Capítulo 2 Proceso formal de planificación estratégica El arte y la ciencia de la planificación estratégica residen en la capacidad de encontrar un equilibrio entre las diversas dimensiones del proceso de formación de la estrategia, las que apuntan en direcciones contrapuestas: estrategia explícita versus estrategia implícita; procesos analítico-formales versus enfoques conductuales y de juegos de poder; la estrategia predefinida versus estrategia resultante. Ninguno de estos extremos caracteriza adecuadamente la manera en que operan los procesos exitosos de planificación estratégica. Con todo, es legítimo preguntar cuáles deberían ser los componentes de un enfoque disciplinado y formal de la planificación estratégica, que apunte a mejorar las capacidades generales de la firma para operar en un medio intensamente competitivo. La solución de esta interrogante es a lo que nos referimos como un proceso de planificación estratégica formal. El desarrollo de una respuesta a esta pregunta es lo que concentra la mayor parte de la atención en este libro. El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de responsabilidades para su ejecución. La descripción de este proceso en términos generales es un asunto complejo, debido a que depende de las características particulares de cada firma. El proceso de planificación que es apropiado para una firma que se ocupa de un solo negocio, con una estructura organizacional puramente funcional, es muy diferente al que se requiere para hacer frente a las tareas estratégicas de una corporación global altamente diversificada. Hay, sin embargo, puntos en común básicos en el proceso de planificación formal de la mayor parte de las empresas y cuyo reconocimiento adecuado puede ser de ayuda en su especificación. Estos son los niveles jerárquicos que participan en el proceso, las tareas de planificación en cada uno de los niveles y la secuencia en que se deben ejecutar estas tareas Niveles jerárquicos de planificación Un proceso de planificación formal debe reconocer los diferentes papeles que deben desempeñar los diversos ejecutivos en la formulación y ejecución de las estrategias de su firma. Hay tres niveles jerárquicos conceptuales básicos que han sido identificados desde siempre como los estratos esenciales de cualquier proceso de planificación formal: los niveles corporativo, de negocios y funcional. A nivel corporativo residen las decisiones que, por su naturaleza, han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. Estas son decisiones que pueden ser descentralizadas sin correr el resto de cometer graves errores de suboptimización. Aquéllos que operan a niveles inferiores de una firma no tienen la perspectiva adecuada para resolver las difíciles soluciones de compromiso requeridas para maximizar los beneficios de la empresa como un todo, en especial cuando se encuentran antes situaciones que afectan

adversamente a su propia unidad en la organización. Cabe hacer notar que quien toma las decisión a nivel corporativo no tiene por qué ser tan sólo el gerente general. Entre otros factores pueden ser conformadas e implementadas por el grupo de ejecutivos superiores de la empresa. A nivel del negocio están los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma. Por cierto, los gerentes de negocios deben considerar cuidadosamente las directrices corporativas generales en su formulación y puesta en marcha de las acciones estratégicas, ateniéndose a los recursos totales asignados a su unidad particular de negocios. Finalmente, las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma, sino que deben incluir de un modo preferente los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa. En la vasta mayoría de las firmas norteamericanas, la atención estratégica se concentra casi exclusivamente en el nivel de negocios. Esta práctica de gestión tiene severas limitaciones y en gran medida podría ser la causa de la reciente erosión de competitividad de Estados Unidos en el mundo. La carencia de una visión de la firma priva a la empresa del liderazgo que se necesita para consolidad sus actividades generales y para guiar las difíciles soluciones de compromiso entre desarrollo a largo plazo y rentabilidad a corto plazo. similarmente, el abordar las funcione s claves de gestión estrictamente con un sesgo operacional de corto plazo debilita la competitividad de la firma. Está claro que todas las funciones claves -finanzas, recursos humanos, tecnología, adquisiciones, producción, mercadeo, distribución y servicios- necesitan ser abordadas estratégicamente. Esto significa que debemos hacer esfuerzos para conseguir información externa, a fin de entender cómo los competidores están aprovechando sus recursos funcionales para desarrollar las habilidades orientadas a mejorar su posición competitiva. Estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el diseño del proceso de planificación formal en la mayor parte de las firmas; sin embargo, en algunas condiciones especiales sería necesario o expandir o contraer estos niveles. En el caso de un afirma que se ocupa de un solo negocio, con una estructura organizacional funcional, es posible que sólo se requiera de los niveles corporativo y funcional. En el caso de una firma multidimensional descentralizada, en la que cada división se ocupa de su negocio propio, con apoyo funcional autónomo, bastará con los niveles jerárquicos de negocios y corporativo. Por otra parte, el caso de una gran empresa diversificada, será necesario agregar niveles jerárquicos adicionales, tanto por la simple razón de mantener un número adecuado de personas y dependiendo de un solo ejecutivo, como para facilitar la identificación y explotación de sinergias entre negocios y distintos pero relacionados entre sí. Frecuentemente, esos negocios relacionados se agrupan bajo la supervisión de un ejecutivo coordinador, como ser, un vicepresidente de sector o un gerente de grupo. Los niveles jerárquicos que se inserten podrían asumir nuevas responsabilidades estratégicas distintas, que el proceso de planificación tendría que reconocer formalmente.

