FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Lic. Josânia Ramos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional define el modo en que se

dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.

Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender

cuando diseñen la estructura de su organización: Especialización del trabajo;

Departamentalización;

Cadena de mando;

Extensión del control;

Centralización y descentralización;

Formalización.

PREGUNTAS CLAVES SOBRE EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Actualmente usamos el término especialización del trabajo, o división

del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la

organización se subdividen en trabajos separados.

La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un

trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto

número de etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona.

En esencia, los individuos se especializan en la realización de una

actividad en lugar de toda ésta.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Una vez que se han dividido los puestos por medio de la

especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que

se coordinen las tareas comunes.

La base para agrupar los puestos se llama

departamentalización.

Puede estar organizado por:

Funciones;

Producto/servicio;

Geografía o territorio;

Consumidores;

Cliente;

CADENA DE MANDO

La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad

que desciende del máximo nivel de la organización al escalón

más bajo, y aclara quién reporta a quién.

Responde preguntas de los empleados tales como “¿A quién

acudo si tengo un problema?”, y “¿Ante quién soy

responsable?”.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo

para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan.

Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un

lugar en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de

autoridad a fin de que cumpla con sus responsabilidades.

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO

Ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de

autoridad.

Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno,

ante quien es directamente responsable.

Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado

tenga que vérselas con demandas o prioridades conflictivas

provenientes de varios superiores.

Los tiempos cambian, y también los fundamentos del diseño

organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y

unidad de mando, hoy son mucho menos relevantes debido a los

adelantos en la tecnología de la información y la tendencia a ceder

poder a los empleados.

EXTENSIÓN DEL CONTROL

Número de subordinados que un gerente puede dirigir

con eficiencia y eficacia.

Cuando la extensión es demasiado profunda, el

rendimiento de los empleados disminuye porque los

supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el

liderazgo y apoyo necesarios.

Las extensiones angostas, o pequeñas, o sea

mantener la extensión del control de cinco a seis

empleados, un gerente mantiene un control cercano.

EXTENSIÓN DEL CONTROL DE ANGOSTAS

Tienen tres desventajas grandes:

La primera ya se mencionó, son caras debido a que agregan

niveles de dirección.

La segunda es que forman comunicaciones verticales en las

organizaciones más complejas. Los niveles de jerarquía

agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a

la alta dirección.

La tercera desventaja es que las extensiones de control

estrechas estimulan demasiado la supervisión estrecha y

desalientan la autonomía de los empleados.

TENDENCIA ACTUAL

La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control

más amplias.

Son consistentes con los esfuerzos recientes que hacen las empresas

para reducir costos, disminuir los indirectos, acelerar la toma de

decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los consumidores y dar

poder a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento

no disminuye debido a estas extensiones más amplias, las

organizaciones han estado invirtiendo mucho dinero en la capacitación

de sus trabajadores.

Los gerentes reconocen que son capaces de manejar una extensión

amplia si sus subalternos conocen su trabajo a fondo o les pueden

contestar cuando preguntan.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

El término centralización se refiere al grado en que la toma de

decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.

El concepto solo incluye la autoridad formal –es decir, los derechos

inherentes a la posición de alguien.

Si es la alta dirección la que toma las decisiones claves con pocas

aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces

la organización está centralizada.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

En contraste, entre más participa el personal de los niveles bajos o tiene

la facultad de tomar decisiones, más descentralización hay.

Una organización caracterizada por la centralización tiene una esencia

estructural diferente de otra descentralizada.

Se toman con más rapidez para resolver problemas, más personas

hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados

se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan

sus vidas laborales.

En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para tomar

decisiones más flexibles y responsables, ha habido una tendencia del

mercado hacia la descentralización de la toma de decisiones.

FORMALIZACIÓN La formalización se refiere al grado en que se encuentran

estandarizados los puestos en una organización.

Si un puesto está muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo

hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace, cuándo se

hace y cómo se hace.

Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de

trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una

producción consistente y uniforme.

Hay descripciones explícitas del puesto, muchas reglas organizacionales

y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de

trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalización.

FORMALIZACIÓN Donde la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están

relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad

para hacer su trabajo en forma personal.

Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona

inversamente con la cantidad de comportamiento programado por la

organización, entre mayor es la estandarización menor es la aportación

que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo.

La estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados

adopten comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la

necesidad de que consideren otras formas de actuación.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Estructura simple: Se caracteriza por tener un grado bajo de

departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad

centralizada en una sola persona y poca formalización.

