Capital Humano 2016

7/24/2019 Capital Humano 2016

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PLANEACIN DE PERSONAL

UNIDAD I

LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS EN LAORGANIZACIN.

1.- Las organizaciones.

1.1.- Las organizaciones s! conce"#o e i$"or#ancia.

Conce"#o

Una organizaci%n es un sis#e$a diseado para alcanzar ciertas metas yobjetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otrossubsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.

En otras palabras, una organizacin es un gr!"o socia& 'or$a(o "or "ersonas#areas a($inis#raci%n, conjunto de sistemas, estructuras, tecnologa y

estrategias que interactan en el marco de una estructura sistemtica paracumplir con sus objetivos.

!abe destacar que una organizacin slo puede e"istir cuando #ay personas quese comunican y estn dispuestas a actuar en 'or$a coor(ina(apara lograr sumisin. $as organizaciones funcionan mediante nor$asque #an sido establecidaspara el cumplimiento de los propsitos.

%U& '()* %U& +E)E)* %U& -!E)*

personas !omportamiento#umano

'atisfacer necesidades/esarrollan grupos!rean accinorganizada0otivan a las personas/esarrollan actitudes!ontribuciones

(rganizadas Estructuraorganizacional

)acen!recen'e transforman

cuerdan'e dividen

1ersonas querealizanalgunaactividad

1rocesosorganizacionales

1roducen productos yservicios!ontribuyen al bien dela sociedad!omunican+oman decisiones

1

Organizaciones
http://definicion.de/sistema/http://definicion.de/sistema/


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I$"or#ancia)

'on entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que no podran

alcanzar si los individuos actuaran de manera independiente, adems esimportante destacar como entre los objetivos de la organizacin aparece laasignacin eficiente de los componentes de la empresa con especial atencin alas personas como el componente principal

Es de carcter continuo 2e"pansin, contraccin, nuevos productos3.

Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

'uministra los m4todos para que se puedan desempear las actividades

eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

5educe o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones yresponsabilidades.

1.*.- Ti"os (i+ersos en'o,!es.

Ti"os (e organizaciones

$as agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad

social son denominadas organizaciones ci+i&es. $os partidos polticos, lossindicatos, los clubes deportivos y las ()6s son organizaciones civiles.

En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollartareas sociales son conocidas como organizaciones g!erna$en#a&es. $asmismas son dirigidas desde el gobierno y se financian con fondos pblicos.

1or ltimo podemos referirnos al t4rmino organizaci%n (e e$"resas, que #acereferencia a la estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. E"istenvarios elementos que son claves en esta estructura, como la burocracia, laespecializacin del empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano, ladescentralizacin y la formalizacin.

$a forma en que se organizan las empresas es estudiada por una cienciaa($inis#ra#i+adenominada administracin de empresas, que estudia la forma enqu4 se gestionan los recursos y procesos. Esta a($inis#raci%nes consideradacomo la base del funcionamiento de una empresa.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Civilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Civilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Civilhttp://definicion.de/ciencia/http://definicion.de/administracion/http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Civilhttp://definicion.de/ciencia/http://definicion.de/administracion/


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'egn 0intzberg*

Organizaci%n e$"resaria& oes#r!c#!ra si$"&e$a estructura es sencilla y parecida a una gran unidad queconsiste en uno 2o pocos3 gerentes ejecutivos que dominany un grupo de operarios que #acen el trabajo bsico.!omo ejemplo, una pequea empresa rgidamentecontrolada personalmente por su propietario, una empresaen crisis, una organizacin deseosa de cambiosfundamentales.

Organizaci%n $a,!ina& o !rocracia $a,!ina&Es #ija de la revolucin industrial, cuando los puestos se convirtieronen altamente especializados y el trabajo muy estandarizado. 1rimerorequiere que la propia organizacin elabore su administracin con unagran +ecnoestructura que disea sus sistemas de estandarizacin.Estas organizaciones encajan con la produccin masiva.!omo ejemplos* Una oficina de correos, una crcel, una aerolnea,

una pequea empresa de seguros y fabricantes de automviles.

Organizaci%n "ro'esiona& o !rocracia"ro'esiona&

En esta organizacin predomina el impulso #acia laprofesionalizacin. l tener que depender de profesionalescapacitados, la organizacin #a de #acer cesin de su podery la estructura resultante es #orizontal y altamentedescentralizada. E"iste poca necesidad de tecnoestructuraya que la principal estandarizacin sucede como resultadode la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. /ado que losprofesionales trabajan bastante independientemente, el tamao de las unidades suele sergrande. 1arar dar soporte a los profesionales, normalmente, es necesario un staff deapoyo numeroso.Ejemplos* #ospitales, universidades, centros escolares, empresas de produccinartesanal...

Organizaci%n (i+ersi'ica(a o 'or$a (i+isiona&Es parecida a la profesional, pero en lugar de individuosest formada por unidades de lnea intermedia,comnmente denominadas divisiones. !ada divisin tienesu propia estructura. $a divisionalizacin se #ace porque

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las lneas de sus productos son diversificadas y eso se produce cuando se trata deorganizaciones grandes y viejas.

Organizaci%n inno+a(ora o

a(ocracia)inguna de las configuraciones descritas encaja con algunasorganizaciones actuales que necesitan la innovacin en formascomplejas. 'e necesitan estructuras por proyectos que puedanfusionar a e"pertos de diferentes especialidades en equiposcreativos que funcionen armoniosamente. $a d#ocracia es unaestructura orgnica que utiliza la adaptacin mutua y losdispositivos de enlace.

Organizaci%n $isionera!uando una organizacin es dominada por su ideologa, susmiembros son estimulados a permanecer unidos y, porconsiguiente, tienen tendencia a tener una divisin del trabajodifusa, con poca especializacin en sus puestos. quello quemantiene unida a la organizacin es la normalizacin de las normas,que los miembros compartan los mismos valores y creencias. $aclave para asegurarlo es la socializacin.

Organizaci%n"o&/#ica

'e define mejor por aquello que no tiene que por aquello que tiene.)o tiene ningn aspecto que predomine, a e"cepcin del poder.!uando una organizacin no tiene una parte que predomine,ningn mecanismo de coordinacin que sobresalga y ningunaforma estable de centralizacin, es probable que tenga dificultadesajustando los conflictos internos. quello que caracteriza sucomportamiento es el impulso a la desunin.

En'o,!es)

El enfoque de katz y kahn

/esarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacinde la teora de sistemas. El modelo presenta las caractersticas de un sistema abierto*

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7.8 mportacin8transformacin8e"portacin de energa. $a organizacin obtiene insumosdel ambiente y necesita refuerzos energ4ticos de otras instituciones, otras personas o delambiente material.

/espu4s de la importacin 2entrada o input3, los sistemas abiertos transforman oprocesan la energa disponible 2transformaciones, conversin o procesamiento3. $aorganizacin convierte los insumos en productos terminados, servicios prestados, manode obra calificada, etc. Estas actividades ocasionan la reorganizacin de los insumos. $ossistemas abiertos e"portan 2salida o output3 ciertos productos o resultados al medio. Elciclo importacin8procesamiento8e"portacin constituye la base del sistema abierto en suinteraccin con el ambiente.

9.8 $os sistemas son ciclos de eventos. +odo intercambio de energa tiene un carcter

cclico. El producto que la organizacin e"porta #acia el ambiente sirve como fuente deenerga para la repeticin de las actividades del ciclo. 1or consiguiente, la energa puestaen el ambiente regresa a la organizacin para la repeticin de sus ciclos de eventos.

:.8 Entropa negativa. 1roceso por el cual todas las formas organizadas convergen en elagotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y finalmente la muerte. 1ara sobrevivir,los sistemas abiertos necesitan detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa,manteniendo indefinidamente su estructura organizativa. Este proceso, que permite laobtencin de nueva energa, se conoce como entropa negativa o negentropa.

;.8 nformacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin. $ossistemas vivos reciben materiales que contienen energa, la cual transforman mediante laaccin del trabajo. dems, reciben imputs de carcter informativo que proporcionan a laestructura algunos indicios acerca del ambien te y de su propio funcionamiento, enrelacin con 4l.El ejemplo ms sencillo de entrada de informacin es la retroalimentacin negativa, queayuda al sistema a mantener correctamente su camino. $a codificacin es un sistema deseleccin de entrada que rec#aza o acepta los materiales y los asimila a la estructura. $aconfusin en el ambiente se simplifica tanto para algunas categoras esenciales comopara el sistema.


