CAPÍTULO 20 Una Perspectiva Global Zepeda Coronado

8/17/2019 CAPÍTULO 20 Una Perspectiva Global Zepeda Coronado

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Productividad,

administración de

operaciones y

administración de calidad

total*

OBJETIVOS DEL CAPÍTULOAl terminar este capítulo usted podrá:

1. Identifcar la naturaleza de los temas relativos a la productividad yproponer medios para la elevación de la efcacia y la efciencia.

2. Describir la naturaleza de la administración de la producción yoperaciones como caso aplicado de planeación y control administrativas.

3. !plicar los instrumentos y t"cnicas para el me#oramiento de laproductividad.

$. %omprender la importancia de la calidad& la naturaleza de las diversast"cnicas para la me#ora de la calidad y la manu'actura esbelta.

(. )roponer probables avances 'uturos en la planeación y control deoperaciones.

Muchos empleos en el sector de los servicios deben suexistencia a industrias productoras de bienes tangibles.

*ic+,am -+inner.

n estricto sentido& todo este libro trata del incremento de la productividad. -inembaro& este importante tema& recibirá especial atención en este capítulo&

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con particular "n'asis en el nivel micro de la administración de producción yoperaciones.

PROBLEMAS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

s indudable /ue la productividad será una de las mayores preocupaciones de

los administradores en la d"cada de los noventa y /uizá más allá. stapreocupación rebusa las 'ronteras de stados 0nidos y se e!tiende a muc,asotras partes del mundo. Incluso apón admirado por sus me#oras deproductividad& se interesa en la actualidad por mantener su competitividad enel mercado mundial.

Problemas e !ro"#$%&%a

a productividad implica medición& la /ue a su vez es un paso esencial delproceso de control. Aun/ue prevalece un amplio consenso acerca de lanecesidad de me#orar la productividad& no lo es tan amplio consenso acerca de

la necesidad de me#orar la productividad& no lo es tan amplio en cuanto a lascausas 'undamentales del problema y su solución. a culpa ,a sido atribuida avarios 'actores. ay /uienes la ad#udican a la mayor proporción de traba#adoresescasamente califcados en la 'uerza de traba#o total& con lo /ue sin embarootros están en desacuerdo. ay tambi"n /uienes consideran /ue la causaprincipal es el recorte en investiación y el "n'asis en resultados inmediatos.4tra razón entre las /ue se ,an esrimido para e!plicar el dilema de laproductividad es la mayor ri/ueza de los individuos& lo /ue los vuelve menosambiciosos. 4tros observadores ,an mencionado la ruptura de la estructura'amiliar& las actitudes de los traba#adores y las políticas y reulacionesubernamentales. -in embaro& la atención se centra cada vez más en la

administración como la causa del problema& lo mismo /ue la solución& temacentral de este libro.

Me%#%'( e la !ro"#$%&%a

5al como se e!plicó en el capítulo 1& la !ro"#$%&%a es la relación insumos- productos en cierto periodo con especial consideración a la calidad. stadefnición puede aplicarse a la productividad de las oranizaciones&administradores& personal staf y operarios. a medición del traba#o manual esrelativamente 'ácil& pero se vuelve más di'ícil en re'erencia al traba#ointelectual. a di'erencia entre estos dos tipos de traba#o es el uso relativo deconocimientos y ,abilidades. Así& a un empleado de una línea de producción se

le consideraría traba#ador manual& mientras /ue el asistente de unadministrador cuya principal 'unción es la planeación sería un traba#adorintelectual. Administradores& inenieros y proramadores son traba#adoresintelectuales dado /ue el rueso relativo de su traba#o no consiste en ,aceruso de ,abilidades& como sería el caso de los alba6iles& mecánicos y carniceros.-in embaro& la denominación del puesto no puede ser el 7nico punto dere'erencia para ,acer distinciones. l propietario de una asolinería puedeproramar las actividades diarias& determinar prioridades y diriir a sus

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subordinados& pero encararse al mismo tiempo de cambiar 'renos& a#ustarcarburadores o alinear las llantas delanteras de los automóviles.

EN)O*UES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

9in7n en'o/ue para la elevación de la productividad es me#or /ue otro&

pero e!isten muc,os. e a/uí un par de e#emplos:

• n ?aiser Aluminum and %,emical %orporation se puso especial inter"sen la 'ormulación de ob#etivos de me#ora& la medición del desempe6ocon base en esos ob#etivos& un efcaz sistema de in'ormación y el'recuente re'orzamiento del buen desempe6o.

