitan al nuevo empleado conocer la empresa, sus objetivos,

misión, visión, filosofía, dependencias jerárquicas, relaciones interdepartamentales,

funciones y procesos que vayan a realizar, esto podrá garantizar que los nuevos

empleados se integren de manera efectiva, ya que conocerán los lineamientos y formas

de operar específicos de la empresa y del puesto, por esta razón en esta unidad se

analizará la relevancia de contar con procesos formales de orientación al nuevo empleado

que coadyuven a una mejor integración y a disminuir la rotación del personal.

Además de entender que las empresas necesitan disponer de una fuerza laboral

productiva, hoy en día se asumen los procesos de formación y desarrollo del capital

humano con un enfoque estratégico, de esta forma analizarás que para la empresa contar

con procesos y programas de capacitación continua que permita el desarrollo y

crecimiento profesional para sus empleados, debe impactar en todos los diferentes

niveles jerárquicos de la empresa, lo que permitirá a la empresa tener una ventaja

competitiva en el futuro.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

3 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

La unidad finaliza con la importancia de implementar métodos e indicadores para evaluar

el desempeño del capital humano, esto permitirá diagnosticar la eficiencia y eficacia en los

procesos, en la capacitación y adiestramiento del personal, ya que impacta directamente

en la productividad empresarial y los resultados que mostraran las áreas de oportunidad

que se deberán considerar en la capacitación, el tener empleados bien capacitados y con

altos niveles de desarrollo profesional, garantizará la elevación de la productividad y la

mejora en la rentabilidad de la empresa.

Propósitos

Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:

Identificar los elementos para una contratación.

Analizar el proceso de la inducción.

Identificar la importancia de los planes de capacitación y desarrollo en el procesos

de capital humano

Analizar el proceso de evaluación de desempeño en los diferentes puestos de una

empresa.

Competencia específica

Analizar los elementos destacados de la contratación laboral así como los procesos de

capacitación y de evaluación del desempeño para alcanzar el nivel de eficiencia esperado

en la operación de la empresa mediante el estudio de instrumentos y técnicas de

evaluación.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

4 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

3.1 Tipos de contratos y aspectos legales

Las relaciones laborales son para las empresas un componente de gran importancia en

su estrategia para alcanzar mayores niveles de competitividad. Estas relaciones definen la

calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores e involucran aspectos

como: salarios, tipos de contratos, duración de las jornadas de trabajo, productividad,

capacitación, disciplina laboral, entre otros.

Por la relevancia que tienen no sólo para la empresa sino también para el adecuado

desarrollo de la sociedad, las relaciones laborales tienen como marco legal un conjunto de

leyes, normas, regulaciones y tratados internacionales que son abordados con mayor

profundidad en la asignatura de Normatividad laboral.

A continuación se mencionan algunos de los documentos que forman este marco legal:

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (edición de 2012). En

ella se contemplan las garantías y libertades que tienen los individuos, y la protección

de que gozan frente al Estado, en ella se han incorporado derechos sociales que

regulan garantías mínimas asegurables para los trabajadores.

Derecho al trabajo.

Derecho al salario mínimo

Indemnización ante despido injusto.

Jornada de trabajo, descanso semanal y vacaciones.

Seguridad social. En algunos países este es un mecanismo tripartito: el

empleado, el patrono y el estado aportan dinero.

Seguridad e higiene en la empresa, para tener un ambiente limpio y sano de

trabajo. La materia contempla dos temas específicos: los accidentes del trabajo

y las enfermedades profesionales.

Derecho de sindicalización.

Derecho de huelga y de cierre patronal.

Derecho a negociar colectivamente.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

5 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

La Ley Federal del Trabajo (LFT). Ultima reforma publicada por el Diario Oficial de

la Federación el 09 de abril del 2012, es un cuerpo de leyes referente al artículo 123

constitucional. Es la fuente más importante del Derecho laboral mexicano, donde se

plasma el ordenamiento jurídico respecto del trabajo y dichas disposiciones tendrán

que ser acatadas tanto por patrones como empleados.

Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulación de derechos

laborales, garantizando a los trabajadores de los países signatarios los derechos

mínimos que los estados firmantes se obligan a respetar. Su operatividad dependerá

de cada legislación nacional.

Existen una serie de organismos internacionales que emiten normas aplicables a los

regímenes de derecho de trabajo en los países. Entre estos se encuentran:

La Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Los pactos o convenios de las Naciones Unidas

Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente

equiparar las condiciones de trabajo entre dos o más países, especialmente,

para evitar inmigraciones masivas entre países vecinos.

Leyes no laborales. También se consideran como parte de la Legislación laboral, ya

que en algunos aspectos tratan actos relacionados con el trabajo o servicio brindado,

por lo que se consideran como un conjunto de normas que pertenecen a otras

disciplinas del derecho, como por ejemplo al Derecho comercial o mercantil y el

Derecho civil, que se aplican en forma subsidiaria para suplir las cuestiones no

previstas en la legislación laboral.

Reglamentos. Normas especificas de ejecución de las leyes laborales, dictados por el

Poder Ejecutivo, dentro de los límites permitidos por la Constitución y las mismas

leyes, en el caso de la LFT, consideramos el Reglamento a la Ley Federal del Trabajo

El inicio, desarrollo y terminación de una relación laboral debe estar apegada al marco

legal establecido en nuestro país. Cada vez que se inicia una relación de trabajo, lo

primero que se debe de firmar es un documento llamado Contrato de trabajo, en donde

se estipulan las condiciones bajo las cuales se deberá prestar un trabajo.

Un Contrato de trabajo es un documento en virtud del cual, una persona, llamada

trabajador, se compromete ante otra persona, llamada empleador, a prestar un servicio

personal subordinado a cambio de una remuneración.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

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También existe el Contrato colectivo de trabajo que es aquél que se celebra entre uno o

varios sindicatos de trabajadores y entre uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos

de patrones, con el fin de establecer las condiciones bajo las cuales debe prestarse el

trabajo en una o varias empresas o establecimientos.

Estos contratos quedan regulados dentro la LFT, en la cual se contemplan un conjunto de

artículos que protegen al trabajador, o bien, dan garantías al empleador, por ejemplo:

El artículo 134 de la LFT, establece que son obligaciones del trabajador, entre otras, las

siguientes:

Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.

Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades

competentes y las que indiquen los trabajadores.

Ejecutar el trabajo con la honestidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,

tiempo y lugar convenidos.

Dar aviso de inmediato al empleador, salvo en caso fortuito o de fuerza mayor de

las causas justificadas que le impidan acudir al trabajo.

Observar buenas costumbres durante la prestación del trabajo.

Otras obligaciones de carácter general

De igual forma se establecen como obligaciones para el empleador, entre otras, las

siguientes:

Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas.

Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, conforme a las normas

vigentes.

Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y

materiales necesarios para la ejecución del trabajo.

Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose del mal trato

de palabra o de obra.

Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las

elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados electorales

y censales.

Permitir a sus trabajadores faltar a su trabajo para desempeñar una comisión

accidental o permanente de su sindicato o del Estado.

Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en términos de ley.

Proporcionar a las mujeres embarazadas la protección que establezcan los

reglamentos.

Otras obligaciones de carácter general, citadas en el artículo 132 y 133 LFT.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

7 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

El fin de la relación laboral se puede dar por diversas causas, las cuales se señalan dentro de la LFT; y entre las más comunes se pueden mencionar:

Renuncia

Despido

Renuncia con derecho a indemnización

Rescisión del contrato

Cesantía por vejez

Suspensión temporal

Invalidez

Como se observa en este apartado las relaciones laborales en México y en los distintos

países están legisladas por leyes que rigen las actividades entre patrones y empleados,

teniendo como objetivo la protección de ambas partes, por lo que deben cumplir de

manera obligatoria.

