Capital Humano 123
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1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES
5º cuatrimestre
Programa de la asignatura: Administración del capital
humano
Clave:
080920517/070920517
Universidad Abierta y a Distancia de México
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Presentación de la unidad
En la actualidad el ambiente de negocios de las empresas está caracterizado, entre otros
factores, por una mayor competitividad a nivel de productos y servicios, una mayor
participación de empresas internacionales en los mercados locales, una demanda más
consciente, exigente e informada y además claramente diferenciada entre los segmentos
de mercados.
A lo anterior hay que agregar que en la estructura empresarial de cualquier sector
predominan las micro, pequeñas y medianas empresas, por lo que se genera una presión
mayor en la gestión y uso racional de los recursos disponibles para lograr un nivel de
productos y servicios en correspondencia con los requerimientos del mercado. En este
contexto, una pieza clave es precisamente el capital humano, que forma parte integral del
producto y que interviene directamente en el servicio que se presta.
En esta unidad abordarás el concepto actual de capital humano y su evolución a partir de
su consideración como un área de investigación propia de la ciencias económicas por la
participación decisiva que tiene en la gestión de las empresas y su relación con el
concepto de generación de valor y los aspectos que caracterizan al capital humano como
parte de los activos intangibles de la empresa.
Por último, se analizará la aplicación de estos aspectos a la empresa, y la influencia que
tienen sobre el proceso de empleo y la determinación de los requerimientos del puesto de
trabajo, procesos que tienen una relación estrecha con las estrategias de operación y
prestación de servicios que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
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Propósitos
Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:
Identificar los momentos históricos en el desarrollo de la teoría del Capital
humano.
Reconocerla importancia del concepto de Capital humano en la gestión de las
empresas modernas, y su relación con los demás componentes de la
infraestructura de operación.
Distinguir la función que tiene el Capital humano en la competitividad de la
empresa.
Relacionar los procesos estratégicos de planeación del Capital humano con la
planeación estratégica de la empresa.
Analizar la relación entre una gestión efectiva del Capital humano y el ciclo de
servicio
Competencia específica
Identificar el concepto y función del capital humano en las empresas para reconocer la
importancia de la participación de las personas y su relación con el servicio, a través del
análisis de sus características y procesos.
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1.1. Conceptualización e importancia del capital humano
Una simple mirada a la información que en la actualidad se publica —tanto en la prensa,
libros e Internet— sobre la dirección y gestión de las empresas, nos remite cada vez con
mayor énfasis al tema de la importancia del capital humano en la visión estratégica del
negocio y en el cómo medir el impacto que tiene en los resultados de las empresas. De la
misma forma, se evalúan la relación que tiene el adecuado desarrollo del capital humano
con el crecimiento económico, con los ajustes que se presentan en el mercado laboral y
las inversiones sociales que son necesarias.
Sin embargo, los orígenes del concepto de capital humano se pueden encontrar en
diferentes obras clásicas de la literatura económica, y aunque el tratamiento del término
no aparece como tal, se hace referencia a diferentes temas que se desarrollaron
posteriormente para dar forma a lo que en la actualidad se conoce como la teoría del
capital humano, que se ha convertido en un tema de investigación científica dentro de las
ciencias económicas.
Aportaciones de los clásicos
En el siglo XVIII, Adam Smith (1723-1790), en su libro “La
Riqueza de las Naciones”, obra considerada como el inicio de
la ciencia económica, menciona que el capital de una nación,
no es más que una proyección del capital de cada uno de sus
habitantes. En este sentido, clasifica la acumulación de capital
de un país con los mismos criterios que los del trabajador
individual, incluye como parte del capital de cada nación, la
adquisición y mantenimiento de habilidades y conocimientos
que puedan ser utilizados para la creación de riqueza por
parte de los trabajadores. Por otro lado, plantea que las
diferencias que existen en el grado de preparación de los
trabajadores explican las diferencias en las remuneraciones
de las distintas profesiones.
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Otro de los autores que hay que mencionar en este
recorrido por los orígenes de la teoría del capital
humano, es John Stuart Mill (1806-1873). Para Stuart
Mill, en su libro “Principios de Política Económica”, la
productividad del trabajo está relacionada con el
conocimiento que tienen los trabajadores, y esto tendrá
un efecto en la productividad de una comunidad, por lo
tanto cualquier mejora en la formación de los
trabajadores permitiría que la misma cantidad de
trabajo produjera una mayor cantidad de producto,
como consecuencia de un efecto indirecto derivado de
la capacidad de la población para utilizar maquinaria
más compleja, lo que trae como resultado un aumento
de la producción, y de un efecto directo, por una mayor
preparación de la población que permitiría una mayor capacidad de innovación.
Por otro lado, Stuart Mill, plantea que los mayores beneficios para la economía de un
país, se derivan de las virtudes o cualidades morales de sus ciudadanos, resultando muy
difícil cuantificar estos beneficios, sin embargo, señala entre los efectos positivos de estas
cualidades humanas los siguientes:
1. Favorecen la confianza necesaria para el intercambio económico, ahorrando
costos que dificultan y encarecen las transacciones.
2. Facilitan que los trabajadores administren mejor sus capacidades físicas e
intelectuales, lo que reduce los gastos destinados a la vigilancia de los
trabajadores y a la verificación de la calidad de los productos.
3. Reducen los gastos legales necesarios para la verificación del cumplimiento de los
contratos.
Este análisis que realiza Stuart Mill sobre las cualidades humanas y su impacto en la
economía, es una concepción del capital humano muy acorde con los conceptos actuales.
Jean-Baptiste Say (1767-1832), es otro de los autores
clásicos que han servido de base a la teoría del capital
humano. En su obra “Tratado de Economía Política”, Say
menciona que el conocimiento es el elemento
indispensable en la producción de cualquier bien, ya que
está presente en las tres fases implicadas en el proceso
productivo, por lo que para obtener un bien, es necesario:
primero, estudiar y conocer las leyes de la naturaleza;
segundo, la aplicación de estos conocimientos a un
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propósito útil, y tercero es necesaria la ejecución de cierta cantidad de trabajo manual
para obtener el producto acabado, por lo que se requiere poseer conocimientos o
habilidades para realizar el trabajo.
Para Say, el conocimiento y las habilidades prácticas del ser humano tienen un papel
importante en el proceso productivo, es por ello, que al igual que Adam Smith, relaciona la
participación de los distintos trabajadores en los beneficios de acuerdo a sus habilidades.
Resumiendo las aportaciones iniciales de estos pensadores, hoy clásicos, se puede
mencionar que aunque no reflejan como tal un proyecto de teoría del capital humano,
sentaron las bases para las líneas de investigación que se retomaron posteriormente.
Desarrollo de la Teoría del Capital Humano.
En la primera mitad del siglo XX varios investigadores comienzan a analizar algunos de
los problemas planteados por los economistas clásicos. El interés se enfoca
principalmente para explicar las diferencias de ingresos entre los distintos tipos de
trabajadores, y el papel de los conceptos de educación o formación de los trabajadores.
Estas investigaciones pusieron de manifiesto la similitud que las decisiones sobre
formación o educación guardan con la inversión de capital físico, lo que favoreció la
aplicación del término “capital humano” para denominar a tales cualidades humanas.
No obstante, en este período se generó un debate sobre la idoneidad y terminología
adecuada para este concepto. Entre los aspectos más analizados se pueden mencionar:
1. Las inversiones financieras en capital humano son diferentes a las inversiones en
capital físico.
2. La metodología de cálculo del rendimiento de ambas inversiones.
3. La imposibilidad de establecer una relación causa-efecto para demostrar que la
diferencia en el ingreso de las personas es el resultado de una mayor educación.
A la par de estos debates, también aparecen trabajos de investigación en los que los
economistas hacen referencia al capital humano. Un momento importante es la
publicación en 1962 del artículo de Theodore Schultz, titulado “Investing in Human
Beings”, publicado en un número especial del Journal of PoliticalEconomy, considerado el
primer gran impulso para el surgimiento de la teoría del capital humano. En este número
especial colaboraron, junto a Schultz, un grupo importante de investigadores. Los temas
tratados, incluyeron desde el entrenamiento en el trabajo, la migración o los problemas de
información en el mercado de trabajo, hasta la inversión en salud, todos son tratados
desde la perspectiva de la inversión en capital humano.
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En la mencionada publicación participó Gary S. Becker, uno de los autores más
reconocidos sobre el tema, y Premio Nobel de Economía en 1992. En 1964, aparece su
libro: “Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to
Education”, que es considerado como la obra que determina el nacimiento de la teoría del
capital humano. Aunque el libro en sí no contiene aportaciones originales, ya que se
limita a recopilar los trabajos que el propio Becker había publicado en torno al tema del
capital humano, ofrece un panorama coherente y organizado del mismo.
Dentro de los planteamientos de Becker que aparecen recogidos en su libro, y que han
tenido una mayor influencia en el desarrollo de la teoría del capital humano, se pueden
mencionar:
1. El entrenamiento en las empresas y las decisiones de inversión en capital
humano, tomando como base que una empresa maximizadora de beneficios
iguala el salario pagado con la productividad del trabajo.
2. La tasa interna de rentabilidad de la inversión en capital humano, estableciendo un
marco teórico sobre este tema, planteamiento novedoso para el momento en que
aparece su modelo. Becker establece un modelo sencillo para determinar la tasa
interna de rentabilidad de una inversión concreta en capital humano, comparando
las tasas de retorno generadas por dos actividades diferentes: una, en la que se
invierte en capital humano, y otra, en la que no se invierte nada en capital humano,
durante el período considerado.
3. Las decisiones de las familias sobre consumo, tiempo de trabajo y educación. En
su modelo establece que la forma en que se produce este nuevo bien (capital
humano) es similar a la de los demás: cada persona genera capital humano,
dedicando tiempo a su producción y comprando los bienes necesarios. También,
explica el porqué las personas, a medida que envejecen, dedican cada vez menos
tiempo a producir capital humano: por un lado, porque cada vez tienen menos
tiempo para recuperar la inversión, en consecuencia, el valor presente de futuras
inversiones en capital humano se reduce y, por otro, porque el costo de las
inversiones aumenta, al percibir los trabajadores salarios mayores cuando su edad
es más avanzada, lo que hace que las ganancias a las que deben renunciar para
dedicar tiempo a la inversión en capital humano sean mayores.
4. Capital humano e ingresos. Becker, también, propone un marco teórico que sirve
para explicar la relación existente entre la inversión en capital humano y la
distribución de ingresos, ya estudiada por otros autores. Partiendo de la definición
de ingresos netos del trabajador, construye un modelo sencillo de oferta y
demanda que permite discernir la cantidad óptima de capital humano en la que
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debiera invertir una persona, llegando a la conclusión de que existen rendimientos
decrecientes en la inversión de capital humano. Menciona dos características del
capital humano que permiten justificar este supuesto: (1) el capital humano es
inseparable de la persona que realiza el trabajo, de modo que está afectado por
las capacidades físicas del que invierte, que son limitadas, (2) para la producción
de capital humano es necesario invertir tiempo, tiempo que es más valioso cuanto
mayor sea la acumulación de capital humano que se haya adquirido, a mayor
capital humano corresponde un mayor salario.
Además de explicar las diferencias en la inversión en capital humano mediante factores
que afectan a la oferta y la demanda, el modelo de Becker pone de manifiesto que ambas
funciones pueden estar relacionadas entre sí. Esto le permite explicar por qué personas
que han invertido las mismas cantidades en capital humano pueden acabar teniendo
ingresos diferentes. Por último, analiza en su modelo cuáles serían las consecuencias de
los cambios en las oportunidades de inversión, concluyendo que una mayor igualdad de
oportunidades tendería a reducir la desigualdad en los ingresos e incrementaría la
eficiencia en la localización del capital humano.
En años posteriores a la aparición del libro de Becker, las investigaciones se centraron
principalmente en el tema de las diferencias en los ingresos de los trabajadores, la
evaluación del impacto que tienen los programas de entrenamiento en el trabajo sobre los
ingresos de los trabajadores, las relaciones entre el capital humano y el mercado laboral,
capital humano y crecimiento económico, entre otros. Incluso ha dejado de ser un tema
propio de investigación para los economistas y ha estado presente en otras áreas de las
Ciencias Sociales.
El Capital Humano en la gestión empresarial
En los últimos 40 años se han generado cambios muy importantes en la economía, en el
desarrollo tecnológico y en las mismas empresas. Se ha pasado en muy corto tiempo de
una economía industrial a una economía basada en el conocimiento. Como menciona
Phillips (2006: 146), “la era del conocimiento es, tal vez, la de más potencia y de más
largo alcance de las eras económicas”. Es en esta economía del conocimiento, donde el
capital humano se sitúa en el centro de atención de las empresas, y el modo en que se
puede utilizar para crear una economía más eficiente y productiva. Asimismo altamente
competitiva, las empresas y sus directivos están conscientes de la importancia que tiene
el capital humano. Entienden que las fuentes de capital (financieras, recursos,
tecnologías, acceso a mercados) son básicamente las mismas para la mayoría de las
empresas. Phillips (2006:21).
Por lo tanto, el éxito de una empresa en el mercado está altamente relacionado con la
forma y los procesos de cómo la empresa gestiona sus recursos humanos, sus
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conocimientos y habilidades y las inversiones que realiza, es por ello que se considera al
capital humano como una fuente de ventaja competitiva de las empresas.
1.1.1. Definiciones de capital humano
La evolución que ha tenido la idea de capital humano ha generado la apertura temática y
la expansión del concepto de capital humano para ser capaz de recoger todas las
dimensiones asociadas al desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas.
Una primera aproximación para comprender claramente esta evolución, es establecer la
diferencia entre los conceptos de activos tangible e intangible en la empresa moderna.
Como menciona Phillips (2006:147), los activos tangibles son necesarios para las
operaciones y son visibles y cuantificables, se pueden reflejar en el balance general de la
empresa, en cambio los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja
competitiva y son invisibles, difíciles de cuantificar y no se pueden aplicar a las prácticas
contables tradicionales.
Por otro lado, Ruggeri y Yu (2000: 89-102), argumentan que el capital humano es un
concepto dinámico y multifacético, y su análisis debe hacerse desde una perspectiva
dinámica que cubra una amplia variedad de propósitos. Por lo que sugieren que el
concepto de capital humano debería abarcar cuatro dimensiones:
1. Su potencial
2. La adquisición
3. La disponibilidad
4. El uso efectivo del mismo.
De esta forma concluyen, que el concepto incorporaría la utilización y el rendimiento
obtenido, reflejando de algún modo, el lado de la demanda de capital humano.
Un aspecto que se ha incorporado al análisis del capital humano es su inclusión dentro
del concepto de capital intelectual, este es definido como aquellos activos intangibles que
pueden generar beneficios. Aunque existen diferentes clasificaciones para los activos
intangibles, una de las más aceptadas es la que se muestra en la figura a continuación,
donde el capital intelectual se divide en capital del cliente, capital humano y capital
estructural.
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Otra definición es la que menciona Stewart (1991: 44), y es recogida por Phillips (2006:
150), donde menciona que el capital humano está compuesto por:
1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos,
colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de
comunidades de práctica profesional, por la naturaleza del conocimiento es
importante que las empresas las fomenten.
3. Capital social. Planteado como el número de conexiones activas entre las
personas, la confianza, el conocimiento y el entendimiento mutuo y los valores y
comportamiento compartidos, que hacen posible la actividad cooperativa.
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También, a nivel de organismos internacionales el concepto de capital humano se ha
definido de manera amplia. La Organización para el Desarrollo y la Cooperación
Económica (OCDE) ha contribuido a este concepto y lo define como “…los conocimientos,
habilidades, competencias y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la
creación de bienestar personal, social y económico” OCDE (2007)
Como bien expone Phillips (2006), cualesquiera que sean las definiciones, el capital
humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital intelectual es una
parte importante de los activos intangibles. Es de esta forma que en la economía del
conocimiento que estamos viviendo, las empresas deben prestar mayor atención a los
activos intangibles que a los activos tangibles.
1.1.2. Características del capital humano
El carácter dinámico, multifacético y multidisciplinario que tiene el capital humano, ha
llevado a un cambio de paradigma desde la perspectiva empresarial, donde la gestión
basada en resultados se abre paso a medida que demuestra su impacto en el éxito de las
empresas. Estos cambios se pueden apreciar en la siguiente tabla, Phillips (2006:19):
Perspectivas del Capital Humano
Punto de vista tradicional Punto de vista actual
Los gastos en capital humano se consideran costos.
Los gastos en capital humano se contemplan como una fuente de valor.
Los miembros del departamento de recursos humanos son percibidos como personal de apoyo.
El departamento de recursos humanos es percibido como un socio estratégico.
Las medidas de capital humano se centran en el costo y las actividades.
Las medidas de capital humano se centran en los resultados.
Las medidas de capital humano son elaboradas y conservadas exclusivamente por recursos humanos.
Los altos ejecutivos participan en el diseño y utilización de las medidas.
Se realiza poco esfuerzo para conocer el rendimiento de la inversión en capital humano.
La utilización del ROI* se ha convertido en una herramienta importante para conocer las relaciones causa-efecto.
La medición del capital humano se focaliza en los datos disponibles.
La medición del capital humano se focaliza en los datos que son necesarios.
La medición del capital humano se basa en lo que otras compañías están midiendo
La medición del capital humano se basa en lo que es necesario para la organización.
Los programas de recursos humanos se efectúan sin que exista una necesidad empresarial asociada a los mismos.
Los programas de recursos humanos están vinculados a necesidades empresariales, antes de que se implementen.
La comunicación general sobre los programas y proyectos y recursos humanos se centra en las entradas.
La comunicación general sobre los programas y proyectos se focaliza en las Salidas.
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*ROI, Rendimiento de la inversión, del inglés Return on investment. Indicador utilizado para evaluar la eficacia
de una inversión o para comparar la eficacia de una serie de inversiones diferentes. Se calcula dividiendo el
beneficio (retorno) de una inversión entre el costo de la inversión, el resultado se expresa como un porcentaje.
Si una inversión no tiene un ROI positivo, o si hay otras oportunidades con un alto retorno de la inversión, la
inversión no debería realizarse.
Este cambio de paradigma ha estado influido por cambios importantes, como:
La internacionalización de la actividad de las empresas, que permite un mayor
contacto con diferentes culturas, mayor presencia geográfica y el reto que significa
aprovechar eficientemente la mano de obra local, en la creación en muchos casos
de equipos de trabajo multinacionales.
Las tendencias en los mercados laborables, con una mayor presencia de la mujer
y los efectos de una mayor edad de jubilación, hacen más heterogéneas y
diversas las organizaciones.
Las estrategias empresariales que permiten la creación de alianzas estratégicas
ya no entre empresas, sino entre diferentes estructuras de ellas, las fusiones, y
adquisiciones, la penetración de las franquicias, todo lo cual influye en los
esquemas de trabajo.
El papel económico de las empresas de servicios y la importancia que tiene para
estas empresas la relación con el cliente, por lo que sus estructuras deben reflejar
la diversidad de los segmentos de mercado que atienden.
En este conjunto de cambios, otro elemento importante por señalar, es el valor del capital
humano como activo intangible de las empresas, pero, ¿A qué nos referimos cuando
decimos esto? Debemos entender que los activos intangibles, como los analiza Phillips
(2006: 146-149), son considerados como claves para establecer una ventaja competitiva,
que el saber- cómo (en inglés know-how) no puede ser adquirido por la competencia,
además está ligado a la persona que lo posee, e influye en todas las actividades que ésta
realice, de ahí que es necesario invertir, desarrollar y fomentar el valor del conocimiento
para que sea transformado en bienes y servicios que generen riqueza.
Así también, debemos mencionar, que junto a las aspectos demográficos que forman
parte del capital humano como son: edad, género, origen, educación, antigüedad en
puestos, también se debe analizar lo que se ha dado en llamar la diversidad del capital
humano, que no es más que las diferencias que se presentan en cuanto a conocimientos,
habilidades y destrezas entre los individuos.
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Las organizaciones y sus estructuras pueden diferenciarse en cuanto a:
El conocimiento de los sistemas y procesos de trabajo.
Las habilidades que apoyen el funcionamiento de las organizaciones, el “saber
hacer”, que puede afectar el desarrollo del trabajo.
La experiencia que enriquece el capital humano de un trabajador por situaciones
laborales anteriores, y puede tener un efecto importante en su rendimiento.
Los valores que, enfocados adecuadamente, representan un importante apoyo
para el desarrollo de los equipos de trabajo y las empresas.
Actividad 1. Evolución, definición y características del capital humano
Esta actividad te permitirá identificar la evolución que ha tenido el capital humano y sus características. Realizarás una línea de tiempo que represente cada concepto e identifique sus características y usos. Para ello:
1. Identifica los momentos históricos del desarrollo del concepto: Capital humano. 2. Descarga el documento: Línea de tiempo de capital humano. 3. Realiza lo que se te solicita. 4. Envía tu documento al Facilitador (a), mediante la sección Tareas con la
nomenclatura ADMCH_U1_A1_XXYZ 5. Espera retroalimentación de tu facilitador (a).
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1.2. Función del capital humano en las empresas
Ya hemos mencionado la importancia que tiene aprovechar al máximo el capital humano
de las empresas en el contexto actual de los negocios, donde retos como: la adquisición y
retención de nuevos clientes, la generación de nuevos productos, servicios e ideas, el
incremento de la productividad, implican nuevas demandas para los recursos humanos y
para los líderes de las organizaciones.
La velocidad con que ocurren estos cambios en los mercados, la adaptación necesaria a
los ciclos de la economía y la necesidad de contar con el talento humano adecuado, ha
representando para las empresas el desarrollo de estrategias de capital humano
orientadas a la gestión del conocimiento, que combinadas con los otros componentes de
la organización permita la generación de valor y el desarrollo de una empresa con alta
capacidad para la ejecución de las estrategias de negocios y una rápida adaptación a los
cambios.
Un objetivo fundamental de las empresas y sus directivos siempre ha sido aumentar el
valor de la empresa, por lo que las empresas que logren traducir su estrategia de
negocios en una estrategia de capital humano realizable, estarán generando una ventaja
competitiva que puede ser difícil de imitar por la competencia.
Es por ello, que como menciona Dolan, et al. (2007: 31): “esta nueva forma de entender el
papel de los recursos humanos en la empresa, como factor de competitividad, ha obligado
a modificar el enfoque de su gestión, adoptándose una orientación estratégica en el
planteamiento de los distintos procesos (selección, formación, carrera, evaluación y
retribución) de forma que estos se ajusten y sean congruentes con la estrategia general
de la compañía.”
Esto ha generado un amplio cambio en las políticas y prácticas del capital humano,
pasando de un enfoque en actividades a un enfoque basado en los resultados, donde
dichos resultados tienen que estar alineados con los objetivos de la empresa. Aspectos
que resume Phillips (2006 211), en la tabla siguiente.