• n u,es Aircra't %ompany& un muy ran porcenta#e de cuyosempleados son traba#adores intelectuales& se establecieron principios ylineamientos para la elevación de la productividad en áreas comoreconocimiento del buen desempe6o& uso de módulos de traba#o&dise6o de labores sinifcativas& "n'asis en las metas y desarrollo de la

esulta claro entonces /ue& en eneral& la productividad de los traba#adoresintelectuales es más di'ícil de medir /ue la de los traba#adores manuales. @9oobstante& cabe ,acer notar /ue la medición de la productividad de lostraba#adores es un tanto artifcial& por/ue en ella se inora a menudo el costodel capital. 0na de las difcultades de la medición de la productividad de lostraba#adores intelectuales es /ue ciertos resultados @productos son en realidadactividades /ue contribuyen a la consecución de resultados fnales. Así& elineniero contribuye indirectamente a la creación del producto terminado. 4tradifcultad es /ue los traba#adores intelectuales suelen servir de apoyo a otrasunidades oranizacionales. as acciones del erente de publicidad debencontribuir a la elevación de las ventas& pero sería di'ícil determinar conprecisión el rado de esta contribución. 0na difcultad más es /ue por loeneral no es 'ácil medir la calidad de lo /ue producen los traba#adoresintelectuales. os e'ectos de una decisión estrat"ica& por e#emplo& /uizá nosean evidentes durante varios a6os& e incluso entonces el "!ito o 'racaso de lanueva dirección estrat"ica puede depender de numerosos 'actores e!ternosmás allá del control del administrador.

Así pues& es evidente /ue la me#ora de la productividad se obtiene mediantelas buenas prácticas administrativas e!puestas en este libro. -in embaro&a,ora nos ocuparemos del área específca de la administración de producción yoperaciones& en la /ue la medición es relativamente 'ácil& lo /ue e!plica /ue

,aya sido ,asta ,ace poco tiempo el centro de atención de los proramas deelevación de la productividad.

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Am%(%s$ra#%'( e la !ro"##%'( + eo!era#%o(es

0na de las áreas más importantes en todo tipo de empresas& ya sea privadas&p7blicas o de otra clase& es la administración de la producción y operaciones.

Bue #ustamente en ella donde la administración ad/uirió oriinalmente elcarácter de arte basado en principios científcos. as contribuciones deprecursores de la administración como Brederic+ 5aylor& enry =antt y Bran+=ilbret,& por mencionar sólo a alunos& indican /ue ran parte de su inter"sresidía en el me#oramiento de la productividad y en la más efciente 'abricaciónde productos sin por ello de#ar de reconocer& como e'ectivamente ellos lo,icieron& la importancia del 'actor ,umano como uno de los insumosindispensables.

Antes& administración de la producción era el t"rmino usado para ,acerre'erencia a las actividades necesarias para la 'abricación de productos. na6os recientes& sin embaro& esta área se ,a ampliado en eneral para incluiractividades como compras& almac"n& transporte y otras operaciones& desde laad/uisición de las materias primas ,asta la disponibilidad de un producto parael comprador& pasando por las muy diversas actividades intermedias. De estemodo& el t"rmino administración de operaciones se refere a las actividadesnecesarias para producir y o'recer lo mismo un servicio /ue un producto 'ísico.

%laro /ue una empresa com7n tambi"n realiza otras actividades esenciales.Además de la producción& tales 'unciones empresariales incluyen,abitualmente las de investiación y desarrollo& ineniería& comercialización yventas& contabilidad y fnanzas. n este capítulo nos limitaremos a lo /ue ,adado en llamarse Cadministración de operaciones o Cadministración de la

producción& e incluso Cadministración de producción y operaciones. %abese6alar /ue& desde lueo& esto no es lo mismo /ue teoría administrativaoperativa. %omo ya se e!plicó& la teoría administrativa operativa es el estudiode la práctica @administración en apoyo de la cual se creó esa ciencia o teoría.