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temperatura del cuerpo se mantiene invariable. )o obstante que la tendencia ms sencilladel sistema es #acia la #omeostasis el principio bsico es el sostenimiento del carcterdel sistema* el equilibrio casi estacionario 2=urt $e>in3. /e acuerdo con este concepto, lossistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el aumento que asimilalas nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras.

?.8 /iferenciacin. $a organizacin, como todo sistema abierto, propende a ladiferenciacin, es decir, la multiplicacin y la elaboracin de funciones que conllevantambi4n la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. $a diferenciacin es unatendencia #acia la elaboracin de la estructura.

@.8 Equifinalidad. +odos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y porcaminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final.A.8 $mites o fronteras. $a organizacin, como sistema abierto que es, presenta lmites ofronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.

Enfoque de Tavistock: sistema sociotcnico

lgunos autores conciben la organizacin como un sistema sociot4cnico. $asorganizaciones cumplen una doble funcin* t4cnica 2relacionada con la coordinacin deltrabajo y la ejecucin de las tareas con la ayuda de la tecnologa disponible3 y social 2quese refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de #acerlas trabajar

juntas3.

El sistema t4cnico depende de los requerimientos tpicos de las tareas que la

organizacin ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y estndeterminados por la especializacin y por las #abilidades e"igidas. $a tecnologadetermina casi siempre las caractersticas de las personas que la organizacin necesita.

El sistema t4cnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficienciapotencial de la organizacin. 1ara operar el sistema t4cnico, se necesita un sistema socialcompuesto de personas que se relacionan o interactan profundamente. )inguno de ellospuede mirarse de manera aislada, sino con el conte"to de la organizacin total.

dems de considerarse como un sistema abierto en constante interaccin con suambiente, la organizacin tambi4n se ve como un sistema sociot4cnico estructurado.

El sistema sociot4cnico lo constituyen tres subsistemas principales*

8 'istema t4cnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa involucrada, losdesempeos que la tarea e"ige y algunas otras variables tecnolgicas.

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8 'istema gerencial, que implica la estructura organizacional, las polticas, losprocedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman lasdecisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.

8 'istema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los

valores y las normas y con el nivel motivacional.

1.0.-E&e$en#os in#egran#es (e &a organizaci%n.

1ara que una organizacin sea considerada como tal, debe contar con los siguienteselementos*

6rupo #umano. 5ecursos. Bines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con caractersticas quelos diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coe"isten no setrata de una organizacin, ellos son*

$a divisin del trabajo.

El proceso de direccin.

$a posibilidad de remocin y sustitucin del recurso #umano.

$os elementos mencionados interactan entre si en una red que constituye un sistema, esdecir* Cun conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propsitosdeterminadosC.

!on estos conceptos, podemos definir a la organizacin como*

CUn sistema social integrado por personas y grupos que interactan con recursos ydesarrollan actividades 2para ir cumpliendo metas3, porque tienen fines y objetivos poralcanzarC.

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*.- Las "ersonas

*.1.- Conce"#o e i$"or#ancia (e &as "ersonas en &a organizaci%n.

*.*.- La +ariai&i(a( !$ana

D $as organizaciones son personasFD El estudio de las personas constituye el elemento bsico para estudiar las

organizaciones 25-3D 1ara poder lograr los objetivos las organizaciones necesitan * (56)G5'ED /iferencias individuales* personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,

motivaciones, aptitudes etc.

!ada individuo dentro de una organizacin es un fenmeno multidimensional

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*.0.- Conoci$ien#o (e& in(i+i(!o s! co$"or#a$ien#o.

Con(!c#a !$ana en &as organizaciones

!5!+E5H'+!' 6E)E5$E' /E $' 1E5'()'*

PROACTI2O) '+'B!!I) / )E!E'//E' 1E5'()$E' J $(65( /E(KLE+M(' J '15!()E', $ !()/U!+ E'+ /E+E50)/ 1(5 $15N!+! !(0( 1(5 E$ !(01(5+0E)+( 15(!+M(.SOCIAL) E' 01(5+)+E 1(5 %UE $$EM !() (+5' 1E5'()' ( 65U1(',$(' )/M/U(' +5+) /E 0)+E)E5 /E)+// J KE)E'+5 1'!($I6!(

E01$E)/( 5E$!()E' !() $(' /E0N'. /E+E50)) $ )+U5$EG /E$U+(!()(!0E)+(.DI3ERENTES NECESIDADES) U) B!+(5 0(+M $ !()/U!+ /E U)1E5'(), E'+ 'E ME )B$UE)!/ '0U$+N)E0E)+E 1(5 U) 65))U0E5( /E )E!E'//E' %UE 15E'E)+) M$(5E' J !)+//E'/BE5E)+E'.PERCI4E 5 E2AL6A)'E$E!!() $(' /+(' /E $(' /'+)+(' '1E!+(' /E$

0KE)+E, EM$O EP1E5E)!' 1'/', EP1E50E)+ )E!E'//E' JM$(5E'.PIENSA 5 ESCOGE)$ !()/U!+ -U0) E' )+E)!()/, 15(!+M J!(6)+M0E)+E !+M. 1$)E, E$6E, /E'55($$ J 5E$G E'+H0U$('15 $!)G5 'U' (KLE+M(' 1E5'()$E'.

LIMITADA CAPACIDAD DE RESPUESTA) !1!// $0+/ 15/E'E01EQ5'E !() $( %UE 15E+E)/E J 0K!(), !5!+E5H'+!'$0+/' J 5E'+5)6/. !1!// /E 5E'1UE'+ E' BU)!I) /E

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0.- Re&aci%n en#re organizaci%n "ersonas.

INTRODUCCION

$as personas y las organizaciones estn unidas con fuertes lazos pues una, no podravivir sin la otraR sin embargo, e"isten ciertos conflictos entre ellos ya que los objetivos de

las personas no son siempre, los objetivos de las organizaciones.

$os objetivos organizacionales estn dados por la rentabilidad, la produccin, la reduccinde costos, etc.

En cambio los intereses de las personas van por la satisfaccin de sus necesidades desobre vivenciaR de seguridadR socialesR de autoestima y de poder.

1ara obtener estas satisfacciones, las personas estn dispuestas en efectuar inversionespersonales 2esfuerzos3 como, desempearse bien, ser creativos, cumplir con las normasinternas, lograr resultados, etc., y las organizacin, invertir en remuneraciones,compensaciones, capacitacin S entrenamiento, ascensos, u otros beneficios. Este es

llamado un contrato psicolgicoF.En la medida que el contrato psicolgico funcione bien, tanto las organizaciones como laspersonas, crecern y sobrevivirn, configurando un sentimiento de reciprocidad, dondecada uno sopesa la inversin que esta ofreciendo y lo que esta recibiendo a cambio.

0.1.- As"ec#os (e reci"roci(a(.

5eciprocidad* Es el proceso de desarrollar una norma reciproca entre una persona y laorganizacin en la que trabaja.

$a interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad

El inter4s mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratospsicolgicos entre #ombres y sistema, en el que prevalece el sentimiento de reciprocidadRcada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.

l mismo tiempo, la organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepaselos costos de tener personas en la organizacin. Es decir, la organizacin espera que losindividuos contribuyan con ms de lo que ella les brinda.

0.*.-C&i$a organizaciona&

Un clima organizacional es lo que permite diferenciar a las organizaciones entre s. $osclimas caracterizados por el compromiso, la solidaridad entre los miembros y el sentidocomunitario pueden devenir en mejores resultados para la organizacin.

El !lima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

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$as percepciones y respuestas que abarcan el !lima (rganizacional se originan en unagran variedad de factores*

Bactores de liderazgo y prcticas de direccin 2tipos de supervisin* autoritaria,participativa, etc.3.

Bactores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin 2sistema decomunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.3.

!aractersticas del clima organizacional

7. Estructura

9. 5esponsabilidad 2empo>erment3

:. 5ecompensa

;. /esafo


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0.0.- C!!ra organizaciona&.

$a cultura determina la forma como funciona una empresa, 4sta se refleja en lasestrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los aos defuncionamiento de la misma. $a cultura organizacional se fundamenta en los valores, lascreencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de unaorganizacin, as como tambi4n al conjunto de procedimientos y conductas gerencialesque sirven de soporte a esos principios bsicos.

+ipos de cultura organizacional

!ultura predominante* Es aquella cultura que muestra o e"presa los valores centrales quecomparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. !uando se #abla decultura organizacional se #abla de cultura dominante.

'ubcultura* 'on culturas que reflejan problemas, situaciones y e"periencias quecomparten sus miembros.

!aractersticas de la cultura organizacionaldentidad de sus miembros* Es el grado en que los trabajadores se identifican con laorganizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo.