Otra dimensión crítica que ocasionalmente se debe agregar a los niveles jerárquicos de planificación de la firma es la perspectiva internacional. Cada vez que una empresa ingresa activamente a los negocios internacionales, podría emerger un gerente regional o uno por país como actor central en la definición y ejecución de la estrategia de la firma. De hecho, la coordinación que se requiere entre gerentes de productos a niveles mundial, gerentes funcionales y gerentes por país, es uno de los desafíos más arduos para la gestión y que puede ser facilitado en gran medida por un proceso de planificación que reconozca formalmente los niveles internacionales adicionales. El problema final que vale la pena comentar tiene que ver con la identificación de los ejecutivos que participan en cada nivel jerárquico. La respuesta a esta interrogante depende en gran medida el tipo de estructura organizacional y estilo de gestión que prevalecen en la firma. La idea más comúnmente aceptada, sin embargo, es que cada nivel incorpore a todos los ejecutivos que estén en condiciones de contribuir a la formulación de las estrategias individuales que se estén discutiendo y cuyo acuerdo sea vital para el éxito de su implementación. El concepto de eslabón de enlace ("linking-pin") podría ser de valor para ilustrar la participación de los diferentes ejecutivos en cada uno de los niveles jerárquicos. según se ilustra en la Figura 2-1, el nivel corporativo está compuesto por el gerente general y los ejecutivos funcionales y de negocios más importantes. Un ejecutivo conforma la dirección corporativa y, por otra, incorpora las iniciativas de la corporación a su propia estrategia de negocios; de ahí la designación de eslabón de enlace para ese papel de ge stión. En forma similar, los ejecutivos funcionales podrían actual como eslabones de enlace desde los niveles corporativo o de negocios hacia su propia estrategia funcional. En la Figura 2-2 presentamos un modelo para el proceso de planificación estratégica formal que reconoce los tres niveles esenciales en la gestión de una empresa. Sirva también para ilustrar la diferente naturaleza de las tareas de planificación emprendidas por cada nivel y una posible secuencia para la ejecución de dichas tares. A todo nivel de la organización es necesario asignar responsabilidades individuales para llevar a cabo el desarrollo, implementación y control de todas las tareas estratégicas adecuadas. Tareas de planificación y secuencia de ejecución Tomando en consideración la naturaleza de las tareas de planificación, es importante diferenciar actividades que tiene un carácter más permanente. Aunque la planificación es un proceso continuo que se repite de año en año en la vida de una organización, hay ciertas condiciones básicas que parecen ser más permanentes y que no sufren alteraciones significativas en cada ciclo de planificación. Nos hemos referido a ellas como las condicionantes estructurales de la firma, representadas en la Figura 2-2 por la visión de la firma; la infraestructura de gestión, cultura de la empresa y manejo de personal clave; y la misión de los negocios. Al mismo tiempo, hay tres tareas principales que es necesario actualizar y revisar en cada ciclo de planificación: la formulación de estrategia, la programación estratégica y el presupuesto estratégico y operacional. Estas tareas aparecen descritas en mayor detalle en la Figura 2-2.