Cada país establece sus propias normas legales diseñadas según las características

sociales de cada país, en México la legislación referente es la Ley Federal del Trabajo,

que debe ser cumplida y acatada siempre que exista una relación laboral.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

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3.1.1. Contrato individual y colectivo

Como ya menciono cuando se inicia una relación laboral entre empleado y empleador es

necesario que exista una relación contractual, o sea un contrato de trabajo, el cual se

celebra y acuerda por ambas partes, este documento contiene las bases más importantes

de la prestación del servicio.

Ahora bien, existen dos modalidades de contratos de trabajo, estas son:

El contrato individual de trabajo

El contrato colectivo de trabajo

El contrato individual

La LFT, establece en su artículo 25, que los empleadores se encuentran obligados a

establecer las condiciones de trabajo con sus empleados, a través de contratos por

escrito, y en caso de no cumplirse con dicha obligación legal, éstos se hacen acreedores

a sanciones de carácter administrativo y legal.

Los contratos individuales de trabajo especifican las condiciones de trabajo a que se

refiere el artículo mencionado y que a continuación se detallan:

1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y del

patrón.

2. Tipo de la relación de trabajo.

3. El servicio que debe prestarse.

4. El lugar en el que deba prestarse el servicio.

5. La duración de la jornada.

6. La forma y el monto del salario.

7. El día y el lugar de pago del salario.

8. Capacitación o adiestramiento en término de los planes y programas

establecidos.

9. Condiciones de trabajo tales como días de descanso, vacaciones y demás que

convengan el patrón y el trabajador

La LFT permite la celebración de tres tipos de Contratos de Trabajo:

Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artículo 35

de la ley, y aplican a casos en los cuales la naturaleza de las funciones que

desempeñan los empleados es de carácter permanente.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

9 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Por tiempo determinado. El artículo 37 de la LFT, establece que este tipo de contrato

se justifica siempre y cuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a

cabo y cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un trabajador.

Por obra determinada. Este contrato únicamente es permitido cuando lo exija la

naturaleza de las labores a realizar, y específicamente como su nombre lo indica por

una obra en un período de tiempo.

El contrato colectivo

Este contrato es celebrado por una o más empleadores con una o más organizaciones

sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos u

otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones

por un tiempo determinado y deberá contener:

Los nombres y domicilios de los contratantes.

Las empresas y establecimientos que abarque.

Su duración o la expresión de ser por tiempo determinado o indeterminado.

Las jornadas de trabajo.

El monto de los salarios.

Las cláusulas relativas a la capacitación y adiestramiento de los trabajadores en la

empresa o establecimiento que comprenda.

Disposiciones sobre capacitación o adiestramiento que se debe impartir a quienes

vayan a ingresar a trabajar a la empresa o establecimiento.

Las bases sobre la integración y funcionamiento de las comisiones mixtas, de

acuerdo con la LFT.

Las demás condiciones que convengan ambas partes.

No producirá efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinación de

los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, días de descanso y

vacaciones, se aplicaran las disposiciones legales.

En el contrato colectivo, podrá establecerse que el empleador admitirá exclusivamente

como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Sin embargo, esta

cláusula y otras que establezcan privilegios en su favor, no serán de aplicación en

perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus

servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato

solicite la celebración o revisión del contrato colectivo y la inclusión de la cláusula de

exclusión.

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Todo contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra

determinada, será revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el

artículo 399 LFT.

También en la LFT se regulan las normas y requisitos para solicitar y revisar los contratos

colectivos. Si ninguna de las partes solicito la revisión en los términos del artículo 399 LFT

o no se ejercito el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogara por un periodo

igual al de su duración o continuara por tiempo indeterminado.

El contrato colectivo de trabajo termina, por alguna de las siguientes razones:

Mutuo consentimiento;

Renuncia escrita del trabajador

Por quiebra

Por muerte del trabajador

Terminación de la obra.

Incapacidad permanente del trabajador física o mental que le impida el

desempeño de sus labores.

La característica del contrato colectivo reside en la facultad que ha sido otorgada a los

grupos sociales representantes de los factores de la producción, el capital y el trabajo,

para dictar las normas de trato que deben prevalecer en sus relaciones especiales, con la

única limitación establecida en el artículo 123 constitucional relacionada con los derechos

mínimos de los trabajadores considerados en lo individual.

El contrato colectivo de trabajo, ofrece la protección más amplia y completa a cualquier

tipo de trabajador y establece la defensa más efectiva en cuanto a las condiciones que se

impongan para su ejercicio, sin más limitación que la impuesta por las propias partes

interesadas.

Un aspecto a tener en cuenta por las empresas es que si bien existen formatos o modelos

de estas modalidades de contratos que pueden ser utilizados, siempre es aconsejable

ajustarlos a las necesidades y particularidades de las empresas en cuestión, cumpliendo

con los requisitos legales que están establecidos.

Ahora bien, como parte de los puntos que se recogen en los contratos de trabajo se

encuentran las prestaciones laborales, cuyo objetivo es complementar el salario del

empleado, desarrollar su sentido de identificación con la empresa, motivar al personal, así

como elevar su calidad de vida de acuerdo a la LFT, tienen derecho a estas quienes

cumplen con los requisitos del artículo 20 (es decir, que preste un trabajo personal

subordinado a una persona física o moral, mediante el pago de un salario).

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

11 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Las prestaciones mínimas establecidas por la LFT son:

Jornada laboral: Diurna, nocturna o mixta. Con un máximo de 8 horas de trabajo

si es diurna, 7 horas y media si es mixta y 7 en caso de ser turno nocturno (Art. 60

y 61).

Descanso: Por lo menos 1 día de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con

goce de salario, así como los días festivos de descanso obligatorio (Art. 74).

Vacaciones: Un mínimo de 6 días de vacaciones cuando el trabajador tenga por

lo menos 1 año laborando en la empresa (Art. 76). Dichos días aumentarán según

lo estipulado en dicho artículo.

Prima vacacional: Los trabajadores tendrán derecho a una prima mínima de 25%

sobre los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones (Art.

80).

Aguinaldo: Un mínimo de 15 días de salario por año, pagaderos antes del 20 de

Diciembre (Art. 87).

Capacitación: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitación o

adiestramiento conforme a los planes y programas elaborados de común acuerdo

entre el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del

Trabajo y Previsión Social. Los costos y tiempos requeridos deberán ser cubiertos

por la empresa en su totalidad.

Prima de antigüedad: Doce días de salario por cada año de servicios (art. 162) a

los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una

antigüedad de 15 años por lo menos. Asimismo se otorgará a los que se separen

por causa justificada, y a los que sean separados de su empleo.

Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los

Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De

acuerdo a las leyes de dichos organismos

Sin embargo, existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones

otorgadas por las organizaciones, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y

políticas de cada organización y pueden otorgarse adicionalmente a las establecidas por

las leyes.

México encontramos prestaciones adicionales a las que marca la ley, tales como:

Actividades sociales, deportivas, recreativas.

Ayuda de Alimentación

Ayuda de Educación

Ayuda de Matrimonio

Ayuda de Transporte

Ayuda para guardería

Ayuda por Nacimiento de hijos

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12 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Becas de estudio

Bono por Asistencia

Bono por desempeño

Bono por productividad

Club deportivo/social

Descuentos empresariales (por convenio de la empresa)

Descuentos en productos de la empresa

Días de descanso adicionales a los de la Ley

Estacionamiento

Examen médico periódico

Fondo de Ahorro

Permisos con goce de sueldo por contingencias personales

Plan de acciones

Plan de automóvil (incluidos gastos)

Plan de pensiones

Plan de retiro

Premio de asistencia

Premio de puntualidad

Préstamos personales

Seguro de auto

Seguro de gastos médicos mayores/menores

Seguro de inmuebles

Seguro de vida

Vales de despensa

Vales de gasolina

Hay que aclarar que la mayoría de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que las

empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la LFT.