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LA TRANS)ORMACIÓN DE ,E DE PRODUCTOS A SERVICIOS

=eneral lectric @= se ,a dado a conocer por la 'abricación de una ampliavariedad de productos& entre ellos e/uipo m"dico ráfco como lasunidades e!ploradores %A5 y las detectores de resonancia man"tica. -inembaro& en la actualidad se ,alla en proceso de ampliar sus actividades&para o'recer servicio no sólo a sus propios productos sofsticados& sinotambi"n a los de la competencia. l director eneral de =& ac+ *elc,& loe!presó así: Eemos incursionado en el sector servicios para arandarnuestro pastel.E&

= o'rece servicios /ue van desde la atención a la salud ,asta serviciosp7blicos. Así& presta servicios para sistemas m"dicos& mantenimiento yreparación de motores de aviones& operación y mantenimiento de plantasde enería el"ctrica& mantenimiento de locomotoras& dispositivos derastreo electrónico para 'errocarriles e incluso asesoría para la operaciónde redes de cómputo empresariales. l resultado es /ue casi FGH de sus

utilidades proceden de los servicios. ac+ *elc, /uerría incluso /ue tal

S%s$ema e am%(%s$ra#%'( e o!era#%o(es

a administración de operaciones debe concebirse como un sistema. n lafura 2GK1 se o'rece una visión eneral de la 'unción de operaciones. n elmodelo de administración de operaciones los insumos incluyen las necesidadesde los clientes& in'ormación& tecnoloía& administración y 'uerza de traba#o&activos f#os y activos variables vinculados en el proceso de trans'ormación.Administradores y traba#adores emplean la in'ormación y 'actores 'ísicos paraenerar productos. Alunos elementos 'ísicos& como terreno& planta& edifcios&

má/uinas y bodeas son relativamente permanentes. 4tros elementos 'ísicos&como materiales y abastecimientos& se consumen en el proceso de eneraciónde productos. l proceso de trans'ormación está interado por la planeación&operación y control del sistema. !isten muc,os instrumentos y t"cnicas para'acilitar el proceso de trans'ormación. l modelo tambi"n da cuenta de unapreocupación constante por la me#ora del sistema. os productos consisten enbienes y servicios& e incluso pueden adoptar tambi"n la modalidad dein'ormación& como la proporcionada por una oranización consultora.

a 7ltima parte del modelo muestra /ue las operaciones se ven inLuidas por'actores e!ternos& como relamentos de seuridad o prácticas laborales #ustas.

Dado /ue en otras secciones de este libro @especialmente en el capítulo 2 y enla parte 2& C)laneación nos ,emos ocupado ya del ambiente e!terno& a/uí nonos detendremos en ellasM lo /ue importa destacar es /ue la administración deoperaciones debe ser un sistema abierto en interacción con sus circunstancias.

l modelo de administración de operaciones @fura 2G1 sirve de marco alas e!plicaciones /ue se ,arán a continuación. !iste una estrec,a relaciónentre este modelo y el presentado en el capítulo 1 @fura 1KF& dado /ue elmodelo de operaciones puede ser visto como uno de los subsistemas del

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sistema administrativo eneral. n la tabla 2GK1 se incluyen e#emplos desistemas de operaciones con sus respectivos insumos& trans'ormación @tambi"namada CprocesoE y productos.

I9-084- 5A9-B48A%I;9 )4D0%54--. Pla($a/

ma"%(ar%a%("s$r%al/!erso(as/ma$er%ales

nsamble de bicicletas >icicletas terminadas

2. Es$"%a($es #o(#o(o#%m%e($os/1ab%l%aes +a#$%$"es l%m%$aos

%on'erencias& casos&e#ercicios e!perimentales&traba#os

studiantes con me#oresconocimientos&,abilidades y actitudes

. Problemas #o(#l%e($es

%onsultoría: análisis conrecolección de datos&evaluación de

alternativas& selección dealternativa&recomendación

In'orme de consultoríacon recomendación deun curso de acción

TABLA 20-

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Pla(ea#%'( e las o!era#%o(es

os ob#etivos& premisas y estrateias de una empresa @los cuales 'uerontratados en la parte 2 de este libro determinan la b7s/ueda y selección delbien o servicio. n nuestra e!posición ,aremos "n'asis en la producción de

bienes 'ísicos& pero los conceptos /ue detallemos tambi"n pueden aplicarse ala prestación de servicios. 0na vez seleccionado un bien fnal& se determinanlas especifcaciones y se considera la 'actibilidad tecnolóica de producirlo.)ara poder dise6ar un sistema de operaciones se re/uiere de decisiones sobrela ubicación de las instalaciones& el proceso por emplear& la cantidad porproducir y la calidad del producto.