&nfasis en el grupo* $as actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no apersonas.

$a integracin de unidades* 'e instruye que las unidades de la organizacin trabajen demanera coordinada e independiente.

El control* Establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de laconducta de los individuos.

+olerancia al riesgo* Es el grado que se le permite a los empleados para que seaninnovadores, arriesgados y agresivos.

$os criterios para recompensar* !omo se distribuyen las recompensasR el enfoque #aciaun sistema abierto* el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambiose"ternos.

0.7.-Las "ersonas co$o co$"onen#es (e &a es#r!c#!ra organizaciona&.

$as personas son ante todo, personas portadoras de caractersticas de personalidad,

e"pectativas, objetivos individuales, #istoria particular, etc., por tanto conviene destacaralgunas caractersticas gen4ricas de las personas como personas, ya que esto mejorarala comprensin que tengamos acerca del comportamiento #umano en las organizaciones.

El #ombre est orientado #acia la actividad* El comportamiento de las personas se orienta#acia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiracionesR poresta razn reacciona y responde frente a su ambiente.

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El #ombre es social* 1articipa en las organizaciones es muy importante en la vida de laspersonas, ya que esto lleva a desarrollarse en compaa, en grupos u organizaciones.

El #ombre tiene necesidades diversas* $os seres #umanos se encuentran motivados poruna gran variedad de necesidades, un factor que motiva #oy el comportamiento #umanomaana puede no tener la misma fuerza.

El #ombre percibe y evala* $a e"periencia que el #ombre acumula en el ambiente es unproceso activo pues evala la funcin de sus propias e"periencias y en funcin de lo queest e"perimentando de acuerdo sus valores.

El comportamiento #umano* Es activo en su propsito, orientacin y cognicin y puedeanalizarse segn los planes de comportamiento que eligen.

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UNIDAD II

SISTEMA DE ADMINISTRACINDE RECURSOS8UMANOS9LA 3UNCIN DE RECURSOS 8UMANOS:

/efinicin de 5ecursos -umanos* son las personas que ingresan, permanecen yparticipan en la organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico o su tarea. $os 5- sedistribuyen en niveles distintos*En el nivel institucional de la organizacin 2direccin3 en el nivel intermedio 2gerencia yasesora3 y en el nivel operacional 2t4cnicos, empleados y obreros junto con lossupervisores de primera lnea3. !onstituyen el nico recurso vivo y dinmico de la

organizacin, adems de ser el que decide como manipular los dems recursos que sonpor si de inter4s y estticos. dems, conforman un tipo de recurso dotado de unavocacin en caminada al crecimiento y al desarrollo.

1.- Uicaci%n (e &a '!nci%n (e rec!rsos !$anos en &a organizaci%n.

1.- Con#ra#aci%n (e "ersona&)$ograr que todos los puestos sean cubiertos por personal

idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos #umanos.a:.- Rec&!#a$ien#o)buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se

presente* +4cnica encaminada a proveer de recursos #umanos a la empresa u

organizacin en el momento oportuno.:.- Se&ecci%n)nalizar las #abilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,

sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y

posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. 1roceso

que trata no solamente de aceptar o rec#azar candidatos, sino conocer sus aptitudes y

cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.c:.- Con#ra#aci%n) Bormalizar con apego a la $ey la futura relacin de trabajo para

garantizar los intereses, derec#os y deberes tanto del trabajador como de la empresa.(:.- In(!cci%n)/ar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las

actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que

e"istan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y

la organizacin viceversa. * !onsiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,

presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de

grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. s

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mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea

de trabajo. Empleo 2reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin3*.- Ca"aci#aci%n (esarro&&o)+iene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al

#ombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para

estimular su eficiencia y productividad. /ebe basarse en el anlisis de necesidades queparta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y

desempeo que se desean. !on base a este anlisis, se identifican los m4todos y

necesidades de capacitacin para superar las delicias.0.- Mo#i+aci%n) Es la funcin ms importante y probablemente el aspecto menos

comprendido del proceso de 5-, porque la conducta #umana es compleja.7.- Man#eni$ien#o) El objetivo de esta fase es realizar las actividades que ayudaran a

atender a los empleados productivos

*.- Conce"#o e i$"or#ancia (e &a A($inis#raci%n (e Rec!rsos 8!$anos9AR8: seg;n (i+ersos a!#ores.

A($inis#raci%n (e Rec!rsos !$anos)Es la organizacin y trato de las personas en el trabajo, de manera que desarrollenplenamente sus capacidades y contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y almismo tiempo obtengan, mediante la actividad que ejecuta su propia realizacin comoseres #umanos (Administracin de Recursos Humanos, Alfredo Barquero Corrales).

1roceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las

e"periencias, la salud, los conocimientos, las #abilidades etc., de los miembros de laorganizacin en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en general

$a administracin de recursos #umanos se puede definir como el proceso administrativoaplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las e"periencias, la salud, losconocimientos, las #abilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio delindividuo, de la propia organizacin y del pas en general.

I$"or#ancia$os puestos de trabajo #an cambiado se #an vuelto ms t4cnicos y requieren empleadoscon mayores #abilidades, para poder adaptarse a los constantes cambios del entorno.

$a competencia global a aumentado la importancia de que las organizaciones mejoren laproductividad de su fuerza de trabajo. Esto trae como consecuencia la necesidad decontar con especialistas en 5- adecuadamente capacitados., estos especialistas sonelementos importantes para el 4"ito de cualquier organizacin$a dministracin de 5- busca compenetrar el recurso #umano con el proceso productivode la empresa, #aciendo que 4ste ltimo sea ms eficaz como resultado de la seleccin ycontratacin de los mejores talentos disponibles en funcin del ejercicio de una e"celentelabor de estos. s como tambi4n la ma"imizacin de la calidad del proceso productivo

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depende de igual modo de la capacitacin de los elementos #umanos para #acer msvalederos sus conocimientos.

0.-O


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las funciones de este departamento es apoyar las aspiraciones e quienes componen laempresa.

0.1.7.- O


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!ada organizacin tiene su poltica de recursos #umanos ms adecuada a su filosofa y asus necesidades. 1oltica de recursos #umanos debe abarcar que objetivos tiene laorganizacin respecto de los siguientes aspectos*

7.8 1olticas de integracin de recursos #umanos.

a3 donde reclutar, en qu4 condiciones y como #acerlo para obtener los recursos#umanos necesarios para la organizacin.

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b3 criterios de seleccin de recursos #umanos y estndares de calidad para laadmisin 2aptitudes fsicas e intelectuales, e"periencias y potencial de desarrollo3.

c3 como socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin,

con rapidez y eficacia.9.8 1olticas de organizacin de recursos #umanos.

a3 como determinar los requisitos bsicos del personal, el desempeo de tareas yobligaciones del universo de puestos de la organizacin.

b3 !riterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de los recursos #umanos.

c3 !riterios de evaluacin de calidad y de la adecuacin de los recursos #umanos.

:.8 1olticas de retencin de los recursos #umanos.

a3 !riterio de remuneracin directa para los participantes, que tengan en cuenta lavaluacin del puesto y los salarios en el mercado de trabajo y la situacin de laorganizacin frente a esas dos variables.

b3 !riterios de remuneracin indirecta para los participantes, que considere losprogramas de prestaciones sociales mas adecuados a las necesidades e"istentesen el universo de puestos de la organizacin.

c3 !omo mantener una fuerza de trabajo motivada, con una moral elevada,participativa y productiva dentro de un clima organizacional adecuado.

d3 !riterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de #igiene y seguridad.

e3 5elaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.

;.8 1olticas de desarrollo de los recursos #umanos.

a3 !riterios de diagnostico y programacin de formacin y renovacin constantes dela fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas.

b3 !riterios de desarrollo de los recursos #umanos a mediano y largo plazo, quetengan en cuenta la contina realizacin del potencial #umano en posiciones cadavez mas elevadas en la organizacin.

c3 !reacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y e"celenciaorganizacionales.


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b3 !riterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de las polticasy de los procedimientos relacionados con los recursos #umanos de laorganizacin.

)(+* las polticas establecen el cdigo de valores 4ticos de la organizacin, con base en

dic#as polticas se pueden definir los procedimientos a implementarse 2guas de accinpredeterminadas para orientar el desempeo de las operaciones y actividades3. Estosprocedimientos constituyen una especie de plan permanente que sirve para orientar a laspersonas en la realizacin de sus tareas dentro de la organizacin.

=.- Es#r!c#!ra (ise>o (e& ?rea (e rec!rsos !$anos.

El departamento de recursos #umanos, #a sufrido una importante evolucin.

Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en la

negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto #a #ec#o que sean puestosde los mejor remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin ala que estn sometidos estos profesionales.

$as funciones gen4ricas principales de los profesionales de este departamento son*

'er conocedor de las nuevas t4cnicas de la normativa laboral, tanto desde elpunto de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa.

'er fle"ibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio,tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con lostrabajadores, el comit4 de empresa y los sindicatos.

'eleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de laspersonas a los puestos ms adecuados.

/eben de preocuparse de que e"istan buenos programas de formacin, a todoslos niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quientrabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la que se derivar unbuen rendimiento laboral.

Estilos de dministracin de 5ecursos -umanos

$a administracin de recursos #umanos esta influenciada por las teoras que se #an

elaborado para la administracin de las organizaciones, a trav4s de principios. $aaplicacin de estos principios determina los condicionamientos del comportamiento#umano, que debe prevalecer en las organizaciones.

$a teora P y la teora J

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!reada por /ouglas 0c6regor, distingue dos concepciones opuestas de administracin,basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza #umana* la tradicional 2a la quedenomin P3 y la moderna 2a la que llam teora J3.

+eora P

'e basa en ciertas concepciones y premisas errneas acerca de la naturaleza #umana.'e dice que esta teora es bsicamente negativa #acia los comportamientos que tienenlos individuos en las organizaciones, ya que considera que los empleados tienen unatendencia natural al ocio, con lo cual el trabajo es una forma de castigo.'e basa en un estilo de administracin dura y autoritaria, donde los #umanos que formanparte de una organizacin son considerarlos como personas que se mueven bajo castigosy amenazas.

+eora J

'e basa en un conjunto de supuestos de la teora de la motivacin #umana.

21

Teor/a @ Teor/a 5

7. los seres #umanos no les gusta eltrabajo y tendern que evitarlo

siempre que sea posible.

9. +oda organizacin tiene objetivos,cuyo logro requiere que se obligue,se controle y #asta se amenace concastigos a las personas que en ellatrabajan para que sus esfuerzos seencaminen #acia el logro de esos.

:. El ser #umano prefiere ser dirigido,

en vez de dirigir.

;. El ser #umano procura evitar lasresponsabilidades siempre que seaposible.


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Kajo esta teora los directivos de las empresas se basan en el principio de que laspersonas consideran al empleo como una fuente de satisfaccin. Esta teora se da en unconte"to ms participativo y democrtico que la anterior, donde los empleados seesforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin. $as personasquieren y necesitan trabajar, no lo toman como un disgusto. Kuscan tener

responsabilidades, no les gusta ser dirigidos y buscan en todo momento el desarrollopersonal y profesional.

+eora G

/esarrollada por illiam (uc#i, tambi4n llamada Cm4todo japon4sC, ya que poseecaractersticas utilizadas por empresas japonesas.Esta teora, destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la culturaorganizacionalR 1romueve constantemente la participacin y dedicacin de lostrabajadores a la organizacin, dando gran importancia a las relaciones #umanas dentrode las empresas.Esto lleva, a que las personas tomen el trabajo como una satisfaccin, lo cual #ar que eldesempeo de los empleados sea mayor, que la compaa se encuentre comprometidacon su gente y que a su vez se cree un sentido de pertenencia que lleve a que laspersonas den todo de s para poder alcanzar los objetivos empresariales.

/eterminacin del estilo de administracin

Sis#e$a 1. Sis#e$a a!#ori#ario '!er#e. mbiente de desconfianza #acia los

subordinados, #ay poca comunicacin y 4nfasis en recompensas o castigos ocasionales.

$as decisiones estn centralizadas en la cpula de la organizacin.

Sis#e$a *. Sis#e$a a!#ori#ario en+o&o. mbiente de confianza condescendiente

2amo8esclavo3 #ay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin #umana y

algunas decisiones estn centralizadasR se basan en rutinas.

Sis#e$a 0. Sis#e$a "ar#ici"a#i+o cons!i+o. mbiente en el que #ay ms confianza,

aunque no total. E"isten recompensas, interaccin #umana moderada, y permite que se

tomen ciertas decisiones en la base de la organizacin.

Sis#e$a 7. Sis#e$a "ar#ici"a#i+o (e gr!"o. mbiente de completa confianza, los

subordinados se sienten libres para actuar en equipos, las actitudes e ideas son positivas

y constructivasR #ay participacin y vinculacin grupalR las personas sienten

responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.

=.*.- Ti"os (e es#r!c#!ra

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$a administracin de los recursos #umanos es situacional, es decir, depende de lasituacin organizacional* del ambiente, la tecnologa empleada en la organizacin, laspolticas y la filosofa administrativa , de la concepcin que se tenga en la organizacinacerca del #ombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la cantidad y calidad de losrecursos #umanos disponibles. 'e debe a ello el carcter situacional de la 5-, que no se

compone por t4cnicas rgidas e inmutables, sino por t4cnicas altamente fle"ible yadaptable.

En algunas organizaciones dispersas geogrficamente, la ARH puede ser centralizada

En donde los departamentos de recursos #umanos ubicados en cada fbrica o unidad,aun ubicados en puntos distintos, se subordinan directamente a la direccin de recursos#umanos que tiene autoridad sobre esos departamentos, los cuales son prestadores deservicios en las fbricas o unidades respectivas.

ME)+L'*

1roporciona unidad en el funcionamiento y Uniformidad para la aplicacin de las t4cnicas en puntos distintos.

/E'ME)+L'*

Minculacin y la comunicacin a distancia. /emora de la comunicacin /ecisiones tomadas a distancia 2sin conocimiento de los problemas locales3

En otras la organizacin de la ARH es descentralizada

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)$,%I*,-I

*ireccinco#ercial

*ireccinnanciera

*ireccinin"ustrial

*ireccin "erecursos&u#anos

abricaabricaabrica

*e(to"erecursos&u#ano

*e(to"erecursos&u#anos "e



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/onde los departamentos de recursos #umanos ubicados n cada fabrica reportadirectamente al responsable de la fabrica o de la unidad, recibe asesoria o consultara dela direccin de recursos #umanos, que planea, organiza, controla y asesora a losdepartamentos de recursos #umanos, los cuales reciben ordenes de los responsables delas fabricas o unidades.

ME)+L'*

1roporciona rapidez y adecuacin a la solucin de los problemas locales. 'e recibe asesoria t4cnica y planes proyectados en la matriz.

/E'ME)+L*

$a #eterogeneidad y la variedad de criterios.

En algunos casos el departamento de ARH se sit!a en el ni"el institucional

24

*ireccinco#ercial

*ireccinnanciera

*ireccinin"ustrial


)$,%I*,-I

abricaabricaabrica





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'u posicin en la estructura organizacional corresponde al nivel jerrquico de lasdirecciones, por lo tanto en el nivel resolutivo

En otras organizaciones, el departamento de recursos #umanos se encuentra en el ni"elintermedio

En este caso se reporta a un departamento resolutivo por lo general, ajeno a susactividades, en este tipo de estructura las decisiones tomadas en la alta direccin nosiempre consideran los aspectos relacionados con los recursos #umanos.

$os asuntos del personal los resuelve algn elemento de la direccin que desconoce lacomplejidad de los problemas.

En otras organizaciones, la ARH es un departamento que da asesor$a a la presidencia, alproporcionarle consultor$a % ser"icios de staff.

25

)$,%I*,-I

*ireccinco#ercial

*ireccinnanciera

*ireccinin"ustrial


)$,%I*,-I

*ireccinco#ercial

*ireccinnanciera

*ireccinin"ustrial *ireccin

a"#inistrati!a

*e(arta#ento "erecursos&u#anos


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qu el departamento de recursos #umanos 2en el nivel intermedio3 se vincula a lapresidencia de la organizacin* todas las polticas y procedimientos elaborados ydesarrollados por el departamento de 5- deben ser comunicados y avalados a lapresidencia para ser implementados en la organizacin.

=.0.- 3ac#ores ,!e in#er+ienen en e& (ise>o es#r!c#!ra (e& ?rea (e Rec!rsos8!$anos. 9Giro ca"i#a& "o&/#ica (i$ensi%n e#c.:.

$as empresas #acen el diseo, as como su estructura de los recursos #umanos en basea sus necesidades, para esto e"iste una clasificacin de los tipos de empresas deacuerdo a su forma de trabajo, a su tamao, y a la forma en como obtienen el capital queles permitir ofrecer bienes o servicios.