La importancia que exista un contrato de trabajo por escrito, su inexistencia, no implica

que no haya la relación laboral. Los contratos laborales establecen las condiciones de

trabajo las cuales deben estar apegadas mínimamente a lo establecido por la LFT.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

13 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

3.1.2. IMSS

Entre las prestaciones obligatorias que se deben otorgar a los trabajadores el rubro de

seguridad social es importante y obligatorio, por lo que el gobierno mexicano ha

establecido que todos los trabajadores deberán contar con servicios médicos y de salud,

estos para los empleados de empresas privadas se dan a través del Instituto Mexicano

del Seguro Social (IMSS), regido por la Ley del Seguro Social (LSS), por lo anterior en

esta sección estudiarás la función y relación del Seguro Social Mexicano y como

interviene en las relaciones laborales.

El IMSS es un organismo descentralizado que garantiza el derecho a la salud, la

asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales

necesarios para el bienestar individual y colectivo que se otorga por la prestación laboral

de un servicio.

La Ley del Seguro Social en su última reforma publicada en el diario Oficial de la

Federación (DOF) el 28 de mayo de 2012, establece en su artículo 2 que:

Para cumplir con lo anterior, la LSS establece la necesidad de cubrir las cuotas obrero

patronal, que son la suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social

(IMSS) por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano.

Para su determinación se toman en cuenta, el salario base de cotización del trabajador, el

salario mínimo del Distrito Federal, el salario mínimo del área geográfica del asegurado y

los porcentajes que fija la LSS. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo

el régimen obligatorio.

En el artículo 11 de la LSS, se menciona que el régimen obligatorio comprende los

seguros de:

I. Riesgos de trabajo;

II. Enfermedades y maternidad;

III. Invalidez y vida;

IV. Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez,

“La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la

salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia

y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y

colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y

previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el

Estado”

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

14 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

V. Guarderías y prestaciones sociales.

VI. Cuota social

VII. Infonavit

En todas estas ramas, el empleador tiene la obligación de cotizar y, con excepción de la

rama del Retiro, la cotización se aporta al IMSS. El pago de estas cuotas es uno de los

factores de costo más importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso

considerable por cada trabajador que tiene a su servicio.

Por otra parte, debe tenerse también presente que si no retiene oportunamente la cuota

obrera y la paga al Instituto, éste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el

empleador responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales.

El procedimiento para el cálculo de los montos de las cuotas en cada uno de los seguros

o ramas aparece detallado en la LSS y en las disposiciones de la Ley que se emiten cada

año. A continuación se muestra una tabla resumen sobre la base legal y la metodología

de cálculo de las cuotas obrero patronal.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

15 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT

(vigentes desde el 1 de enero de 2008 hasta la fecha)

Enfermedades y maternidad

106 fra. I En especie (cuota fija)

20.40% 0.0% 0.0% SMGD DF

106 fra. II

En especie 1.10% 0.40% 0.0% SBC menos 3VSMDF

Siempre que el SBC sea mayor a 3VSMDF

106 fra. III

En especie 0.00% 0.00% 13.9% SMGD DF

107 En dinero 0.70% 0.25% 0.05% SBC

25 En especie de pensionados

1.05% 0.375% 0.075% SBC

Riesgos de Trabajo 71 y 73 En especie y en dinero

Mínima 0.5%

Máxima 15.000%

0.0% 0.0% SBC

La prima se determina en la declaración anual que se presenta en el mes de febrero de cada año.

Guarderías y prestaciones

sociales

211 En especie 1.00% 0.0% 0.0% SBC

Invalidez y Vida 147 y 148

En dinero 1.75% 0.625% 0.125% SBC

El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 1.75% que representa la proporción patronal.

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Retiro 168 fra. I En dinero 2% 0.0% 0.0% SBC

Cesantía y Vejez 168 fra. II y III

En dinero 3.150% 1.125% 0.225% SBC

El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 3.15% que representa la proporción patronal.

Cuota social

168 fra. IV

SBC del trabajador (salarios mínimos) 1 1.01 a 4 4.01 a 7 7.01 a 10 10.01 a 15.0

Cuota social $3.87077 $3.70949 $3.54820 $3.38692 $3.22564

La aportación del estado se hará por cada día de salario cotizado de forma mensual de acuerdo con la tabla

Infonavit

29 fra. II* Crédito 5.00% SBA

Fuente: http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.htm

SBC. Salario Base de Cotización

SMGD DF. Salario mínimo general diario del Distrito Federal

3VSMDF. Tres veces el salario mínimo general diario del Distrito Federal

SBA. Salario Base de Aportación

* De la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda de los Trabajadores

En la tabla anterior se observan los porcentajes de las cuotas que deben pagar tanto los trabajadores, los patrones y la

aportación gubernamental que apoya a la prestación del servicio de seguridad social

En México el IMSS, representa para todos los trabajadores de las empresas privadas, la posibilidad y garantía de salud, de ahí

su importancia.

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3.1.3. INFONAVIT

Desde la Constitución de 1917 se estableció la obligación de los patrones de

proporcionar a sus trabajadores habitaciones cómodas e higiénicas. Durante muchos

años no se cumplió realmente con esta obligación por dos razones; la primera, el

elevado costo que significaría proporcionar casas-habitación a cada trabajador y, en

segundo lugar, porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir,

no se sabía con exactitud en qué plazos y bajo qué condiciones, cada empleador

debería proporcionar las casas habitación.

En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara más

práctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador.

La solución, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos

sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se creó así un organismo

descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores, conocido como INFONAVIT.

Los patrones entregan al INFONAVIT una aportación del 5% sobre el salario integrado

de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del que se toman los

recursos para conceder créditos a los trabajadores que resulten favorecidos por ese

sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligación prevista en la

Constitución y repetida en la LFT.

3.1.4. SAR

El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) es una prestación de seguridad establecida

en la LSS, que tiene como objetivo principal formar un mecanismo de ahorro a largo

plazo y de aseguramiento para el trabajador, en caso de retiro, incapacidad, desempleo

o muerte, sustentado en una base financiera sólida.

Este sistema se creó el 24 de febrero de 1992 mediante la aprobación de una serie de

modificaciones a la LSS y del INFONAVIT; se forma con las cuotas o aportaciones que

los patrones están obligados a cubrir, mismas que son equivalentes al dos por ciento

sobre el salario base de cotización. Dichas cuotas se entregan a las instituciones de

crédito para su abono en cuentas individuales a favor de los trabajadores, las cuales

acumulan saldos y son administradas por instituciones financieras denominadas

Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES).

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Las AFORE se dedican de manera exclusiva a administrar las cuentas individuales de

ahorro para el retiro de los trabajadores afiliados al IMSS, así como, a operar las

Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES),

invirtiendo el dinero de las cuentas individuales de los trabajadores en forma segura, de

acuerdo a lo establecido en la normatividad de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.

La cuenta individual, es aquella que el asegurado abre en la Afore de su elección, para

que se depositen en ella sus cuotas y aportaciones, así como las que sus patrones y el

gobierno están obligados a aportar para su ahorro para el retiro. En esta cuenta se

depositan también los rendimientos que gane ese dinero y que se sumarán al ahorro.

Con lo expuesto anteriormente nos damos cuenta de la preocupación del gobierno por

brindar a los trabajadores la seguridad social que requieren, crear fondos de retiro que

garanticen una vejez de calidad sin preocupaciones por la manutención y adicionalmente

a esto provocar en los trabajadores una conciencia del ahorro que podrán disfrutar en su

retiro laboral, que les permita cubrir sus necesidades básicas en la edad de adulto

mayor.

3.1.5. RFC

El Registro Federal de Contribuyentes (RFC) se refiere a una clave que otorga la

Secretaria de Hacienda y Crédito Publico a toda persona física o moral en México que

realice alguna actividad lícita y le genere un ingreso económico, las personas físicas o

morales están obligadas a pagar impuestos a la federación. A estas personas se les

llama contribuyentes.

Esta clave debe llevar los datos personales del contribuyente o persona física como su

nombre y fecha de nacimiento; o nombre y fecha de origen de la persona moral. El

registro se debe hacer en las oficinas del Servicio de Administración Tributaria (SAT) de

la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), y es obligatorio para todos los que

señale el Código Fiscal de la Federación.