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Políticas y prácticas del capital humano
Basadas en la actividad Basadas en los resultados La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH
Los programas de Recursos Humanos (RRHH) están vinculados a necesidades específicas de la empresa
No se evalúa el rendimiento de la actividad
Evaluación de la efectividad de la actividad
No hay objetivos específicos medibles Objetivos específicos de conducta y de impacto sobre la empresa
No se prepara a los participantes en el programa de RRHH para que logren resultados
Se comunican las expectativas de resultados a los participantes en el programa de RRHH
No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación
Se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación
No se crea una relación de colaboración Se establece una relación de directivos, clave de colaboración entre directivos y clientes
No se miden los resultados Medición de resultados y análisis costo-beneficio
La planificación y la comunicación se centran en la actividad
La planificación y la comunicación se centran en el rendimiento
Una estrategia de capital humano, efectiva, se basa en un liderazgo competente en la
organización, orientada a reclutar, desarrollar y dirigir el talento de la fuerza de trabajo,
apoyado por el modelo de operación, la cultura y la estructura organizacional de la
empresa. Este enfoque también permite balancear las decisiones financieras de corto y
largo plazo de la empresa.
De esta forma, la estrategia de capital humano representa un apoyo para la empresa en
satisfacer las necesidades de hoy y tener la agilidad para alcanzar posiciones
competitivas en el mercado y el crecimiento necesario para hacer a la empresa
sustentable.
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1.2.1. Definición de función
Ahora bien, para llevar a la práctica estos planteamientos, es necesario identificar y
entender los principales procesos, funciones y actividades que se desarrollan como parte
de una estrategia de capital humano.
Este proceso de gestión estratégica es definido por Dolan, et al. (2007: 31) como: “todas
aquellas actividades que afectan al comportamiento de las personas a la hora de formular
e implantar estrategias de la empres, tomando como referencia tanto los factores internos
como de contexto a la organización”.
En este mismo sentido, para alcanzar los objetivos de esta gestión estratégica, se
establece que es necesario definir una estrategia en la empresa:
1. Definición de una estrategia general y los recursos humanos que son relevantes.
2. Incorporación a los recursos humanos en el proceso de definición de la estrategia.
3. Relaciones funcionales eficaces entre las áreas y recursos humanos para integrar los
intereses de recursos humanos en el proceso de toma de decisiones.
4. Establecimiento de responsabilidades de recursos humanos a todos los niveles.
5. Correspondencia entre las iniciativas de recursos humanos y las necesidades de la
empresa.
6. Análisis del entorno en el que se desarrolla la empresa.
Por lo tanto, estas condiciones deben quedar reflejadas en las funciones y actividades
que se realizan como parte de este proceso estratégico de capital humano, y que se
resume en el gráfico siguiente:
Fuente: Adaptado de Dolan,et al. (2007)
Gestión Estratégica
Planeaación de RRHH
Análisis de Puestos
Necesidades de RRHH
Potencial y Desarrollo
de los individuos
Evaluación y Retribución
a empleados
Gestión salud e higiene
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Aunque estos aspectos se abordarán con mayor detalle en las unidades siguientes, a
continuación se refleja una breve explicación de cada uno de ellos.
Planificación de los recursos humanos
Es el punto de partida del proceso de gestión estratégica. A partir de los objetivos y
estrategias definidos por la empresa, se identifican las necesidades cuantitativas y
cualitativas, y se evalúa la disponibilidad de recursos humanos para cubrir estas
necesidades, buscando asegurar el cumplimiento de los planes económicos de la
empresa.
Análisis de puestos de trabajo
Con este análisis se trata de conocer qué, cómo y por qué se hace, y los requisitos para
alcanzar una correcta ejecución.
Cobertura de las necesidades de recursos humanos
Consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo, seleccionar a los candidatos,
brindarles la orientación inicial y asignarlos a un puesto de trabajo. En esta actividad
pueden participar tanto candidatos internos como externos a la organización. El
reclutamiento es una de las funciones más importantes para recursos humanos, a mayor
número de aspirantes más selectivo es el proceso de contratación. En el desarrollo de
estas actividades es necesario cumplir con las normas y estándares establecidos para
cubrir los puestos con el personal que reúna los requisitos exigidos.
Aumento del potencial humano y desarrollo del individuo
Estas áreas han ganado importancia para las organizaciones que desean contar con un
capital humano competitivo. El desarrollo de programas de formación y entrenamiento
permite mejorar el rendimiento de los trabajadores y brindar la oportunidad de
crecimiento. Sin embargo, los cambios experimentados en los modelos de negocios, el
impulso del esquema de outsourcing (es una subcontratación, por ejemplo, la empresa A
contrata personal para que labore en la empresa B) y de estructuras organizacionales
más sencillas han generado cambios importantes en estas áreas, sobre todo en los
planes de desarrollo profesional.
Evaluación y retribución de los empleados
Los procesos de evaluación son críticos para la empresa porque les permite medir la
contribución del empleado, y en base a sus resultados, decidir los ascensos, traslados,
formación, retribuciones. Estas retribuciones al personal se hacen sobre la base del valor
del puesto de trabajo, sus contribuciones personales, y el rendimiento del empleado. Hay
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que señalar que el sistema de retribuciones puede ser un elemento motivador para el
empleado, una ayuda a la captación de mejor personal y a una disminución de su
rotación.
Gestión de salud e higiene en el trabajo
Las empresas cada vez se preocupan más por las condiciones de salud de sus
empleados y la seguridad del trabajo. El establecimiento de programas para disminuir la
incidencia de riesgos social y psicológico contribuye, no solo a la mejora en la salud de los
trabajadores, sino a la efectividad de la organización.
Ahora bien, este conjunto de actividades y funciones generan una serie de relaciones
directas entre ellas, relaciones de interdependencia que orientadas a cumplir con los
objetivos de la empresa permiten alcanzar niveles cada vez mayores de desempeño.
Por su parte, Alles (2008: 23), diferencia las funciones inherentes al capital humano y las
propias de un área de recursos humanos, vinculando, las primeras, con los aspectos
estratégicos y las buenas prácticas dentro de la empresa como son: desarrollo de
personas, el proceso de empleo y las políticas de compensaciones, las segundas, con los
aspectos legales propios de las relaciones laborales y la administración de personal. Esto
se puede apreciar en la figura a continuación.
Fuente: Alles, M. A. (2008) Dirección estratégica de recursos humanos. 2da. Ed. Buenos Aires: Granica
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Sin embargo, sin importar el tamaño de las empresas o las características de sus
estructuras es necesario que las empresas establezcan las condiciones necesarias para
alcanzar el cumplimiento de los objetivos que permitan niveles mayores de desempeño.
Dolan,et al (2007: 7-11) establecen que estas condicionantes se clasifican en dos grupos:
las internas y las externas. De igual forma, menciona que la empresa establece objetivos
explícitos, implícitos y de largo plazo.
Las condicionantes internas, son los aspectos de la organización que influyen en el
desarrollo de las actividades de los recursos humanos, como son:
Apoyo de la alta dirección. Lo que determinará la importancia que tendrá la
estrategia de capital humano para la empresa, puede potenciarse como una
ventaja competitiva, como ya hemos mencionado, o se generarán acciones de
bajo impacto, propiciando las actividades de rutina, sin mayor efecto sobre los
resultados de la empresa.
Estrategia para alcanzar un alto desempeño del capital humano. Es necesario que
la estrategia de la empresa esté vinculada a la gestión de los recursos humanos y
al aprovechamiento adecuado de sus conocimientos, competencia, habilidades y
destrezas. De igual forma, la estrategia de la empresa debe identificar las
necesidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos planteados.
Cultura. Es el conjunto de valores que tiene la empresa, esta influye en las
prácticas de recursos humanos y en el comportamiento de las personas. El nivel
de empoderamiento que se da a las personas, los esquemas de retribución
adecuados, la preocupación por las condiciones de trabajo, son elementos que
hacen diferencia en la gestión de los recursos humanos entre las empresas.
Tecnología y estructura. La evolución que se ha presentado en las tecnologías de
operación han dado lugar a cambios en las estructuras organizativas, menos
jerarquías, orientación a procesos, mayor impulso al trabajo en equipos,
desaparición de niveles de supervisión, todo esto teniendo un efecto de ahorro en
los costos y en mejora de la calidad. Sin embargo, tienen un efecto sobre los
planes de carreras, los criterios de evaluación, la formación, los esquemas de
compensaciones, etc.
Tamaño. El tamaño de las empresas influye en el desarrollo de su mercado interno
de trabajo, en la formalización de las políticas y procesos, lo que a su vez significa
para grandes empresas una pérdida de flexibilidad y capacidad de respuesta ante
cambios del entorno.
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Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
Las condicionantes externas, son los aspectos del entorno de los negocios que influyen
en las actividades y funciones de recursos humanos, entre estos se pueden mencionar:
Economía. En sentido general tiene una influencia significativa sobre las
actividades de recursos humanos. El desempleo y los niveles de salario influyen
de forma importante en los procesos de reclutamiento y en la conformación de la
fuerza de trabajo.
Competencia internacional. No sólo influye en la competencia a nivel local, sino
con la presencia globalizada de muchas empresas, se ven obligadas a gestión de
forma más eficiente sus recursos humanos, con el objetivo de hacerlos más
productivos y mejorar la competitividad de las empresas.
En el planteamiento de los objetivos que se persiguen a través de una gestión estratégica
de recursos humanos, Dolan,et al. (2007), señala que:
Los objetivos explícitos para alcanzar una gestión eficiente son:
Atraer candidatos calificados y capaces de desarrollar o adquirir competencias
necesarias para la organización.
Retener los mejores empleados.
Motivar a los empleados en su compromiso con la organización.
Apoyar a los empleados en su crecimiento y desarrollo.
El cumplimiento de estos objetivos se debe dar de forma integral, o sea las empresas
necesitan tener esquemas, programas, políticas que estén relacionados entre sí y que
puedan afectar positivamente los resultados de la empresa.
Los objetivos implícitos son:
Productividad. Una adecuada gestión de recursos humanos puede incidir de forma
importante en la elevación de la productividad del trabajo. Dos áreas de la gestión
de recursos humanos donde la contribución a la productividad puede ser mayor es
en la organización del trabajo y su diseño, pensando en como se puede estimular
la creatividad, y la generación de valor para la empresa.
Calidad de vida en el trabajo. Este es un propósito de muchos programas que se
aplican, y donde las áreas de recursos humanos pueden influir mediante el diseño
del trabajo, los sistemas de carreras y de capacitación, mejores esquemas de
retribución, etc.)
Cumplimiento de la normativa. Se debe respetar el marco normativo aplicable y
definir los límites de actuación por parte de la empresa. Las empresas deben de
contar con personal especializado en el conocimiento de las leyes, normas,
regulaciones aplicables a la gestión de recursos humanos.
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Por último, los objetivos de largo plazo se relacionan con los resultados finales de la
empresa, elevar la rentabilidad, mejorar la competitividad e incremento en el valor de la
empresa. Esta orientación hacia los resultados es el camino mediante el que la gestión de
recursos humanos puede alcanzar un mejor posicionamiento dentro de la empresa.
Un resumen de las funciones, actividades y objetivos de la gestión de los recursos
humanos, se refleja en el siguiente gráfico:
Fuente: Dolan, Simón L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo
atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. Madrid: McGraw-Hill Interamericana, p 11.
Hemos mencionado en reiteradas ocasiones la importancia que tiene para la empresa
contar con empleados eficientes, sin embargo es necesario mencionar que la adquisición
y conservación de estos empleados es costosa. Phillips (2006, 34), señala como
elementos que forman el costo total del desarrollo y mantenimiento del capital humano,
los siguientes:
Reclutamiento
Selección
Inducción / Orientación
Integración
Formación inicial
Desarrollo profesional permanente
Gestión de carrera profesional
Retribución y beneficios sociales competitivos
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Sistemas de premios / Motivación
Mantenimiento / Disciplina
Costos de salida
1.2.2. Importancia de la función
Gary S. Becker, Premio Nobel de Economía y uno de los principales autores en capital
humano, ha planteado que: “… el recurso básico de cualquier empresa es la gente, las
compañías más exitosas y los países más exitosos, serán aquéllos que gestionen su
capital humano de la manera más efectiva y eficiente”.
Sin embargo, muchas empresas no podrían identificar la contribución del capital humano
a los resultados que han ido alcanzando, e incluso sería muy difícil para ellas contabilizar
el impacto de en la productividad de las inversiones que ha realizado, esto se debe a que
a pesar de los argumentos planteados en las páginas anteriores, todavía muchos
empresarios no entienden la importancia de cuantificar los activos intangibles y en
especial el capital humano.
A modo de ejemplo, se citará unos párrafos del estudio realizado por el Centro de
Investigación para el Desarrollo, AC. (CIDAC), organización independiente y sin fines de
lucro, que realiza investigaciones y presenta propuestas para el desarrollo de México, con
el objetivo de contribuir, a la creación de condiciones que propicien el Desarrollo
Económico y Social de México y que en su estudio sobre el Índice de Productividad en
México, señala:
… en las últimas dos décadas la productividad de México se ha estancado, ya que es una
delas variables más afectadas en las crisis económicas.
La productividad de México solo creció 0.12% en promedio al año desde 1992. Sí se
toman las tasas de crecimiento de la productividad desde 1991 hasta 2009 en México y
las sumamos, la tasa acumulada alcanza apenas 2.1%.
En cambio, en otros países la productividad se ha elevado considerablemente. En Corea
del Sur creció de manera acumulada en el periodo 1991‐2009 en 82.8%, y la de Irlanda
en 64.2%.
Nuevo León, Estado de México y Coahuila presentan un muy alto nivel de productividad.
Todos los estados fronterizos del norte, se encuentran entre los primeros siete lugares del
Ranking de productividad, exceptuando a Tamaulipas, el cual ocupa el lugar 15 del total
de entidades federativas. En contraparte, Chiapas, Oaxaca, Guerrero, Tlaxcala y
Campeche están al final del listado.
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De acuerdo con Dolan,et al. (2007:465), hay tres razones específicas por las que es
importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestión de los recursos humanos:
El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que una
organización tenga éxito o fracase.
Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen un
costo importante para la empresa.
Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos.
Es por esto que una adecuada evaluación de la gestión de los recursos humanos nos
permite:
Conocer el estado del sistema de recursos humanos e identificar áreas con
problemas.
Darle seguimiento a las actividades de recursos humanos sobre criterios tangibles.
Oportunidad para anticipar problemas e iniciar intervenciones.
Para una mejor comprensión de la relevancia de la gestión del capital humano, es
necesario el uso de controles válidos y de mecanismos efectivos que permitan demostrar
la contribución tangible de los recursos humanos a los resultados de la empresa.
Sin embargo, llevar adelante una adecuada gestión estratégica del capital humano no
sería posible sin el compromiso de la dirección de la empresa, que independiente del
tamaño y estructura de la organización, refleje la vinculación de la estrategia de negocios
con la estrategia de capital humano. Phillips (2006, 322), señala que la clave está en los
resultados obtenidos, a mayores y mejores resultados de los programas realizados, mayor
será el compromiso de la dirección.
Como ejemplo de esto, a continuación se muestran un resumen de lo que plantea Phillips
(2006), como las diez áreas en que la participación de la dirección puede demostrar un
compromiso sólido hacia la gestión de capital humano:
1. Definir la misión para la gestión de capital humano.
2. Asignar recursos necesarios para el éxito de los programas.
3. Fomentar la participación de los empleados.
4. Participar activamente en los programas de recursos humanos
5. Apoyar las actividades de recursos humanos.
6. Posicionar en el organigrama al área de recursos humanos en un alto nivel.
7. Exigir la evaluación de los programas de recursos humanos.
8. Medir la rentabilidad de los programas y la calidad de los datos.
9. Ser ejemplo de desarrollo profesional, liderazgo y aprendizaje.
10. Comunicación abierta con el área de recursos humanos.
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En este sentido, se puede generar un círculo virtuoso, que busca aumentar la gestión
cooperativa de la dirección con su participación activa en los programas y proyectos de
recursos humanos.
Actividad 2. Importancia de la función del capital humano
Esta actividad te permitirá identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la función del capital humano en la empresa, en especial en el marco de las actividades que realizan las empresas. Para ello:
1. Ingresa al foro de discusión de esta Unidad. 2. Contesta al cuestionamiento: ¿Cuál es la relevancia que tiene el Capital
Humano en una empresa? 3. Participa con respuestas al menos a dos compañeros del grupo, anotando ideas
clave que complementen la función del Capital humano. *No olvides consultar la Rúbrica del foro, y ser respetuoso con las ideas de tus compañeros.
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Unidad 1. Capital humano en la empresa
1.2.3. Proceso de empleo y requerimientos del puesto
El capital humano tiene un carácter intangible y no puede ser administrado de la misma
forma que el resto de los recursos con que cuenta la organización. Para desarrollar el
capital humano es necesario que la dirección cuente con un nivel de profesionalización,
habilidades y experiencia superior al del resto de la fuerza de trabajo.
Las empresas buscan captar a los mejores talentos disponibles, en función del momento
de desarrollo y las necesidades de la empresa, y junto con los programas de capacitación
y desarrollo complementan la formación de habilidades, competencias y capacidades en
los empleados. También, la empresa debe considerar las herramientas para la evaluación
del desempeño, los esquemas de compensación, los mecanismos para medir el
rendimiento de las inversiones realizadas, entre otros.
Es a este conjunto de actividades o elementos de la gestión de recursos humanos es a lo
que se ha denominado proceso de empleo. En la figura a continuación, se muestran las
actividades del proceso de empleo que, como se puede apreciar, tienen una estrecha
relación con las funciones de la gestión estratégica del capital humano. Es un proceso
porque son un conjunto de actividades que se pueden realizar de forma independiente o
simultánea, pero que persiguen un objetivo común. En el caso de las empresas estos
objetivos se orientan a contar con empleados competitivos, que se creen valor y generen
un mayor compromiso dentro de la organización.
Proceso de
Empleo
Planificacion de Recursos Humanos
Reclutamiento interno y externo
Selección
Contratación
Orientación e integración
Formación y capacitación
Evaluación del desempeño
Desarrollo profesional
Esquema compensaciones
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Unidad 1. Capital humano en la empresa
En este punto abordaremos los dos primeros elementos del proceso de empleo: la
planeación de los recursos humanos y el análisis del puesto de trabajo. Los otros
elementos serán abordados en las unidades 2 y 3 de esta asignatura.
Planeación de los recursos humanos
El punto de partida en el análisis del proceso de empleo, como en todo proceso
administrativo, es la planeación de los recursos humanos, este es uno de los procesos
básicos para un desarrollo y gestión eficiente de los recursos humanos, y es donde se
prevén las necesidades de recursos humanos de la organización y los pasos por seguir
para satisfacer dichas necesidades.
Dolan, et al (2008: 83), señalan que la planeación de los recursos humanos está
estrechamente vinculada con la estrategia de la empresa y es el proceso donde se
elaboran e implementan planes y programas para asegurarse que hay disponibles el
número y tipo de personas apropiadas en cada uno de los momentos y de acuerdo a las
necesidades de la organización.
El proceso por seguir para una correcta planeación estratégica de los recursos humanos,
no se diferencia mucho del proceso que se sigue en las empresas para la elaboración de
los planes estratégicos, que se resumen en las siguientes actividades:
1. Definición de la misión
2. Análisis del entorno
3. Análisis interno
4. Formulación de objetivos
5. Formulación de las estrategias
6. Elaboración de planes estratégicos
7. Implantación de las estrategias
8. Control estratégico.
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Unidad 1. Capital humano en la empresa
Análisis del entorno
Este análisis del entorno externo a la empresa se debe realizar, tanto a nivel macro, como
a nivel micro, considerando los elementos más relevantes para la actividad de la empresa.
En este sentido, señala Dolan,et al. (2008: 34-45), que el análisis se orienta hacia la
identificación de las amenazas y oportunidades del entorno en aspectos relacionados con:
Macro-entorno Micro-entorno
Condiciones de la economía y del mercado laboral
Entorno político y legal
Tecnología
Aspecto culturales y sociales
Clientes y sus necesidades
Proveedores
Distribuidores
Competencia
Estos aspectos tienen su influencia en el comportamiento de las organizaciones, por lo
tanto en las decisiones relativas a la gestión de los recursos humanos. Las estrategias de
contratación, de compensaciones, el perfil del personal deben ajustarse a las condiciones
económicas por las que transita el sector de negocios donde se desempeña la empresa y
a la situación del mercado laboral (desempleo vs. empleo). Las decisiones de la empresa
deben estar en el marco legal y la legislación laboral para evitar conflictos. La
incorporación de tecnología a los procesos de operación de la empresa requiere de
mayores conocimientos y estructuras organizativas más eficientes. De igual forma, con la
orientación al mercado de las empresas, resulta congruente darle seguimiento a los
cambios que se producen en las necesidades de los clientes, en sus gustos, en su
demografía, asimismo, a los proveedores y la competencia.
Análisis interno
Mediante esta evaluación podemos conocer las fortalezas y debilidades de la empresa,
que orientado el análisis a los recursos humanos nos permite obtener y manejar la
información de las variables del negocio, así como de los procesos y prácticas que se
desarrollan en la organización. Aspectos estos que se muestran en el cuadro a
continuación:
Variables del Negocio Procesos y políticas de RRHH
Situación económica- financiera de la empresa.
Capacidad de innovación.
Recursos tecnológicos
Oferta de productos/servicios
Reclutamiento
Selección
Formación
Desarrollo profesional
En sentido general, este proceso nos permite conocer la capacidad con que cuenta la
empresa para fijar los objetivos que se deben alcanzar, así como identificar las prácticas
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Unidad 1. Capital humano en la empresa
que se han venido realizando, el perfil de los empleados, la adecuación de los esquemas
de compensaciones, entre otros aspectos.
Al concluir este diagnóstico, la empresa podrá establecer los objetivos y diseñar las
estrategias de gestión de recursos humanos más convenientes. Como ejemplo de
objetivos y estrategias, Dolan,et al. (2008: ), mencionan:
Objetivos estratégicos Opciones estrategias
Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación
Participación e integración: mejora en el nivel de compromiso de las personas con la empresa
Innovación: potenciando el desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos
De incorporación: contratación fija vs. tiempo determinado
De formación: trabajo individual vs. de grupo
De retribución
De evaluación: comportamiento vs. Resultados
De esta forma, la planeación de los recursos humanos busca impactar en las empresas a
través de:
1. Reducción de costos, lo que permite advertir carencias o excesos de personal y
eliminar los desbalances.
2. Proporcionar una base sólida para el desarrollo del empleado.
3. Mejorar el proceso de planeación estratégica de la empresa.
4. Crear conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los recursos
humanos.
5. Proporcionar herramientas para la evaluación de los programas y políticas de
recursos humanos.