1(5 'U !+M// ( 65(* $as empresas pueden clasificarse de acuerdo a laactividad que desarrollan en*

8ndustriales* $a actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienesmediante la transformacin ySo e"traccin de materias primas. Estas a su vez se clasificanen*

7. E"tractivas9. 0anufactureras

:. gropecuarias

8!omerciales* 'on intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordiales la compra 8 venta de productos terminados. 'e pueden clasificar en *

26

)$,%I*,-I

*irecci

nco#ercial

*ireccin

nanciera

*ireccin

in"ustrial

*ireccin

a"#inistrati!a

*e(arta#ento "erecursos&u#anos
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspehttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/comco/comco.shtml#aspe


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7. 0ayoristas*9. 0enudeo

:. 0inoristas o /etallistas

;. !omisionistas

8'ervicios* !omo su nombre lo indica son aquellos que brindan servicioa la comunidad ypueden tener o no fines lucrativos. 'e pueden clasificar en* 'ervicios pblicos, transporte,turismo, educacin, salubridad.

'E6O) E$ (56E) /E$ !1+$* /ependiendo del origen de las aportaciones de sucapital y del carctera quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarseen*

a. 1blicas* En este tipo de empresas el capital pertenece al Estadoy generalmentesu finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. $as empresas pblicaspueden ser las siguientes*

b. 1rivadas* $o son cuando el capital es propiedadde inversionistas privados y sufinalidad es 7VVW lucrativa.

'E6O) $ 06)+U/ /E $ E015E'* Este es uno de los criterios ms utilizadospara clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece quepuede ser pequea, mediana o grande. E"isten mltiples criterios para determinar a quetipo de empresa pueden pertenecer una organizacin,tales como*

8Binanciero* El tamao se determina por el monto de su capital.

81ersonal (cupado* Este criterio establece que una empresa pequea es aquella en laque laboran menos de 9


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29/101


29


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RECURSOS CONTENIDO PRINCIPAL DENOMINACION

TRADICIONAL

EBUI2ALENCIA EN

INGLES

0ateriales oinstalacionesfsicas

Edificios y terrenos

0aquinas

Equipos

nstalaciones

0aterias primas

0ateriales

+ecnologa de

produccin

)aturaleza 0aterials andmac#inery2materiales ymaquinaria3

Binancieros !apital Blujo de dinero

!r4dito

ngresos

Binanciacin

nversiones

!apital 0oney 2dinero3

-umanos /irectores

6erentes

Lefes

'upervisores (ficinistas

(perarios

+4cnicos

+rabajo 0an 2#ombre3

0ercadolgicos 0ercado de clientes,

consumidores ousuarios.

)o tienecorrespondencia

0arXeting

dministrativos 1laneacin

(rganizacin

/ireccin !ontrol

Empresa 0anagement2direccin oadministracin3

'UK''+E0 /E 0)+E)0E)+( /E 5E!U5'(' -U0)('

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Este subsistema se divide en cuatro las cuales son

1. Co$"ensaciones 9A($inis#raci%n (e sa&arios:)

$a compensacin 2sueldos, salarios, prestaciones3 es la gratificacin que los empleadosreciben a cambiode su labor. $a administracindel departamento de personalgarantizala satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacina obtener,mantener y retener unafuerzade trabajoproductiva.

$os resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de laorganizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casosgraves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente.

&'eti"os de la administracinde las compensaciones.

Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. (troaspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios deigualdadentre las personas.

dquisicin de personal calificado. $as compensaciones deben sersuficientemente altas para atraer solicitantes.

5etener empleados actuales. !uando los niveles de compensacin no soncompetitivos, la tasa de rotacin aumenta.

6arantizar la igualdad. $a igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacincon el valorrelativo de los puestosR la igualdad e"terna significa compensacionesanlogas a las de otras organizaciones.

lentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuadode las responsabilidades.

0ejorar la eficiencia administrativa. l cumplir con los otros objetivos, eldepartamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

*.- P&an (e ene'icio socia&

'on aquellas facilidades, convivencias, ventajas y servicio de las empresas ofrecen asus empleados orientados a a#rrales esfuerzos y preocupaciones.

+ipos de beneficios sociales

1. En el ejercicio de cargo 2bonificaciones, seguro de vida, premios de produccin,etc.,3

2. Buera del cargo, pero dentro de la empresa 2descanso, restaurante, bar, trasporte,et.3

3. Buera de la empresa, es decir, en la comunidad 2recreaciones, actividadescomunitarias, etc.3

0.- 8igiene seg!ri(a( en e& #raa


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$a #igiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos a laproteccin de la integridad fsica del trabajo y mental de trabajador, preservndolo de losriesgos de la salud in#erentes a las tareas del cargo y el ambiente fsico donde se ejecuta.$a seguridad de trabajo es el conjunto de medidas t4cnicas, educacionales, medicas y

psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, tendentes a eliminar las condicionesinseguras de trabajo

(bjetivos principales*

Eliminacin de las causas de enfermedades profesionales 1revencin de empeoramiento de enfermedades y de lesiones 0antenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por

medio del control del ambiente de trabajo

!ondiciones del ambientales de trabajo

!ondiciones ambientales de trabajo* iluminacin, temperatura, ruido, etc. !ondiciones de tiempo* duracin de la jornada de trabajo, #oras e"tras, periodo de

descanso, etc. !ondiciones sociales* organizacin informal, estatus, etc.

7.- Re&aciones &aora&es

$os elementos esenciales de las relaciones obrero patronales tiene su finalidad en laequidad de ambas partes ya que esto nos ayuda a tener un mejor desarrollodentro de lasorganizacionesy respecto al pas nos permite tener una estabilidad que la necesitamospara no tener un climade incertidumbre para que empresase"tranjeras inviertan el capitalen nuestro pas.

El patrn debe tener un panorama muy amplio para con sus trabajadores o sindicatoycumplir sus necesidades sin llegar al paternalismo.

'UK'+E0 /E /E'55($$( /E 5E!U5'(' -U0)('

Este subsistema se divide en dos

7.8 El entrenamiento* es la educacin profesional que busca adaptar al #ombre para

determinar empresas, sus objetivos se sitan a corto plazo, de manera sistemtica yorganizada, mediante el cual las personas aprenden conocimiento y #abilidades enfuncin de objetivos definidos.

!iclo del Entrenamiento

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http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/sindicato/sindicato.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/sindicato/sindicato.shtml


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Entradas* como individuales de entrenamiento, recurso empresarial

1rocesamiento u operacin* como proceso de aprendizaje individual, el programade entrenamiento.

'alida* como personal #abilitado, 4"ito o eficacia organizacional.

5etroalimentacin* como evaluacin de los procedimientos y resultados delentrenamiento a trav4s de medios informales o de investigacin sistemticas.

El mejoramiento de los recursos #umanos disponibles, acorto y mediano plazo, teniendoen cuanta la realizacin continua de potencial e"istente en posicin mas elevada de laorganizacin.

9.8 /esarrollo organizacional* es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a laempresa como totalidad, es un programa educativo alargo plazo, orientado al proceso desolucin de problemas y renovacin de una organizacin.

1roceso de /(*

7. 5ecoleccin de datos* consiste en la determinacin de los datos necesarios y delos m4todos tiles para su recoleccin dentro de la empresa.

9. /iagnostico empresarial* 'e dirige principalmente #acia el proceso de solucin deproblemas de la empresa.

:. ccin de intervencin* Es la fase se selecciona la intervencin ms a apropiadapara solucionar un problema empresarial particular y no es la fase final puesto queesta sigue.

'UK''+E0 /E !()+5($ /E 5E!U5'(' -U0)('

Este sistema se divide en*

7. Kase de datos y 'istemas de informacin

Es el registro y controles para el debido anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos#umanos disponibles y los medios, ve#culos de informacin adecuaos a las decisionessobre recursos #umanos

Kase de /atos es un conjunto e"#austivo no redundante de datos estructuradosorganizados independientemente de su utilizacin y su implementacin en mquina

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http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


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accesibles en tiempo real y compatibles con usuarios concurrentes con necesidad deinformacindiferente y no predicable en tiempo.

Mentajas de las bases de datos.87. ndependencia de datos y tratamiento*3.

9. !o#erencia de resultados*:. 0ejora en la disponibilidad de datos;. !umplimiento de ciertas normas* 5estricciones de seguridad.

$os sistemas de informacin es un conjunto de elementos interdependientes2subsistemas3, lgicamente asociados, para que a partir de su interaccin se genere lainformacin necesaria para la toma de decisiones.

$a planeacin de un sistema de informacin de 5ecursos -umanos

Kase de datos de recursos #umanos.

5eclutamiento y seleccin de personal

Entrenamiento y desarrollo de personal

Evaluacin del desempeo

dministracin 'alarial

5egistro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplinas, etc.