De acuerdo con el SAT, el trámite de registro en el Registro Federal de Contribuyentes

debe realizarse en la página de internet y completarse en cualquier Administración Local

de Servicios al Contribuyente dentro de los diez días siguientes al envío de la solicitud.

Para acudir a la Administración Local del SAT, el solicitante debe concretar una cita y

debe llevar los siguientes documentos:

1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.

2. Comprobante de domicilio.

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3. Identificación personal.

4. Número de folio asignado que se le proporcionó al realizar el envío de su

preinscripción.

5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la

personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y

ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario

público.

Cuando se refiere a personas morales (empresas), deberá entregarse una copia

certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado en lugar del acta de

nacimiento.

Una de las preguntas más frecuentes que se hacen las empresas es el que impacto

tiene sobre los costos de operación todas las obligaciones que se han mencionado,

tomando en cuenta la ampliación de las operaciones, o revisión de los presupuestos de

operación. Revisa en la pestaña Material de apoyo, el artículo publicado en el portal de

CNNEXPANSIÓN “¿Cuánto te cuestan tus empleados?” para ejemplificar el costo de un

empleado teniendo en cuenta todos los agregados al salario.

En los apartados anteriores se ha revisado las características legales que deben cumplir,

tanto empleados como patrones por los que la obligatoriedad nos dará seguridad en la

relaciones laborales, los empleados deberán estar protegidos tanto en las áreas de

salud y seguridad social, como a su jubilación a través del fondo para el retiro que les

dará seguridad en el futuro, siendo un derecho de todos los trabajadores en México

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Actividad 1. Contratos laborales

Esta actividad te permitirá identificar los elementos legales que integran las empresas

en los contratos de trabajo, tanto individual como colectivo. Para ello:

1. Revisa en diferentes fuentes de información confiables como páginas de internet,

documentación de empresas, agencias de empleo, entre otras, para obtener al

menos dos formatos de modelos de contratos individuales y colectivos que se estén

utilizando en una empresa.

2. Elabora un documento donde puntualices los componentes legales que se integran

en estos contratos y elabora un cuadro comparativo de las principales diferencias

entre el contrato individual y el contrato colectivo de trabajo.

3. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U3_A1_XXYZ,

y revisa al menos dos aportaciones de tus compañeros (as) respecto a losformatos

de modelos de contratos individuales y colectivos que investigaron y agrega tus

comentarios para retroalimentarlos.

*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compañeros (as).

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3.2. Inducción

La inducción u orientación, como también se conoce a esta etapa o fase del proceso de

gestión estratégica del capital humano, se ocupa de introducir a los nuevos empleados

en la organización, que conozca las características de su puesto de trabajo y en la

presentación de las personas con las que trabajará. Por estas razones el proceso de

inducción está orientado a que el nuevo empleado socialice en su nuevo trabajo,

conozca a la empresa, el lugar, los procesos y la gente con la que trabajara, esto para

que se vaya familiarizando con su nueva vida laboral y se integre al equipo de trabajo.

Dentro de la inducción la socialización laboral ocupa un lugar muy importante ya que se

establecerán los lazos laborales con las personas con las que se formarán los equipos

de trabajo.

Es en este proceso, como señala Dolan (2007: 156), el nuevo empleado conoce y

acepta los valores y las normas de la organización, los comportamientos esperados y el

conocimiento social necesarios para asumir su papel dentro de la organización. Por ello

es importante que estos procesos funcionen eficientemente para evitar presiones sobre

el nuevo empleado.

Los principales objetivos de la inducción y la socialización de los empleados, se

mencionan los siguientes:

Reducir los costos de puesta en marcha.

Reducir el estrés y la ansiedad.

Reducir la rotación del personal.

Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo.

Jofre, R. (2010), define a socialización laboral como:

“un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los

valores, las competencias, los comportamientos esperados, los

conocimientos sociales que son esenciales para asumir un

determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como

miembro en las actividades de una organización”

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Además se puede agregar otros beneficios como los mencionados por Jofre (2010), en

el artículo señalado anteriormente:

Facilitar el proceso de socialización.

Mayor compromiso y rendimiento potencial.

Sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.

Mejorar el compromiso del colaborador.

Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.

Facilitar el aprendizaje.

Es importante mencionar que una orientación o proceso de socialización deficiente

puede incidir negativamente en los nuevos empleados limitando su creatividad,

entusiasmo y aportaciones a la organización, por esto la dirección de la organización y

del área de recursos humanos deben planear adecuadamente este proceso.

EL proceso de inducción es la primera etapa que se debe llevar a cabo después de la

contratación del personal, esta parte es muy importante ya que el nuevo empleado

empezará a sentirse parte de la organización, además que se familiarizará con la

empresa y sus compañeros, esto combinado con el manual de bienvenida, le permitirá al

nuevo colaborador conocer donde trabajará y que pretende la empresa de él.

3.2.1. Manual de bienvenida

El manual de bienvenida también conocido como manual de inducción, es un documento

creado por las empresas que apoya a la inducción del nuevo trabajador a la empresa,

este manual le presenta al trabajador toda la información relevante de la empresa de

manera general, desde su historia, dueños, objetivos, misión, visión, que se pretende

como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas las inquietudes laborales

del nuevo trabajador, facilitándole la integración como uno más del equipo.

El período de inducción junto con el Manual de bienvenida o acogida como también se

conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con resultados

muy favorables, permitiendo:

Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores,

signos de seriedad y organización y la creencia de valoración del personal.

Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa.

Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación

laboral con la empresa.

Favorecer la comunicación interna.

Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en

su entorno laboral.

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Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida, por eso

hay que prestar especial atención a la definición de su contenido y estructura.

A partir de estas definiciones se elabora el índice de contenidos para después iniciar el

proceso de redacción, expresando de forma clara aquellos aspectos que regulan la

relación del nuevo empleado con la empresa.

Ahora bien, uno de los cuestionamientos que se debe responder como empresa es:

¿cuáles son algunos de los contenidos básicos que ha de contener un manual de

bienvenida? Además de la introducción con la bienvenida del presidente o director

general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que no deberían

faltar:

Presentación de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las

grandes compañías.

Características diferenciadoras de la empresa.

Misión y Visión de la empresa.

Valores y objetivos.

Organigrama con fotografías y datos de contacto.

Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el

organigrama.

Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores añadidos y lo que los

diferencia de los productos y/o servicios de la competencia.

Recomendaciones sobre conducta, hábitos de higiene e indumentaria.

Política laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc.

Breve descripción del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad.

Seguridad alimentaria.

Prevención de riesgos laborales, evacuación y planes de emergencia..

Formación.

Buzón de ideas y sugerencias.

Una variación sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Lluis Codó (2011), en

el artículo mencionado al proponer que un índice habitual del manual de bienvenida para

un restaurante considerando la información básica sobre la empresa debe incluir:

Lluis Codó en su artículo publicado en el sitio

GestiónRestaurantes.com en 2011, señala que “hay que

entender el tipo de información que se desea trasmitir al

empleado y el nivel de detalle”.

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Forma de entender el servicio.

La atención telefónica.

El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes.

Los estándares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento

disciplinario).

Política de RRHH que se aplica.

La seguridad en el puesto de trabajo.

La prevención de incendios.

La eficiencia energética.

El compromiso con el medio ambiente.

De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el manual de bienvenida

como su índice deben ajustarse a las necesidades específicas de cada empresa. No

obstante, el manual debe contener la información que define el estilo de gestión y

comunicación de la empresa e incluir toda la información relacionada con aspectos del

marco normativo legal.

Hay que destacar que en la redacción de los contenidos del manual de bienvenida se

debe responder a aspectos básicos, tales como:

Tiene que ser sintético. Toda la información que aparece en el manual debe ser

información de valor.

De fácil lectura, o sea que el lenguaje utilizado sea comprensible.

Que la información tenga veracidad. Toda la información que aparece en el

manual tiene vinculación contractual entre empleado y empresa.

Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementación del

manual de bienvenida. En este sentido, el artículo mencionado de Lluis Codó (2011),

señala un conjunto de principios que se deben cumplir y que mencionamos a

continuación:

1. Entregar al manual a todos los empleados. La entrega puede ser empleando

las diversas herramientas de tecnologías de información de que disponga la

empresa para comunicarse con sus empleados.

2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea leído y

discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un

documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho

documento.

3. Realizar pequeñas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar

sobre determinados aspectos del manual que queramos mejorar, o sobre

aquellos que deseemos recalcara por su nivel de importancia.

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4. El manual es el documento al que debemos remitirnos en caso de que

surgieran divergencias durante la relación empleado-empresa. Por eso es

importante que el manual sea claro y explícito en todas las cuestiones de orden

interno.

5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida

que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen

la necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos. Y puede llegar a

ser realmente una herramienta de alto valor en la gestión estratégica de la

empresa, su estructuración, redacción y puesta en práctica exige un ejercicio de

reflexión sobre la empresa.

3.2.2. Proceso de inducción

El propósito de un proceso de inducción se orienta a lograr que el nuevo empleado

comprenda que la empresa es un sistema de relaciones internas y externas en

constante desarrollo, donde su participación y desempeño tienen relación directa con

alcanzar los objetivos empresariales.

Un programa de inducción debe contener básicamente tres etapas:

Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.

Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y

relevantes del oficio a desempeñar.

Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones

correspondientes.

Además la inducción puede ser formal o informal.

Sin embargo, como señala Dolan (2007: 156) las empresas ha utilizado y utilizan

variados programas de inducción, y de igual forma utilizan diferentes herramientas, pero

siempre está presente el área de recursos humanos en la elaboración y coordinación de

estos programas.

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La inducción general

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se

considere relevante para el conocimiento y desarrollo del puesto de trabajo para el que

fue contratado el nuevo empleado. Y debe cubrir entre otros aspectos:

Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o

tamaño de la empresa.

Productos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su

contribución a la sociedad.

Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y

planes de desarrollo.

Aspectos relativos al contrato laboral

Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la

organización

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo

Varios (Vigilancia y seguridad interna, entre otros).

Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la

salud y la seguridad.

La inducción específica

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del puesto o cargo a

desarrollar dentro de la empresa, por lo que es muy importante que el nuevo empleado

conozca lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma

en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.

Este momento se lleva a cabo con la participación del personal dirigente del área, e

incluye la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las

personas claves de las distintas áreas.

Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:

El tipo de entrenamiento que recibirá en su puesto incluyendo, una breve

información sobre la forma en que será entrenado, el responsable y los objetivos

del plan.

Estructura específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las

que debe interactuar.

La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del

proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá

relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar.

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Factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de

riesgos de la empresa.

Los estándares o normas de seguridad.

Equipos de protección personal requeridos en la sección, así como reglamento

de presentación.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo y de emergencias.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en

buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.

De igual forma, todos los puntos deben estar por escrito y se debe suministrar una copia

al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa

debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de

haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de

inducción.

La evaluación

Una vez finalizado el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de

entrenamiento y/o de prueba, se debe realizar una evaluación con el fin de identificar el

nivel de avance del nuevo empleado, así como revisar si la información suministrada ha

sido asimilada de forma clara o es necesario reforzar alguno de los puntos.

También se recomienda tener procesos evaluaciones periódicas para algunos cargos y

funciones específicas según los criterios propios de cada empresa y aplicando los

criterios establecidos para los procesos de mejora continua y prevención.

La empresa y sus directivos deben mantener una motivación permanente del personal

para mantener la continuidad de la acción y el buen desempeño de los empleados.

La inducción como se ha señalado es la llave de puerta que abrirá a los nuevos

empleados la oportunidad de conocer la misión y visión de la empresa, así como lo

que esperamos de él al ser parte de la organización, marca las pautas y normas de

acción de la empresa y da la bienvenida a la nueva familia laboral.

Esto nos garantizará que el trabajo del nuevo empleado estará alineado a los objetivos y

políticas empresariales ya que desde el inicio las conocerá y podrá ponerlas en práctica.

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3.3. Capacitación y evaluación del desempeño

Ahora que los nuevos empleado ya están integrados en la empresa es una parte vital

entrenarlos, adiestrarlos y capacitarlos en la realización de los procedimientos propios

de la empresa, debemos dirigirlos para que los hagan de la manera establecida por la

organización, ya que esto garantizará una calidad estándar en los resultados que la

mayoría de las veces son parte de la imagen que transmitimos a nuestros clientes.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la

educación/capacitación.

Todo modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo, debe

garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias

potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas, no es sólo darles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino

darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y

conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más

eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el

enriquecimiento de la personalidad humana.

La capacitación desempeña una función central en la administración y el esfuerzo de las

capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la

instrumentación de estrategias del personal. Además las tecnologías en rápido cambio,

las condiciones competitivas del mercado y el enfoque en la superar las expectativas del

cliente en el servicio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus

conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.

Por otro lado, todo este proceso de capacitación y desarrollo implica el consumo de

recursos de la empresa, por ello cuando se examinan los niveles de inversión en capital

humano, es necesario no sólo determinar las medidas concretas a controlar, sino que

permitan analizar el estado y salud del capital humano, como menciona Phillips (2006:

243).

Una parte importante del análisis de estas medidas concretas se orienta a medir el

impacto del capital humano en el logro de los objetivos empresariales, la rentabilidad de

las inversiones realizadas y la medición del desempeño alcanzado.

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3.3.1. Capacitación y desarrollo

La capacitación es una actividad planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar a los empleados al proceso productivo, mediante el conocimiento de las funciones, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño considerando sus puestos actuales y futuros adaptándolos a las exigencias cambiantes del mercado y del entorno.

La capacitación y desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades, que

como señala Dolan (2007: 167) “tienen como propósito mejorar su rendimiento presente

o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus

conocimientos, habilidades y actitudes”.

El término capacitación, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la

generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje

de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeño a corto plazo.

También podemos considerar a la capacitación como el proceso mediante el cual las

empresas proporcionan educación a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar

aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma

efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.

Sin embargo el desarrollo se orienta más a la expansión de las habilidades de una

persona, en función de las responsabilidades futuras, provocando con esto el desarrollo

profesional de nuestros empleados dentro de la organización

Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase “capacitación y

desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización, a

fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.

El siguiente cuadro nos brinda un resumen de la diferencia entre ambos términos.

CAPACITACION DESARROLLO

Enfoque

Trabajo actual

Trabajos futuros

Alcance Individual Grupo/organización

Marco de tiempo Inmediato Largo plazo

Meta Corregir déficit de habilidad Preparar para el futuro

Fuente: Dolan et al (2007: 167)

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Para una organización, estos procesos tienen como propósitos:

Generar nuevos conocimientos.

Actualización de las habilidades.

Preparar al personal para cambios en su carrera.

Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.

Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización.

Debido a que la capacitación es un proceso de suma importancia para las empresas, los

mecanismos de selección e implementación de un programa de este tipo deben basarse

en las necesidades reales de la empresa y no en otras consideraciones.

Es importante considerar que la capacitación no debe regirse únicamente por la moda o

por la opinión de asesores externos, siempre se de debe alinear a las condiciones,

objetivos y necesidades de la empresa.

Para el análisis de las necesidades de la empresa se establecen tres niveles de

análisis: de la organización, de funcionamiento o de tarea y el individual. En las

siguientes líneas se resumen los aspectos principales que menciona Dolan (2007: 171-

175).

El análisis a nivel de la organización, además de considerar los elementos de

estrategia y objetivos de la empresa, también parte de considerar:

a) El análisis de los recursos humanos, para determinar aspectos como

demanda, habilidades requeridas y programas requeridos para cubrir

estos dos aspectos.

b) El análisis de los índices de eficiencia, que brindan información

actualizada sobre los diferentes grupos de trabajo en la organización a

través de la selección de un set de indicadores de comparación tales

como: costo de la mano de obra, productividad por empleado, ventas por

empleado, niveles de calidad, entre otros.

c) El análisis del clima de la organización, que se emplea para identificar la

calidad del ambiente de trabajo y como se sienten los empleados con

relación a diversos aspectos y detectar congruencias e incongruencias,

que permitan fomentar actividades de formación y desarrollo.