En la actualidad las empresas que manejan estrategias adecuadas de recursos humanos,
entienden estos fines como un reto para la mejora de la competitividad, se preocupan por
identificar las inversiones que han realizado en sus recursos humanos, comprenden el
enfoque de largo plazo que tienen las estrategias de recursos humanos, reconocen que
las actividades de recursos humanos están relacionadas entre sí, y éstas con los objetivos
de la empresa.
Etapas del proceso de planeación de los recursos humanos
La planeación de los recursos humanos tiene como objeto conocer la oferta y demanda
de personal de acuerdo a un horizonte de tiempo determinado. En Dolan,et al. (2008: 87-
97) podemos encontrar las etapas que se deben seguir en este proceso:
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Unidad 1. Capital humano en la empresa
Primera Etapa: Recopilación, análisis y previsión de datos sobre la oferta y la demanda.
Esta etapa supone obtener información acerca de los objetivos, políticas y planes de la
organización, con la intención de determinar su incidencia sobre los recursos humanos.
Hay cinco pasos necesarios para el desarrollo de esta primera etapa:
1. Análisis de los recursos humanos. Este análisis puede comenzar a partir del inventario
de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización.
Este inventario está compuesto por el conocimiento de las habilidades, capacidades,
intereses y preferencias de la fuerza laboral, asimismo del conocimiento de las
características de los puestos de trabajo y de la organización, así como de habilidades
necesarias para desempeñarlos. El análisis de recursos humanos también se ocupa
de estudiar la composición probable de la fuerza laboral de la sociedad en el futuro,
este aspecto se basa en grupos salariales, ocupacionales y sectoriales. Este análisis
también supone la determinación de la productividad de la mano de obra y su
probable productividad en el futuro.
2. Previsión de la demanda de recursos humanos. La previsión de las necesidades de
recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos
simples y otros complejos, pero su estimación no es ciento por ciento preciso ya que
los valores obtenidos son aproximados.
3. Algunas de las técnicas para pronostica son las siguientes:
a) Pronósticos basados en la experiencia. Se apoyan principalmente en el juicio de las
personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de
recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo
son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los
recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la técnica Delphi también se
solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El
departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone
sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener
retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces essuficiente) suele
encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir en sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.
b) Pronósticos basados en tendencias. Las técnicas más sencillas son la extrapolación y
la indexación. Por medio dela extrapolación se prolongan las tendencias del pasado.
La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo,
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haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de
producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los métodos de
extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales acorto plazo, porque
parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos
son muy imprecisos para establecer proyecciones alargo plazo o en organizaciones de
grandes dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los
cambios que motivan lademanda.
c) Otros métodos
Análisis de presupuestos y planeación.Las organizaciones que necesitan
planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados
y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente
reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la
fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones. requiere que se calculen las necesidades de
recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo
operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de
manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y
encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de predicción.
3. Cuadrar el presupuesto. Centra toda la actividad en el punto de vista económico. La
previsión de personal debe expresarse en términos monetarios, y la cifra que resulte
debe ser compatible con los objetivos de beneficios de la organización y con las
limitaciones presupuestarias. Esta fase de cuadrar las cifras también ofrece la
oportunidad de alinear los objetivos y políticas del departamento de recursos humanos
con los de la organización.
4. Previsión de la oferta de recursos humanos: La previsión de la oferta o
disponibilidades de recursos humanos exige el conocimiento tanto del mercado de
trabajo interno como externo. Para efectuarla previsión de la oferta deberán tomarse
en consideración los factores que afectan a la demografía profesional interna y
externa y las políticas de recursos humanos existentes en la empresa. El análisis del
mercado externo requerirá prestar atención a los siguientes aspectos:
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Composición cualitativa del mercado de trabajo.
Los movimientos migratorios, ya que afectan a la estructura del mercado de
trabajo.
Las demandas efectuadas por los competidores.
El conocimiento de los puntos señalados constituye el marco de referencia externo
que condiciona la disponibilidad de los recursos humanos. El estudio del mercado
interno exige, disponer de información sobre la composición actual del personal, y
determinar las leyes demográficas de los efectivos de la empresa. El inventario de
los recursos humanos tiene por objetivo determinarlas cualificaciones y potenciales
disponibles, niveles de rendimiento, evolución de la carrera, experiencias
profesionales, formación recibida, etc. Dicha información deberá estar referida
tanto al conjunto de la organización como a los departamentos y secciones
existentes.
Segunda Etapa: Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos
Esta etapa consiste en establecer objetivos y políticas de los recursos humanos. Una vez
conocidas la demanda y la oferta de recursos humanos, la comparación entre ambas nos
permite detectar posibles desajustes y diseñar políticas de recursos humanos que sean
coherentes con los objetivos globales planteados por la organización.
Tercera Etapa: Programación de recursos humanos
Esta etapa está orientada hacia la consecución del ajuste de la oferta y la demanda a
través de los diferentes procesos de gestión de los recursos humanos. Una vez evaluadas
las necesidades de la organización, deben elaborarse programas de actuación para
satisfacer esas necesidades. Estos programas de actuación pueden diseñarse para
aumentar la oferta de los empleados de la organización o para disminuir el número de los
que ya existen.
Cuarta etapa: Control y evaluación de la planificación de los recursos humanos
El control y la evaluación de los planes y programas de recursos humanos son esenciales
para su gestión eficaz. La evaluación de los planes y programas de recursos humanos es
un proceso importante, para determinar la efectividad de la planificación de los recursos
humanos, y para demostrar a la organización la contribución del departamento. Algunos
de los criterios para evaluar la planificación de los recursos humanos son los siguientes:
• Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de contratación.
• Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
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• Programas implantados frente a planes de actuación.
• Resultados de los programas frente a resultados esperados.
• Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos en los
presupuestos.
• Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los programas.
Análisis del puesto de trabajo
El análisis del puesto de trabajo, es el proceso que consiste en describir y registrar el de
un puesto de trabajo, sus principales funciones, y actividades, las condiciones bajo las
que estas actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes
necesarios. Dolan,et al (2008: 57).
Este análisis conlleva la realización de dos tareas: la descripción del puesto de trabajo y la
especificación de los requisitos del puesto de trabajo. De igual es importante, porque
proporciona la base para el establecimiento o la revaluación de los siguientes aspectos
relacionados con la organización:
Estructura de la organización. Contribuye a la decisión de cómo debe
conformarse las áreas, departamentos, unidades, etc.
Estructura de los puestos de trabajo. Ayuda en la agrupación de los trabajos en
puestos y familias de puestos.
Grado de autoridad. Forma se distribuye la autoridad para la toma de
decisiones.
Alcance de control. Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica
en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos que están
subordinados a cada jefe.
Criterios de rendimiento. Permite la evaluación del rendimiento individual y en
grupo de acuerdo a los puestos de trabajo.
Redundancia de empleados. Ayuda a determinar donde hay duplicidades de
empleados.
Consejo. Sirve de apoyo a los supervisores en el momento de dar referencias y
preparar constancias para empleados que dejan la empresa.
Diseño del puesto de trabajo
Dolan,et al. (2008: 59), mencionan, que desde hace más de 50 años, ha quedado
plasmada en diferentes teorías la importancia que el diseño de los puestos de trabajo
tiene sobre la satisfacción del individuo, su motivación, y los niveles de rendimiento. Así,
un adecuado análisis del puesto trabajo permite disminuir el ausentismo, crear trabajos
más dinámicos, estimular alcanzar logros, mejorando el comportamiento del individuo.
33 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
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Para ello, es necesario conocer los tres aspectos claves en el diseño de los puestos: sus
características, cometidos y fines. Lo relevante de esto es su relación con el resultado del
trabajo.
Características, el diseño del puesto de trabajo debe abarcar una serie de características
esenciales:
Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo
diversas actividades que suponen un conjunto de habilidades y talentos diferentes
de la persona.
Significado del puesto. Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial
para la vida de otras personas.
Identidad del puesto. Grado en el que un puesto requiere hacer el trabajo desde el
principio hasta el final, con un resultado viable.
Autonomía. Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y
discreción para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los
cuales se llevará a cabo.
Retroalimentación del puesto. Grado en el que realizar las actividades que
requiere el puesto aporta a la persona información directa y clara sobre la
efectividad de su rendimiento.
Elementos cognitivos del puesto. Componentes concretos de un puesto, como
pueden ser la toma de decisiones, la comunicación, el análisis, el procesamiento
de información.
Elementos físicos del puesto. Elementos de un puesto, como iluminación, colores,
sonidos, ubicación.
Funciones. Son las actividades y comportamientos concretos que constituyen el
puesto de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de los empleados puede variar
al desempeñar un cometido.
Fines. este es un aspecto crucial para el puesto de trabajo, ¿cuál es la razón de su
creación y su relación con resultado final o con el objetivo de la empresa?
Unido a estos aspectos claves, en el momento de diseñar el puesto de trabajo también se
deben analizar:
Características individuales. Con este conocimiento del individuo se puede
determinar el diseño más adecuado y flexible del puesto, esto permitiría ajustar al
empleado al puesto de trabajo en función de sus conocimientos, habilidades y
aptitudes.
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Sistemas tecnológicos de la organización. Refiere a las máquinas, métodos y
materiales que se emplean para la obtención de un producto o la realización de un
servicio. El tipo de tecnología que se emplea en una empresa puede tener gran
influencia en el contenido del puesto de trabajo. La tecnología condiciona el diseño
de los puestos.
Información necesaria para el análisis del puesto de trabajo
El hecho de que las empresas estén en la búsqueda continua de mayores niveles de
competitividad y de rentabilidad y que a su vez tengan que cumplir con las normatividad
vigente ha traído como consecuencia una renovación e interés por el análisis del puesto
de trabajo en la gestión de los recursos humanos.
Debido a la variedad y cantidad de información que es necesario recoger para el análisis
del puesto de trabajo, en Dolan, et al. (2008: 61), se presenta una relación de los
aspectos que normalmente interesa conocer para el análisis del puesto y que determinan
la información por obtener:
Actividades que se llevan a cabo. qué es lo que realmente hacen los titulares en el
trabajo.
Percepciones. Qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.
Normas. Qué es lo que deberían hacer los titulares en el trabajo.
Planes. Qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos.
Motivación. Qué es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo.
Capacidad. Qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.
Potencial. Qué es lo que los titulares pueden hacer, pero de hecho no están
haciendo.
Futuro. Qué es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.
En este análisis también se deben incluir los aspectos relacionados con el contexto del
trabajo, conocer las condiciones en que se desarrollan las actividades permite a la
organización detectar fuentes de conflictos, de accidentes, enfermedades, etc. y que
tienen un impacto en el costo y la productividad.
Métodos y procedimientos para la recopilación de la información
Este proceso, de forma tradicional, vincula varios pasos:
1. Decidir el objetivo o resultados que se desean obtener.
2. Familiarización del analista con el puesto o puestos que se vayan a investigar.
3. Seleccionar la herramienta o herramientas que se empleará teniendo en
cuenta la fiabilidad y validez.
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Unidad 1. Capital humano en la empresa
4. Reunir la información y verificar la validez.
5. Seguimiento y recopilación de nueva información.
Los métodos más comunes para recopilar la información del puesto de trabajo, de
acuerdo a Dolanet al. (2008, 63), se comentan a continuación de forma general. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que el procedimiento escogido dependerá de: la
validez, la fiabilidad y el costo.
La observación, desde el punto de vista histórico, es el primer método. Ha sido utilizado
desde principios del siglo XX, y siempre se debe emplear a un observador externo. Entre
sus ventajas se pueden mencionar la objetividad y credibilidad. Como desventaja, puede
influir en el comportamiento de la persona observada, por lo que es conveniente incluir en
la observación a varias personas de puestos de trabajo, para que sea representativa la
información recogida.
Entrevista con el titular de puesto, consiste en responder un cuestionario sobre el
puesto de trabajo. La ventaja es que se puede explorar con un mayor nivel, y como
desventajas es que la calidad de la información dependerá de la relación de comunicación
que se establezca entre el entrevistador y el titular, requiere de tiempo y en sentido
general es subjetiva.
Conferencias con analistas de puestos de trabajo o expertos, es un método similar al
anterior, con la diferencia de que participan varias personas, lo que proporciona una
mayor validez y fiabilidad. Es un método que se puede emplear en puestos de trabajo
nuevos. El inconveniente es su costo y la mayor parte de la información que se extrae se
basa en impresiones.
Diarios. En este método se le pide al titular del puesto de trabajo que registre sus
actividades diarias a intervalos de tiempo regulares. Como inconveniente tienen que hay
que concentrarse en las actividades y no en los resultados y por el carácter personal
pueden perderse detalles importantes.
Cuestionarios. Es un método habitual de recopilación de información. De forma general,
existen dos tipos: los estructurados y los abiertos o sin estructura. En los primeros, se
debe elegir sobre una escala, marcar espacios en blanco o rodear con un círculo una
respuesta entre varias opciones. En los segundos, los sujetos tienen que escribir sobre
cuestiones concretas. Entre sus ventajas están: son económicos, y facilidad de
procesamiento y análisis de los datos a través de sistemas.
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Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
Descripción y especificación del puesto de trabajo.
El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones de puesto y la
especificación de los requisitos. En la descripción del puesto de trabajo se ofrece una lista
de aspectos relativos a qué se hace, cómo se hace, y por qué se hacen, mientras que en
la especificación se detallan conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios y el tipo de
responsabilidad asignado, y debería ser lo suficientemente detalladas que aseguren su
entendimiento por el lector.
En este sentido, como señala Dolan, et al. (2008, 65), el documento final del análisis del
puesto de trabajo debe incluir, al menos, los parámetros que se mencionan a
continuación:
1. Denominación del trabajo. Definir a un grupo de puestos respecto a sus cometidos
más importantes.
2. Departamento. Donde se localiza el puesto de trabajo.
3. Fecha. En la cual se realizó el análisis, mostrando además la fecha de la última
actualización y cuándo debe volver a actualizarse.
4. Nombre. Del titular del puesto de trabajo y del analista. Esto es optativo, pero tiene
fines de seguimiento.
5. Resumen del puesto de trabajo. También objetivo del puesto de trabajo. Este resumen
puede utilizarse para la asignación de puestos, el anuncio de reclutamiento y estudios
salariales.
6. Supervisión que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. Si se
desempeñan tares de supervisión, se deberán detallar las funciones con ésta en la
descripción del puesto.
7. Funciones y responsabilidades. Las funciones deben priorizarse en función del tiempo
dedicado y su importancia.
8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripción de la experiencia, educación, formación,
acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar
un puesto de trabajo.
9. Contexto del puesto de trabajo. Se refiere al entorno que rodea al puesto de trabajo.
Independientemente de lo que se incluya en la descripción del puesto de trabajo e muy
importante que se redacte correctamente, se utilice un estilo directo, se emplee el
presente, cada frase empiece con un verbo activo, se reflejen los objetivos, todas las
palabras trasmitan información necesaria, la descripción de las tareas refleje el trabajo
asignado.
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Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
1.2.4. Relación con el ciclo de servicio
La relación entre inversión en capital humano y rentabilidad se hace muy evidente en las
empresas de servicios. Phillips (2006: 186) señala, que el impacto de la satisfacción de
los empleados, la fidelidad y la productividad están unidos a la satisfacción de los clientes
y al aumento de su lealtad.
Por ejemplo, en las empresas del sector turístico, el factor humano, es una variable que
interviene en la calidad del servicio, ya que forma parte del ciclo de servicio, es el valor
intangible que da forma a la experiencia del cliente.
Los vínculos que se establecen entre el servicio con la rentabilidad se pueden resumir en:
La fidelidad de los clientes hace aumentar la rentabilidad y el crecimiento.
La satisfacción de los clientes hace que aumente su fidelidad.
El valor ofrecido hace que aumente la satisfacción de los clientes.
La productividad de los empleados aporta valor.
La fidelidad de los empleados hace que aumente la productividad.
La satisfacción de los empleados hace que aumente la fidelidad.
La calidad interna hace que aumente la satisfacción de los empleados.
El liderazgo es la base de la cadena que lleva al éxito. Las empresas de servicios
destacadas resaltan la importancia de cada empleado y de cada cliente.
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Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
Esta cadena de vínculos se puede apreciar en el gráfico siguiente:
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Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
Cierre de la unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de reconocer el
fundamento del Capital humano como activo intangible dentro de la empresa como fuerza
de competitividad en la empresa. Asimismo, esta unidad te ayudó a identificar los
procesos generales, funciones y actividades de una gestión estratégica del capital
humano.
Autoevaluación
A continuación te pedimos realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus
conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Ve al aula y da clic en autoevaluación.
Evidencia de Aprendizaje. El caso de Ritz-Carlton
En la evidencia de aprendizaje aplicarás los conocimientos adquiridos, para ello es necesario que realices lo siguiente:
1. Lee y analiza el caso que te enviará tu Facilitador(a) 2. Responde las preguntas que te solicita. 3. Al finalizar, guarda tu documento con la nomenclatura ADMCH_U1_EA_XXYZ y
envíalo a tu Facilitador(a) mediante la sección Portafolio de Evidencias. Espera su retroalimentación. *Recuerda que puedes apoyarte en el Facilitador(a) para resolver tus dudas. **No olvides consultar la Escala de evaluación U1
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Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
Para saber más…
En esta sección te dejamos algunas recomendaciones para que puedas revisar aspectos
de la gestión del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.
También puedes consultar el sitio de Internet de la Revista RRHH Magazine, aunque
está orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la
temática general de gestión de los recursos humanos. La dirección electrónica es
http://www.rrhhmagazine.com.
El sitio de Internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista
española Capital Humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y
documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.
El sitio de Internet http://greatplacetowork.com.mx/, es el sitio oficial para México de la
organización internacional Great Place to Work, que realiza anualmente el ranking
mexicano de las mejores empresas para trabajar. En este sitio además de conocer el
ranking puedes revisar sus publicaciones y el enfoque que siguen para evaluar a las
empresas.
Fuentes de consulta
- Werther, W. B. y Davis K.(2008). Administración de recursos humanos el capital
humano de las empresas. México: McGraw-Hill.
- Farías Arizpe, J. (2011). Dirección de capital humano. México: Trillas.
- Dolán, Simón L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer,
retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.
Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
- Phillips, Jack J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
- Lovelock C., Reynoso J., D’Andrea G., Huete L. (2004). Administración de Servicios:
estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México: Pearson
Educación de México.
- Ruggeri, G.C. y W. Yu (2000). On the dimensions of human capital: an analytical
framework. Atlantic Canada Economics Association Papers, vol. 29, Sackville, New
Brunswick.
- Stewart, T. A. Intellectual capital: brainpower. Fortune, 3 de junio de 1991, p. 44.
- OCDE (2007). Capital humano. Cómo influye en su vida lo que usted sabe. México:
Ediciones Castillo, S.A. de C.V.
41 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Administración del capital humano
Unidad 1. Capital humano en la empresa
- Gutiérrez, S. y Rubio M.(2009). El factor humano en los sistemas de gestión de
calidad en el servicio: un cambio de cultura en las empresas turísticas. Cuadernos de
Turismo. No. 23, pp. 129-147.
- OMT (2009). Estudio de la oferta y demanda de los recursos humanos en el sector
turístico de América Latina.
- Lillo, A.; Ramón, A.B. y Sevilla, M. (2007): El capital humano como factor estratégico
para la competitividad del sector turístico, Cuadernos de Turismo, 19, pp. 47-69.
- Lillo, A. (2009). El papel del capital humano en el sector turístico: algunas reflexiones y
propuestas. Cuadernos de Turismo. No. 24, pp. 53-64.
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES
5º cuatrimestre
Programa de la asignatura: Administración del capital
humano
Clave:
080920517/070920517
Universidad Abierta y a Distancia de México
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
2 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Presentación de la unidad
El éxito de una empresa está relacionado, en gran medida, con el conjunto de
competencias, conocimientos y habilidades de sus recursos humanos; necesidades que
para cumplirlas, la empresa debe acudir al mercado laboral, o apoyarse en los elementos
que tiene, es decir, en los recursos humanos con los que dispone. Pueden influir varios
factores: la oferta y la demanda, la imagen de la empresa, condiciones del mercado, entre
otros; sin embargo, la empresa debe contar con una adecuada estrategia para poder
atraer los recursos humanos con la calidad y cantidad de competencias que necesita.
En esta unidad revisarás los aspectos relativos al proceso de reclutamiento y selección,
actividades que permiten contar con un conjunto de candidatos en correspondencia con
sus necesidades y momentos de desarrollo; puesto que el proceso de reclutamiento y
selección inicia por detectar qué necesidades de recursos humanos tiene la empresa, de
acuerdo a su etapa de desarrollo u objetivos o estrategias trazadas. La satisfacción de
estas necesidades se logra al incorporar esos recursos humanos, y que sean rentables.
Para una mejor comprensión de estos procesos se revisarán las fuentes internas y
externas y mecanismos más comunes en el proceso de reclutamiento, así como la
relación de este proceso con la permanencia en el empleo.
Con respecto al proceso de selección, se revisarán los pasos que se siguen con los
candidatos elegidos, y la utilidad de los instrumentos de selección más comunes, entre
otros aspectos
Propósitos
Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:
Identificar la importancia de los procesos de reclutamiento y selección,
relacionados con la estrategia de capital humano que sigue una empresa.
Identificar las fuentes y medios que se emplean para el reclutamiento.
Reconocer la relación e influencia que existe entre los procesos de
reclutamiento y selección y las etapas del proceso de planificación del capital
humano.
Relacionar los resultados de estos procesos de planeación del capital humano
con la planeación estratégica de la empresa.
Competencia específica
Analizar las técnicas de reclutamiento y selección para identificar las que se adecuen a un
caso específico, mediante el conocimiento de los procesos establecidos.
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Unidad 2. Reclutamiento y selección
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2.1. Reclutamiento
La búsqueda del personal que requiere una empresa, es en muchos casos un reto para
las áreas encargadas de esta actividad, por ello, el proceso de reclutamiento, que como
señala Dolan (2007:109) “es la actividad de detectar hacia donde debe dirigirse la
empresa para adquirir los recursos humanos que necesita”, se convierte en una de las
actividades más importantes para la empresa.
La empresa tiene la opción de concurrir al mercado laboral a satisfacer sus necesidades
de recursos humanos o, por lo contrario con el personal propio de la organización. Esta
decisión de optar por el reclutamiento externo o el reclutamiento interno, constituye una
decisión estratégica.
Es así, que el proceso de reclutamiento se ha convertido en una actividad proactiva y
dinámica, donde la empresa debe tomar la iniciativa en la búsqueda de los recursos
humanos. En la medida que este proceso permita contratar candidatos de calidad y con
las competencias requeridas, la empresa tendrá mayores posibilidades de alcanzar los
resultados esperados.
Dolan (2007, p.109), menciona que el proceso de reclutamiento es un “…conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas
cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas
para cubrir sus necesidades de trabajo.”
A este proceso también se le denomina: identificación de talento, (Werther, 2008, p. 152).
