Capitulo 16 Fundamentos de La Estructura Organizacional_02
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Lic. Josânia Ramos
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lic. Josânia Ramos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una estructura organizacional define el modo en que se
dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender
cuando diseñen la estructura de su organización: Especialización del trabajo;
Departamentalización;
Cadena de mando;
Extensión del control;
Centralización y descentralización;
Formalización.
PREGUNTAS CLAVES SOBRE EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Actualmente usamos el término especialización del trabajo, o división
del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos separados.
La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un
trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto
número de etapas para que cada una de éstas las efectúe una persona.
En esencia, los individuos se especializan en la realización de una
actividad en lugar de toda ésta.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Una vez que se han dividido los puestos por medio de la
especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que
se coordinen las tareas comunes.
La base para agrupar los puestos se llama
departamentalización.
Puede estar organizado por:
Funciones;
Producto/servicio;
Geografía o territorio;
Consumidores;
Cliente;
CADENA DE MANDO
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad
que desciende del máximo nivel de la organización al escalón
más bajo, y aclara quién reporta a quién.
Responde preguntas de los empleados tales como “¿A quién
acudo si tengo un problema?”, y “¿Ante quién soy
responsable?”.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo
para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan.
Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de dirección un
lugar en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de
autoridad a fin de que cumpla con sus responsabilidades.
PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
Ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de
autoridad.
Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno,
ante quien es directamente responsable.
Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado
tenga que vérselas con demandas o prioridades conflictivas
provenientes de varios superiores.
Los tiempos cambian, y también los fundamentos del diseño
organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y
unidad de mando, hoy son mucho menos relevantes debido a los
adelantos en la tecnología de la información y la tendencia a ceder
poder a los empleados.
EXTENSIÓN DEL CONTROL
Número de subordinados que un gerente puede dirigir
con eficiencia y eficacia.
Cuando la extensión es demasiado profunda, el
rendimiento de los empleados disminuye porque los
supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el
liderazgo y apoyo necesarios.
Las extensiones angostas, o pequeñas, o sea
mantener la extensión del control de cinco a seis
empleados, un gerente mantiene un control cercano.
EXTENSIÓN DEL CONTROL DE ANGOSTAS
Tienen tres desventajas grandes:
La primera ya se mencionó, son caras debido a que agregan
niveles de dirección.
La segunda es que forman comunicaciones verticales en las
organizaciones más complejas. Los niveles de jerarquía
agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a
la alta dirección.
La tercera desventaja es que las extensiones de control
estrechas estimulan demasiado la supervisión estrecha y
desalientan la autonomía de los empleados.
TENDENCIA ACTUAL
La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control
más amplias.
Son consistentes con los esfuerzos recientes que hacen las empresas
para reducir costos, disminuir los indirectos, acelerar la toma de
decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los consumidores y dar
poder a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento
no disminuye debido a estas extensiones más amplias, las
organizaciones han estado invirtiendo mucho dinero en la capacitación
de sus trabajadores.
Los gerentes reconocen que son capaces de manejar una extensión
amplia si sus subalternos conocen su trabajo a fondo o les pueden
contestar cuando preguntan.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
El término centralización se refiere al grado en que la toma de
decisiones está concentrada en un solo punto de la organización.
El concepto solo incluye la autoridad formal –es decir, los derechos
inherentes a la posición de alguien.
Si es la alta dirección la que toma las decisiones claves con pocas
aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces
la organización está centralizada.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
En contraste, entre más participa el personal de los niveles bajos o tiene
la facultad de tomar decisiones, más descentralización hay.
Una organización caracterizada por la centralización tiene una esencia
estructural diferente de otra descentralizada.
Se toman con más rapidez para resolver problemas, más personas
hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados
se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan
sus vidas laborales.
En consistencia con los esfuerzos recientes de la dirección para tomar
decisiones más flexibles y responsables, ha habido una tendencia del
mercado hacia la descentralización de la toma de decisiones.
FORMALIZACIÓN La formalización se refiere al grado en que se encuentran
estandarizados los puestos en una organización.
Si un puesto está muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo
hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace, cuándo se
hace y cómo se hace.
Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de
trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una
producción consistente y uniforme.
Hay descripciones explícitas del puesto, muchas reglas organizacionales
y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de
trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalización.
FORMALIZACIÓN Donde la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están
relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad
para hacer su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona
inversamente con la cantidad de comportamiento programado por la
organización, entre mayor es la estandarización menor es la aportación
que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo.
La estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados
adopten comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la
necesidad de que consideren otras formas de actuación.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Estructura simple: Se caracteriza por tener un grado bajo de
departamentalización, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización.
La burocracia: Estructura con tareas operativas muy rutinarias que
se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy
formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función,
autoridad centralizada, extensiones de control angostas y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando.
Estructura matricial: Crea líneas duales de autoridad y combina la
departamentalización por funciones y por producto.
ESTRUCTURA SIMPLE
PRESIDENTE
PROPIETARIO
VENDEDOR VENDEDOR CAJERO
ESTRUCTURA BUROCRÁTICA O FUNCIONAL
Gerencia
general
Recurso
s Humano
s
Ingeniería Ventas Marketi
ng
BUROCRACIA O MATRICIAL
NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
La organización virtual:
¿Por qué poseer si se puede rentar?
La pregunta captura la esencia de la organización virtual (en
ocasiones también llamada organización en red o modular), que por lo
regular es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus
principales funciones de negocios.
En términos estructurales, la organización virtual es muy centralizada,
con poca o ninguna departamentalización.
NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES
La organización sin fronteras:
La Organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener
extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con
equipos a los que se da poder.
MODELO MECANICISTA Y ORGÁNICO
Causa que determinan la estructura organizacional
Estrategias;
Tamaño de la organización;
Tecnología
Ambiente;
ESTRATEGIAS
La estructura de una organización es un medio para ayudar a la
administración a alcanzar sus objetivos.
Los objetivos se derivan de la estrategia general de la empresa,
por eso que estrategia y estructura deban estar relacionadas de
cerca.
La estructura debe seguir a la estrategia.
Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia
para la organización, la estructura necesitará ser modificada
para dar soporte y apoyo a este cambio.
DIMENSIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN: La que hace énfasis en la
introducción de nuevos productos y servicios importantes.
ESTRATEGIAS DE MINIMIZACIÓN: Aquella que se basa en
controles estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en
innovación o marketing y recorta los precios.
ESTRATEGIAS DE IMITACIÓN: La que busca avanzar hacia nuevos
productos o mercados solo después de que se ha demostrado su
viabilidad.
ESTRATEGIAS
TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamaño
de una organización afecta de manera significativa su estructura
organizacional .
Las organizaciones grandes tienden a tener más especialización, más
departamentalización, más niveles verticales y más reglas y
regulaciones que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación
no es lineal, sino que el tamaño afecta la estructura con una tasa
decreciente.
El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una
organización se expande.
TECNOLOGÍA
El término tecnología se refiere al modo en que una organización transforma
sus
insumos en productos.
Toda organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos
financieros, humanos y físicos, en productos o servicios.
El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina.
Esto se refiere a si las tecnologías se dirigen a actividades rutinarias o no
rutinarias.
Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como
la restauración de mobiliario, fabricación de zapatos personalizados y la
investigación genética.
TECNOLOGÍA
Se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras más
alargadas y más departamentalizadas.
La relación entre tecnología y formalización es más fuerte. Los estudios
demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la
existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra
documentación formalizada.
la relación entre la tecnología y la centralización está moderada por el
grado de formalización.
Las tecnologías de rutina se asocian con el control centralizado si hay un
mínimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalización es
mucha, la tecnología rutinaria va acompañada por la descentralización.
AMBIENTE
El ambiente de una organización está compuesto por las instituciones o
fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su
desempeño. Esto incluye a proveedores, clientes, competidores, oficinas
reguladoras del gobierno, grupos de presión pública, etc.
Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre
ambiental. Hay tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier
organización:
Capacidad: de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta.
Volatilidad: es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente
Complejidad: el grado de heterogeneidad y concentración entre los
elementos del ambiente.
MODELO TRIDIMENSIONAL DEL AMBIENTE Entre más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente, más
orgánica debe ser una estructura. Entre más abundante, estable
y sencillo sea el ambiente, es preferible una estructura más
mecanicista.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO Para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados,
se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como
experiencia, personalidad y tarea.
Las necesidades deben tomarse en consideración.
Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los
emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos
son atraídos, seleccionados y permanecen con las
organizaciones que se ajustan mejor a sus características
personales.
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO Para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se
deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como experiencia, personalidad y tarea.
Las necesidades deben tomarse en consideración.
Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos son atraídos, seleccionados y permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus características personales.
Es probable que los candidatos que prefieren lo predecible busquen y consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que prefieren autonomía entren a una estructura orgánica.
Así, el efecto de la estructura en el comportamiento del empleado se reduce sin duda cuando el proceso de selección facilita la asignación apropiada de las características individuales con las de la organización.