-igiene y seguridad

9. uditoria de recursos #umanos

$a auditoria de recursos#umanos o bien de personal es un conjunto de procedimientos,los cuales son llevados a cabo para determinar las deficiencias que e"isten dentro de laorganizacin, o bien, ayudar a mejorar lo que ya esta establecido, as como tambi4nmejorar a cada uno de los trabajadores de la organizacin.

$asauditoriasayudan a evaluar o auditar a cada empleado, para ver si es el indicado en

el puesto y revisar que es lo que 4ste puede mejorar y de esta manera aportar ms a supuesto.

$as auditoriasdeben de llevarse a cabo de manera peridica, de esta manera la empresapodr tener un mejor control internoy adems que estar en constante crecimiento.

$os dos principales aspectos previos de esta auditoria son*

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http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/matriz-control/matriz-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/matriz-control/matriz-control.shtml


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7. El diseode formas y cuestionarios apropiados, que nos #agan ms fcil lainvestigacin, la recoleccin y la precisin de los datos.

9. El adiestramientode las personas que #abrn de recoger estos datos.

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, t4cnicay concisa*

7. $a indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se #ayanencontrado, con la indicacin de los daos que se estima #a causado o pudieroncausar.

9. $a adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos ypolticas sealados en materia de personal.

:. $a recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir,modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarseinalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc.,

;. $a informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

=.=.- Princi"a& "ro&e$?#ica 9(i'ic!a(es: ,!e en'ren#a &a AR8.

$a 5- tiene que ver con medios y no con fines * cumplen una funcin deasesoris cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar serviciosespecializados, asesorar, recomendar y controlar.

$a 5- maneja recursos vivos, e"tremadamente complejos, diversificados yvariables* las personas.

$os recursos #umanos no pertenecen solo al 5-, sino que estn distribuidos enlas diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad de varios jefes ogerentes.

$a 5- se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. $a 5- opera en ambientes que ella no #a determinado y sobre los que #a tenido

muy poco control. $os patrones de desempeo y calidad de los recursos #umanos son muy

complejos y diferenciados y varan segn el nivel jerrquico ,el rea de actividad,la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o atribucin.

$a 5- no trata directamente con fuentes de rentas.

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http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml


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UNIDAD III

SU4SISTEMA DE CAPTACIN 9PRO2ISIN: DERECURSOS 8UMANOS.

1.-P&ani'icaci%n ges#i%n (e &a necesi(a( (e "ersonas 9P&an#i&&as (e"ersona&:

Es una Yt4cnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda deempleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos pr"imo. ldeterminar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento derecursos #umanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin yotrasF.

$a planificacin de los recursos #umanos debe ir unida a la planificacin estrat4gica de laorganizacin, debe de ser* referencial, t4cnica, fle"ible, dinmica y a largo plazo.

1.1.- La "&ani'icaci%n (e "ersonas "&ani'icaci%n (e &a es#r!c#!raorganiza#i+a.

$a planificacin estrat4gica es el proceso por el cual la alta direccin determina lospropsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse.

$a planificacin de recursos #umanos se puede emprender despu4s de #aberseformulado los planes estrat4gicos de una organizacin.

$os planes estrat4gicos se reducen a planes de recursos #umanos especficoscuantitativos y cualitativos. 1or ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significaque se contratar empleados adicionales. $as adquisiciones y fusiones, probablemente laorganizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazasduplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menosempleados.

$a planificacin de recursos #umanos tiene dos componentes* requerimientos ydisponibilidad.$a proyeccin de requerimientos de recursos #umanos significa determinar el tipo ynmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estasproyecciones reflejarn diversos factores, como los planes

En los primeros estudios sobre la planificacin, se establecan cuatro puntos clave*

a3 /eterminar los requerimientos finales de personal en cone"in con la planificacingeneral de la empresa.b3 /efinir las funciones de los puestos y establecer los planes de futuro.c3 Evaluar la efectividad y potencialidad del personal actual.d3 !rear un sistema de coordinacin continua entre la planificacin de personal y eltrabajo diario.

En la planificacin de los recursos #umanos se pueden observar diversas etapas*

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a3 nlisis interno* estudio de la organizacin, de sus objetivos, funciones, tareas, puestosde trabajo, categoras profesionales y capacitaciones profesionales.

b3 Evaluacin de la organizacin del trabajo* para conocer la eficacia y la libertad en el

trabajo, la estabilidad, la proyeccin y la calidad de las funciones desempeadas.c3 1revisin* para detectar las necesidades de futuro, con especial referencia al mercado,tecnologa, clientes, cambio y gestin.

d3 1rogramacin considerada como plan de accin* su organizacin, estudio de aplicacinen el tiempo, decisiones a implantar y seguimiento.

e3 Ejecucin* la puesta en funcionamiento del plan de accin, y por ello la consecucin delos objetivos propuestos. $a ejecucin puede llevarse a efecto por fases, #itos, tiempos,etc.

f3 !ontrol, seguimiento y vigilancia del desarrollo del plan de accin.

1.*.- Conce"#o an?&isis (e& $erca(o &aora& (e rec!rsos !$anos.

0ercado es el rea geogrfica o territorial donde e"isten grupos de individuosorganizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.

El 0ercado $aboral esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresasen cierta 4poca y en determinado lugar. El 0ercado $aboral esta constituido por lasempresas y por sus oportunidades de empleo.

+omndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidadde emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

. (ferta mayor que la demanda* situacin de disponibilidad de empleo, #ayms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.

El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las inversiones enestrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficienteo dentro del patrn de calidad esperado.

s los criterios de seleccin se #acen ms fle"ibles y menos e"igentes.

$os esquemas de salarios inciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentantienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las empresas.

-ay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el mismomercado de mano de obra.

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$os candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores salarios.

$as empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se#ace demorada y arriesgada.

K. (ferta equivalente a la demanda* #ay una situacin de equilibrios entre elvolumen de oferta y el nmero de candidatos.

!. (ferta menor que la demanda* situacin de disponibilidad de candidatos,#ay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en lasempresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas como*

El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atraeun gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones enestrategias de reclutamiento.

!riterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms e"igentes.

$os esquemas de salarios inciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden asufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo.

-ay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que esmuc#o mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos e"istentesR lacompetencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios.

El 0ercado de 5ecursos -umanos esta constituido por el conjunto de individuos aptospara el trabajo en cierta 4poca y en determinado lugar. El mercado de recursos #umanos

esta constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.

En el mercado de recursos #umanos esa situacin se invierte. 1ueden asumirse tressituaciones.

. (ferta mayor que la demanda* situacin de disponibilidad de candidatos, #ay msoferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacinconduce a las siguientes consecuencias para los candidatos*

/ificultad para obtener empleo.

$as empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento.

$as e"igencias de las empresas se #acen mayores, drsticas y severas.

$os candidatos pasan a competir, disputando los puestos e"istentes.

$as empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar elreclutamiento.

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$os candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas dondepretenden trabajar.

K. (ferta equivalente a la demanda* #ay una situacin de equilibrio entre el volumende ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge enlas diversas empresas en el mercado.

!. (ferta menor que la demanda. 'ituacin de disponibilidad de empleos, #ay msoportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos#umanos disponibles.

-ay enorme facilidad para conseguir empleoR son muc#os los puestos que #ay y sonpocos los candidatos que se presentan.

$as empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican susesfuerzos para conseguir recursos #umanos.

$as e"igencias de las empresas se #acen ms fle"ibles y elsticas, eliminando pequeasbarreras que podran impedir la admisin de personal

$os candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejorescondiciones salriales, beneficios #onorarios de trabajo ventas.

-ay un continuo intercambio entre el mercado de recursos #umanos y el mercado detrabajo. mbos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.

$a oferta de un mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversaR la salida deuno es la entrada de otro.

1.0.- I$"or#ancia (e& /n(ice (e ro#aci%n (e "ersona& en &a "&ani'icaci%n (e"ersonas s! (i'erencia con e& conce"#o (e $o+i&i(a( in#erna.

$a rotacin de personal* es utilizada para definir la fluctuacin de personal entre laorganizacin y su ambiente, en otras palabras, es el intercambio de personas entre laorganizacin y el ambiente.$a rotacin de personal se e"presa mediante una relacin porcentual entre los ingresos ylas separaciones en relacin con el nmero promedio de integrantes de la organizacin,

en el transcurso de cierto tiempo.Esto lo e"presa en ndices mensuales o anuales, lo que permite comparaciones, utilizadaspara desarrollar diagnsticos, para prevenir o tambi4n proporcionar alguna prediccin.