Importancia del proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento demanda una planificación que involucra las exigencias y los
perfiles del personal que se requiere, así como la evaluación de los mecanismos más
adecuados para contar con el personal correcto. Sin embargo, los pasos en este proceso
pueden cambiar dependiendo de la magnitud de la organización, el nivel jerárquico y el
tipo de puesto que se deseé ocupar, así como los costos asociados a este proceso y su
efectividad.
Son muchas las razones que hacen del proceso de reclutamiento una herramienta
importante para la administración del capital humano en la empresa. Tanto Werther
(2008, pp. 155-162), como Dolan (2007, p.109), mencionan un grupo de aspectos y
condiciones que se deben considerar en este proceso para evitar conflictos en la
selección del personal, y que se pueden resumir en:
Adecuada planeación del capital humano para satisfacer las necesidades actuales
y futuras de reclutamiento.
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
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Evaluación de los costos del proceso, mecanismos utilizados y su efectividad en la
reducción de la rotación del personal.
Cumplimiento de las normas y regulaciones vigentes.
Aplicación correcta de las políticas de la empresa
Aumentar la eficiencia de la organización.
Todo el proceso de reclutamiento está relacionado e influido por un conjunto de factores
internos y externos a la empresa, como se muestra a continuación en el esquema.
Influencias en el proceso de reclutamiento
Fuente: Dolan et al (2007, p. 110).
Para que puedas identificar que influencia tienen algunas de estas relaciones sobre el
proceso de reclutamiento, en los puntos siguientes se abordan ciertos aspectos de
análisis por tomar en cuenta por parte de los reclutadores y las empresas:
Dirección estratégica y de recursos humanos. Los programas de reclutamiento
se desarrollan combinando tres componentes: las estrategias de las empresas, la
planificación de recursos humanos y la estrategia de puestos de trabajo. Siendo
importante, la definición de cuáles son las capacidades, competencias y
habilidades que se necesitan desarrollar o adquirir para hacer posible el
cumplimiento de dichas estrategias y, por lo tanto, cuántas personas, qué tipos de
puestos, y de personas se requieren.
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Unidad 2. Reclutamiento y selección
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Por tanto, se elaboran programas de reclutamiento donde se especifica dónde y
cómo reclutar, qué fuentes son las más convenientes de acuerdo al tipo de puesto
y la actividad de la empresa, así como el intercambio de información necesario
entre las áreas de la empresa interesada.
Análisis del puesto de trabajo. El análisis del puesto de trabajo brinda
información sobre el perfil requerido, las capacidades, conocimientos, habilidades,
y aptitudes que se demandan. No es posible iniciar ninguna actividad de
reclutamiento, interno o externo, hasta que exista una declaración concisa y clara
de la formación, habilidades y experiencia que se requieren.
Formación y perfeccionamiento. Un buen proceso de reclutamiento de
candidatos calificados, disminuye la necesidad de desarrollar actividades de
formación, aunque en determinadas circunstancias y en caso de contar en el
mercado laboral con los recursos necesarios, la organización debe proveer la
formación necesaria a las personas.
Sistemas de compensaciones. Este es uno de los factores determinantes en el
éxito de un programa de reclutamiento y su capacidad para atraer al personal que
se requiere a la empresa.
Entorno externo. Las condiciones del entorno en que opera la empresa: los
períodos de recesión económica o de crecimiento, los cambios sociales y políticos
pueden ejercer una fuerte influencia sobre las prácticas de reclutamiento.
Mercado de trabajo. La relación entre la oferta y la demanda en el mercado
laboral afecta la eficiencia y rentabilidad del proceso de reclutamiento. Cuando la
oferta supera la demanda, el reclutamiento se dificulta, el proceso se hace más
costoso y es necesario revisar los términos de compensación, como consecuencia
de la competencia entre empresas. Sin embargo cuando la demanda es mayor a
la oferta de trabajo, la situación se invierte.
No hay duda de que el reclutamiento, como se mencionó, es un proceso de mucha
importancia para la empresa y que está relacionado tanto con aspectos internos a la
empresa como elementos de su entorno, sin embargo debes tener en cuenta que para el
éxito de esta actividad, tanto la empresa, como el personal encargado de realizar el
proceso de reclutamiento debe actuar con ética, veracidad y de forma competitiva.
A continuación se revisan los mecanismos que puede emplear la empresa para llevar a
cabo el proceso de reclutamiento o de identificación de talento.
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Unidad 2. Reclutamiento y selección
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2.1.1. Fuentes de reclutamiento
Para las organizaciones presenta un reto el proceso de seleccionar y diagnosticar las
fuentes de reclutamiento, ya sean internas o externas, más convenientes que
proporcionen los recursos humanos que son necesarios.
Es por ello que la correcta identificación y selección de estas fuentes le permite a la
empresa:
La disminución del tiempo de reclutamiento.
La disminución de los costos operacionales del reclutamiento.
El incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento puede realizarse considerando tanto las fuentes internas -las
de la propia empresa-, las fuentes externas o una combinación de ambas en un proceso
que se denomina mixto.
Como se mencionó la identificación y selección de las fuentes de reclutamiento es un
aspecto que incide en la efectividad y éxito de este proceso, por esto a continuación
explicamos cada una de las fuentes de reclutamiento, sus características más relevantes
y sus ventajas y desventajas.
Reclutamiento interno
Los empleados que la empresa tiene, constituyen una fuente importante de candidatos a
un puesto. En este sentido el reclutamiento interno puede darse por la vía de la promoción
de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de estos (movimientos
horizontales).
Es con estos procesos internos, que la empresa aprovecha la inversión que ha realizado
con anterioridad en su proceso de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de
su personal actual.
Para que esta fuente de reclutamiento funcione adecuadamente, es necesario que haya
una operación coordinada con los canales de reclutamiento, que son un medio para la
obtención de información con respecto a los perfiles del personal.
Los canales de reclutamiento interno señalados con mayor frecuencia son:
Transferencia de personal
Ascenso de personal
Transferencia con ascenso de personal
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Unidad 2. Reclutamiento y selección
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Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización o de carreras
Para un eficaz uso de las fuentes internas es necesario que la empresa sea capaz de
localizar a los candidatos aptos y permitir, que quienes se consideran calificados, puedan
participar en el proceso de reclutamiento.
En el siguiente cuadro se resumen las ventajas y desventajas del reclutamiento interno
para las empresas.
Ventajas Desventajas
Aprovecha mejor el potencial humano de
la organización.
Puede bloquear la entrada de nuevas
ideas, experiencias y expectativas.
Motiva el desarrollo profesional de los
actuales empleados.
Facilita el conservadurismo y favorece la
rutina actual.
Incentiva la permanencia de los
empleados y su fidelidad.
Mantiene casi inalterable el actual
patrimonio humano de la organización.
Ideal para situaciones de estabilidad y
poco cambio ambiental.
Ideal para empresas burocráticas y
mecanicista.
No requiere socialización de nuevos
miembros.
Mantiene y promueve la cultura
organizacional existente.
Probabilidad de mejor selección, pues
las habilidades y aptitudes de los
candidatos son conocidas.
Funciona como un sistema cerrado de
reciclaje continuo.
El costo financiero es menor que el del
reclutamiento externo.
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Reclutamiento externo
En ocasiones el reclutamiento interno no provee de los candidatos que requiere la
empresa, por lo tanto, tiene que recurrir al mercado laboral por ejemplo un anuncio en un
periódico o en su página de internet. También, recurre a fuentes externas, es decir,
empleo de terceros apoyándose de outsourcing o headhunters; a esto se le conoce como
reclutamiento externo.
Cuando la empresa acude al reclutamiento externo, debe tomar en cuenta que el mercado
laboral está formado por el conjunto de candidatos disponibles interesados en un puesto,
que pueden estar empleados o no, así como pueden o no ser potenciales. Dicha
situación obliga a la empresa a identificar que tipo de medios y mecanismos de selección
utilizará para reclutar a los candidatos que en realidad cumplen con sus necesidades.
Esta fuente de reclutamiento le permite a la empresa seleccionar a personas con
experiencias y habilidades que no se cuentan en la empresa, esto posibilita la
incorporación de talento que pueden generar cambios y aportar innovaciones en los
procesos de la empresa.
A continuación, en el siguiente cuadro se resumen las principales ventajas y desventajas
del reclutamiento externo
Ventajas Desventajas
Introduce nuevas ideas en la
organización: talentos, habilidades y
expectativas.
Afecta negativamente la motivación de
los empleados, cuando no se toman en
cuenta al personal interno.
Enriquece el patrimonio humano.
Reduce la fidelidad de los empleados, al
ofrecer las oportunidades a extraños.
Aumenta el capital intelectual al incluir
nuevos conocimientos y destrezas.
Requiere aplicación de técnicas
selectivas para elegir los candidatos
externos. Esto representa costos
operacionales.
Renueva la cultura organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.
Exige esquemas de socialización
organizacional para los nuevos
empleados.
Incentiva la interacción de la organización
con el mercado de trabajo.
Es más costoso, prolongado e inseguro
que el reclutamiento interno.
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Indicado para enriquecer más intensa y
rápidamente el capital intelectual.
Reclutamiento mixto
No en todos los casos el empleo únicamente del reclutamiento interno o externo les
permite a las empresas atraer los candidatos idóneos, eso obliga a hacer uso del
reclutamiento mixto, a saber:
Reclutamiento externo y posteriormente interno: La empresa está más interesada en
el personal externo, necesita tener personal ya calificado para que aporte nuevos
conocimientos a la organización que permitan una renovación. Si no encuentra a la
persona o personas indicadas que cubran el perfil del cargo disponible, entonces la
empresa comienza a considerar su propio personal.
Reclutamiento interno y posteriormente externo: La empresa busca en sus recursos
humanos el o los candidatos aptos para el puesto. Si no los encuentra, entonces la
empresa recurre al reclutamiento externo.
Reclutamiento interno y externo simultáneamente: La empresa busca candidatos
ideales a través de reclutamiento externo o interno, por lo general una buena política
de personal prioriza a los candidatos internos, en caso de igualdad de condiciones
entre los candidatos internos y externos, se da preferencia a los internos, creando así
una sana competencia profesional.
A modo de resumen de lo estudiado hasta este momento, en el siguiente esquema se
muestran los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento:
Una vez entendido los elementos involucrados en el proceso de reclutamiento y las
fuentes que puede utilizar la empresa para satisfacer sus necesidades de personal,
entonces cabe preguntarse ¿cómo la empresa da a conocer sus necesidades de
personal? Para ello en la siguiente sección revisaremos los diferentes medios de
reclutamiento que tiene a su disposición la empresa.
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
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2.1.2. Medios de reclutamiento
Los medios que la empresa utiliza en el proceso de búsqueda de recursos humanos
competitivos son variados y están relacionados con las características del trabajo por
desarrollar y la jerarquía del puesto dentro de la empresa.
El siguiente esquema muestra algunos de los medios que una empresa puede utilizar en
su proceso de reclutamiento y posteriormente se explican algunas de ellas.
Presentación personal. El candidato interesado acude a la oficina de empleo de
una empresa. El procedimiento habitual en estas situaciones es llenar una solicitud
donde figuran datos personales, formación, experiencia, etcétera. Con dichas
solicitudes se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surja una
vacante. Es importante para la empresa cada cierto tiempo renovar, actualizar y
limpiar estas bases de datos, eliminando a los que se consideraron no
satisfactorios para la empresa. La ventaja más importante de este medio es que es
muy económico, sin embargo no es común utilizarlo para puestos de gerencia.
Medios de Reclutamiento
Interno
•Promoción
•Anuncios
•Antigüedad
•Transferencias
Informal
•Amigos
•Conocidos
•Antiguos empleados
•Consultores
Formal
•Oficinas empleo
•Solicitudes directas
•Colegios profesionales
•Centros enseñanaza
•Asociaciones y sindicatos
•Prácticas estudiantes
•Programas gobierno
Empresas selección
•Agencias empleo temporal
•Headhunters
•Consultoras
•Outsourcing
Anuncios
•Prensa
•Boletines
•Revistas profesionales
•Centros enseñanza
•Asocianes profesionales
•Páginas internet
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Unidad 2. Reclutamiento y selección
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Como es considerado un procedimiento de reclutamiento pasivo, puede suceder
que con frecuencia no se encuentren en los candidatos el perfil adecuado que la
empresa necesita, por lo que su uso eficaz depende de un correcto uso de la
información.
Recomendaciones de los empleados. Los solicitantes son personas que ya
cuentan con información de la empresa y del puesto de trabajo al que aspiran,
normalmente los empleados recomiendan a personas en las que tienen cierta
confianza y conocen su desempeño.
Este medio puede ser muy útil cuando se busca personal que no se encuentran
fácilmente en el mercado de trabajo. Al igual que el medio anterior es un
procedimiento muy económico para la empresa.
La publicidad. El anuncio en los medios de comunicación escritos y/o digitales,
puede ser considerado como una de las técnicas más eficientes para atraer
candidatos, ya que se tiene una amplia cobertura y se puede llegar a un mayor
número de candidatos potenciales.
El uso de este medio requiere que los anuncios de reclutamiento cumplan con una
serie de características: llamar la atención, suscitar el interés, provocar el deseo e
incitar a la acción. Para ello es necesario que se analice dónde se coloca el
anuncio, la tipografía, imágenes. Es importante mencionar el nombre de la
empresa y el perfil del puesto, así como las retribuciones y compensaciones que
se otorgarán, entre otros elementos. Siempre se debe especificar la forma de
comunicación para que el interesado pueda enviar su curriculum vitae.
Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios más
utilizados. Estas organizaciones están especializadas en el reclutamiento y
selección de personal y en el mercado se pueden encontrar las que son públicas,
creadas por los gobiernos para apoyar los esfuerzos de las personas
desempleadas, así como empresas privadas que realizan la búsqueda de
candidatos a partir de las demandas fijadas por la empresa y son muy útiles
cuando se trata de reclutar a personal muy especializado o para ocupar niveles
gerenciales.
Una de las modalidades de este tipo de empresas que se emplea para el
reclutamiento de altos directivos son las conocidas en el mercado como “head
hunters” o “caza talentos”. Son empresas con una proyección internacional y con
una amplia red de contactos. Su trabajo es seguir a directivos con éxito en otras
empresas, y plantean que siempre existe la posibilidad de atraer a la persona
interesada con un buen contenido de trabajo y una remuneración elevada
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Las empresas de trabajo temporal. Estas empresas se han difundido
ampliamente en los últimos años. Su función es poner a disposición de otras
empresas, con carácter temporal, trabajadores contratados por la primera. Esta
forma de cesión de trabajadores se encuentra regulada en diferentes países a
través de normativas específicas.
Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen
a los a estas instituciones con el objeto de solicitarles que difundan entre sus
asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.
Instituciones técnicas y educativas. Los centros educativos son una excelente
fuente de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida
formación, pero donde la experiencia no es un requisito importante, suelen
dirigirse a las universidades para que éstas les provean de información sobre los
alumnos con los mejores expedientes. Una de las formas más comunes de este
medio de reclutamiento es el servicio que prestan diferentes universidades a
través de la Bolsa de Trabajo.
La Internet. La búsqueda de empleo y candidatos en Internet ha conquistado el
mundo y el proceso de selección tradicional ya no es lo mismo. Este sector ha
experimentado un crecimiento acelerado en los últimos años de la mano con el
desarrollo y expansión de las tecnologías de información y de nuevos medios
como las redes sociales.
Hoy, junto a las agencias de empleo online, también las empresas procesan y utilizan
redes sociales como: Facebook, Twitter, LinkdIn, entre otros, para atraer a los candidatos
que necesitan.
Una de las modalidades actuales, son las ferias virtuales de empleo, que como se señala
en la siguiente nota, en México se celebrarán durante 2012 dos de estas ferias virtuales,
esperando una participación de al menos 350 mil candidatos.
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13 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Marcan tendencia ferias virtuales de empleo:
AMEDIRH. El Porvenir 2012
Por: Notimex
En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus áreas de recursos
humanos consultan las redes sociales como Facebook y Twitter.
México.- Las ferias virtuales de empleo marcan una tendencia en el mercado laboral y son
una alternativa para que las empresas enfrenten la “guerra de talento”, aseguró la
Asociación Mexicana de Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH).
En un comunicado, sostuvo que muchas empresas en sus áreas de recursos humanos
consultan las redes sociales como Facebook y Twitter para observar el perfil del
solicitante.
Ante ello, el presidente de la AMEDIRH, Pedro Borda, comentó que la complejidad de
asistir a ferias de empleo limitan tener una amplitud de propuestas y que la promoción
mediante Internet es una tendencia que ha ido en aumento y ha remplazado métodos
como impulsar el periódico.
Por otro lado, sostuvo que existen algunas empresas que casi nunca presentan dificultad
en procesos de atracción de talento, pero otras invierten grandes cantidades en dicho
proceso con pocos resultados.
La guerra por el talento es una realidad en nuestros días, no es algo que vendrá en el
futuro cercano ni a mediano plazo.
Especialmente, las generaciones “X” y “Y” toman decisiones diferentes y radicales frente a
los empleadores y son también selectivos a la hora de elegir, por eso creemos que
facilitar a los empleadores una transición a una forma moderna de reclutamiento es clave,
indicó el directivo.
Respecto a esta tendencia, detalló que en mayo y octubre se realizarán dos “Ferias
Virtuales del Empleo” en el país donde se espera una participación de al menos 350 mil
aspirantes y al alrededor de 70 empresas de diversos giros.
Borda explicó que con dichas ferias pretenden atraer talento hacia las organizaciones y
posicionar la imagen de la empresa de manera sencilla y rápida, así como generar una
cartera digital actualizada.
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Dolan (2007, 115-116) menciona que a partir de las investigaciones y artículos revisados
sobre este tema, “…los ocho factores claves que hacen de Internet una herramienta
indispensable en el proceso de reclutamiento”, son los siguientes:
1. Cobertura amplia e inmediata. Internet ofrece un acceso inmediato a un
enorme mercado. Para 2011 se contabilizaron 2,000 millones de usuarios a
nivel mundial, de acuerdo con la información recogida en El Economista.net
(2011).
2. Más contenido. Las páginas electrónicas de empleo ofrecen una ventaja
considerable en términos de contenido, comparándolas con los anuncios
tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio físico.
3. Costos reducidos. De acuerdo con un estudio realizado por parte del
Employment Management Association, que en español se traduce como la
Asociación de Gestión de empleos (un grupo de profesionales de RRHH) en
los EEUU, se estima que el costo promedio por incorporación de un empleado
a través de un anuncio en prensa es $3.295. En contraste, el costo promedio
por incorporación a través de reclutamiento por Internet está casi 10 veces
más bajo ($377).
4. Igualdad de competencia. Las ventajas que aportan el contenido y costo de
Internet significa que las empresas más pequeñas pueden competir con las
grandes compañías por los mejores candidatos disponibles en el mercado.
5. Presencia aumentada. La gran mayoría de páginas electrónicas de empleo
publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mínimo de 30 días.
6. La conveniencia de un acceso 24/7/365 (24 horas, 7 días a la semana, 365
días por año). Las personas en búsqueda de empleo pueden acceder a las
ofertas disponibles en cualquier momento, y las empresas pueden reclutar día
y noche.
7. Comunicación instantánea. Las personas en búsqueda de empleo pueden
enviar sus curriculum al momento, esto es crucial en un mercado laboral
competitivo. Además se pueden recortar los plazos del proceso de selección
de manera considerable, aportando ahorros, y a la vez dando a la empresa la
oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores.
8. Mejores candidatos. Las personas que realizan una búsqueda de empleo en
línea, por lo menos, tienen habilidades tecnológicas. La tecnología es el área
de más crecimiento y demanda para los candidatos en este momento, y para
un futuro próximo.
Ahora bien, siempre surge la pregunta ¿Cuál de los medios de reclutamiento es el mejor?
La realidad es que la eficacia del medio utilizado dependerá del tipo de candidato que
desee la empresa y el tipo de puesto por ocupar.
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Sin embargo, es importante considerar los factores propios que intervienen en la elección
de un medio sobre otro, entre los que se pueden mencionar: el costo del proceso, la
rapidez de impacto e influencia, siendo posible establecer, como apunta Dolan (2007,
p.116), una jerarquización que se muestra en la siguiente gráfica:
Jerarquía de los medios de reclutamiento
Una de las situaciones que pude enfrentar la empresa, es que a pesar de utilizar todos los
medios disponibles para el reclutamiento, el número de candidatos sea insuficiente o
inadecuado, sobre todo, cuando la empresa se encuentra en mercados muy competitivos
y los puestos son muy especializados.
Sin embargo, la empresa puede generar ciertos atractivos o incentivos para vencer esta
dificultad. Entre estos atractivos se pueden mencionar: los programas de desarrollo
profesional, la ayuda para cambiar de residencia, si es el caso. De igual forma, la posición
competitiva de la empresa, e imagen que tiene en el mercado, le ofrece ventajas para el
proceso de reclutamiento.
La retención y la rotación de empleados
La retención representa para las empresas un mecanismo que ayuda a evitar el abandono
de las personas que la empresa desea permanezcan, pero para comprender mejor las
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estrategias que se pueden seguir para mantener una alta retención, es necesario, analizar
y entender las razones que conducen a la rotación.
El concepto de rotación se asocia con los flujos de entrada y salida de los recursos
humanos en una empresa, en un área o departamento de la misma. En muchos casos,
las empresas no han valorado el impacto que tiene la rotación sobre el uso eficiente de su
capital humano, ni los niveles adecuados de rotación. Es importante señalar, que cada
empresa debe entender estos puntos desde su propia práctica de negocios, sin embargo
un nivel de rotación de cero, puede reflejar el estancamiento de la empresa, situación que
no es recomendable ni deseable para la empresa.
En el análisis de la rotación también es necesario distinguir entre la rotación voluntaria y la
rotación involuntaria. Para Dolan (2007, p. 119), la primera es producto de las decisiones
individuales, mientras que las segundas son consecuencia de las salidas no decididas por
las personas, como la jubilación, la enfermedad y la muerte.
En cualquier caso, es importante para las empresas entender los aspectos que forman
parte del costo total de la rotación del personal. En este sentido, Phillips (2006, p.61),
señala que este costo debe reflejar los directos como indirectos. De igual forma, las
empresas deben identificar el orden en que se producen, como se muestra en el siguiente
esquema:
Tipos de costos asociados a la rotación
Costos de salida
Costos de rendimiento laboral y mantenimiento
Costos de aprendizaje/desarrollo profesional
Costos de formación inicial
Costos de inducción
Costos de empleo
Costos de formación previos
Costos de selección
Costos de reclutamiento
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El análisis debe considerar, también, los costos asociados a la retención de los
empleados, entre cuyos elementos se pueden citar: los salarios, las prestaciones, los
esquemas de premios y estímulos, etcétera. Por lo tanto, el índice óptimo de rotación
estaría en un nivel donde la empresa alcance un equilibrio entre sus costos de rotación y
de retención.