La definición de estrategia que resulta del proceso de planificación formal se expresa como una jerarquía de objetivos que se especifican progresivamente en los doce pasos del proceso, desde líneas directrices muy amplias hasta planes muy detallados de acción. Cada nivel y cada unidad en la organización puede encontrar en la definición de estrategia una declaración, algo de información, una menta o un plan de acción que la interpela directamente. La definición explícita de una estrategia debe reflejar una visión ampliamente compartida del potencial presente y proyección futura de la firma. Las partes II, III y IV de este libro están dedicadas a una descripción plena de las tareas de planificación en los tres niveles jerárquicos. En cuanto a la secuencia de ejecución de las tareas de planificación, lo esencial del mensaje que aparece en la Figura 2-2 es que la planificación no es un proceso de arriba-abajo, ni tampoco uno de abajo hacia arriba. Es una actividad mucho más compleja que requiere de la participación decidida de los ejecutivos superiores de la firma. En este proceso se proponen los objetivos desde arriba y se sugieren alternativas programáticas específicas desde los niveles funcional y de negocios. Es un proceso que, dirigido adecuadamente, genera un gran número de compromisos individuales y la participación personal de todos quienes tienen algo que contribuir al proceso de perfilar la dirección de la firma. Este esfuerzo es un poderoso recurso de comunicación, a través del cual los ejecutivos tienen la oportunidad de expresar sus opiniones personales en cuanto a la conducción de los negocios de la firma y de compartir una valiosa experiencia educacional y de trabajo en grupo con otros miembros del equipo directivo. Tom MacAvoy, ex presidente de Corning-Glass Works, dijo una vez que el papel más importante del ejecutivo era identificar, desarrollar y promover a cien centuriones. En el antiguo imperio romano, el centurión era un soldad oque recibía instrucciones del César y que era enviado a tierras remotas. El César sabía que sin que importara el tiempo que se demorase en su tarea, el centurión estaría siempre combatiendo en defensa de sus intereses. Si es que hubiese que identificar un objetivo central en el proceso de planificación, éste es el desarrollo de un fuerte espíritu de cuerpo entre los cien centuriones de la firma.

Figura 2-1. Papel de los ejecutivos como eslabones de enlace en los diversos niveles jerárquicos de planificación

El ejecutivo 1 es el eslabón de enlace entre los niveles corporativo y de negocios. El ejecutivo 2 es el eslabón de enlace entre un nivel de negocios y una función plenamente descentralizada. El ejecutivo 3 tiene dos papeles diferentes de eslabón de enlace en su calidad de gerente funcional centralizado. Un papel obliga la coordinación con el nivel corporativo, y el otro con todos los negocios que tienen necesidad de apoyo funcional.

Figura 2-2. Un proceso de planificación estratégica formal

1 (a) Visión de la firma: misión de la firma, segmentación de negocios, estrategia horizontal integración vertical, filosofía de la empresa, tópicos especiales con significación estratégica. (b) Infraestructura de gestión, cultura de la empresa y manejo de personal clave. 2. Postura estratégica y guías (instrucciones) de planificación: directrices estratégicas del nivel corporativo, desafíos de planificación a niveles corporativo, de negocios y funcional, y objetivos de desempeño corporativo. 3. La misión del negocio: ámbito del negocio, formas de competir e identificación de segmentos de producto-mercado. 4. Formulación de estrategia de negocios y programas generales de acción. 5. Formulación de estrategia funcional: participación en la planificación de negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategia de negocios, programas generales de acción. 6. Consolidación de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera de negocios y establecimiento de prioridades para la asignación de recursos. 7. Definición y evaluación de programas específicos de acción a nivel de negocios. 8. Definición y evaluación de programas específicos a nivel funcional. 9. Asignación de recursos y definición de medidas de desempeño para el control de gestión. 10. Preparación del presupuesto a nivel de negocios 11. Preparación del presupuesto a nivel funcional 12. Consolidación del presupuesto y aprobación de fondos operacionales y estratégicos. Méritos de la planificación estratégica formal La planificación estratégica formal constituye una poderosa contribución para acrecentar la comprensión de los temas del nivel ejecutivo y la toma de decisiones. Entre los logros que más sobresalen, podríamos citar los siguientes: 1. El proceso de planificación ayuda a unificar las directrices de la empresa. Al comenzar el proceso con una articulación adecuada de la visión de la firma, la misión de cada negocio y el reconocimiento de competencias funcionales, el proceso de planificación moviliza a todos los ejecutivos claves hacia objetivos compartidos, en los que hay consenso. Podría ser muy difícil el logro de esta base de acción común, sin la formalización y disciplina de un proceso sistemático.