MA*UILADORAS3 UBICACION ALTERNATIVA DE PLANTAS.

as compa6ías adoptan crecientemente una perspectiva lobal en laplaneación de sus operaciones. a relación especial de las compa6íasestadunidenses con 8"!ico& país vecino& dio como resultado un prorama de

ma/uiladoras. Aun/ue iniciado en 1NFF& este prorama se amplió a principiosde la d"cada de los oc,enta& tras la crisis económica. %omenzó en lascercanías de la 'rontera entre 8"!ico y stados 0nidos& pero se ,a e!tendidoya a muc,as otras partes del territorio del primer país. a idea básica esestablecer compa6ías ma/uiladoras para la producción o ensamble de bienes/ue no se pueden vender en el mercado me!icano y /ue& a cambio de ello& sebenefcian de la e!ención de impuestos. stas plantas son propiedad parcial ototal de e!tran#eros& en principio empresas estadunidenses& aun/ue en laactualidad tambi"n compa6ías de apón. %orea del -ur y 5aiOán. ntre ellas seencuentran empresas tan conocidas como %asio& itac,i& 8atsus,ita& -anyo&-amsun y uc+y =oldstar @a,ora = =roup. as Etres randesE compa6ías

automotrices estadunidenses poseen plantas manu'actureras en el norte de8"!ico. n total& ,ay más de t $GG plantas ma/uiladoras en 8"!ico& las cualesdan empleo a alrededor de $GG GGG personas.

0na de las principales razones para el establecimiento de 'ábricas en 8"!icoes el ba#o índice salarial de la 'uerza de traba#o de ese país. 5rico& compa6ía'abricante de parabrisas con sede en >uPalo& 9ueva Qor+& participó en elproyecto de las ma/uiladoras& lo /ue /uizá ,aya contribuido a susobrevivencia. ntre los benefcios /ue más a menudo se atribuyen a lasma/uiladoras están los de /ue proveen empleos y divisas& además de /uepromueven el desarrollo económico&

-in embaro& los críticos de este prorama sostienen /ue se e!plota a lostraba#adores y /ue las empresas estadunidenses les paan a los obrerosme!icanos muc,o menos /ue las compa6ías nacionales. %ompa6ías destados 0nidos ,an sido acusadas de e!plotar a los traba#adores más

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I($ereses es!e#%ales e( "(a e#%s%'( sobre el!ro"#$o

0na de las decisiones básicas de una empresa es la selección del producto oproductos /ue se propone producir y comercializar. sto implica la recolección

de ideas de productos /ue satis'aan las necesidades de los clientes ycontribuyan al cumplimiento de las metas de la empresa& para lo cual debenser conruentes con la estrateia de la compa6ía. n una decisión sobre elproducto se deben tomar en consideración los diversos intereses de losadministradores 'uncionales. )or e#emplo& un erente de producción podríainclinarse a 'avor de un producto 'ácil de 'abricar a un costo razonable y conlaras corridas de producción. Juizá los inenieros compartirían muc,os deestos propósitos& pero por lo eneral la sofsticación inenieril les interesa más/ue la posibilidad de 'abricar el producto a costos razonables.

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)robablemente al erente de ventas o comercialización le interesen lasnecesidades de los clientes& y por este motivo su propósito sea incrementar lasventas de productos por medio de una amplia distribución y precioscompetitivos. Además& los erentes de ventas suelen desear /ue se o'rezcauna diversifcada línea de productos& sin consideración a los costos deineniería& producción& transporte y almacenamiento y a los problemasimplicados. s probable /ue& por su parte& al erente de fnanzas le interesencostos y utilidades& un alto rendimiento de la inversión y escasos riesosfnancieros. os diverentes intereses de estos administradores y pro'esionistasorientados a 'unciones inLuyen en la decisión de /u" productos semanu'acturarán y comercializarán& pero el director eneral debe interar losdiversos intereses y e/uilibrar inresos y costos& utilidades y riesos ycrecimiento a laro y corto plazos.