Actividad 1. Recopilación de información
Esta primera actividad te permitirá identificar los medios que utilizan las empresas turísticas en el proceso de reclutamiento. Para ello: 1. Investiga los medios de reclutamiento que se encuentran disponibles en tu
localidad relacionados con alguna actividad comercial. 2. Revisa las ofertas de empleo que aparecen en los diferentes medios de
reclutamiento que hayas investigado. 3. Integra en un documento la recopilación de los medios de reclutamiento que hayas
investigado, posteriormente, elige al menos dos de ellos y describe sus características, el tipo de actividad comercial, de empleo que oferta y argumenta si el medio utilizado para el proceso de reclutamiento es o no ideal.
4. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U2_A1_XXYZ.
5. Revisa al menos dos aportaciones de tus compañeros (as) respecto a los medios de reclutamiento que investigaron y agrega tus comentarios para retroalimentarlos. Espera la retroalimentación de tu Facilitador(a)
*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compañeros (as).
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2.2. Selección
El proceso de selección es el proceso a través del cual se identifica a los candidatos
idóneos para un puesto de trabajo, mediante el análisis y evaluación de la información
sobre sus habilidades, conocimientos, experiencia y características personales.
La empresa debe asegurarse de que las características del puesto de trabajo y de la
organización, correspondan con los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,
buscando generar una mayor retención en el largo plazo.
Las decisiones que se tomen en este proceso requieren de una gran cantidad de
información que se va recopilando a través de las diferentes etapas del proceso de
selección y que veremos en la sección siguiente. Es importante analizar la validez y
fiabilidad, así como el tipo de información que se necesite, y su correspondencia con las
normas legales vigentes para evitar problemas jurídicos y asegurar que se seleccione al
candidato adecuado.
En el proceso de selección participan, en forma conjunta, el área de recursos humanos y
los gerentes de las áreas. Es responsabilidad de estos últimos, identificar las necesidades
de personal y apoyar el análisis de los puestos de trabajo, así como la evaluación del
desempeño de los empleados. El área de recursos humanos se encarga de la
recopilación de toda la información necesaria, verificar dicha información en los casos que
sea necesario, realizar las pruebas establecidas, y coordinar las entrevistas con los
gerentes o responsables de área.
Importancia de la selección
La selección de candidatos es una de las actividades esenciales que realiza el área de
recursos humanos, y entre sus objetivos podemos mencionar:
Que la empresa cuente con personal con altos niveles de rendimiento.
Garantizar la rentabilidad del proceso de reclutamiento.
Que la contratación satisfaga los intereses del individuo y de la empresa
En la búsqueda de estos objetivos, se debe considerar la interacción de las actividades de
selección con los otros procesos de gestión de los recursos humanos, como se muestra
en el siguiente esquema.
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Relación del proceso de selección con los procesos de gestión de los RRHH
Fuente: Dolan et al. (2007, p.130)
A continuación se revisa como se realizan las interacciones entre los procesos de gestión
de los recursos humanos, y podrás identificar los puntos de relación con el proceso de
reclutamiento y de selección de personal.
Análisis del puesto de trabajo. No sólo es de gran utilidad para el reclutamiento,
sino que también para el proceso de selección. Para esto se debe determinar las
características del puesto de trabajo a cubrir y una vez diseñado el perfil de la
persona necesaria, elaborar los instrumentos de selección buscando que tengan el
mayor nivel de relación y validez con el puesto y las actividades por desempeñar.
Reclutamiento. El éxito de las actividades de selección depende de la eficacia de
la actividad de reclutamiento. Si la empresa no reúne a los candidatos que
cumplan el perfil, entonces le resultará difícil seleccionar al personal que rindan y
que no abandonen la organización.
Planeación de los recursos humanos. Una adecuada aplicación de la política de
la empresa en la planeación de recursos humanos, permite que las decisiones de
selección en la organización, se lleven a cabo en el momento que se necesitan, y
de acuerdo a la demandas de la empresa.
Evaluación del rendimiento. Es una fuente de retroalimentación muy importante
para la gestión de los recursos humanos. En el caso de que los criterios que se
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han utilizado no están relacionados con el puesto de trabajo se pueden presentar
problemas al momento de evaluar el rendimiento de los empleados. La evaluación
del rendimiento sirve de criterio para determinar la utilidad predictiva y económica
de los procedimientos de selección.
Formación y perfeccionamiento. Si por el reclutamiento no se obtiene el número
de candidatos preparados que se requieren, la organización puede decidir
contratar personas con menos calificación para formarlas. Estas decisiones están
relacionadas con el costo y el tiempo que toma este proceso.
Una vez que hemos revisado las generalidades del proceso de selección y su relación con
la gestión de los recursos humanos, analizaremos en el siguiente apartado, cómo se lleva
a cabo el proceso de selección.
2.2.1. Proceso de selección
En sentido general, se puede señalar que un proceso de selección es eficaz cuando se
dispone de la información sobre la empresa, el puesto de trabajo y el candidato al puesto
de trabajo.
La información sobre la empresa debe orientarse a conocer su estrategia, las normas que
regulan la selección de personal, la situación del mercado laboral y los puestos de trabajo
disponibles. Comunicar a los candidatos las características de la organización, el entorno
en que se desarrolla su actividad, así como la relación del puesto con los objetivos que
busca la empresa ayuda a una mejor selección de los candidatos.
De la misma forma, el candidato debe conocer el conjunto de condiciones sobre las
cuales se llevará a cabo su trabajo, cómo lo realizará, el horario y el lugar, entre otros
aspectos. El análisis del puesto de trabajo, como una de las fases iniciales del proceso de
reclutamiento y selección ayuda a adecuar los conocimientos, habilidades y aptitudes
individuales a las exigencias del puesto y permite establecer y comunicar al candidato los
parámetros de rendimiento y las expectativas que tiene la empresa.
En este proceso, resulta necesario que los criterios que se escojan para determinar la
aceptación de un candidato estén relacionados con el puesto de trabajo, y sean criterios
precisos y se conozca su importancia, esto permitirá brindar una mayor validez al proceso
de selección.
El tener criterios precisos orienta el tipo de información que se debe obtener de un
candidato, así como posibilita evitar deficiencias y sesgos en el proceso de tomar la
decisión de selección.
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Pasos en la decisión de selección
La información en la que se basará la decisión de selección se lleva a cabo mediante un
proceso conformado pro distintas etapas o pasos y que de forma general, se muestran en
el siguiente diagrama.
Pasos en la decisión de selección
Fuente. Dolan et al. (2007, p.136)
El orden que siguen refleja la práctica habitual de este proceso para muchas empresas,
pero puede variar en dependencia del tipo de puesto y de organización. Más adelante en
esta unidad, se revisarán los pasos relacionados con las entrevistas, las pruebas y la
decisión de contratación.
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La calidad de la selección depende de que los elementos anteriores a la selección y los
pasos de ésta, se llevaron a cabo de forma adecuada, Werther (2008, p. 218), basados en
criterios válidos, fiables y éticos.
La fiabilidad en el proceso de selección se refiere a la regularidad o estabilidad de un
criterio de selección. En este caso supone que el instrumento que se utilice una prueba
escrita, como puede ser una prueba de inteligencia o los resultados de la entrevista dará
lugar a la misma medida en aplicaciones sucesivas bajo las mismas condiciones.
Por otra parte, la validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento de medición
evalúa un atributo, y a la precisión de la medida. Por ejemplo una prueba que puede
medir el rendimiento o capacidad de un empleado no resultará válida para predecir su
asistencia al trabajo. Mientras la fiabilidad es inherente a la prueba, la validez depende del
uso que se haga de ella.
Un aspecto que siempre se debe analizar con los resultados del proceso de selección, es
la utilidad de las pruebas que se realicen; es decir, qué mejora cualitativa es lograble en
las personas seleccionadas por la aplicación de uno o varios criterios de selección. En
este sentido, resulta válido cuestionarse si con la aplicación de las pruebas se captarán
personas calificadas, mejorará el rendimiento como resultado de una óptima selección y
se hará más rentable el proceso de selección.
Por último, está la ética en el proceso de selección, que no sólo se muestre dentro de la
empresa, sino que sea percibida como tal por los candidatos. De acuerdo con De la Cruz
et al. (2007, p. 3558) las condiciones para un proceso ético de selección son las
siguientes:
Objetividad
Utilización de variables justas
Consistencia
Fiabilidad y validez
Profesionalidad
Confidencialidad
Pluralidad de opiniones
Respeto y amabilidad
Comunicación veraz, retroalimentación y posibilidad de rectificación
Justificación legal
Una vez que se inicia el proceso de selección, se reciben las primeras informaciones de
los candidatos, ya sea mediante una solicitud de empleo, su curriculum vitae o ambas.
Estos instrumentos han demostrado ser muy válidos siempre y cuando sean elaborados
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con cuidado y ajustándose a la veracidad de la información que se solicita, pero es
necesario comprobarla y verificarla, así como las referencias que se ofrecen.
Aunque la empresa está en la libertad de realizar estas comprobaciones, es necesario
velar por no violar el derecho a la privacidad de la persona, para evitar demandas por este
concepto.
Para el caso de que la empresa realice una verificación de las referencias, se deben
considerar algunos puntos para asegurar que la información es válida y fiable:
Preguntar si hay alguien más que pueda hablar sobre el candidato; alguien que
pueda aportar otro punto de vista.
Pedir la comparación del candidato con otras personas a las que haya
supervisado.
Contrastar con otros, en especial para aclarar algún punto negativo que se haya
encontrado.
Comprobar si el candidato es susceptible de volver a ser considerado en otro
momento por la empresa.
Como siguiente paso en el proceso de selección se ubica la entrevista, que ayuda a
conocer más a profundidad las características de los posibles candidatos. Sin embargo es
importante considerar qué tipo de entrevista es el más adecuado, en siguiente subtema
analizaremos los diferentes tipos de entrevistas y sus características.
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2.2.2. Entrevista
La entrevista sigue siendo uno de los métodos más utilizados para obtener información,
ya que permite ampliar lo que el candidato anota en el currículum vitae, de modo que el
personal seleccionador, pueda disponer de mayores elementos para valorar los
conocimientos, habilidades y aptitudes respecto al candidato.
La importancia de la entrevista se ubica al inicio y final del proceso de selección, y la
forma en que se lleve a cabo dependerá del puesto que se vaya a ocupar.
Los tipos de entrevistas
Aunque todas las entrevistas de selección tienen elementos comunes, cada una de ellas
será diferente de otra pues dependerá tanto de la persona que la realice como del tipo de
entrevista que se elija.
A continuación se reproduce de Werther (2008, p. 208), una tabla donde se comparan
los formatos que pueden tener las entrevistas que se realicen en el proceso de selección.
Diferentes formatos de preguntas para entrevistas de selección.
Estructura de la
Entrevista
Tipo de Pregunta Aplicaciones
No Estructurada Número mínimo de preguntas
planeadas. Las preguntas se
elaboran durante la entrevista.
Útiles cuando se trata de ayudar
al entrevistado en un problema
personal o cuando se le explica
por qué no se le contratará.
Estructurada Lista predeterminada de
preguntas que se formulan a
todos los solicitantes.
Útil para obtener resultados con
validez, especialmente cuando
hay amplia demanda de
solicitantes
Mixta Combinación de preguntas
estructuradas y no
estructuradas, probablemente
la técnica más empleada.
Proporciona respuestas
comparables y datos adicionales.
Solución de
Problemas
Las preguntas se limitan a
situaciones hipotéticas. La
evaluación depende de la
solución y el enfoque del
solicitante.
Útil para evaluar la habilidad
analítica y de raciocinio en
condiciones de presión
moderada.
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Provocación de
Tensión
Serie de preguntas difíciles y
rápidas que presionan al
solicitante.
Útil para candidatos a puestos
con alto nivel de tensión.
Fuente: Werther, W. B. y Davis, K. (2008).
Otra forma de clasificar las entrevistas es, según el momento en que se realiza la misma.
Es común que durante el proceso de selección se puedan realizar más de una entrevista,
en este sentido se pueden agrupar en:
a. Entrevista preliminar. Tiene como objetivo descartar a los que no cumplen con el
perfil para el puesto.
b. Entrevista de selección. Orientada a identificar si un candidato reúne las
condiciones para el puesto de trabajo. De forma general se revisan aspectos de su
experiencia profesional, personalidad y capacidades para el puesto.
c. Entrevista final. Es la culminación del proceso de selección y se realiza con los
candidatos que hayan cubierto el perfil solicitado para el puesto.
Además de considerar la estructura y el momento de la entrevista, estas se pueden
clasificar también por el número de personas que intervienen. En este sentido pueden ser:
una entrevista individual, que es la más frecuente, una entrevista grupal para comprobar
el comportamiento de los candidatos o una entrevista de panel, donde el candidato se
presenta ante varias personas que lo entrevistan a la vez.
Por último, las entrevistas por competencias - formato de reciente incorporación en las
empresas- utilizadas para seleccionar personal altamente calificado, orientadas a
preguntar a los aspirantes sobre incidentes críticos o eventos conductuales.
Como señala Werther (2008, p. 209) las competencias que más se valoran, entre otras
son:
a. El entusiasmo y deseo de trabajar.
b. La capacidad de adaptación.
c. La orientación al servicio.
d. La facilidad para entender las necesidades de los demás.
e. La capacidad de aprendizaje.
f. La flexibilidad para adaptarse a los cambios.
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g. De trabajo en equipo.
h. De iniciativa.
i. La capacidad de decisión y de gestión.
j. De creatividad.
k. De liderazgo.
l. De control de emociones.
m. De capacidad de negociación.
En ninguno de los casos mencionados se puede afirmar que las entrevistas sean
excluyentes entre sí, más bien se van adecuando a las necesidades del propio proceso de
selección.
Sin embargo, las entrevistas no están exentas de problemas y dificultades, por lo que es
bueno para la organización, y para el proceso de selección utilizar algunos de los métodos
que sugiere Dolan (2007, p.149), lo que ayudará a elevar la validez y fiabilidad de la
entrevista:
Recabar solamente la información relacionada con el puesto de trabajo. Esto
requiere realizar un análisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir. Si se
estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores puede aumentarse la
vinculación de ésta al puesto de trabajo. Este procedimiento aumenta la validez,
en parte mediante el aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista.
Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro. Se
busca obtener información sobre la forma en que el candidato se ha comportado
en su trabajo en el pasado. Esta información puede obtenerse en la entrevista
inicial y sobre todo conocer ejemplos concretos de experiencias relacionadas con
el rendimiento.
Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros
procedimientos de acopio de información. La coordinación y combinación
sistemática de información disminuye la posibilidad de que se tomen decisiones
rápidas y se produzcan sesgos.
Una vez que se han seleccionado al candidato o conjunto de candidatos, es conveniente
que los procesos de selección incluyan la realización de diferentes exámenes o pruebas
para obtener mayor información de los futuros empleados. En la sección siguiente
revisaremos el tipo de pruebas más comunes que se aplican en las empresas a los
candidatos a un puesto de trabajo. Sin embargo deseamos comentar que existe una gran
diversidad en los tipos de pruebas y reactivos que se pueden emplear.
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2.2.3. Exámenes
Los exámenes o pruebas constituyen un paso importante en el proceso de selección para
recabar, compartir y evaluar la información sobre un candidato, por lo tanto su validez y
fiabilidad son puntos de atención para la organización y para el candidato, porque ayudan
a determinar el rendimiento del candidato y la imparcialidad del proceso de selección.
Sin embargo, a pesar de que existe una gran batería de pruebas para medir capacidades,
personalidad, intereses y preferencias, no deben ser utilizadas de forma exclusiva. Por lo
que se recomienda que sean empleadas en combinación con otros procedimientos de
selección como: datos biográficos, entrevistas, simulaciones, entre otros.
Las pruebas más utilizadas en el proceso de selección son el tipo de pruebas objetivas
que se basan en la información sobre las características y hábitos personales del
candidato, aspectos que se resumen en el siguiente cuadro.
Proceso de validación en las pruebas
Razonamiento abstracto Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos
concretos, utilizando la lógica deductiva.
Aptitud verbal Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por
escrito, así como, la utilización correcta del idioma, la
fluidez verbal, y el nivel de vocabulario.
Aptitud numérica Capacidad para comprender y trabajar con operaciones
numéricas.
Aptitud espacial Habilidad para diferenciar formas, volúmenes, distancias,
posiciones en el espacio, y para representar mentalmente
figuras y objetos en dos o tres dimensiones.
Aptitud manipulativa Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se
utilicen las manos y en el que se requiera destreza y
precisión de movimientos.
Atención-concentración Capacidad para estar atento, concentrado mientras se
realiza una tarea repetitiva y monótona
Fuente: Dolan, S. L. et al. (2007).
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En los párrafos siguientes se presenta un resumen de las pruebas más utilizadas en el
proceso de selección, y que son explicadas con más detalle por Dolan (2007:150-155), a
saber:
Pruebas de aptitud
Sirven para medir el potencial de rendimiento de los sujetos, también son
conocidas como pruebas de inteligencia. En la actualidad, se han elaborado varias
pruebas multidimensionales de aptitud para organizaciones. Son lo
suficientemente fiables y generales como para poder ser utilizadas en muchas
situaciones laborales.
Otro grupo son las denominadas pruebas psicomotoras, sirve para evaluar la
combinación de aptitudes mentales y físicas.
También se incluyen en este grupo de pruebas las que tienen relación con la
competencia personal e interpersonal. Una de estas pruebas de competencia
personal, es el inventario de madurez profesional. Sirve para medir si los sujetos
saben tomar decisiones adecuadas y oportunas, así como si hacen realmente
esfuerzos por conseguirlo. Está formado por cinco pruebas de aptitud, referidas a
problemas, planificación, información ocupacional, autoconocimiento y elección de
metas. Cuanto más alta sea la puntuación en estas cinco pruebas de competencia,
más probable será que el sujeto tome decisiones relacionadas con su carrera
profesional que den lugar a una mayor satisfacción y rendimiento. Las pruebas de
competencia interpersonal sirven para medir la inteligencia social y abarcan
aspectos de la inteligencia relacionados con la información social y con la no
verbal presente en las interacciones humanas.
Pruebas de logro
Permiten predecir el rendimiento de un sujeto en función de lo que sabe. Las
pruebas de logro se convierten prácticamente en ejemplos del trabajo que habrá
que realizar. No obstante, basar la contratación en este tipo de pruebas puede
excluir candidatos que no han tenido un acceso igualitario a oportunidades para
adquirir dichas habilidades. Asimismo, debiera señalarse que algunas pruebas de
logro tienen menos relación con el puesto de trabajo que otras.
Pruebas de reconocimiento
Se emplean a menudo en publicidad y moda. Los candidatos llevan a la entrevista
de trabajo una carpeta con su trabajo o con muestras de los trabajos que hayan
hecho. Sin embargo, estas carpetas no dan pistas sobre las condiciones o
circunstancias bajo las que se han realizado. Algunas empresas pueden insistir en
ver muestras escritas de trabajos académicos, cuando se trata de puestos en los
que la expresión escrita pueda ser importante.
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Pruebas de preferencias y pruebas de personalidad
Se diferencian de otros tipos de pruebas ya que no existen respuestas correctas o
erróneas. Algunas de las pruebas multidimensionales existentes de personalidad
son: la lista de preferencias personales, el perfil personal de Gordon, el estudio del
temperamento Thurston, el estudio del temperamento de Guilford-Zimmerman,
entre muchas otras. En este momento, para muchos puestos de trabajo la utilidad
de estas pruebas es limitada.
Pruebas poligráficas y de grafología
Las pruebas poligráficas se conocen también como detector de mentiras, es
capaz de registrar datos fisiológicos en el organismo estimulado psicológicamente
por ciertas preguntas. Las pruebas de grafología permite sabes más de la
personalidad del individuo a través de la escritura y la firma, disminuyéndonos
considerablemente el tiempo de evaluación.
Estas pruebas se han puesto en tela de juicio, tanto por razones psicométricas
como por motivos éticos.
Simulación de trabajo
A menudo denominada pruebas de ejemplos de trabajo, requieren que el
candidato realice actividades físicas o verbales bajo una supervisión estructurada y
condiciones estándar. Sin embargo, todavía existe una cierta artificialidad en las
pruebas de ejemplos de trabajo, ya que el proceso de selección en sí mismo
tiende a crear cierta ansiedad y tensión. No obstante, este tipo de pruebas se
utilizan bastante, debido a su facilidad de su aplicación y a su validez.
Pruebas médicas y físicas
Constituyen a menudo uno de los últimos pasos del proceso de selección. Si bien
muchas empresas realizan reconocimientos médicos a todos los candidatos. Uno
de los aspectos que se busca es si el rendimiento en el puesto se verá afectado
negativamente. Por otro lado, las pruebas de capacidades físicas se realizan para
conocer la fuerza dinámica y la fuerza estática. Es importante asegurarse que las
pruebas de capacidad física estén relacionadas con el puesto de trabajo,
especialmente cuando los resultados de éstas sean negativos.
Una vez que has identificado los elementos del proceso de reclutamiento y los
instrumentos que pueden emplear las organizaciones dependiendo de las características
del puesto vacante, es momento de conocer la etapa de resultados en donde se evalúa
la información recuperada en el proceso de selección para elegir y notificar a los
solicitantes.
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2.2.4. Resultados
Con toda la información que se ha ido generando durante el proceso de selección, las
áreas involucradas que son recursos humanos y el área solicitante, están en condiciones
de poder evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que consideren más
adecuado.
Esta decisión de contratar al candidato señala el final del proceso de selección. Sin
embargo, para la empresa es importante que el resultado final del proceso de
reclutamiento y selección demuestre los principios que hemos mencionado a través de
esta unidad: validez, fiabilidad y ética.
En este sentido Werther (2008, p. 217-219) menciona algunas acciones que la empresa
debe realizar a fin de cumplir con lo mencionado en el párrafo anterior, entre estas
acciones se citan:
Informar a los solicitantes que no fueron seleccionados, ya que pueden representar
candidatos para otros puestos en el corto plazo.
La conveniencia de mantener una base de datos de los solicitantes, con la información
reunida durante el proceso de selección.
Conservar todos los documentos relativos al candidato aceptado, como el inicio de su
expediente personal.
Si todo el proceso de selección y los elementos que lo integran fueron planeados
adecuadamente y se cumplieron cada uno de los objetivos planteados, el personal
seleccionado y contratado deberá ser idóneo para el puesto, y los resultados que se
obtengan correspondan con el desempeño que se debe alcanzar. Como señala Werther
(2008, p. 218) “…contar con un buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada”
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Unidad 2. Reclutamiento y selección
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Actividad 2. Mapa mental del proceso de selección
Esta actividad te permitirá identificar los procesos de selección a partir de sus características y propósitos mediante un mapa mental. Para ello:
1. Revisa las características del proceso de reclutamiento 2. Revisa las características y propósitos del proceso de selección. 3. Investiga a partir de tu experiencia personal o medios digitales serios o en
medios locales, elige una empresa de cualquier sector que te sirva de caso para la realización de esta actividad.