2. La segmentación de la firma mejora notoriamente. El proceso de planificación formal enriquece significativamente la segmentación de la firma, al abordar el reconocimiento de los diversos focos de atención estratégicos –corporativo, de negocio y funcional- y su representación en la estructura organizacional. Este proceso se centra en la búsqueda de negocios autónomos, orientados hacia el servicio de mercados externos, y el reconocimiento de las oportunidades de integración horizontal y vertical para lograr plenamente el potencial de la firma. 3. El proceso de planificación introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la firma. La naturaleza de las tareas de gestión depende en tan alto grado del preocuparse de una cantidad extraordinaria de tareas rutinarias que, a no ser que se instituya una disciplina cuidadosa, el tiempo ejecutivo podría estar dedicado por entero a problemas operacionales. Al imponer sobre la organización un proceso ordenado de reflexión, con una secuencia claramente de finida de tareas vinculadas con un calendario, la planificación levanta el horizonte de todos los ejecutivos, alentándolos a reflexionar creativamente sobre la dirección estratégica de los negocios. 4. El proceso de planificación es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y negociaciones a todo nivel. Tal vez el más importante de los atributos de un proceso de planificación estratégica formal sea que permite el desarrollo de competencias gerenciales de los miembros claves de la firma, al enriquecer su comprensión común de los objetivos y negocios de la empresa, y de la manera en que dichos objetivos se pueden materializar. En otros términos, la contribución más importante del proceso de planificación es el proceso mismo. El contenido del “Informe Final de Planificación” es un mero subproducto. Los esfuerzos de comunicación, las múltiples negociaciones personales que se generan, la necesidad de comprender uy de articular los factores primarios que afectan al negocio, y el compromiso personal que se requiere en la búsqueda de respuestas a las interrogantes más urgentes que plantean los negocios, son aspectos que verdaderamente hacen del proceso de planificación una experiencia muy vital. Limitaciones de la planificación estratégica formal que deben evitarse A pesar de sus muchas contribuciones, el proceso de planificación estratégica a nivel corporativo tiene limitaciones que, si no son reconocidas adecuadamente, podrían destruir su eficacia. RIESGO DE EXCESIVA BUROCRATIZACIÓN Uno de los riesgos inherentes a la formalización de cualquier proceso, es la creación de condiciones que imponen una carga burocrática sobre la organización, ahogando la creatividad y perdiendo el sentido de los objetivos primarios a loas que apunta dicho proceso. La planificación podría tornarse un fin en sí, transformándose la alerta estratégica, que es la preocupación central de la planificación.

Puede que sea difícil el mantener altos la vitalidad y el interés en un proceso que es repetitivo y que consume mucho tiempo. A menudo, las tareas iniciales al introducir un proceso de planificación bien concebido dentro de una organización vienen acompañadas por un desafío que entusiasma y que genera un fuerte compromiso personal y gran motivación. A medida que pasa el tiempo, la amenaza de que el proceso de planificación se torne una actividad burocrática rutinaria, es algo muy real. Hay diferentes modos de impedir que se produzca esta situación indeseable. Una de ellas es el no llevar a cabo una revisión forzada de todos los pasos del proceso de planificación delineados aquí; en vez de ello, se podría hacer una auditoría estratégica extensa y global, por ejemplo, cada cinco años. En el intertanto, los ejecutivos podrían abordar simplemente el mejoramiento menor de estrategias y programas. Otro enfoque consiste en identificar selectivamente, cada año, las unidades de la empresa que merecen un mayor grado de atención dentro del proceso de planificación, ya sea debido a cambios en las condiciones ambientales o a problemas organizacionales internos. Este énfasis discriminatorio podría ayudar a evitar el empleo de esfuerzos innecesarios en negocios que no requieren de tal atención. Un tercer recurso organizacional para impedir la burocratización, es seleccionar cada uno un tema de planteamiento que requiera de la atención de todos los ejecutivos en su esfuerzo anual de planificación. Posibles temas a elegir son la globalización, nuevas tecnologías en el proceso de fabricación, el valor de los productos de la firma para los clientes, canales alternativos de distribución, mejoras en la productividad, tecnologías de información y calidad de producto. CARENCIA DE UNA INTEGRACIÓN CON OTROS SISTEMAS FORMALES DE GESTIÓN No puede considerarse a la planificación como una actividad aislada. Es más bien una parte de una serie de procesos y sistemas formales de gestión, cuya finalidad es mejorar la comprensión que tienen los gerentes de las grandes tareas organizacionales, con el fin de identificarlas adecuadamente. Hay un peligro inherente en una organización que decide implementar su proceso de planificación estratégica con un abultado departamento de planificación. Aunque hay actividades legítimas que podría emprender, tales como recolectar información externa, servir como catalizador en el proceso de planificación y asumir un papel educacional para facilitar la comprensión de las metodologías de planificación, es crucial darse cuenta de que la planificación es llevada a cabo por funcionarios de línea y no por planificadores. Además, el establecimiento de departamentos de planificación excesivamente abultados podría tender a aislar el proceso de planificación de la corriente principal de decisiones gerenciales.