D%se4o el !ro"#$o + !ro"##%'(

l dise6o de un producto y de su producción re/uiere de un buen n7mero deactividades. A menudo se referen como esenciales los siuientes pasos:

1. =eneración de ideas de productos mediante la investiación de lasnecesidades de los clientes y el análisis de las diversas alternativas.

2. -elección del producto con base en diversas consideraciones& entre ellasdatos de análisis comerciales y económicos& y realización de un estudiode 'actibilidad eneral. &

3. laboración de un dise6o preliminar mediante la evaluación de variasalternativas& tomando en cuenta los re/uerimientos de confabilidad&calidad y mantenimiento.

$. Determinación de una decisión defnitiva por medio del desarrollo&prueba y simulación de los procesos para comprobar su 'uncionalidad.

(. Decisión acerca de si las instalaciones con /ue cuenta la empresa sonadecuadas o si se re/uiere de instalaciones nuevas o remodeladas.

F. -elección del proceso para la 'abricación del productoM consideración dela tecnoloía y m"todos disponibles. R

S. Despu"s de dise6ado el producto& determinación del tipo de disposición'ísica de las instalaciones a utilizar& planeación del sistema deproducción y proramación de las diversas actividades por realizar.

D%se4o e s%s$emas as compa6ías pueden considerar diversos tipos básicos de disposición 'ísicade producción para la manu'actura de un producto. 0na de las opciones esestablecer la disposición 'ísica en el orden en /ue el producto se produce oensambla. )or e#emplo& una línea de ensamble de camiones de cara puededisponerse en tal 'orma /ue una vez interados al bastidor los e#es delantero ytrasero prensamblados se proceda a la instalación de la dirección& el motor y la

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transmisión. Despu"s se conectarían los 'renos y la instalación el"ctrica& y seensamblarían y pintarían otras partes. Binalmente& el camión sería sometido apruebas de conducción.

0na seunda opción es disponer el sistema de producción de acuerdo con elproceso empleado. n un ,ospital& por e#emplo& es probable /ue se sian pasos

específcos: admisión del paciente& tratamiento del paciente @lo /ueusualmente implica subprocesos específcos& 'acturación del servicio y alta. Aesto puede seuirle el tratamiento posterior a la ,ospitalización.

0n tercer tipo de disposición 'ísica @llamada disposición f#a consiste en elacomodo del producto en un luar para su ensamble. sta disposición se utilizaen el ensamble de productos e!cesivamente randes y voluminosos& comoprensas& randes má/uinas para la e!plotación de minas a cielo abierto ybarcos.

l cuarto tipo de disposición se establece de acuerdo con la naturaleza delproyecto. a construcción de un puente o t7nel es normalmente un proyecto

ocasional dise6ado para responder a re/uerimientos eoráfcos específcos.

%on'orme al /uinto tipo de disposición& el proceso de producción se oranizapara 'acilitar la venta de los productos. n los supermercados se acostumbraubicar los alimentos básicos& como los productos lácteos& le#os de las ca#asreistradoras. De este modo& los clientes tienen /ue atravesar laros pasillosen dirección al departamento de lácteos& en los /ue& se espera& seleccionentambi"n otros artículos.

0n se!to en'o/ue para la disposición 'ísica de la producción es dise6ar elproceso para 'acilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. lespacio de almacenamiento es costoso& de manera /ue un dise6o efcaz y

efciente puede mantener un ba#o nivel de costos de almac"n. Asimismo& parapoder tener acceso a un artículo no debería ser necesario mover muc,os otros.

O!era#%'( el s%s$ema

Despu"s de seleccionado un producto y de dise6ado y construido el sistemapara producirlo& el siuiente paso es la puesta en operación del sistema. stoimplica el establecimiento de una estructura oranizacional& la ocupación delos puestos con personal competente y la capacitación de "ste. -e precisa eneste momento de administradores capaces de asumir supervisión y liderazopara la e#ecución de las actividades necesarias para la producción de los

productos o la prestación de los servicios deseados. )ara la operación delsistema se re/uiere tambi"n de otras actividades& %omo compras ymantenimiento del inventario. l propósito es obtener la me#or relación deproductividad en un periodo determinado con especial consideración a lacalidad.