4. Redacta en media cuartilla el caso de tu elección en donde menciones el tipo de actividad de la empresa, el proceso de reclutamiento y selección que emplea dicha empresa.
5. Discrimina entre los procesos de reclutamiento y selección adecuados para la empresa seleccionada con base al contenido de la unidad y finalmente,
6. Representa en un mapa mental el proceso de selección del caso. 7. Envía tu documento al Facilitador (a), mediante la sección: Tareas, con la
nomenclatura ADMCH_U2_A2_XXYZ, y espera la retroalimentación. *No olvides consultar el documento Criterios de evaluación U2.
Autoevaluación
A continuación, se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus
conocimientos adquiridos en esta segunda unidad. Ingresa a la herramienta de
Autoevaluación, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ahí aparecen.
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
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Evidencia de Aprendizaje. Diagrama de flujo
Apoyado en los temas y actividades de esta unidad, propondrás el procedimiento
general de selección del personal en una empresa turística de tu elección mediante un
diagrama de flujo. Para ello:
1. Revisa la sección de empleo o bolsa de trabajo en las páginas de internet de las
siguientes empresas del sector turismo:
Hoteles Fontan http://www.hotelesfontan.com/
Hoteles Marriot http://www.espanol.marriott.com/
Grupo Travel Network http://travelviajes.com.mx/
Corporación Mexicana de Restaurantes http://www.cmr.ws/
Aeroméxico http://www.aeromexico.com/mx
2. Elabora una tabla comparativa de estas empresas, tomando en cuenta los
siguientes cuestionamientos:
¿Es clara la ruta de acceso a la sección de empleo, bolsa de trabajo o carreras?
¿Se brinda información sobre las políticas de empleo que utiliza la empresa?
¿Es suficiente la información que se presenta sobre los puestos de trabajo para el
candidato?
¿Se ofrecen datos de contacto para solicitar más información, concertar entrevistas o
conocer los resultados?
3. Selecciona una de estas empresas e investiga los procesos de reclutamiento y
selección que se siguen. Recurre a la información disponible en internet, en las
bolsas de trabajo, y/o de ser posible, establece contacto con la empresa. Reúne esta
evidencia como muestra de las actividades que realizaste.
4. Realiza un diagrama de flujo con la información recopilada donde se muestren los
pasos y condiciones que establece la empresa seleccionada para contratar a un
candidato.
5. Al finalizar, integra el cuadro comparativo y el diagrama de flujo en un solo
documento y envía tu archivo al Facilitador (a), con la nomenclatura
ADMCH_U2_EA_XXYZ. Espera la retroalimentación.
*No olvides consultar el documento Escala de evaluación U2.
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
33 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Cierre de la unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de reconocer la
relevancia de los procesos de reclutamiento y selección para la empresa y su relación con
las diferentes funciones de la gestión estratégica del Capital humano.
Asimismo, en esta unidad has identificado las fuentes y medios utilizados en el
reclutamiento y selección de personal, así como comprender el carácter sistémico de
estos procesos y el impacto que tienen en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Para saber más
Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque está
orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la temática
general de gestión de los recursos humanos, tales como: noticias de actualidad sobre el
tema, tendencias, casos de empresas, pruebas de RRHH, libros, eventos del sector y
capacitación en RRHH, entre muchos temas más. La dirección electrónica es
http://www.rrhhmagazine.com.
El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista
española Capital humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y documentos
relacionados con algunos de los temas estudiados en esta unidad.
Páginas de internet de agencias de empleo online como:
www.bumeran.com.mx,
www.occ.com.mx,
www.manpower.com.mx
Estas páginas de internet de agencias de empleo online están entre las principales de
nuestro país, y te pueden servir para identificar oportunidades laborales, como las
empresas hacen sus anuncios de empleo, los requisitos comunes que se exigen para
determinado puesto de trabajo, como está el esquema de compensaciones , entre otros
aspectos.
Fuentes de consulta
Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos el capital
humano de las empresas. México: McGraw-Hill.
Administración del capital humano
Unidad 2. Reclutamiento y selección
34 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Dolan, S. L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer, retener
y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación. Madrid:
McGraw-Hill Interamericana.
Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
Lovelock, C. Reynoso, J. D’Andrea, G. Huete, L. (2004). Administración de
Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México:
Pearson Educación de México.
El Economista.net. Usuarios de internet en el mundo llegan a 2.000 millones.
Publicado el Jue, 27/01/2011. Recuperado el 13/03/2012.
De la Cruz, M. y Ting-Ding, J. M. (2007). La selección de personal como un
proceso ético y eficiente. El caso de la entrevista personal. Conocimiento,
innovación y emprendedores: camino al futuro. p 3558.
Fuentes electrónicas
La selección del personal como un proceso ético y eficiente. El caso de la
entrevista personal. Recuperado de
http://dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2234959, el 15/03/2012.
- El Porvenir. mx. Marcan tendencia ferias virtuales de empleo: AMEDIRH. Publicado
el 27/02/2012.
Administración del capital humano
Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES
5º cuatrimestre
Programa de la asignatura: Administración del capital
humano
Clave:
080920517/070920517
Administración del capital humano
Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
2 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
Presentación de la unidad
La rápida evolución que tiene en la actualidad la tecnología, la competencia, la aplicación
del conocimiento, así como la globalización de la relaciones comerciales entre países,
genera presión sobre las empresas para alcanzar altos niveles calidad en formación,
desarrollo y profesionalismo de sus empleados, aspectos que tienen un impacto
importante en el logro de los objetivos y resultados de las empresas.
La capacitación y profesionalización de las personas que trabajan y colaboran en las
empresas es de vital importancia, para brindar un servicio de calidad que satisfaga las
necesidades particulares de todos los segmentos de mercado que se atienden.
Es por esta razón, que se requiere poner énfasis en la contratación, capacitación y
evaluación del desempeño del personal. Considerando siempre los elementos que forman
parte de estos procesos: el diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC),
desarrollo de programas de capacitación y el diseño de esquemas de evaluación de
desempeño que permitan medir los resultados alcanzados tanto de forma individual como
su aporte para lograr los objetivos de la empresa.
Esta unidad inicia con la revisión general de los aspectos que se consideran dentro del
proceso de contratación en la empresa, de acuerdo a la legislación vigente en México, y
que regulan la relación laboral de forma individual y colectiva.
Una vez que se ha contratado al personal, es muy importante que los procesos de
inducción y socialización permitan al nuevo empleado conocer la empresa, sus objetivos,
misión, visión, filosofía, dependencias jerárquicas, relaciones interdepartamentales,
funciones y procesos que vayan a realizar, esto podrá garantizar que los nuevos
empleados se integren de manera efectiva, ya que conocerán los lineamientos y formas
de operar específicos de la empresa y del puesto, por esta razón en esta unidad se
analizará la relevancia de contar con procesos formales de orientación al nuevo empleado
que coadyuven a una mejor integración y a disminuir la rotación del personal.
Además de entender que las empresas necesitan disponer de una fuerza laboral
productiva, hoy en día se asumen los procesos de formación y desarrollo del capital
humano con un enfoque estratégico, de esta forma analizarás que para la empresa contar
con procesos y programas de capacitación continua que permita el desarrollo y
crecimiento profesional para sus empleados, debe impactar en todos los diferentes
niveles jerárquicos de la empresa, lo que permitirá a la empresa tener una ventaja
competitiva en el futuro.
Administración del capital humano
Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
3 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
La unidad finaliza con la importancia de implementar métodos e indicadores para evaluar
el desempeño del capital humano, esto permitirá diagnosticar la eficiencia y eficacia en los
procesos, en la capacitación y adiestramiento del personal, ya que impacta directamente
en la productividad empresarial y los resultados que mostraran las áreas de oportunidad
que se deberán considerar en la capacitación, el tener empleados bien capacitados y con
altos niveles de desarrollo profesional, garantizará la elevación de la productividad y la
mejora en la rentabilidad de la empresa.
Propósitos
Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:
Identificar los elementos para una contratación.
Analizar el proceso de la inducción.
Identificar la importancia de los planes de capacitación y desarrollo en el procesos
de capital humano
Analizar el proceso de evaluación de desempeño en los diferentes puestos de una
empresa.
Competencia específica
Analizar los elementos destacados de la contratación laboral así como los procesos de
capacitación y de evaluación del desempeño para alcanzar el nivel de eficiencia esperado
en la operación de la empresa mediante el estudio de instrumentos y técnicas de
evaluación.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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3.1 Tipos de contratos y aspectos legales
Las relaciones laborales son para las empresas un componente de gran importancia en
su estrategia para alcanzar mayores niveles de competitividad. Estas relaciones definen la
calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores e involucran aspectos
como: salarios, tipos de contratos, duración de las jornadas de trabajo, productividad,
capacitación, disciplina laboral, entre otros.
Por la relevancia que tienen no sólo para la empresa sino también para el adecuado
desarrollo de la sociedad, las relaciones laborales tienen como marco legal un conjunto de
leyes, normas, regulaciones y tratados internacionales que son abordados con mayor
profundidad en la asignatura de Normatividad laboral.
A continuación se mencionan algunos de los documentos que forman este marco legal:
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (edición de 2012). En
ella se contemplan las garantías y libertades que tienen los individuos, y la protección
de que gozan frente al Estado, en ella se han incorporado derechos sociales que
regulan garantías mínimas asegurables para los trabajadores.
Derecho al trabajo.
Derecho al salario mínimo
Indemnización ante despido injusto.
Jornada de trabajo, descanso semanal y vacaciones.
Seguridad social. En algunos países este es un mecanismo tripartito: el
empleado, el patrono y el estado aportan dinero.
Seguridad e higiene en la empresa, para tener un ambiente limpio y sano de
trabajo. La materia contempla dos temas específicos: los accidentes del trabajo
y las enfermedades profesionales.
Derecho de sindicalización.
Derecho de huelga y de cierre patronal.
Derecho a negociar colectivamente.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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La Ley Federal del Trabajo (LFT). Ultima reforma publicada por el Diario Oficial de
la Federación el 09 de abril del 2012, es un cuerpo de leyes referente al artículo 123
constitucional. Es la fuente más importante del Derecho laboral mexicano, donde se
plasma el ordenamiento jurídico respecto del trabajo y dichas disposiciones tendrán
que ser acatadas tanto por patrones como empleados.
Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulación de derechos
laborales, garantizando a los trabajadores de los países signatarios los derechos
mínimos que los estados firmantes se obligan a respetar. Su operatividad dependerá
de cada legislación nacional.
Existen una serie de organismos internacionales que emiten normas aplicables a los
regímenes de derecho de trabajo en los países. Entre estos se encuentran:
La Organización Internacional del Trabajo (OIT).
Los pactos o convenios de las Naciones Unidas
Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente
equiparar las condiciones de trabajo entre dos o más países, especialmente,
para evitar inmigraciones masivas entre países vecinos.
Leyes no laborales. También se consideran como parte de la Legislación laboral, ya
que en algunos aspectos tratan actos relacionados con el trabajo o servicio brindado,
por lo que se consideran como un conjunto de normas que pertenecen a otras
disciplinas del derecho, como por ejemplo al Derecho comercial o mercantil y el
Derecho civil, que se aplican en forma subsidiaria para suplir las cuestiones no
previstas en la legislación laboral.
Reglamentos. Normas especificas de ejecución de las leyes laborales, dictados por el
Poder Ejecutivo, dentro de los límites permitidos por la Constitución y las mismas
leyes, en el caso de la LFT, consideramos el Reglamento a la Ley Federal del Trabajo
El inicio, desarrollo y terminación de una relación laboral debe estar apegada al marco
legal establecido en nuestro país. Cada vez que se inicia una relación de trabajo, lo
primero que se debe de firmar es un documento llamado Contrato de trabajo, en donde
se estipulan las condiciones bajo las cuales se deberá prestar un trabajo.
Un Contrato de trabajo es un documento en virtud del cual, una persona, llamada
trabajador, se compromete ante otra persona, llamada empleador, a prestar un servicio
personal subordinado a cambio de una remuneración.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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También existe el Contrato colectivo de trabajo que es aquél que se celebra entre uno o
varios sindicatos de trabajadores y entre uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos
de patrones, con el fin de establecer las condiciones bajo las cuales debe prestarse el
trabajo en una o varias empresas o establecimientos.
Estos contratos quedan regulados dentro la LFT, en la cual se contemplan un conjunto de
artículos que protegen al trabajador, o bien, dan garantías al empleador, por ejemplo:
El artículo 134 de la LFT, establece que son obligaciones del trabajador, entre otras, las
siguientes:
Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.
Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades
competentes y las que indiquen los trabajadores.
Ejecutar el trabajo con la honestidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,
tiempo y lugar convenidos.
Dar aviso de inmediato al empleador, salvo en caso fortuito o de fuerza mayor de
las causas justificadas que le impidan acudir al trabajo.
Observar buenas costumbres durante la prestación del trabajo.
Otras obligaciones de carácter general
De igual forma se establecen como obligaciones para el empleador, entre otras, las
siguientes:
Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas.
Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, conforme a las normas
vigentes.
Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y
materiales necesarios para la ejecución del trabajo.
Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose del mal trato
de palabra o de obra.
Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las
elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados electorales
y censales.
Permitir a sus trabajadores faltar a su trabajo para desempeñar una comisión
accidental o permanente de su sindicato o del Estado.
Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en términos de ley.
Proporcionar a las mujeres embarazadas la protección que establezcan los
reglamentos.
Otras obligaciones de carácter general, citadas en el artículo 132 y 133 LFT.
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El fin de la relación laboral se puede dar por diversas causas, las cuales se señalan dentro de la LFT; y entre las más comunes se pueden mencionar:
Renuncia
Despido
Renuncia con derecho a indemnización
Rescisión del contrato
Cesantía por vejez
Suspensión temporal
Invalidez
Como se observa en este apartado las relaciones laborales en México y en los distintos
países están legisladas por leyes que rigen las actividades entre patrones y empleados,
teniendo como objetivo la protección de ambas partes, por lo que deben cumplir de
manera obligatoria.
Cada país establece sus propias normas legales diseñadas según las características
sociales de cada país, en México la legislación referente es la Ley Federal del Trabajo,
que debe ser cumplida y acatada siempre que exista una relación laboral.
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3.1.1. Contrato individual y colectivo
Como ya menciono cuando se inicia una relación laboral entre empleado y empleador es
necesario que exista una relación contractual, o sea un contrato de trabajo, el cual se
celebra y acuerda por ambas partes, este documento contiene las bases más importantes
de la prestación del servicio.
Ahora bien, existen dos modalidades de contratos de trabajo, estas son:
El contrato individual de trabajo
El contrato colectivo de trabajo
El contrato individual
La LFT, establece en su artículo 25, que los empleadores se encuentran obligados a
establecer las condiciones de trabajo con sus empleados, a través de contratos por
escrito, y en caso de no cumplirse con dicha obligación legal, éstos se hacen acreedores
a sanciones de carácter administrativo y legal.
Los contratos individuales de trabajo especifican las condiciones de trabajo a que se
refiere el artículo mencionado y que a continuación se detallan:
1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y del
patrón.
2. Tipo de la relación de trabajo.
3. El servicio que debe prestarse.
4. El lugar en el que deba prestarse el servicio.
5. La duración de la jornada.
6. La forma y el monto del salario.
7. El día y el lugar de pago del salario.
8. Capacitación o adiestramiento en término de los planes y programas
establecidos.
9. Condiciones de trabajo tales como días de descanso, vacaciones y demás que
convengan el patrón y el trabajador
La LFT permite la celebración de tres tipos de Contratos de Trabajo:
Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artículo 35
de la ley, y aplican a casos en los cuales la naturaleza de las funciones que
desempeñan los empleados es de carácter permanente.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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Por tiempo determinado. El artículo 37 de la LFT, establece que este tipo de contrato
se justifica siempre y cuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a
cabo y cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un trabajador.
Por obra determinada. Este contrato únicamente es permitido cuando lo exija la
naturaleza de las labores a realizar, y específicamente como su nombre lo indica por
una obra en un período de tiempo.
El contrato colectivo
Este contrato es celebrado por una o más empleadores con una o más organizaciones
sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos u
otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones
por un tiempo determinado y deberá contener:
Los nombres y domicilios de los contratantes.
Las empresas y establecimientos que abarque.
Su duración o la expresión de ser por tiempo determinado o indeterminado.
Las jornadas de trabajo.
El monto de los salarios.
Las cláusulas relativas a la capacitación y adiestramiento de los trabajadores en la
empresa o establecimiento que comprenda.
Disposiciones sobre capacitación o adiestramiento que se debe impartir a quienes
vayan a ingresar a trabajar a la empresa o establecimiento.
Las bases sobre la integración y funcionamiento de las comisiones mixtas, de
acuerdo con la LFT.
Las demás condiciones que convengan ambas partes.
No producirá efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinación de
los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, días de descanso y
vacaciones, se aplicaran las disposiciones legales.
En el contrato colectivo, podrá establecerse que el empleador admitirá exclusivamente
como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Sin embargo, esta
cláusula y otras que establezcan privilegios en su favor, no serán de aplicación en
perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus
servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato
solicite la celebración o revisión del contrato colectivo y la inclusión de la cláusula de
exclusión.
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Todo contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra
determinada, será revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el
artículo 399 LFT.
También en la LFT se regulan las normas y requisitos para solicitar y revisar los contratos
colectivos. Si ninguna de las partes solicito la revisión en los términos del artículo 399 LFT
o no se ejercito el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogara por un periodo
igual al de su duración o continuara por tiempo indeterminado.
El contrato colectivo de trabajo termina, por alguna de las siguientes razones:
Mutuo consentimiento;
Renuncia escrita del trabajador
Por quiebra
Por muerte del trabajador
Terminación de la obra.
Incapacidad permanente del trabajador física o mental que le impida el
desempeño de sus labores.
La característica del contrato colectivo reside en la facultad que ha sido otorgada a los
grupos sociales representantes de los factores de la producción, el capital y el trabajo,
para dictar las normas de trato que deben prevalecer en sus relaciones especiales, con la
única limitación establecida en el artículo 123 constitucional relacionada con los derechos
mínimos de los trabajadores considerados en lo individual.
El contrato colectivo de trabajo, ofrece la protección más amplia y completa a cualquier
tipo de trabajador y establece la defensa más efectiva en cuanto a las condiciones que se
impongan para su ejercicio, sin más limitación que la impuesta por las propias partes
interesadas.
Un aspecto a tener en cuenta por las empresas es que si bien existen formatos o modelos
de estas modalidades de contratos que pueden ser utilizados, siempre es aconsejable
ajustarlos a las necesidades y particularidades de las empresas en cuestión, cumpliendo
con los requisitos legales que están establecidos.
Ahora bien, como parte de los puntos que se recogen en los contratos de trabajo se
encuentran las prestaciones laborales, cuyo objetivo es complementar el salario del
empleado, desarrollar su sentido de identificación con la empresa, motivar al personal, así
como elevar su calidad de vida de acuerdo a la LFT, tienen derecho a estas quienes
cumplen con los requisitos del artículo 20 (es decir, que preste un trabajo personal
subordinado a una persona física o moral, mediante el pago de un salario).
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Las prestaciones mínimas establecidas por la LFT son:
Jornada laboral: Diurna, nocturna o mixta. Con un máximo de 8 horas de trabajo
si es diurna, 7 horas y media si es mixta y 7 en caso de ser turno nocturno (Art. 60
y 61).
Descanso: Por lo menos 1 día de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con
goce de salario, así como los días festivos de descanso obligatorio (Art. 74).
Vacaciones: Un mínimo de 6 días de vacaciones cuando el trabajador tenga por
lo menos 1 año laborando en la empresa (Art. 76). Dichos días aumentarán según
lo estipulado en dicho artículo.
Prima vacacional: Los trabajadores tendrán derecho a una prima mínima de 25%
sobre los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones (Art.
80).
Aguinaldo: Un mínimo de 15 días de salario por año, pagaderos antes del 20 de
Diciembre (Art. 87).
Capacitación: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitación o
adiestramiento conforme a los planes y programas elaborados de común acuerdo
entre el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social. Los costos y tiempos requeridos deberán ser cubiertos
por la empresa en su totalidad.
Prima de antigüedad: Doce días de salario por cada año de servicios (art. 162) a
los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una
antigüedad de 15 años por lo menos. Asimismo se otorgará a los que se separen
por causa justificada, y a los que sean separados de su empleo.
Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De
acuerdo a las leyes de dichos organismos
Sin embargo, existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones
otorgadas por las organizaciones, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y
políticas de cada organización y pueden otorgarse adicionalmente a las establecidas por
las leyes.
México encontramos prestaciones adicionales a las que marca la ley, tales como:
Actividades sociales, deportivas, recreativas.
Ayuda de Alimentación
Ayuda de Educación
Ayuda de Matrimonio
Ayuda de Transporte
Ayuda para guardería
Ayuda por Nacimiento de hijos
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Becas de estudio
Bono por Asistencia
Bono por desempeño
Bono por productividad
Club deportivo/social
Descuentos empresariales (por convenio de la empresa)
Descuentos en productos de la empresa
Días de descanso adicionales a los de la Ley
Estacionamiento
Examen médico periódico
Fondo de Ahorro
Permisos con goce de sueldo por contingencias personales
Plan de acciones
Plan de automóvil (incluidos gastos)
Plan de pensiones
Plan de retiro
Premio de asistencia
Premio de puntualidad
Préstamos personales
Seguro de auto
Seguro de gastos médicos mayores/menores
Seguro de inmuebles
Seguro de vida
Vales de despensa
Vales de gasolina
Hay que aclarar que la mayoría de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que las
empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la LFT.
La importancia que exista un contrato de trabajo por escrito, su inexistencia, no implica
que no haya la relación laboral. Los contratos laborales establecen las condiciones de
trabajo las cuales deben estar apegadas mínimamente a lo establecido por la LFT.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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3.1.2. IMSS
Entre las prestaciones obligatorias que se deben otorgar a los trabajadores el rubro de
seguridad social es importante y obligatorio, por lo que el gobierno mexicano ha
establecido que todos los trabajadores deberán contar con servicios médicos y de salud,
estos para los empleados de empresas privadas se dan a través del Instituto Mexicano
del Seguro Social (IMSS), regido por la Ley del Seguro Social (LSS), por lo anterior en
esta sección estudiarás la función y relación del Seguro Social Mexicano y como
interviene en las relaciones laborales.
El IMSS es un organismo descentralizado que garantiza el derecho a la salud, la
asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales
necesarios para el bienestar individual y colectivo que se otorga por la prestación laboral
de un servicio.
La Ley del Seguro Social en su última reforma publicada en el diario Oficial de la
Federación (DOF) el 28 de mayo de 2012, establece en su artículo 2 que:
Para cumplir con lo anterior, la LSS establece la necesidad de cubrir las cuotas obrero
patronal, que son la suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano.