La gestión estratégica, tal cual la discutimos en el Capítulo 16, constituye la respuesta que ofrecemos como un modo de integrar todas las capacidades de gestión dentro de la cultura y los valores corporativos, para asegurar un pensamiento estratégico eficaz a todo nivel en la organización. GRAN DISEÑO VERSUS INCREMENTALISMO LOGICO Un tema que a veces se plantea es si resulta posible que surja alguna vez un pensamiento estratégico creador basado en un proceso formal riguroso y disciplinario. Hay algunos que van aún más allá y cuest ionan si es deseable comprometerse con un gran esquema racional como una manera de proyectar la organización hacia el futuro. Un académico destacado que plantea serias dudas en relación a los méritos de la planificación formal es James Brian Quinn. Él cons idera que la planificación formal es una componente de importancia en una estructura compleja en continua evolución, en la que se hacen presentes con gran fuerza, acontecimientos políticos y esfuerzos analíticos que se combinan de diversas formas para determinar la estrategia general. Dice que el proceso real que se emplea para llegar a una estrategia total es, sin embargo, usualmente fragmentado, evolucionario, y en gran parte intuitivo. Sostiene que en las acciones y acontecimientos incrementalmente hacia una estrategia que encarna muchos de los principios de las estrategias formales. Pero los ejecutivos máximos rara vez diseñan su estrategia general o siquiera sus segmentos principales, en el ciclo de planificación formal de la empresa. En vez de ello, hacen uso de una serie de procesos incrementales que estructuran estrategias principalmente a niveles más desagregados, tras lo cual integran estas estrategias parciales paso a paso para toda la empresa. La lógica que hay detrás de la formulación de esta especie de estrategia incremental es tan poderosa que, más bien que una aproximación a un sistema de planificación formal, parece proveer un modelo normativo mejorado para la toma de decisiones estratégicas. Creemos que la noción de incrementalismo lógico no se contradice necesariamente con un proceso de planificación estratégico de la empresa bien concebido. Por ello, debe entenderse un proceso que se apoya en los valores de toda la organización, que tiene carácter participativo, que tiene un sentido de visión dado desde arriba, pero compartido por todos los ejecutivos principales, y que permite que se produzcan negociaciones significativas dentro del marco organizacional. Este proceso no establece a ciegas objetivos a largo plazo, sino que expresa más bien el sentido de dirección deseado a largo plazo y que intenta incrementalmente ajustar su curso de acción, teniendo siempre presente una postura estratégica establecida previamente.

PLANIFICACIÓN FORMAL VERSUS PLANIFICACIÓN OPORTUNISTA Los sistemas de planificación formal representan una manera organizada de identificar y de coordinar las principales tareas de la organización. Si todas las capacidades de planificación dependiesen por entero de la estructura de planificación forma, la firma se encontraría en una posición muy vulnerable, incapaz de hacer frente a acontecimientos inesperados, no previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que subyacen al proceso de formación de estrategia. Por tanto, coexistiendo con la planificación formal, hay otra forma de planificación calificada como oportunista. En la Figura 2-3 se presenta una comparación de las características de la planificación formal y de la oportunista. Figura 2-3. Características de la planificación formal y oportunista FACTORES PLANIFICACIÓN FORMAL PLANIFICACIÓN OPORTUNISTA Oportunidad Proceso sistemático que se ciñe a

un calendario prescrito. Respuestas a emergencias inesperadas de oportunidades y amenazas.

Ámbito A través de toda la corporación. Usualmente circunscrito a un segmento de la corporación.

Propósito Trata de desarrollar una adaptación coordinada y proactiva, y una capacidad de anticipación a los cambios en el medio externo, en tanto que busca mantener la efectividad interna y la eficacia.

Se basa en capacidades que permiten holgura y flexibilidad para reaccionar ante acontecimientos no planeados.