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El análisis a nivel de tarea sirve para complementar el análisis de las

necesidades de la organización. En concreto, brinda información sobre las tareas

a desarrollar en cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar

las tareas y el nivel de rendimiento mínimo aceptable. Toda esta información

puede ser recolectada de los propios empleados, de los expedientes de personal

o de supervisores o gerentes. El objetivo principal es orientar los esfuerzos de

formación de forma selectiva hacia las tareas más frecuentes, importantes y

difíciles de aprender.

El análisis a nivel individual de los empleados debe responder a la pregunta

de ¿quién necesita capacitación y de qué tipo? Para ello es necesario identificar

las discrepancias que se presentar en el rendimiento real con el nivel mínimo

esperado y con el nivel de competencia requerido. De esta evaluación pueden

encontrarse dos deficiencias: de habilidades que se puede solucionar a través de

la capacitación y de ejecución que puede ser por una supervisión deficiente. Y

para un diagnóstico adecuado es necesario considerar en el análisis: el contexto

del trabajo, al trabajador, su comportamiento, los resultados del trabajo y la

retroalimentación de los resultados.

A partir de los resultados del análisis de necesidades se estará en condiciones de

determinar: ¿quién participará en el programa?, ¿quién lo impartirá?, ¿qué medios de

formación se emplearán?, ¿cuál debe ser el grado de aprendizaje?, y, ¿dónde se

realizará el programa? El éxito de los programas de capacitación y desarrollo depende

de la elección de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado

bajo las condiciones adecuadas.

Como ya se mencionó, a disposición de las empresas se pueden encontrar diversos

programas, métodos y medios de capacitación, además de que pueden llevarse a cabo

en el lugar de trabajo o fuera de este. Sin embargo, los elementos de decisión estarán

basados en el tipo de aprendizaje que es necesario (básico, técnico, interpersonal o

conceptual), el costo del programa y el tiempo que se requiera.

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A continuación se presenta un cuadro que resume las ventajas y desventajas de los

métodos de formación en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.

Ventajas Desventajas

Métodos en el lugar de trabajo

En el puesto

Enseñanza directa Facilita la transferencia de

aprendizaje.

No se precisan instalaciones

aparte

Interfiere con el rendimiento.

Pueden producirse daños en

los equipos.

Aprendiz No interfiere con el

rendimiento real en el trabajo

Proporciona una formación

amplia.

Requiere mucho tiempo.

Caro.

Puede que no se relacione con

el puesto.

Prácticas/ayudantía Facilita la transferencia del

aprendizaje.

No se trata realmente con el

puesto.

Rotación de puestos Exposición a muchos

trabajos.

Aprendizaje real.

No hay sensación de

responsabilidad real.

Demasiado breve para

quedarse en el puesto.

Preparación/tutoría Facilita la mejora.

Retroalimentación constante

real en el puesto de trabajo.

Muy dependiente del estilo del

preparador.

Muy poco sistemático.

Fuera del puesto de trabajo

Instrucción

programada

Proporciona aprendizaje

individualizado.

Aprendizaje más rápido.

Requiere mucho tiempo.

Caro.

Material de video Proporciona información

sistemática.

Rica en estímulos

Costoso en preparación.

No se proporciona

retroalimentación.

Enseñanza por

computadora/ En

línea

Almacena gran cantidad de

información.

Aprendizaje a ritmo propio.

Muy caro de preparar.

Requiere infraestructura.

Métodos fuera del lugar de trabajo

Clases/cursos Sentido de economía.

Adecuado a la organización.

Requiere destrezas.

No siempre se relaciona con el

puesto.

Retroalimentación limitada.

Conferencias/grupos

de debate

Barato.

Estimulante.

No siempre se cuenta con el

material.

Estudios de casos Estimula el debate y la Experiencia limitada.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

33 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

práctica.

Permite retroalimentación.

Simulación Ayuda a la transferencia.

Crea situaciones verosímiles.

No siempre puede duplicarse el

trabajo.

Representación de

papeles o roles

Bueno para las habilidades

interpersonales

No siempre tiene sentido.

Fuente: Dolan et al (2007: 183)

Otro elemento que ha ganado mucha relevancia en los últimos años es el referido a la

planificación de la carrera y que en muchas empresas se considera dentro de los

programas o esquemas de desarrollo. Parte integrante de estos programas es el

desarrollo de directivos, a ellos corresponde llevar la carga de hacer que las empresas

alcancen los mayores niveles de productividad, calidad y eficacia.

Este proceso de formación de directivos, es un proceso constante y por lo general se

diseña de acuerdo con las características de la empresa para contribuir a que sean más

competitivos en aspectos concretos, como pueden ser: liderazgo, orientación al cliente y

al mercado, formulación e implementación de estrategias y planificación y dirección del

cambio.

La evaluación de los programas de capacitación y desarrollo.

Esta es una actividad muy útil y necesaria, sin ella es imposible determinar si se han

cumplido los objetivos de estos programas.

Para evaluar la efectividad de cualquier programa de formación y desarrollo debe

suponer responder a alguna de estas preguntas:

¿Se ha producido algún cambio?

¿Se debe el cambio a la capacitación?

¿Este cambio está relacionado con el logro de los objetivos de la empresa?

¿Se producirán cambios similares en otras personas que participen en el mismo

programa?

Independientemente del método de evaluación que se proponga utilizar, se deben incluir

al menos cuatro componentes como señala Dolan (2007: 190), que son:

Respuesta a la formación, la opinión de los participantes en el programa.

Aprendizaje, medición del nivel de conocimientos y habilidades adquiridos en

relación con los objetivos del programa.

Comportamiento, cambios a partir de haber recibido la capacitación.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

34 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Resultados, medición de resultados tangibles en productividad, ahorros en

costos, mejoras en calidad, etc.

La elección de los criterios para realizar la evaluación dependerá en gran medida de los

resultados que se esperan alcanzar con el programa de capacitación y desarrollo, puede

aplicarse una encuesta de actitudes, una prueba de conocimientos, un análisis de casos,

o las medidas de resultados para evaluar el cambio de comportamiento o rendimiento.

Como se ha indicado la capacitación es parte sustancial para el capital humano ya que

le permitirá desarrollar sus conocimientos y habilidades en las actividades que realiza, al

perfeccionarlas le permitirá crecer y lograr un desarrollo profesional dentro de las

empresas.

Si se capacita se logrará tener empleados capaces y eficientes en sus actividades, estas

alineadas a los objetivos y por lo consiguiente al éxito de la organización.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

35 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Actividad 2. Inducción y capacitación

Esta actividad te permitirá identificar como las empresas emplean los procesos de

inducción y capacitación y desarrollo de su capital humano a partir de las

características y propósitos empresariales.

1. Investiga en internet dos empresas de cualquier sector e identifica el proceso de

inducción y capacitación.

2. Describe cuáles son las características de los planes de capacitación y desarrollo

de cada una de las empresas previamente seleccionadas.

3. Explica cuáles son sus similitudes y/o diferencias con la información revisada en

los temas de esta unidad.

4. Integra una reflexión respecto al siguiente cuestionamiento:

¿En qué radica la importancia del proceso de inducción y capacitación para los

nuevos empleados y cuáles son los beneficios para cada empresa?

5. Al finalizar envía a la sección de Tareas tu documento al Facilitador (a) con la nomenclatura ADMCH_U3_A2_XXYZ, y espera retroalimentación.

3.3.2. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño del Capital humano se debe entender en dos ejes: el

primero relacionado con la medición de los resultados del trabajo realizado por el

empleado de acuerdo a su puesto y funciones, y el segundo relacionado con el impacto

que tiene sobre la empresa de los proyectos, iniciativas y soluciones específicas del

capital humano.