Para su determinación se toman en cuenta, el salario base de cotización del trabajador, el
salario mínimo del Distrito Federal, el salario mínimo del área geográfica del asegurado y
los porcentajes que fija la LSS. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo
el régimen obligatorio.
En el artículo 11 de la LSS, se menciona que el régimen obligatorio comprende los
seguros de:
I. Riesgos de trabajo;
II. Enfermedades y maternidad;
III. Invalidez y vida;
IV. Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez,
“La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la
salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia
y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y
colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y
previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el
Estado”
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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V. Guarderías y prestaciones sociales.
VI. Cuota social
VII. Infonavit
En todas estas ramas, el empleador tiene la obligación de cotizar y, con excepción de la
rama del Retiro, la cotización se aporta al IMSS. El pago de estas cuotas es uno de los
factores de costo más importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso
considerable por cada trabajador que tiene a su servicio.
Por otra parte, debe tenerse también presente que si no retiene oportunamente la cuota
obrera y la paga al Instituto, éste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el
empleador responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales.
El procedimiento para el cálculo de los montos de las cuotas en cada uno de los seguros
o ramas aparece detallado en la LSS y en las disposiciones de la Ley que se emiten cada
año. A continuación se muestra una tabla resumen sobre la base legal y la metodología
de cálculo de las cuotas obrero patronal.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT
(vigentes desde el 1 de enero de 2008 hasta la fecha)
Enfermedades y maternidad
106 fra. I En especie (cuota fija)
20.40% 0.0% 0.0% SMGD DF
106 fra. II
En especie 1.10% 0.40% 0.0% SBC menos 3VSMDF
Siempre que el SBC sea mayor a 3VSMDF
106 fra. III
En especie 0.00% 0.00% 13.9% SMGD DF
107 En dinero 0.70% 0.25% 0.05% SBC
25 En especie de pensionados
1.05% 0.375% 0.075% SBC
Riesgos de Trabajo 71 y 73 En especie y en dinero
Mínima 0.5%
Máxima 15.000%
0.0% 0.0% SBC
La prima se determina en la declaración anual que se presenta en el mes de febrero de cada año.
Guarderías y prestaciones
sociales
211 En especie 1.00% 0.0% 0.0% SBC
Invalidez y Vida 147 y 148
En dinero 1.75% 0.625% 0.125% SBC
El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 1.75% que representa la proporción patronal.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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Retiro 168 fra. I En dinero 2% 0.0% 0.0% SBC
Cesantía y Vejez 168 fra. II y III
En dinero 3.150% 1.125% 0.225% SBC
El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 3.15% que representa la proporción patronal.
Cuota social
168 fra. IV
SBC del trabajador (salarios mínimos) 1 1.01 a 4 4.01 a 7 7.01 a 10 10.01 a 15.0
Cuota social $3.87077 $3.70949 $3.54820 $3.38692 $3.22564
La aportación del estado se hará por cada día de salario cotizado de forma mensual de acuerdo con la tabla
Infonavit
29 fra. II* Crédito 5.00% SBA
Fuente: http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.htm
SBC. Salario Base de Cotización
SMGD DF. Salario mínimo general diario del Distrito Federal
3VSMDF. Tres veces el salario mínimo general diario del Distrito Federal
SBA. Salario Base de Aportación
* De la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda de los Trabajadores
En la tabla anterior se observan los porcentajes de las cuotas que deben pagar tanto los trabajadores, los patrones y la
aportación gubernamental que apoya a la prestación del servicio de seguridad social
En México el IMSS, representa para todos los trabajadores de las empresas privadas, la posibilidad y garantía de salud, de ahí
su importancia.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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3.1.3. INFONAVIT
Desde la Constitución de 1917 se estableció la obligación de los patrones de
proporcionar a sus trabajadores habitaciones cómodas e higiénicas. Durante muchos
años no se cumplió realmente con esta obligación por dos razones; la primera, el
elevado costo que significaría proporcionar casas-habitación a cada trabajador y, en
segundo lugar, porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir,
no se sabía con exactitud en qué plazos y bajo qué condiciones, cada empleador
debería proporcionar las casas habitación.
En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara más
práctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador.
La solución, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos
sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se creó así un organismo
descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores, conocido como INFONAVIT.
Los patrones entregan al INFONAVIT una aportación del 5% sobre el salario integrado
de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del que se toman los
recursos para conceder créditos a los trabajadores que resulten favorecidos por ese
sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligación prevista en la
Constitución y repetida en la LFT.
3.1.4. SAR
El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) es una prestación de seguridad establecida
en la LSS, que tiene como objetivo principal formar un mecanismo de ahorro a largo
plazo y de aseguramiento para el trabajador, en caso de retiro, incapacidad, desempleo
o muerte, sustentado en una base financiera sólida.
Este sistema se creó el 24 de febrero de 1992 mediante la aprobación de una serie de
modificaciones a la LSS y del INFONAVIT; se forma con las cuotas o aportaciones que
los patrones están obligados a cubrir, mismas que son equivalentes al dos por ciento
sobre el salario base de cotización. Dichas cuotas se entregan a las instituciones de
crédito para su abono en cuentas individuales a favor de los trabajadores, las cuales
acumulan saldos y son administradas por instituciones financieras denominadas
Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES).
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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Las AFORE se dedican de manera exclusiva a administrar las cuentas individuales de
ahorro para el retiro de los trabajadores afiliados al IMSS, así como, a operar las
Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES),
invirtiendo el dinero de las cuentas individuales de los trabajadores en forma segura, de
acuerdo a lo establecido en la normatividad de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.
La cuenta individual, es aquella que el asegurado abre en la Afore de su elección, para
que se depositen en ella sus cuotas y aportaciones, así como las que sus patrones y el
gobierno están obligados a aportar para su ahorro para el retiro. En esta cuenta se
depositan también los rendimientos que gane ese dinero y que se sumarán al ahorro.
Con lo expuesto anteriormente nos damos cuenta de la preocupación del gobierno por
brindar a los trabajadores la seguridad social que requieren, crear fondos de retiro que
garanticen una vejez de calidad sin preocupaciones por la manutención y adicionalmente
a esto provocar en los trabajadores una conciencia del ahorro que podrán disfrutar en su
retiro laboral, que les permita cubrir sus necesidades básicas en la edad de adulto
mayor.
3.1.5. RFC
El Registro Federal de Contribuyentes (RFC) se refiere a una clave que otorga la
Secretaria de Hacienda y Crédito Publico a toda persona física o moral en México que
realice alguna actividad lícita y le genere un ingreso económico, las personas físicas o
morales están obligadas a pagar impuestos a la federación. A estas personas se les
llama contribuyentes.
Esta clave debe llevar los datos personales del contribuyente o persona física como su
nombre y fecha de nacimiento; o nombre y fecha de origen de la persona moral. El
registro se debe hacer en las oficinas del Servicio de Administración Tributaria (SAT) de
la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), y es obligatorio para todos los que
señale el Código Fiscal de la Federación.
De acuerdo con el SAT, el trámite de registro en el Registro Federal de Contribuyentes
debe realizarse en la página de internet y completarse en cualquier Administración Local
de Servicios al Contribuyente dentro de los diez días siguientes al envío de la solicitud.
Para acudir a la Administración Local del SAT, el solicitante debe concretar una cita y
debe llevar los siguientes documentos:
1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.
2. Comprobante de domicilio.
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3. Identificación personal.
4. Número de folio asignado que se le proporcionó al realizar el envío de su
preinscripción.
5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la
personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y
ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario
público.
Cuando se refiere a personas morales (empresas), deberá entregarse una copia
certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado en lugar del acta de
nacimiento.
Una de las preguntas más frecuentes que se hacen las empresas es el que impacto
tiene sobre los costos de operación todas las obligaciones que se han mencionado,
tomando en cuenta la ampliación de las operaciones, o revisión de los presupuestos de
operación. Revisa en la pestaña Material de apoyo, el artículo publicado en el portal de
CNNEXPANSIÓN “¿Cuánto te cuestan tus empleados?” para ejemplificar el costo de un
empleado teniendo en cuenta todos los agregados al salario.
En los apartados anteriores se ha revisado las características legales que deben cumplir,
tanto empleados como patrones por los que la obligatoriedad nos dará seguridad en la
relaciones laborales, los empleados deberán estar protegidos tanto en las áreas de
salud y seguridad social, como a su jubilación a través del fondo para el retiro que les
dará seguridad en el futuro, siendo un derecho de todos los trabajadores en México
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Actividad 1. Contratos laborales
Esta actividad te permitirá identificar los elementos legales que integran las empresas
en los contratos de trabajo, tanto individual como colectivo. Para ello:
1. Revisa en diferentes fuentes de información confiables como páginas de internet,
documentación de empresas, agencias de empleo, entre otras, para obtener al
menos dos formatos de modelos de contratos individuales y colectivos que se estén
utilizando en una empresa.
2. Elabora un documento donde puntualices los componentes legales que se integran
en estos contratos y elabora un cuadro comparativo de las principales diferencias
entre el contrato individual y el contrato colectivo de trabajo.
3. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U3_A1_XXYZ,
y revisa al menos dos aportaciones de tus compañeros (as) respecto a losformatos
de modelos de contratos individuales y colectivos que investigaron y agrega tus
comentarios para retroalimentarlos.
*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compañeros (as).
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3.2. Inducción
La inducción u orientación, como también se conoce a esta etapa o fase del proceso de
gestión estratégica del capital humano, se ocupa de introducir a los nuevos empleados
en la organización, que conozca las características de su puesto de trabajo y en la
presentación de las personas con las que trabajará. Por estas razones el proceso de
inducción está orientado a que el nuevo empleado socialice en su nuevo trabajo,
conozca a la empresa, el lugar, los procesos y la gente con la que trabajara, esto para
que se vaya familiarizando con su nueva vida laboral y se integre al equipo de trabajo.
Dentro de la inducción la socialización laboral ocupa un lugar muy importante ya que se
establecerán los lazos laborales con las personas con las que se formarán los equipos
de trabajo.
Es en este proceso, como señala Dolan (2007: 156), el nuevo empleado conoce y
acepta los valores y las normas de la organización, los comportamientos esperados y el
conocimiento social necesarios para asumir su papel dentro de la organización. Por ello
es importante que estos procesos funcionen eficientemente para evitar presiones sobre
el nuevo empleado.
Los principales objetivos de la inducción y la socialización de los empleados, se
mencionan los siguientes:
Reducir los costos de puesta en marcha.
Reducir el estrés y la ansiedad.
Reducir la rotación del personal.
Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo.
Jofre, R. (2010), define a socialización laboral como:
“un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los
valores, las competencias, los comportamientos esperados, los
conocimientos sociales que son esenciales para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como
miembro en las actividades de una organización”
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Además se puede agregar otros beneficios como los mencionados por Jofre (2010), en
el artículo señalado anteriormente:
Facilitar el proceso de socialización.
Mayor compromiso y rendimiento potencial.
Sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.
Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
Facilitar el aprendizaje.
Es importante mencionar que una orientación o proceso de socialización deficiente
puede incidir negativamente en los nuevos empleados limitando su creatividad,
entusiasmo y aportaciones a la organización, por esto la dirección de la organización y
del área de recursos humanos deben planear adecuadamente este proceso.
EL proceso de inducción es la primera etapa que se debe llevar a cabo después de la
contratación del personal, esta parte es muy importante ya que el nuevo empleado
empezará a sentirse parte de la organización, además que se familiarizará con la
empresa y sus compañeros, esto combinado con el manual de bienvenida, le permitirá al
nuevo colaborador conocer donde trabajará y que pretende la empresa de él.
3.2.1. Manual de bienvenida
El manual de bienvenida también conocido como manual de inducción, es un documento
creado por las empresas que apoya a la inducción del nuevo trabajador a la empresa,
este manual le presenta al trabajador toda la información relevante de la empresa de
manera general, desde su historia, dueños, objetivos, misión, visión, que se pretende
como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas las inquietudes laborales
del nuevo trabajador, facilitándole la integración como uno más del equipo.
El período de inducción junto con el Manual de bienvenida o acogida como también se
conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con resultados
muy favorables, permitiendo:
Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores,
signos de seriedad y organización y la creencia de valoración del personal.
Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa.
Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación
laboral con la empresa.
Favorecer la comunicación interna.
Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en
su entorno laboral.
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Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida, por eso
hay que prestar especial atención a la definición de su contenido y estructura.
A partir de estas definiciones se elabora el índice de contenidos para después iniciar el
proceso de redacción, expresando de forma clara aquellos aspectos que regulan la
relación del nuevo empleado con la empresa.
Ahora bien, uno de los cuestionamientos que se debe responder como empresa es:
¿cuáles son algunos de los contenidos básicos que ha de contener un manual de
bienvenida? Además de la introducción con la bienvenida del presidente o director
general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que no deberían
faltar:
Presentación de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las
grandes compañías.
Características diferenciadoras de la empresa.
Misión y Visión de la empresa.
Valores y objetivos.
Organigrama con fotografías y datos de contacto.
Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el
organigrama.
Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores añadidos y lo que los
diferencia de los productos y/o servicios de la competencia.
Recomendaciones sobre conducta, hábitos de higiene e indumentaria.
Política laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc.
Breve descripción del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad.
Seguridad alimentaria.
Prevención de riesgos laborales, evacuación y planes de emergencia..
Formación.
Buzón de ideas y sugerencias.
Una variación sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Lluis Codó (2011), en
el artículo mencionado al proponer que un índice habitual del manual de bienvenida para
un restaurante considerando la información básica sobre la empresa debe incluir:
Lluis Codó en su artículo publicado en el sitio
GestiónRestaurantes.com en 2011, señala que “hay que
entender el tipo de información que se desea trasmitir al
empleado y el nivel de detalle”.
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Forma de entender el servicio.
La atención telefónica.
El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes.
Los estándares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento
disciplinario).
Política de RRHH que se aplica.
La seguridad en el puesto de trabajo.
La prevención de incendios.
La eficiencia energética.
El compromiso con el medio ambiente.
De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el manual de bienvenida
como su índice deben ajustarse a las necesidades específicas de cada empresa. No
obstante, el manual debe contener la información que define el estilo de gestión y
comunicación de la empresa e incluir toda la información relacionada con aspectos del
marco normativo legal.
Hay que destacar que en la redacción de los contenidos del manual de bienvenida se
debe responder a aspectos básicos, tales como:
Tiene que ser sintético. Toda la información que aparece en el manual debe ser
información de valor.
De fácil lectura, o sea que el lenguaje utilizado sea comprensible.
Que la información tenga veracidad. Toda la información que aparece en el
manual tiene vinculación contractual entre empleado y empresa.
Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementación del
manual de bienvenida. En este sentido, el artículo mencionado de Lluis Codó (2011),
señala un conjunto de principios que se deben cumplir y que mencionamos a
continuación:
1. Entregar al manual a todos los empleados. La entrega puede ser empleando
las diversas herramientas de tecnologías de información de que disponga la
empresa para comunicarse con sus empleados.
2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea leído y
discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un
documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho
documento.
3. Realizar pequeñas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar
sobre determinados aspectos del manual que queramos mejorar, o sobre
aquellos que deseemos recalcara por su nivel de importancia.
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4. El manual es el documento al que debemos remitirnos en caso de que
surgieran divergencias durante la relación empleado-empresa. Por eso es
importante que el manual sea claro y explícito en todas las cuestiones de orden
interno.
5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida
que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen
la necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos. Y puede llegar a
ser realmente una herramienta de alto valor en la gestión estratégica de la
empresa, su estructuración, redacción y puesta en práctica exige un ejercicio de
reflexión sobre la empresa.
3.2.2. Proceso de inducción
El propósito de un proceso de inducción se orienta a lograr que el nuevo empleado
comprenda que la empresa es un sistema de relaciones internas y externas en
constante desarrollo, donde su participación y desempeño tienen relación directa con
alcanzar los objetivos empresariales.
Un programa de inducción debe contener básicamente tres etapas:
Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas
generales de la organización.
Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y
relevantes del oficio a desempeñar.
Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.
Además la inducción puede ser formal o informal.
Sin embargo, como señala Dolan (2007: 156) las empresas ha utilizado y utilizan
variados programas de inducción, y de igual forma utilizan diferentes herramientas, pero
siempre está presente el área de recursos humanos en la elaboración y coordinación de
estos programas.
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La inducción general
En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se
considere relevante para el conocimiento y desarrollo del puesto de trabajo para el que
fue contratado el nuevo empleado. Y debe cubrir entre otros aspectos:
Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores
corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o
tamaño de la empresa.
Productos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su
contribución a la sociedad.
Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y
planes de desarrollo.
Aspectos relativos al contrato laboral
Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la
organización
Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo
Varios (Vigilancia y seguridad interna, entre otros).
Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la
salud y la seguridad.
La inducción específica
En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del puesto o cargo a
desarrollar dentro de la empresa, por lo que es muy importante que el nuevo empleado
conozca lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma
en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.
Este momento se lleva a cabo con la participación del personal dirigente del área, e
incluye la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas.
Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:
El tipo de entrenamiento que recibirá en su puesto incluyendo, una breve
información sobre la forma en que será entrenado, el responsable y los objetivos
del plan.
Estructura específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las
que debe interactuar.
La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del
proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar.
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Factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de
riesgos de la empresa.
Los estándares o normas de seguridad.
Equipos de protección personal requeridos en la sección, así como reglamento
de presentación.
Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo y de emergencias.
Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en
buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.
De igual forma, todos los puntos deben estar por escrito y se debe suministrar una copia
al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa
debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de
haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de
inducción.
La evaluación
Una vez finalizado el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de
entrenamiento y/o de prueba, se debe realizar una evaluación con el fin de identificar el
nivel de avance del nuevo empleado, así como revisar si la información suministrada ha
sido asimilada de forma clara o es necesario reforzar alguno de los puntos.
También se recomienda tener procesos evaluaciones periódicas para algunos cargos y
funciones específicas según los criterios propios de cada empresa y aplicando los
criterios establecidos para los procesos de mejora continua y prevención.
La empresa y sus directivos deben mantener una motivación permanente del personal
para mantener la continuidad de la acción y el buen desempeño de los empleados.
La inducción como se ha señalado es la llave de puerta que abrirá a los nuevos
empleados la oportunidad de conocer la misión y visión de la empresa, así como lo
que esperamos de él al ser parte de la organización, marca las pautas y normas de
acción de la empresa y da la bienvenida a la nueva familia laboral.
Esto nos garantizará que el trabajo del nuevo empleado estará alineado a los objetivos y
políticas empresariales ya que desde el inicio las conocerá y podrá ponerlas en práctica.
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3.3. Capacitación y evaluación del desempeño
Ahora que los nuevos empleado ya están integrados en la empresa es una parte vital
entrenarlos, adiestrarlos y capacitarlos en la realización de los procedimientos propios
de la empresa, debemos dirigirlos para que los hagan de la manera establecida por la
organización, ya que esto garantizará una calidad estándar en los resultados que la
mayoría de las veces son parte de la imagen que transmitimos a nuestros clientes.
Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la
educación/capacitación.
Todo modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo, debe
garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas, no es sólo darles información para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino
darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más
eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el
enriquecimiento de la personalidad humana.
La capacitación desempeña una función central en la administración y el esfuerzo de las
capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la
instrumentación de estrategias del personal. Además las tecnologías en rápido cambio,
las condiciones competitivas del mercado y el enfoque en la superar las expectativas del
cliente en el servicio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus
conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.
Por otro lado, todo este proceso de capacitación y desarrollo implica el consumo de
recursos de la empresa, por ello cuando se examinan los niveles de inversión en capital
humano, es necesario no sólo determinar las medidas concretas a controlar, sino que
permitan analizar el estado y salud del capital humano, como menciona Phillips (2006:
243).
Una parte importante del análisis de estas medidas concretas se orienta a medir el
impacto del capital humano en el logro de los objetivos empresariales, la rentabilidad de
las inversiones realizadas y la medición del desempeño alcanzado.
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3.3.1. Capacitación y desarrollo
La capacitación es una actividad planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar a los empleados al proceso productivo, mediante el conocimiento de las funciones, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño considerando sus puestos actuales y futuros adaptándolos a las exigencias cambiantes del mercado y del entorno.
La capacitación y desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades, que
como señala Dolan (2007: 167) “tienen como propósito mejorar su rendimiento presente
o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus
conocimientos, habilidades y actitudes”.
El término capacitación, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje
de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeño a corto plazo.
También podemos considerar a la capacitación como el proceso mediante el cual las
empresas proporcionan educación a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar
aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma
efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.
Sin embargo el desarrollo se orienta más a la expansión de las habilidades de una
persona, en función de las responsabilidades futuras, provocando con esto el desarrollo
profesional de nuestros empleados dentro de la organización
Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase “capacitación y
desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización, a
fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.
El siguiente cuadro nos brinda un resumen de la diferencia entre ambos términos.
CAPACITACION DESARROLLO
Enfoque
Trabajo actual
Trabajos futuros
Alcance Individual Grupo/organización
Marco de tiempo Inmediato Largo plazo
Meta Corregir déficit de habilidad Preparar para el futuro
Fuente: Dolan et al (2007: 167)
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Para una organización, estos procesos tienen como propósitos:
Generar nuevos conocimientos.
Actualización de las habilidades.
Preparar al personal para cambios en su carrera.
Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.
Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización.
Debido a que la capacitación es un proceso de suma importancia para las empresas, los
mecanismos de selección e implementación de un programa de este tipo deben basarse
en las necesidades reales de la empresa y no en otras consideraciones.
Es importante considerar que la capacitación no debe regirse únicamente por la moda o
por la opinión de asesores externos, siempre se de debe alinear a las condiciones,
objetivos y necesidades de la empresa.
Para el análisis de las necesidades de la empresa se establecen tres niveles de
análisis: de la organización, de funcionamiento o de tarea y el individual. En las
siguientes líneas se resumen los aspectos principales que menciona Dolan (2007: 171-
175).
El análisis a nivel de la organización, además de considerar los elementos de
estrategia y objetivos de la empresa, también parte de considerar:
a) El análisis de los recursos humanos, para determinar aspectos como
demanda, habilidades requeridas y programas requeridos para cubrir
estos dos aspectos.
b) El análisis de los índices de eficiencia, que brindan información
actualizada sobre los diferentes grupos de trabajo en la organización a
través de la selección de un set de indicadores de comparación tales
como: costo de la mano de obra, productividad por empleado, ventas por
empleado, niveles de calidad, entre otros.
c) El análisis del clima de la organización, que se emplea para identificar la
calidad del ambiente de trabajo y como se sienten los empleados con
relación a diversos aspectos y detectar congruencias e incongruencias,
que permitan fomentar actividades de formación y desarrollo.