Dado que la planificación oportunista es gatillada por acontecimientos inesperados, circunscribiéndose normalmente a un segmento más restringido de las actividades corporativas, parece poco probable que el evento motivador afecte a todos los negocios de la corporación. La capacidad que resulta esencial para una pronta respuesta ante un hecho externo sorpresivo es la existencia de holguras. A menudo las organizaciones asignan recursos financieros no ocupados que pueden ser movilizados rápidamente a discreción del ejecutivo correspondiente para hacer frente a la emergencia imprevista. Esta es una forma de holgura financiera. Pero aún más importante es lo que podríamos denominar holgura organizacional. Esta corresponde a la disponibilidad de recursos humanos que no están demasiado recargados por sus compromisos programáticos, de tal modo que pueden absorber tareas adicionales sin experimentar una severa restricción organizacional. Es necesario equilibrar el peso de estos dos procesos coexistentes. Las organizaciones que confían exclusivamente en lo formal podrían caer en la trampa paralizante de sus propias rigideces. Por otra parte, una firma cuya capacidad de toma de decisiones descansa por entero en esquema s puramente oportunistas, estará reaccionando constantemente ante fuerzas externas, sin tener un claro sentido de la dirección. La respuesta yace en un buen acomodo entre estos dos extremos. Una dosis adecuada de

planificación formal provee un marco amplio de planificación estratégica sin comprometer todas las acciones de la empresa, en tanto que la planificación oportunista permite que se lleven a cabo respuestas creativas dentro de un marco organizado. UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN REGIDO POR UN CALENDARIO NO ES LA ÚNICA FORMA QUE PUEDE ADOPTAR UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN FORMAL En la secuencia de pasos que empleamos para describir el proceso de planificación estratégica formal a nivel corporativo, está implícita la noción de un sistema regido por un calendario. De hecho, muchas corporaciones norteamericanas han adoptado variaciones de este tipo de enfoque de planificación. Sin embargo ésta no es la única manera de abordar una formalización disciplinada de las actividades de planificación. La alternativa más importante al sistema regido por un calendario es un proceso de planificación regido por la generación de programas en un período, establecido en organizaciones tales como IBM y Texas Instruments(TI). La esencia de este proceso consiste en permitir que se generen iniciativas de programas en cualquier momento durante el año, en oposición a esperar el tiempo prescrito en el que se supone se formulan programas de acción estratégicos, generales y específicos. Sin embargo, es necesario, en un punto dado del tiempo, consolidar todas las proposiciones programáticas en un documento integrado. A esto nos referimos al hablar de planificación por período. De ese modo, la planificación por período pasa a ser un mecanismo para sumar todas las proposiciones técnicas y de negocios que son parte de la planificación por programas, integrándolas de un modo consistente. Los procesos de planificación por programas en un período se adaptan en especial a organizaciones que hacen frente a un elevado grado de complejidad técnica, con gran velocidad de cambio y que tratan primariamente con un negocio integrado, como ser IBM y TI. En estos casos, la planificación por programa se enfoca ya sea en el desarrollo de un producto o en el mejoramiento de productividad en un área funcional, en tanto que la planificación por período se caracteriza por su secuencia de eventos regulares, regidos por el calendario. LAS JERARQUIAS ORGANIZACINOALES NO DEBEN SER OBSTACULO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES ESTRATÉGICAS El advenimiento de la informática produce impactos enormes en la organización moderna, cuyas implicaciones últimas son en extremo difíciles de captar en este momento. Lo que sabemos es que la estructura de la empresa se está tornando más compacta. La información que tradicionalmente era recolectada y presentada a los ejecutivos superiores de la compañía por sus ejecutivos medios, es ahora obtenida y presentada por computadoras y redes de comunicación. Resultado de esto es que los mando sumidos en la jerarquía de gestión se están contrayendo, en tanto que la organización se torna más compacta y al fuerza de trabajo se está diversificando y es más emprendedora. Las redes están comenzando a substituir al papel convencional de la jerarquía gerencial. Los roles

tradicionales de jefe y subordinados, con su flujo asociado de comunicaciones verticales, están siendo reemplazados por las nociones de trabajo en grupo y en redes. La coordinación efectiva a través de redes laterales resulta esencial para comprender a la firma del futuro, disminuyendo la relevancia de la jerarquía ejecutiva, la que puede tornarse invisible e incluso, irrelevante.