Comenzando por lo relacionado con la evaluación del desempeño de un individuo, es

necesario señalar que uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos

humanos es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea

capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la organización (empresa) para

lograr un beneficio mutuo.

En este sentido la evaluación del desempeño, se plantea como la identificación y

medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza

los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las

organizaciones.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

36 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Es por ello que la evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de

estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan

a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan y entre sus

objetivos debe responder a:

Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.

Detectar las necesidades de formación de los individuos.

Realizar ajustes a los planes individuales de carrera

Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.

Facilitar la comunicación vertical.

Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza

mutua.

Validar métodos y estilos de liderazgo.

Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de

rendimientos individuales y el logro de los objetivos.

Obtener información sobre el clima laboral existente.

Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.

Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.

Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas

por la empresa.

Para el jefe:

Le permite realizar una mejor evaluación objetiva del desempeño y el

comportamiento de los subordinados,

Puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de

los subordinados,

Favorece la comunicación con sus subordinados,

Puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.

Como bien se resume en Mesa et al (2007) “cuando un programa de

evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y

corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el

subordinado y la propia organización”

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Para el subordinado:

conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la

organización valora más en su labor,

conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y

debilidades,

puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño

y las que él deberá tomar por su cuenta,

posibilita hacer su autoevaluación y autocrítica para su auto desarrollo y

autocontrol,

puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es

una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios,

puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, y que

otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.

Para la organización:

Puede evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador,

Identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento,

Seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o

transferencias

Dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Carlos Haya (2010), señala que la aplicación de un sistema de evaluación de

desempeño puede aportar una fuente de información de mucha importancia que tiene su

efecto en las siguientes áreas del desarrollo del capital humano dentro de la empresa:

a) Selección

Permite definir el perfil de conocimientos y cualidades, de las personas que deberían

incorporarse a ese puesto. Con los resultados obtenidos se puede verificar la validez

y eficacia del mismo.

b) Formación

Ayuda en la detección de áreas de mejora, que deben ser incluidas en los planes de

formación integral individual y grupal.

c) Análisis del Potencial

Se obtiene información sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la

organización en su puesto y en otros posibles.

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d) Ajuste persona-puesto

Permite observar del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.

e) Planes de Carrera

Una vez identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden

tomar decisiones en lo referente a promoción y futuro dentro de la organización.

f) Motivación

El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus

colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivación dentro de la

organización.

g) Política retributiva

La evaluación del desempeño facilita, de una forma más objetiva, tomar decisiones

relacionadas con retribuciones e incentivos.

Los modelos de evaluación

Como bien señalan Mesa et al. (2007) y Dolan (2007), de forma general se puede

plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. En la literatura

especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno con sus ventajas y

desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas,

todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.

Carlos Haya (2010) resume los métodos de evaluación de desempeño más utilizados:

La evaluación por objetivos

Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados

que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir

en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a

lo largo del proceso. Además no compara con otros evaluados. Para aplicar este

método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe

conseguir.

Ventajas:

Altos niveles de objetividad

La evaluación no se centra en el análisis

de la persona sino de sus logros

Es personalizada, considera funciones por

puesto

El evaluador pasa a ser un entrenador-

facilitador

Potencia la iniciativa en la persona

Desventajas:

No es fácil establecer objetivos concretos,

realistas y que se puedan medir

Requiere una formación específica en el

evaluador

La definición de objetivos lleva mucho

tiempo

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evaluada, ya que se da cuenta de sus

progresos y sus deficiencias

Fomenta la planificación de los recursos

Hace que se desarrolle la comunicación

entre responsable y colaborador

La evaluación por escalas. Se establecen niveles de rendimiento para cada uno del os

criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto

de la escala que especifique el desempeño del evaluado. Lo normal es que todos los

criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados

(ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente)

Evaluación por medio de acontecimientos significativos. El evaluador deja

constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido

significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos

predeterminados a observar. El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en

los diferentes acontecimientos anotados, como índice de su actuación global.

La evaluación abierta. El evaluador emite por escrito, de forma espontánea, su

valoración sobre el desempeño de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque,

los factores y la forma de exponer la valoración. No se requiere una formación específica

de los evaluadores y el costo del proceso es reducido.

Existen dos métodos:

Por clasificación. Se establece por parte del evaluador una clasificación entre las

personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el trabajador más

eficaz y en el último lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en

función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos.

Ventajas:

Tiempo reducido

Poca formación de los evaluadores

Bajo coste

Desventajas:

Es un método muy subjetivo

Genera desconfianza y

escepticismo

Por distribución determinada. Se parte de la premisa de que en la organización

existen tres tipos de trabajadores según su desempeño sea bajo, medio y alto.

Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.

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Ventajas:

Tiempo reducido

Poca formación de los evaluadores

Desventajas:

Hace una distribución sin tener en

cuenta las diferencias dentro de un

equipo de trabajo

Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias. En la gestión de

los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y

reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: una

que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) y otra que permite

determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura).

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los

estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para

realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el

análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos

parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y

cuantificable.

Evaluación 360º. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las

competencias, este método consiste en complementar un cuestionario confidencial por

parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las

competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los

superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga

relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las

competencias necesarias en esa tarea.

El segundo eje referente al impacto de la evaluación del desempeño de las políticas de

capital humano en la empresa, tiene su detonante en el cambio de paradigma de las

áreas de Capital humano, que se han movido de políticas y prácticas basadas en

actividades a basadas en resultados. Situación que ha motivado la necesidad de evaluar

las inversiones que se destinan a los programas de capital humano dentro de las

empresas.

Como señala Phillips (2006: 216-218) “en todas las áreas del capital humano se han

llevado a cabo estudios del impacto sobre la empresa”, y a continuación menciona las

aplicaciones de la metodología del ROI (Return on Investment – Rendimiento sobre la

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

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Inversión) en las diferentes áreas del capital humano, y del cual señalamos algunas de

las más importantes.

Función de RRHH Uso relativo

del ROI

Programas típicos para

el cálculo del ROI

Comentarios

Reclutamiento y

selección

Bajo Programas especiales

de reclutamiento; tests a

empleados.

Dificultad de captar los

beneficios y convertirlos

en valores monetarios.

Formación y

desarrollo

profesional

Medio Formación ventas y

supervisión; desarrollo

de capacidad de

liderazgo; programas de

e-learning.

Se han obtenido

progresos, pero se

necesitan mejoras.

Productividad/Mejora

de la calidad

Alto Incentivos; mejora de

las productividades.

En casi todos los

programas se debe

calcular el ROI.

Mejora del

rendimiento

Alto Proyectos de

rendimiento

relacionados con el

rendimiento de la

empresa.

Facilidad para calcular

el ROI

Fuente: Phillips (2006: 219-220)

Uno de los problemas que se presentan con la utilización de esta metodología del ROI

es el conocimiento de las medidas específicas que se pueden emplear para medir los

resultados de los programas.

Y aunque como menciona Phillps (2006: 222), “no hay respuestas

estandarizadas”, sin embargo este mismo autor nos ofrece basado en

su experiencia un conjunto de medidas que sirven de punto de partida

para medir los beneficios que aportan los programas de recursos

humanos. A continuación se muestran algunas de estas medidas.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

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Programa/Proyecto Mediciones claves del impacto a conseguir

Control/reducción del

ausentismo

Ausentismo, satisfacción de los clientes, satisfacción en

el puesto de trabajo.

Planes de remuneración Costos, productividad, calidad, satisfacción de los

empleados.

E-learning Ahorro en costos, mejora de la productividad, mejora de

la calidad, reducción de errores, satisfacción de los

empleados.

Grupos de trabajo

autodirigidos

Productividad/rendimiento, calidad, satisfacción de los

clientes, rotación, ausentismo.

Wellnes/fitness Rotación, costos médicos, accidentes, ausentismo.