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El análisis a nivel de tarea sirve para complementar el análisis de las
necesidades de la organización. En concreto, brinda información sobre las tareas
a desarrollar en cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar
las tareas y el nivel de rendimiento mínimo aceptable. Toda esta información
puede ser recolectada de los propios empleados, de los expedientes de personal
o de supervisores o gerentes. El objetivo principal es orientar los esfuerzos de
formación de forma selectiva hacia las tareas más frecuentes, importantes y
difíciles de aprender.
El análisis a nivel individual de los empleados debe responder a la pregunta
de ¿quién necesita capacitación y de qué tipo? Para ello es necesario identificar
las discrepancias que se presentar en el rendimiento real con el nivel mínimo
esperado y con el nivel de competencia requerido. De esta evaluación pueden
encontrarse dos deficiencias: de habilidades que se puede solucionar a través de
la capacitación y de ejecución que puede ser por una supervisión deficiente. Y
para un diagnóstico adecuado es necesario considerar en el análisis: el contexto
del trabajo, al trabajador, su comportamiento, los resultados del trabajo y la
retroalimentación de los resultados.
A partir de los resultados del análisis de necesidades se estará en condiciones de
determinar: ¿quién participará en el programa?, ¿quién lo impartirá?, ¿qué medios de
formación se emplearán?, ¿cuál debe ser el grado de aprendizaje?, y, ¿dónde se
realizará el programa? El éxito de los programas de capacitación y desarrollo depende
de la elección de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado
bajo las condiciones adecuadas.
Como ya se mencionó, a disposición de las empresas se pueden encontrar diversos
programas, métodos y medios de capacitación, además de que pueden llevarse a cabo
en el lugar de trabajo o fuera de este. Sin embargo, los elementos de decisión estarán
basados en el tipo de aprendizaje que es necesario (básico, técnico, interpersonal o
conceptual), el costo del programa y el tiempo que se requiera.
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A continuación se presenta un cuadro que resume las ventajas y desventajas de los
métodos de formación en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.
Ventajas Desventajas
Métodos en el lugar de trabajo
En el puesto
Enseñanza directa Facilita la transferencia de
aprendizaje.
No se precisan instalaciones
aparte
Interfiere con el rendimiento.
Pueden producirse daños en
los equipos.
Aprendiz No interfiere con el
rendimiento real en el trabajo
Proporciona una formación
amplia.
Requiere mucho tiempo.
Caro.
Puede que no se relacione con
el puesto.
Prácticas/ayudantía Facilita la transferencia del
aprendizaje.
No se trata realmente con el
puesto.
Rotación de puestos Exposición a muchos
trabajos.
Aprendizaje real.
No hay sensación de
responsabilidad real.
Demasiado breve para
quedarse en el puesto.
Preparación/tutoría Facilita la mejora.
Retroalimentación constante
real en el puesto de trabajo.
Muy dependiente del estilo del
preparador.
Muy poco sistemático.
Fuera del puesto de trabajo
Instrucción
programada
Proporciona aprendizaje
individualizado.
Aprendizaje más rápido.
Requiere mucho tiempo.
Caro.
Material de video Proporciona información
sistemática.
Rica en estímulos
Costoso en preparación.
No se proporciona
retroalimentación.
Enseñanza por
computadora/ En
línea
Almacena gran cantidad de
información.
Aprendizaje a ritmo propio.
Muy caro de preparar.
Requiere infraestructura.
Métodos fuera del lugar de trabajo
Clases/cursos Sentido de economía.
Adecuado a la organización.
Requiere destrezas.
No siempre se relaciona con el
puesto.
Retroalimentación limitada.
Conferencias/grupos
de debate
Barato.
Estimulante.
No siempre se cuenta con el
material.
Estudios de casos Estimula el debate y la Experiencia limitada.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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práctica.
Permite retroalimentación.
Simulación Ayuda a la transferencia.
Crea situaciones verosímiles.
No siempre puede duplicarse el
trabajo.
Representación de
papeles o roles
Bueno para las habilidades
interpersonales
No siempre tiene sentido.
Fuente: Dolan et al (2007: 183)
Otro elemento que ha ganado mucha relevancia en los últimos años es el referido a la
planificación de la carrera y que en muchas empresas se considera dentro de los
programas o esquemas de desarrollo. Parte integrante de estos programas es el
desarrollo de directivos, a ellos corresponde llevar la carga de hacer que las empresas
alcancen los mayores niveles de productividad, calidad y eficacia.
Este proceso de formación de directivos, es un proceso constante y por lo general se
diseña de acuerdo con las características de la empresa para contribuir a que sean más
competitivos en aspectos concretos, como pueden ser: liderazgo, orientación al cliente y
al mercado, formulación e implementación de estrategias y planificación y dirección del
cambio.
La evaluación de los programas de capacitación y desarrollo.
Esta es una actividad muy útil y necesaria, sin ella es imposible determinar si se han
cumplido los objetivos de estos programas.
Para evaluar la efectividad de cualquier programa de formación y desarrollo debe
suponer responder a alguna de estas preguntas:
¿Se ha producido algún cambio?
¿Se debe el cambio a la capacitación?
¿Este cambio está relacionado con el logro de los objetivos de la empresa?
¿Se producirán cambios similares en otras personas que participen en el mismo
programa?
Independientemente del método de evaluación que se proponga utilizar, se deben incluir
al menos cuatro componentes como señala Dolan (2007: 190), que son:
Respuesta a la formación, la opinión de los participantes en el programa.
Aprendizaje, medición del nivel de conocimientos y habilidades adquiridos en
relación con los objetivos del programa.
Comportamiento, cambios a partir de haber recibido la capacitación.
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Resultados, medición de resultados tangibles en productividad, ahorros en
costos, mejoras en calidad, etc.
La elección de los criterios para realizar la evaluación dependerá en gran medida de los
resultados que se esperan alcanzar con el programa de capacitación y desarrollo, puede
aplicarse una encuesta de actitudes, una prueba de conocimientos, un análisis de casos,
o las medidas de resultados para evaluar el cambio de comportamiento o rendimiento.
Como se ha indicado la capacitación es parte sustancial para el capital humano ya que
le permitirá desarrollar sus conocimientos y habilidades en las actividades que realiza, al
perfeccionarlas le permitirá crecer y lograr un desarrollo profesional dentro de las
empresas.
Si se capacita se logrará tener empleados capaces y eficientes en sus actividades, estas
alineadas a los objetivos y por lo consiguiente al éxito de la organización.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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Actividad 2. Inducción y capacitación
Esta actividad te permitirá identificar como las empresas emplean los procesos de
inducción y capacitación y desarrollo de su capital humano a partir de las
características y propósitos empresariales.
1. Investiga en internet dos empresas de cualquier sector e identifica el proceso de
inducción y capacitación.
2. Describe cuáles son las características de los planes de capacitación y desarrollo
de cada una de las empresas previamente seleccionadas.
3. Explica cuáles son sus similitudes y/o diferencias con la información revisada en
los temas de esta unidad.
4. Integra una reflexión respecto al siguiente cuestionamiento:
¿En qué radica la importancia del proceso de inducción y capacitación para los
nuevos empleados y cuáles son los beneficios para cada empresa?
5. Al finalizar envía a la sección de Tareas tu documento al Facilitador (a) con la nomenclatura ADMCH_U3_A2_XXYZ, y espera retroalimentación.
3.3.2. Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño del Capital humano se debe entender en dos ejes: el
primero relacionado con la medición de los resultados del trabajo realizado por el
empleado de acuerdo a su puesto y funciones, y el segundo relacionado con el impacto
que tiene sobre la empresa de los proyectos, iniciativas y soluciones específicas del
capital humano.
Comenzando por lo relacionado con la evaluación del desempeño de un individuo, es
necesario señalar que uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos
humanos es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea
capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la organización (empresa) para
lograr un beneficio mutuo.
En este sentido la evaluación del desempeño, se plantea como la identificación y
medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza
los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las
organizaciones.
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Es por ello que la evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan
a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan y entre sus
objetivos debe responder a:
Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.
Detectar las necesidades de formación de los individuos.
Realizar ajustes a los planes individuales de carrera
Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.
Facilitar la comunicación vertical.
Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza
mutua.
Validar métodos y estilos de liderazgo.
Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de
rendimientos individuales y el logro de los objetivos.
Obtener información sobre el clima laboral existente.
Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.
Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.
Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas
por la empresa.
Para el jefe:
Le permite realizar una mejor evaluación objetiva del desempeño y el
comportamiento de los subordinados,
Puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de
los subordinados,
Favorece la comunicación con sus subordinados,
Puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.
Como bien se resume en Mesa et al (2007) “cuando un programa de
evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y
desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y
corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el
subordinado y la propia organización”
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Para el subordinado:
conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
organización valora más en su labor,
conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y
debilidades,
puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño
y las que él deberá tomar por su cuenta,
posibilita hacer su autoevaluación y autocrítica para su auto desarrollo y
autocontrol,
puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es
una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios,
puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, y que
otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.
Para la organización:
Puede evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador,
Identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento,
Seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o
transferencias
Dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Carlos Haya (2010), señala que la aplicación de un sistema de evaluación de
desempeño puede aportar una fuente de información de mucha importancia que tiene su
efecto en las siguientes áreas del desarrollo del capital humano dentro de la empresa:
a) Selección
Permite definir el perfil de conocimientos y cualidades, de las personas que deberían
incorporarse a ese puesto. Con los resultados obtenidos se puede verificar la validez
y eficacia del mismo.
b) Formación
Ayuda en la detección de áreas de mejora, que deben ser incluidas en los planes de
formación integral individual y grupal.
c) Análisis del Potencial
Se obtiene información sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la
organización en su puesto y en otros posibles.
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d) Ajuste persona-puesto
Permite observar del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.
e) Planes de Carrera
Una vez identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden
tomar decisiones en lo referente a promoción y futuro dentro de la organización.
f) Motivación
El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus
colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivación dentro de la
organización.
g) Política retributiva
La evaluación del desempeño facilita, de una forma más objetiva, tomar decisiones
relacionadas con retribuciones e incentivos.
Los modelos de evaluación
Como bien señalan Mesa et al. (2007) y Dolan (2007), de forma general se puede
plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. En la literatura
especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno con sus ventajas y
desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas,
todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.
Carlos Haya (2010) resume los métodos de evaluación de desempeño más utilizados:
La evaluación por objetivos
Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados
que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir
en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a
lo largo del proceso. Además no compara con otros evaluados. Para aplicar este
método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe
conseguir.
Ventajas:
Altos niveles de objetividad
La evaluación no se centra en el análisis
de la persona sino de sus logros
Es personalizada, considera funciones por
puesto
El evaluador pasa a ser un entrenador-
facilitador
Potencia la iniciativa en la persona
Desventajas:
No es fácil establecer objetivos concretos,
realistas y que se puedan medir
Requiere una formación específica en el
evaluador
La definición de objetivos lleva mucho
tiempo
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evaluada, ya que se da cuenta de sus
progresos y sus deficiencias
Fomenta la planificación de los recursos
Hace que se desarrolle la comunicación
entre responsable y colaborador
La evaluación por escalas. Se establecen niveles de rendimiento para cada uno del os
criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto
de la escala que especifique el desempeño del evaluado. Lo normal es que todos los
criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados
(ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente)
Evaluación por medio de acontecimientos significativos. El evaluador deja
constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido
significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos
predeterminados a observar. El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en
los diferentes acontecimientos anotados, como índice de su actuación global.
La evaluación abierta. El evaluador emite por escrito, de forma espontánea, su
valoración sobre el desempeño de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque,
los factores y la forma de exponer la valoración. No se requiere una formación específica
de los evaluadores y el costo del proceso es reducido.
Existen dos métodos:
Por clasificación. Se establece por parte del evaluador una clasificación entre las
personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el trabajador más
eficaz y en el último lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en
función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos.
Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formación de los evaluadores
Bajo coste
Desventajas:
Es un método muy subjetivo
Genera desconfianza y
escepticismo
Por distribución determinada. Se parte de la premisa de que en la organización
existen tres tipos de trabajadores según su desempeño sea bajo, medio y alto.
Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.
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Ventajas:
Tiempo reducido
Poca formación de los evaluadores
Desventajas:
Hace una distribución sin tener en
cuenta las diferencias dentro de un
equipo de trabajo
Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias. En la gestión de
los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y
reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: una
que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) y otra que permite
determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura).
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los
estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para
realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el
análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos
parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y
cuantificable.
Evaluación 360º. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las
organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las
competencias, este método consiste en complementar un cuestionario confidencial por
parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.
Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las
competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los
superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga
relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las
competencias necesarias en esa tarea.
El segundo eje referente al impacto de la evaluación del desempeño de las políticas de
capital humano en la empresa, tiene su detonante en el cambio de paradigma de las
áreas de Capital humano, que se han movido de políticas y prácticas basadas en
actividades a basadas en resultados. Situación que ha motivado la necesidad de evaluar
las inversiones que se destinan a los programas de capital humano dentro de las
empresas.
Como señala Phillips (2006: 216-218) “en todas las áreas del capital humano se han
llevado a cabo estudios del impacto sobre la empresa”, y a continuación menciona las
aplicaciones de la metodología del ROI (Return on Investment – Rendimiento sobre la
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Inversión) en las diferentes áreas del capital humano, y del cual señalamos algunas de
las más importantes.
Función de RRHH Uso relativo
del ROI
Programas típicos para
el cálculo del ROI
Comentarios
Reclutamiento y
selección
Bajo Programas especiales
de reclutamiento; tests a
empleados.
Dificultad de captar los
beneficios y convertirlos
en valores monetarios.
Formación y
desarrollo
profesional
Medio Formación ventas y
supervisión; desarrollo
de capacidad de
liderazgo; programas de
e-learning.
Se han obtenido
progresos, pero se
necesitan mejoras.
Productividad/Mejora
de la calidad
Alto Incentivos; mejora de
las productividades.
En casi todos los
programas se debe
calcular el ROI.
Mejora del
rendimiento
Alto Proyectos de
rendimiento
relacionados con el
rendimiento de la
empresa.
Facilidad para calcular
el ROI
Fuente: Phillips (2006: 219-220)
Uno de los problemas que se presentan con la utilización de esta metodología del ROI
es el conocimiento de las medidas específicas que se pueden emplear para medir los
resultados de los programas.
Y aunque como menciona Phillps (2006: 222), “no hay respuestas
estandarizadas”, sin embargo este mismo autor nos ofrece basado en
su experiencia un conjunto de medidas que sirven de punto de partida
para medir los beneficios que aportan los programas de recursos
humanos. A continuación se muestran algunas de estas medidas.
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Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
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Programa/Proyecto Mediciones claves del impacto a conseguir
Control/reducción del
ausentismo
Ausentismo, satisfacción de los clientes, satisfacción en
el puesto de trabajo.
Planes de remuneración Costos, productividad, calidad, satisfacción de los
empleados.
E-learning Ahorro en costos, mejora de la productividad, mejora de
la calidad, reducción de errores, satisfacción de los
empleados.
Grupos de trabajo
autodirigidos
Productividad/rendimiento, calidad, satisfacción de los
clientes, rotación, ausentismo.
Wellnes/fitness Rotación, costos médicos, accidentes, ausentismo.
Planificación de reuniones Productividad/rendimiento, calidad, ahorros de tiempo,
satisfacción de los empleados
Fuente: Phillips (2006: 223-224)
En muchas de estas valoraciones se pueden asignar valores monetarios cuando los
beneficios se pueden comparar con los recursos dedicados a estos programas, sin
embargo las medidas que se desarrollen deben estar en función de los objetivos y del
diseño del programa o proyecto. En este sentido hay que destacar que los directivos de
la empresa comprendan la importancia de establecer estas valoraciones y la conexión
que pueden tener con los programas.
Basado en los argumentos de Phillips (2006: 235-240) se puede identificar las barreras y
los beneficios que representa la evaluación del desempeño a partir del análisis del ROI,
y que se muestran a continuación:
Barreras a la implementación
Costos y tiempo
Falta de competencia y orientación por
parte del personal de RRHH
Evaluación errónea de las necesidades
Temor
Planificación y disciplina
Ausencias falsas
Beneficios del análisis
Contribución a la medición
Establecimiento de prioridades
Focalización en los resultados
Obtención de reconocimiento
Modificación de las percepciones de la
dirección sobre el capital humano
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Medidas de buenas prácticas de capital humano
Cuando se revisan con detalle los niveles de inversión en capital humano, es necesario
determinar las medidas concretas que son necesarias controlar. Estas medidas ofrecen
una nueva perspectiva sobre el estado de la función de capital humano y sirven de
referencia para detonar inversiones o para medir el progreso y los beneficios de las
inversiones en un programa o proyecto en específico.
Asimismo, sirven como una estrategia para identificar las mejores prácticas en capital
humano que realizan las empresas, Phillips (2006: 306) nos presenta este conjunto de
medidas que han sido recogidas en diferentes estudios, listado de medidas que se
muestra a continuación:
1. Innovación y creatividad.
2. Actitudes de los empleados:
Satisfacción de los empleados
Identificación con la organización
Compromiso de los empleados
3. Estabilidad de la fuerza de trabajo
Rotación y despidos
Antigüedad y longevidad
4. Capacidad de los empleados:
Experiencia
Aprendizaje
Conocimiento
Competencias
Nivel de formación
5. Inversión en capital humano:
Inversión del Dpto. RRHH
Inversión total en capital humano
6. Liderazgo:
Evaluación 360º
Inventarios de prácticas de
liderazgo
Percepción de liderazgo
7. Productividad:
Productividad del área
Productividad bruta
8. Perfil del personal:
Demografía
9. Creación de puestos de trabajo y
reclutamiento:
Aumento de puestos de trabajo
Fuentes y efectividad de la
selección de personal
Eficiencia de la selección
10. Retribución y beneficios sociales:
Retribución
Beneficios sociales
Retribución variable
Propiedad de las empresa por parte
de los empleados
11. Cumplimiento de la normatividad y
seguridad:
Quejas y reclamaciones
Acusaciones y pleitos
Salud y seguridad
12. Relaciones con los empleados:
Ausentismos y retrasos
Equilibrio vida laboral/vida privada
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Como se puede observar cada una de estas medidas forman parte de los ingredientes
que conforman el capital humano, algunas vienen desde los inicios de la disciplina, otras
han ido evolucionando con la misma evolución de las prácticas de gestión estratégica de
los recursos humanos hasta el la incorporación de concepto de capital humano, y
aunque pueden resultar difíciles de elaborar, reflejan las posibilidades de éxito y los
retos que enfrentan las empresas en la actualidad.
Son medidas, que como menciona Phillips (2006: 284), “pueden establecer una
diferencia en cuanto al crecimiento, evolución y sostenibilidad de una organización”. Son
áreas que con una medición adecuada pueden conducir las acciones que crean
oportunidades y soluciones conflictos.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.
Los programas de evaluación de desempeño son fundamentales para el Capital humano
en cualquier organización, ya que contribuyen a la determinación del salario, a la
promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación
y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados,
suspensiones y hasta despidos, etc.
La Evaluación del desempeño resulta útil para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación).
Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Es por estas razones que la evaluación de desempeño es clave para el crecimiento tanto
de los empleados como de la organización misma.
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Actividad 3. Evaluación del desempeño.
Esta actividad te permitirá identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la
evaluación del desempeño tanto del individuo dentro de la empresa como del
rendimiento de los programas e inversiones que se realizan en capital humano en la
empresa. Para ello:
1. Ingresa al foro de discusión y contesta el siguiente cuestionamiento:
¿Cuál es la relevancia del proceso de evaluación de desempeño en una
empresa?
2. Retroalimenta al menos dos aportaciones de tus compañeros (as)
*No olvides consultar la Rúbrica del foro y ser respetuoso con las ideas de tus
compañeros.
Autoevaluación
A continuación, se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus
conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Para ello ingresa a la herramienta de
Autoevaluación, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ahí aparecen.
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Evidencia de Aprendizaje. Buenas prácticas
En esta actividad analizarás y evaluarás la información que se te proporciona sobre
casos de empresas que emprenden buenas prácticas laborales.
1. Descarga y analiza el archivos que se encuentra en el aula “Prácticas laborales”
2. Elige 3 casos y elabora una tabla comparativa donde reflejes las estrategias
empleadas, los elementos comunes y de diferenciación que presentan en cuanto a
las buenas prácticas. También puedes agregar otros elementos que llamen tu
atención.
3. Elabora una propuesta estratégica donde muestres cuáles serían a tú juicio las
mejores prácticas que se deben aplicar a las PyMES para mejorar sus procesos
de capacitación y evaluación del desempeño
4. Al finalizar, envía tu documento al Facilitador(a) con la nomenclatura
ADMCH_U3_EA_XXYZ, y espera la retroalimentación.
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Cierre de la unidad
Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de
comprender los aspectos legales que involucran la contratación de personal, los
aspectos que se consideran dentro de las prestaciones a que obliga la ley a las
empresas. Asimismo, has revisado la necesidad e importancia que tiene el proceso de
inducción para los nuevos empleados y los beneficios que puede traer para la empresa,
si este proceso es planeado adecuadamente. Y por último revisaste el tema de la
evaluación del desempeño y su doble perspectiva: la evaluación del empleado y la
evaluación del impacto de los programas de capital humano para la empresa y finalizas
con un conjunto de medidas que su evaluación y seguimiento permite identificar las
buenas prácticas en capital humano.
Para saber más…
En esta sección se comparten algunas recomendaciones para que puedas revisar
aspectos de la gestión del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.
Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque está
orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la
temática general de gestión de los recursos humanos. La dirección electrónica es
http://www.rrhhmagazine.com.
El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista
española Capital Humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y
documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.
Fuentes de consulta
Fuentes básicas
Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos el capital
humano de las empresas. México: McGraw-Hill.
Farías,J. (2011). Dirección de capital humano. México: Trillas.
Dolán, S. L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer,
retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.
Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.
Administración del capital humano
Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño
48 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.
Lovelock, C. Reynoso, J. D’Andrea, G. Huete, L. (2004). Administración de
Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México:
Pearson Educación de México.
Fuentes electrónicas
¿Cuánto te cuestan tus empleados? - Emprendedores - CNNExpansión
http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/29/. Recuperado el
04/02/2012
Ley del Seguro Social (2012). Última reforma publicada en el DOF 09/04/2012.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf
Ley Federal del Trabajo (2012). Última reforma publicada en el DOF 09/04/2012.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/125.pdf
Jofre, R. Programas de inducción. ¿Para qué sirve? Publicado en
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm Recuperado el 11/04/2012
Evaluación del Desempeño Carlos Haya 2010
http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/epd.pdf
Recuperado el 10/06/2012
Codo, L. ¿Cómo crear un manual eficaz de bienvenida al empleado en la
empresa de restauración? Publicado en http://gestionrestaurantes.com/
Recuperado el 20/04/2012.
Mesa Espinosa, Naranjo Pérez y Pérez Vidal: "La evaluación del desempeño:
herramienta vital en la dirección organizacional" en Observatorio de la Economía
Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/
Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT
http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.
htm Recuperado el 12/06/2012.