La burocracia: Estructura con tareas operativas muy rutinarias que

se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy

formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función,

autoridad centralizada, extensiones de control angostas y toma de

decisiones que sigue la cadena de mando.

Estructura matricial: Crea líneas duales de autoridad y combina la

departamentalización por funciones y por producto.

ESTRUCTURA SIMPLE

PRESIDENTE

PROPIETARIO

VENDEDOR VENDEDOR CAJERO

ESTRUCTURA BUROCRÁTICA O FUNCIONAL

Gerencia

general

Recurso

s Humano

s

Ingeniería Ventas Marketi

ng

BUROCRACIA O MATRICIAL

NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

La organización virtual:

¿Por qué poseer si se puede rentar?

La pregunta captura la esencia de la organización virtual (en

ocasiones también llamada organización en red o modular), que por lo

regular es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus

principales funciones de negocios.

En términos estructurales, la organización virtual es muy centralizada,

con poca o ninguna departamentalización.

NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

La organización sin fronteras:

La Organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener

extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con

equipos a los que se da poder.

MODELO MECANICISTA Y ORGÁNICO

Causa que determinan la estructura organizacional

Estrategias;

Tamaño de la organización;

Tecnología

Ambiente;

ESTRATEGIAS

La estructura de una organización es un medio para ayudar a la

administración a alcanzar sus objetivos.

Los objetivos se derivan de la estrategia general de la empresa,

por eso que estrategia y estructura deban estar relacionadas de

cerca.

La estructura debe seguir a la estrategia.

Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia

para la organización, la estructura necesitará ser modificada

para dar soporte y apoyo a este cambio.

DIMENSIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN: La que hace énfasis en la

introducción de nuevos productos y servicios importantes.

ESTRATEGIAS DE MINIMIZACIÓN: Aquella que se basa en

controles estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en

innovación o marketing y recorta los precios.

ESTRATEGIAS DE IMITACIÓN: La que busca avanzar hacia nuevos

productos o mercados solo después de que se ha demostrado su

viabilidad.

ESTRATEGIAS

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamaño

de una organización afecta de manera significativa su estructura

organizacional .

Las organizaciones grandes tienden a tener más especialización, más

departamentalización, más niveles verticales y más reglas y

regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación

no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura con una tasa

decreciente.

El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una

organización se expande.

TECNOLOGÍA

El término tecnología se refiere al modo en que una organización transforma

sus

insumos en productos.

Toda organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos

financieros, humanos y físicos, en productos o servicios.

El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina.

Esto se refiere a si las tecnologías se dirigen a actividades rutinarias o no

rutinarias.

Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como

la restauración de mobiliario, fabricación de zapatos personalizados y la

investigación genética.

TECNOLOGÍA

Se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras más

alargadas y más departamentalizadas.

La relación entre tecnología y formalización es más fuerte. Los estudios

demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la

existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra

documentación formalizada.

la relación entre la tecnología y la centralización está moderada por el

grado de formalización.

Las tecnologías de rutina se asocian con el control centralizado si hay un

mínimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalización es

mucha, la tecnología rutinaria va acompañada por la descentralización.

AMBIENTE

El ambiente de una organización está compuesto por las instituciones o

fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su

desempeño. Esto incluye a proveedores, clientes, competidores, oficinas

reguladoras del gobierno, grupos de presión pública, etc.

Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre

ambiental. Hay tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier

organización:

Capacidad: de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta.

Volatilidad: es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente

Complejidad: el grado de heterogeneidad y concentración entre los

elementos del ambiente.

MODELO TRIDIMENSIONAL DEL AMBIENTE Entre más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más

orgánica debe ser una estructura. Entre más abundante, estable

y sencillo sea el ambiente, es preferible una estructura más

mecanicista.

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO Para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados,

se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como

experiencia, personalidad y tarea.

Las necesidades deben tomarse en consideración.

Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los

emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos

son atraídos, seleccionados y permanecen con las

organizaciones que se ajustan mejor a sus características

personales.

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO Para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se

deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como experiencia, personalidad y tarea.

Las necesidades deben tomarse en consideración.

Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos son atraídos, seleccionados y permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus características personales.

Es probable que los candidatos que prefieren lo predecible busquen y consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que prefieren autonomía entren a una estructura orgánica.

Así, el efecto de la estructura en el comportamiento del empleado se reduce sin duda cuando el proceso de selección facilita la asignación apropiada de las características individuales con las de la organización.