Planificación de reuniones Productividad/rendimiento, calidad, ahorros de tiempo,

satisfacción de los empleados

Fuente: Phillips (2006: 223-224)

En muchas de estas valoraciones se pueden asignar valores monetarios cuando los

beneficios se pueden comparar con los recursos dedicados a estos programas, sin

embargo las medidas que se desarrollen deben estar en función de los objetivos y del

diseño del programa o proyecto. En este sentido hay que destacar que los directivos de

la empresa comprendan la importancia de establecer estas valoraciones y la conexión

que pueden tener con los programas.

Basado en los argumentos de Phillips (2006: 235-240) se puede identificar las barreras y

los beneficios que representa la evaluación del desempeño a partir del análisis del ROI,

y que se muestran a continuación:

Barreras a la implementación

Costos y tiempo

Falta de competencia y orientación por

parte del personal de RRHH

Evaluación errónea de las necesidades

Temor

Planificación y disciplina

Ausencias falsas

Beneficios del análisis

Contribución a la medición

Establecimiento de prioridades

Focalización en los resultados

Obtención de reconocimiento

Modificación de las percepciones de la

dirección sobre el capital humano

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Medidas de buenas prácticas de capital humano

Cuando se revisan con detalle los niveles de inversión en capital humano, es necesario

determinar las medidas concretas que son necesarias controlar. Estas medidas ofrecen

una nueva perspectiva sobre el estado de la función de capital humano y sirven de

referencia para detonar inversiones o para medir el progreso y los beneficios de las

inversiones en un programa o proyecto en específico.

Asimismo, sirven como una estrategia para identificar las mejores prácticas en capital

humano que realizan las empresas, Phillips (2006: 306) nos presenta este conjunto de

medidas que han sido recogidas en diferentes estudios, listado de medidas que se

muestra a continuación:

1. Innovación y creatividad.

2. Actitudes de los empleados:

Satisfacción de los empleados

Identificación con la organización

Compromiso de los empleados

3. Estabilidad de la fuerza de trabajo

Rotación y despidos

Antigüedad y longevidad

4. Capacidad de los empleados:

Experiencia

Aprendizaje

Conocimiento

Competencias

Nivel de formación

5. Inversión en capital humano:

Inversión del Dpto. RRHH

Inversión total en capital humano

6. Liderazgo:

Evaluación 360º

Inventarios de prácticas de

liderazgo

Percepción de liderazgo

7. Productividad:

Productividad del área

Productividad bruta

8. Perfil del personal:

Demografía

9. Creación de puestos de trabajo y

reclutamiento:

Aumento de puestos de trabajo

Fuentes y efectividad de la

selección de personal

Eficiencia de la selección

10. Retribución y beneficios sociales:

Retribución

Beneficios sociales

Retribución variable

Propiedad de las empresa por parte

de los empleados

11. Cumplimiento de la normatividad y

seguridad:

Quejas y reclamaciones

Acusaciones y pleitos

Salud y seguridad

12. Relaciones con los empleados:

Ausentismos y retrasos

Equilibrio vida laboral/vida privada

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

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Como se puede observar cada una de estas medidas forman parte de los ingredientes

que conforman el capital humano, algunas vienen desde los inicios de la disciplina, otras

han ido evolucionando con la misma evolución de las prácticas de gestión estratégica de

los recursos humanos hasta el la incorporación de concepto de capital humano, y

aunque pueden resultar difíciles de elaborar, reflejan las posibilidades de éxito y los

retos que enfrentan las empresas en la actualidad.

Son medidas, que como menciona Phillips (2006: 284), “pueden establecer una

diferencia en cuanto al crecimiento, evolución y sostenibilidad de una organización”. Son

áreas que con una medición adecuada pueden conducir las acciones que crean

oportunidades y soluciones conflictos.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Los programas de evaluación de desempeño son fundamentales para el Capital humano

en cualquier organización, ya que contribuyen a la determinación del salario, a la

promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación

y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados,

suspensiones y hasta despidos, etc.

La Evaluación del desempeño resulta útil para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y

capacitación).

Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,

acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un

resultado "negativo".

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los

objetivos empresariales como los individuales.

Es por estas razones que la evaluación de desempeño es clave para el crecimiento tanto

de los empleados como de la organización misma.

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Actividad 3. Evaluación del desempeño.

Esta actividad te permitirá identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la

evaluación del desempeño tanto del individuo dentro de la empresa como del

rendimiento de los programas e inversiones que se realizan en capital humano en la

empresa. Para ello:

1. Ingresa al foro de discusión y contesta el siguiente cuestionamiento:

¿Cuál es la relevancia del proceso de evaluación de desempeño en una

empresa?

2. Retroalimenta al menos dos aportaciones de tus compañeros (as)

*No olvides consultar la Rúbrica del foro y ser respetuoso con las ideas de tus

compañeros.

Autoevaluación

A continuación, se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus

conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Para ello ingresa a la herramienta de

Autoevaluación, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ahí aparecen.

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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

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Evidencia de Aprendizaje. Buenas prácticas

En esta actividad analizarás y evaluarás la información que se te proporciona sobre

casos de empresas que emprenden buenas prácticas laborales.

1. Descarga y analiza el archivos que se encuentra en el aula “Prácticas laborales”

2. Elige 3 casos y elabora una tabla comparativa donde reflejes las estrategias

empleadas, los elementos comunes y de diferenciación que presentan en cuanto a

las buenas prácticas. También puedes agregar otros elementos que llamen tu

atención.

3. Elabora una propuesta estratégica donde muestres cuáles serían a tú juicio las

mejores prácticas que se deben aplicar a las PyMES para mejorar sus procesos

de capacitación y evaluación del desempeño

4. Al finalizar, envía tu documento al Facilitador(a) con la nomenclatura

ADMCH_U3_EA_XXYZ, y espera la retroalimentación.

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Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de

comprender los aspectos legales que involucran la contratación de personal, los

aspectos que se consideran dentro de las prestaciones a que obliga la ley a las

empresas. Asimismo, has revisado la necesidad e importancia que tiene el proceso de

inducción para los nuevos empleados y los beneficios que puede traer para la empresa,

si este proceso es planeado adecuadamente. Y por último revisaste el tema de la

evaluación del desempeño y su doble perspectiva: la evaluación del empleado y la

evaluación del impacto de los programas de capital humano para la empresa y finalizas

con un conjunto de medidas que su evaluación y seguimiento permite identificar las

buenas prácticas en capital humano.

Para saber más…

En esta sección se comparten algunas recomendaciones para que puedas revisar

aspectos de la gestión del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.

Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque está

orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la

temática general de gestión de los recursos humanos. La dirección electrónica es

http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista

española Capital Humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y

documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.

Fuentes de consulta

Fuentes básicas

Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos el capital

humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

Farías,J. (2011). Dirección de capital humano. México: Trillas.

Dolán, S. L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer,

retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.

Madrid: McGraw-Hill Interamericana.

Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

48 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Lovelock, C. Reynoso, J. D’Andrea, G. Huete, L. (2004). Administración de

Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México:

Pearson Educación de México.

Fuentes electrónicas

¿Cuánto te cuestan tus empleados? - Emprendedores - CNNExpansión

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/29/. Recuperado el

04/02/2012

Ley del Seguro Social (2012). Última reforma publicada en el DOF 09/04/2012.

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf

Ley Federal del Trabajo (2012). Última reforma publicada en el DOF 09/04/2012.

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf

Jofre, R. Programas de inducción. ¿Para qué sirve? Publicado en

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm Recuperado el 11/04/2012

Evaluación del Desempeño Carlos Haya 2010

http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/epd.pdf

Recuperado el 10/06/2012

Codo, L. ¿Cómo crear un manual eficaz de bienvenida al empleado en la

empresa de restauración? Publicado en http://gestionrestaurantes.com/

Recuperado el 20/04/2012.

Mesa Espinosa, Naranjo Pérez y Pérez Vidal: "La evaluación del desempeño:

herramienta vital en la dirección organizacional" en Observatorio de la Economía

Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/

Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT

http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.

htm Recuperado el 12/06/2012.