$a movilidad interna* es las separaciones de personal que debe ser compensadamediante nuevos ingresos para que el nivel de recursos #umanos se mantenga enproporciones adecuadas para la operacin del sistema.

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1.0.1.- C?&c!&o (e /n(ice (e ro#aci%n (e "ersona& 9ir":.

El clculo de ndice de rotacin de personal esta basado en el volumen de ingreso2entrada3 y separaciones 2salida3 de personal en relacin con el personal empleado odisponible en la organizacin en un lapso de cierto tiempo, y en t4rminos porcentuales.!uando se trata de medir el ndice de rotacin de personal para el efecto de la planeacinde 5-, se utiliza la ecuacin siguiente*

Hndice de rotacin de personalZ

1E/onde** ngreso de personal en el periodo considerando 2entradas3.'* 'eparaciones de personal 2tanto por iniciativa de la empresa como por iniciativa de losempleados3 en el periodo considerado.1E* 1ersonal empleado promedio en el periodo considerado.se obtiene con la suma de

valores e"istentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos.Este ndice e"presa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin enrelacin con el nmero promedio de empleados.

!uando se trata de analizar las perdidas de personas y sus causas, en el calculo dendice de rotacin de personal no se considera los ingresos 2entradas3, sino solamente lasseparaciones, ya sean por iniciativa de la organizacin o de los empleados.

Hndice de rotacin de personalZ

1E/onde*'* 'eparacin de personal en el periodo considerado.1E* 1ersonal empleado promedio en el periodo considerado.En este ndice se analizan las salidas que son consecuencia nicamente de las actitudesy conducta de la persona.

!U'' /E $ 5(+!() /E$ 1E5'()$

!omo en todo lo sistemas, las organizaciones tienen uno o varios objetivos por alcanzar.El sistema es eficaz en la manera en que se logra eso objetivos con un mnimo de

recursos, esfuerzos y tiempo. uno de los principales problemas de la administracin esmedir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados y de la adecuada utilizacinde recursos, en la medida en que los resultados de un sistema no sean satisfactorios osus recursos no sean adecuadamente utilizados, e necesario #acer ciertas intervencionescon objeto de corregir las desviaciones y ajustar su funcionamiento.

$a rotacin del personal no es una causa si no un efecto, la consecuencia de ciertosfenmenos internos o e"ternos a la organizacin del personal

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3en%$enos e#ernos)

'ituacin de la oferta y la demanda de recursos #umanos en el mercado. !oyuntura econmica. (portunidades de empleo en el mercado de trabajo.

3en%$enos in#ernos) 1oltica salarial de la organizacin. 1oltica de prestaciones en la organizacin. +ipo de supervisin que se ejerce sobre el personal. (portunidades de crecimiento profesional. +ipo de relaciones #umanas dentro de la organizacin. !ondiciones fsicas ambientales de trabajo en la organizacin.

0oral de personal de la organizacin. !ultura organizacional. 1oltica de reclutamiento y seleccin de recursos #umanos. !riterios de evaluacin del desempeo.

1.0.*.- Ca!sas cos#o (e &a ro#aci%n (e "ersona&.

'i el sistema es eficaz en cuanto al logro de sus objetivos para los que fue constituido, esimportante saber como se utilizaron los recursos disponibles par alcanzarlosR o mas bienpara saber cual fue la eficiencia en la aplicacin de esos recursos.$a rotacin del personal implica costos "ri$arios, sec!n(arios #erciarios.

a3 !('+(' 1505(' /E $ 5(+!() /E$ 1E5'()$.

1. costo de reclutamiento y seleccin. 6astos de emisin y procesamiento de la requisicin del empleado. 6astos e mantenimiento del departamento de reclutamiento y seleccin

2salarios, prestaciones, etc...3 6astos de anuncios en peridicos, folletos de reclutamiento, #onorarios de

empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formatos etc... 6astos en e"menes de seleccin y evaluacin de candidatos.

6astos en servicio medico dividido entre el numero de candidatossometidos a e"menes medico de seleccin.

Costos de registro y documentacin.

6astos de mantenimiento del departamento de registro y documentacinde personal.

6astos en formatos, docuemntacion, registros, procesamiento de datos,apertura de cuenta bancaria y otros.

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*. Costos de integracin. 6astos del departamento de capacitacin divididos entre el nmero de

empleados sometidos al programa de integracin. !osto del tiempo de supervisin del departamento solicitante aplicado a la

adaptacin del empleado reci4n ingresado.

3. Gastos de searacin. 6astos del departamento de registro y documentacin correspondientes al

proceso de separacin del empleado divididos entre el nmero deempleados separados.

!osto de las entrevistas de la separacin, costos de los formatos. /e losinformes posteriores.

b3 !('+(' 'E!U)/5(' /E $ 5(+!() /E 1E5'()$.

!omprende los aspectos intangibles y difciles de evaluar num4ricamente, aspectos

cualitativos de forma predominante.

1.!eercusiones en la roduccin. 1erdida en la produccin debida a la vacante dejada por el empleado separado, en

tanto que este no sea sustituido. 1roduccin menor, por lo menos durante el periodo de adaptacin, del nuevo

empleado en el puesto. nseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de sus

compaeros.

". !eercusiones en la actitud del ersonal. magen, actitudes y predisposicin que el empleado transmite a sus compaeros

debido a su separacin. magen, actitudes y predisposicin que el empleado de nuevo ingreso transmite a

sus compaeros. nfluencia de los dos aspectos citados sobre la moral y la actitud del supervisor y

del jefe. nfluencia de los dos aspectos citados sobre los clientes y proveedores.

3. Costo la#oral e$traordinario.

6astos del personal e"tra o en #oras necesarias para cubrir la vacante e"istente opara cubrir la ineficiencia inicial del nuevo empleado.

+iempo adicional de produccin debido a la ineficiencia del nuevo empleado. ncremento del costo unitario de la produccin debido a la disminucin de la

eficiencia promedio causada por el nuevo empleado. +iempo adicional invertido por el supervisor para la integracin y capacitacin del

nuevo empleado

%.& Costo oerativo e$tra.!osto adicional de energa electica, debido a un bajo ndice productivo del nuevoempleado.

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!osto adicional de lubricacin y combustible, debido a un bajo ndice productivo delnuevo empleado.!osto adicional de los servicios de mantenimiento, planeacin y control de laproduccin entre otros por el ndice productivo del nuevo empleado.ncremento en los accidentes, en consecuencia de sus costos directos e indirectos, ya

que es mayor su probabilidad en el periodo de adaptacin inicial de los nuevosempleados.

c3 !('+(' +E5!5(' /E $ 5(+!() /E 1E5'()$.

Estn relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin que seperciben del medio al largo plazo.

'. Costo de inversin adicional.

umento proporcional da las tasas de seguros, depreciacin del equipo,mantenimiento y separaciones en relacin con el volumen de produccin, que smenor mientras #aya vacantes o durante el periodo de adaptacin y de

entrenamiento de los reci4n contratados. umento de los salarios pagados a los nuevos empleados, con el consecuentereajuste a todos los dems empleados, cuando la situacin del mercado de trabajoes de oferta con lo que la competencia y la oferta de los salarios inciales elevadosen el mercado se intensifica.

". (erdidas en los negocios

5epercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa, provocados por lacalidad de los productos o servicios con empleados sin e"periencia y en la etapade adaptacin

1.7 I$"or#ancia (e& /n(ice (e a!sen#is$o en &a "&ani'icaci%n (e "ersonas.

Es una e"presin empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados en eltrabajo, no siempre las causas del ausentismo se debe por el empleado tambi4n se debea la organizacin, a una supervisin deficiente, empobrecimiento de tareas, falta demotivacin y estimulo y las condiciones desagradables del trabajo, la mal ambiente detrabajo.

Ca!sas (e& A!sen#is$o)

78 Enfermedad comprobada.98 Enfermedad no comprobada.

:8 /iversas razones de carcter familiar.;8 Baltas voluntarias por motivos personales.


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$as causas de ausentismo deben ser diagnosticadas y debe #aber una accin coordinadaen el nivel de la supervisin con el debido apoyo de las polticas de la organizacin, paratratar de reducir los niveles de ausencia y retardos del personal.

1.7.1.- C?&c!&o (e /n(ice (e a!sen#is$o.