Co($rol e las o!era#%o(es #o( 5(6as%s e( loss%s$emas e %(6orma#%'(

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%omo en cual/uier otro caso de control administrativo& el control de lasoperaciones implica el establecimiento de criterios de desempe6o& la medicióndel desempe6o con base en ellos y la realización de acciones para correir lasdesviaciones indeseables. De este modo se controlan la producción& la calidady niveles de confabilidad de los productos& los niveles de inventario y eldesempe6o de la 'uerza de traba#o. %on este propósito se ,an desarrolladovarios instrumentos y t"cnicas. Dado /ue su aplicación rebasa los límites de lasoperaciones o producción& ya se les e!plicó. Alunos de ellos& sin embaro& sonespecialmente importantes para las operacionesM a/uí e!aminaremos el papelde los sistemas de in'ormación en el control de las operaciones.

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN LEVI7S

evi -trauss& la 'amosa empresa 'abricante de los no menos 'amosos !eans" utiliza en sus plantas instaladas en atinoam"rica el sistema deplaneación y control de la producción conocido como 8) ll& /ue es unaderivación del 8) @Material #e$uirements %lanning.

a base de este moderno sistema de control es la e!plosión demateriales o especifcación de la cantidad y tiempo en /ue ellos ,an deutilizarse como resultado de la demanda pronosticada /ue en'renta laempresa. =racias a la computadora& la planeación de materiales& asícomo de otros recursos de manu'actura @como ,orasK,ombre y tiempo demá/uina /ue se necesitan para cumplir el prorama de producciónderivado& es una cuestión relativamente 'ácil de llevar a cabo.

%omo consecuencia de ello& el control de los resultados es muc,o máse!acto y además es posible evaluar los impactos de los planes yproramas de producción sobre otras áreas de la empresa& como las

compras y las fnanzas& por e#emplo. )or tanto& es posible proramar las'ec,as y cantidades de pedidos óptimas o la cuantía de los 'ondos con/ue la empresa deberá contar en determinado momento para en'rentarsus compromisos con los proveedores. )articularmente es de en'atizarse/ue en todo momento e!iste la posibilidad de e'ectuar correcciones a losproramas de producción& así como de los e'ectos de cambios en "stos&en la medida en /ue la demanda real se des'ase dela demanda planeada.

n resumen& racias al sistema establecido por eviTs& es posiblecontar con un sistema interado de planeación y control de la producción/ue permite además la Le!ibilidad sufciente para planear y controlar el

uso de los diversos recursos materiales y ,umanos /ue se re/uiere paracumplir los proramas de producción de la empresa& así como paramantener in'ormados a los niveles correspondientes sobre los costos&inresos y utilidades /ue se pueden obtener de cumplirse talesproramas.

0n tipo específco de sistemas de planeación y control& cuya e!istencia seremonta a ,ace ya varios a6os& intera in'ormación de manera prácticamente

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instantánea& de modo /ue reduce considerablemente los retrasos /ue por loeneral impiden un control efcaz. l desarrollo de ,ardOare y so'tOare decómputo ,a ,ec,o posible la notifcación de casi todo dato medible almomento mismo en /ue ocurren los eventos. -e dispone de sistemas para laveloz y sistemática recolección de datos relativos a las operaciones en sutotalidad& para el acceso inmediato a ellos y para el reporte e!pedito delestado de cual/uiera de un ran n7mero de proyectos en cual/uier momento.-e trata por lo tanto de sistemas de in'ormación dise6ados principalmente parael efcaz desempe6o de la planeación y el control.

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CÓMO )ACILITA LAS OPERACIONES UN SISTEMA DE IN)ORMACIÓN

Aplicados ampliamente en la actualidad a compras& almacenamiento&manu'actura y embar/ue& los sistemas de in'ormación pueden operarmediante estaciones despac,adoras y centros de entrada distribuidos enuna planta. n los centros despac,adores los eventos se reistran talcomo van ocurriendo& y la in'ormación es despac,ada de inmediato a unacomputadora. )or e#emplo& cuando un traba#ador termina la tarea /ue sele asinó en el ensamble de un producto& inserta una tar#eta de orden detraba#o en un dispositivo de reistro de transacciones& el cual transmiteelectrónicamente a una computadora la in'ormación de /ue el artículo C!pasó ya por cierto proceso& ,a acumulado EyE ,oras de traba#o& avanza ono de acuerdo con el tiempo proramado y otros datos pertinentes. oscentros de entrada están e/uipados para enerar automáticamente lain'ormación necesaria para un plan de producción a partir deinstrucciones proramadas& órdenes de compra& órdenes de traba#o yotras autorizaciones. stos datos son trans'eridos a una computadora ycomparados con los planes& usados de este modo como normas con lascuales compararlas operaciones reales.