El ndice del ausentismo refleja el porcentaje de tiempo no trabajado como ausencia delas faltas en relacin con volmenes de actividad esperada o planeada. En estos t4rminosel ndice se puede calcular mediante una formula*

)um. de #ombresSdasHndice de Zperdidos por ausencia en el trabajo P 7VV

usentismo Malor promedio P num. dedas de trabajo

Esta ecuacin solo toma en cuenta los #ombresSdas de ausencia en relacin a los#ombresSda de trabajo. 1ara saber la ausencia de los medios das y retardos del personalse calcula con la siguiente formula*

+otal de #ombresS#orasHndice de Z perdidas P 7VV

usentismo +otal de #ombresS#oras +rabajadas

El ndice se debe considerar en un periodo determinado de* semana, mes ao. 1ara elclculo del ndice del ausentismo sugerimos dos enfoques*

a3 el ndice de ausentismo sin retirados se refiere al personal en actividad normal, por loque se consideran nicamente las partes y los retardos transformados a #oras en relacincon*8 Baltas justificadas por razones medicas.8 Baltas por razones medicas no justificadas.8 5etardos por causas justificadas y no justificadas.

b3 Hndice de ausentismo por periodos largos* es un ndice relacionado con el personal quese retira por un periodo de tiempo prolongado*8Macaciones8usencias por enfermedad, por maternidad. ( por accidente de trabajo.

1.=.- Con#ro& re(!cci%n (e &a ro#aci%n a!sen#is$o (e "ersona&.

$a rotacin de personal y el absentismo constituyen factores de incertidumbre eimprevisibilidad para las organizaciones en funcin del comportamiento de las personas.

dems, son factores de desperdicio y de perdida tanto para las organizaciones comopara las personas involucradas. 0uc#as organizaciones tratan de combatir la rotacin de

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personal y absentismo al atacar sus efectos, y no sus causas* con la sustitucin deempleados que se separan o descontando los das perdidos o de ausencia o inclusosancionando a los que faltan. 'in embargo, la causa del problema continaindefinidamente. $a tendencia actual es atacar las causas que provocan la rotacin delpersonal o el absentismo y no los efectos. /e esta manera se vuelve fundamental

diagnosticar las causas y los determinantes.

1($+!' /E 1E5'()$ 15 5E/U!5 $ 5(+!() /E 1E5'()$.

1ara enfrentar el desafo de la rotacin de personal las organizaciones #an empezado amodificar sus polticas de personal.

8 5edisear los puestos para #acerlos mas atractivos y desafiantes.8 5edefinir la gerencia para volverla mas democrtica y participativa.8 5epensar la remuneracin para #acerla de ganancia variable en funcin del

desempeo y de las metas alcanzadas.

1ara reducir el absentismo, las organizaciones*8 /escartan los viejos relojes c#ecadores.8 dmiten #orarios fle"ibles para que el trabajo se adapte a las conveniencias y

necesidades personales de los empleados.8 5educen sus oficinas y adaptan el estilo de la empresa virtual, lo cual permite que

muc#os empleados #agan su trabajo en casa 2#ome office3 conectados por latecnologa de la informacin a la oficina central.

*.-Rec&!#a$ien#o (e "ersona&

*.1.- Conce"#o e i$"or#ancia (e& rec&!#a$ien#o (e "ersona&

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente ensuficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo enla organizacin. gualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a laorganizacin a solicitantes capacitados e idneos.

Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin yevaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de laempresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de losrecursos #umanos y la prctica de reclutamiento.

El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en una serie de pasos lgicos a trav4sde los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idneaspara ocupar una vacante.

1or medio de la seleccin de personal la organizacin puede saber qui4nes de lossolicitantes que se presenten son los que tienen mayor posibilidad de ser contratadospara que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualarlas #abilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones

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del puesto. !uando la seleccin no se realiza bien el departamento de 5ecursos-umanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una seleccindesafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con granpotencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el4"ito de la organizacin.

*.* Proceso (e rec&!#a$ien#o

El nmero de pasos en el proceso de reclutamiento y seleccin cambia de acuerdo con lamagnitud de la organizacin, el nivel jerrquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, elcosto de cada etapa y la efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que norenan los requisitos necesarios para desempear determinada labor.

menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se comprendanbien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el

peligro de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trmitede carcter esencialmente burocrtico.

continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin

!omo primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica dearriba es el surgimiento de la vacante.

+an pronto como un departamento se le presenta la e"istencia de una vacante, ya seapor renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un

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formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos#umanos.

El departamento de recursos #umanos debe considerar la opcin de buscarunaalternativa de seleccin como el pago de #oras e"tras a los trabajadores si se trata de un

alto volumen temporal de trabajo 24poca de navidad3 o de un contratacin eventual 2encaso de que la vacante sea por gravidez3.

'i luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamentecontratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

*.0 An?&isis in#erno e#erno co$o #cnicas (e rec&!#a$ien#o

*.0.1 In+es#igaci%n in#erna (e &as necesi(a(es

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos #umanos

a corto, mediano y largo plazo, #ay que determinar lo que la organizacin necesita deinmediato y cules son los futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamenteimplica nuevos aportes de recursos #umanos. Esta investigacin interna no es espordicau ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de laorganizacin, para que refleje sus necesidades del personal, as como el perfil ycaractersticas de los nuevos integrantes debern tener y ofrecer. En muc#asorganizaciones, esa investigacin interna es sustituida por un trabajo ms ampliodenominado planeacin de personal.

*.0.* In+es#igaci%n e#erna (e $erca(o

Es una investigacin del 0ercado de 5- con objeto de segmentarlo y diferenciarlo parafacilitar su anlisis y posteriormente abordarlo. s, en la investigacin e"terna sobresalendos aspectos importantes*

egmentacin del mercado de RH* se entiende la divisin del mercado endiferentes segmentos o clases de candidatos con caractersticas definidas, paradespu4s analizarlos y abordarlos de manera especfica. $a segmentacin se #acede acuerdo con los intereses particulares de la organizacin. !ada segmento delmercado tiene caractersticas propias, atiendo a distintas demandas, tienediferentes e"pectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicacin y

por lo tanto, se le puede abordar de manera diferente. 'i la t4cnica dereclutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los peridicos, ciertamente elperidico elegido para reclutar ejecutivos sera diferentes del peridico elegidopara reclutar obreros.

+a identificacin adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la

organizacin*

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'on las diferentes formas o conductos posibles de #acer pblico las convocatorias denecesidad de recursos #umanos, especficamente consiste en informar a las diversasfuentes la necesidad de cobertura de vacantes y las caractersticas de su respectivo 1erfil(cupacional, con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos #acia laempresa. Entre los medios de reclutamiento ms usuales tenemos* $as convocatorias

verbales o escritas formuladas a los colaboradores $as cartas de convocatoria remitidas alas universidades y centros de formacin superior $os avisos de convocatorias publicadosen diarios y revistas especializadas

'e #a comprobado ya que las fuentesde reclutamiento son las reas del mercado derecursos #umanos e"ploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercadode recursos #umanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse porla empresaque pasa a influir en ellas, a trav4s de mltiples t4cnicasde reclutamiento, conel propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

+ambi4n #emos visto que el mercado de recursos #umanos est conformado por un

conjunto de candidatos que pueden estar empleados 2trabajando en alguna empresa3 odisponibles 2desempleados3. $os candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales2los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen3 o potenciales 2losque no estn interesados en buscar empleo3. $os candidatos empleados, sean reales opotenciales, estn trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto e"plica losdos medios de reclutamiento* el interno y el e"terno. El reclutamiento se denominae"terno cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles oempleados en otras empresas,y su consecuencia es una entrada de recursos #umanos.'e denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleadosnicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno derecursos #umanos.

*..-Rec&!#a$ien#o in#erno rec&!#a$ien#o e#erno.

*..1.- Rec&!#a$ien#o in#erno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresaintenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden serascendidos 2movimientovertical3 o transferidos 2movimiento #orizontal3 o trasferidos conpromocin2movimiento diagonal3.

*..*.- Rec&!#a$ien#o e#erno

El reclutamiento es e"terno cuando al e"istir determinada vacante, una organizacinintenta llenarla con personas e"traas, vale decir, con candidatos e"ternos atrados porlas t4cnicas de reclutamiento.

*..- La so&ici#!( (e e$"&eo !sos carac#er/s#icas

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http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNChttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/kinesiologia-biomecanica/kinesiologia-biomecanica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/promoproductos/promoproductos.shtml


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$ocalizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera enque sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de laorganizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deberproporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimolas incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es

aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, ascomo cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para larealizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.

/eterminada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitudde empleo.

$a #oja de solicitud es un formato impreso a trav4s del cual un candidato proporcionainformacin personal a una empresa, con el propsito de que sea consider

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