Además de brindar 'acilidades para la rápida introducción& comparacióny recuperación de in'ormación& este sistema interado de control deoperaciones suministra la in'ormación necesaria para la planeación deproramas de áreas tales como compras& producción y control deinventario. 5ambi"n permite la casi instantánea comparación de losresultados con los planes para se6alar las di'erencias entre ellos& demanera /ue constituye un sistema de reportes reulares @diarios o más'recuentes a7n& de ser necesario sobre desviaciones respecto de los

planes& como las representadas por artículos retrasados o costossuperiores a los presupuestados.

5ambi"n se ,an desarrollado ya sistemas de planeación& control ein'ormación capaces de dar cuenta rápidamente de la interacción entreoperaciones de producción y distribución y de medidas fnancieras tanimportantes como costos& utilidades y Lu#o de e'ectivo. as compa6íascon modelos de cómputo de tiempo real pueden o'recerles a susadministradores operativos análisis casi instantáneos de preuntas deltipo EUJu" pasaría si...VE como las relacionadas con los e'ectos de reduciro incrementar la producción& el impacto de una reducción en la demanday la sensibilidad del sistema a aumentos en los costos laborales& cambiode precios y adiciones de nuevo e/uipo. Indudablemente& los modelos desistemas @para la simulación de las operaciones reales y su impacto en los'actores fnancieros son sobre todo instrumentos de planeación. )ero lomismo puede decirse de la mayoría de las t"cnicas de control. -inembaro& racias a /ue ,acen posible respuestas e!cepcionalmenteveloces a las muc,as preuntas del tipo CUJu" pasaría si...VE de losadministradores de operaciones& los modelos de sistemas pueden reducirconsiderablemente el tiempo transcurrido para la corrección dedesviaciones respecto de los planes y producir por lo tanto sustanciales

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stos y otros sistemas en los /ue se ,ace uso de la tecnoloía de cómputo&particularmente veloz& o'recen la evidente posibilidad de un mayor rendimientocotidiano& ya /ue la planeación de todas las áreas de producción puede sermás precisa y el control más efcaz. l inconveniente no es en este caso elcosto& sino el ,ec,o de /ue los administradores no dedi/uen tiempo y es'uerzomental a conceptualizar el sistema y sus relaciones o no se encaruen de /uelo ,aa otro miembro de la oranización. 9o obstante& y tal como se se6aló enel capítulo 1& la rápida disponibilidad de in'ormación nunca podrá brindarverdaderos controles en tiempo real de los retrasos en cual/uier sistema deretroalimentación. -ólo un m"todo con corrección anticipante puede resolveresas demoras.

I(s$r"me($os + $5#(%#as !ara me8orar la!ro"#$%&%a

!isten muc,os instrumentos y t"cnicas para la me#ora de las operaciones demanu'actura y servicios. ntre ellos están la planeación y control delinventario& el sistema de inventario #usto a tiempo& la investiación deoperaciones& la aplicación de redes de tiempoKeventos& la ineniería de valor& lasimplifcación del traba#o& los círculos de calidad& el dise6o asistido porcomputadora& la manu'actura asistida por computadora y el protocolo deautomatización de la manu'actura.

Pla(ea#%'( + #o($rol el %(&e($ar%o

Juizá nin7n área práctica de las operaciones ,aya recibido más atención en

toda la ,istoria de la investiación de operaciones /ue el control del inventario.as relaciones esenciales entre los sistemas pueden concebirse como unape/ue6a Cca#a nera& como lo ilustra la fura 2GK2.

n t"rminos matemáticos& estas relaciones conceptuales se e!presan con lasiuiente ecuación:

donde :J W cantidad económica de pedido @%)D W demanda anual- W costos de preparación W costo anual de mantenimiento de inventario por artículo

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l modelo de la fura 2GK2 ilustra varias cosas. 4blia a tomar enconsideración las metas deseadas y la necesidad de atribuir valores aproductos e insumos. Asimismo& o'rece a los administradores una base parasus planes y normas para la medición del desempe6o. )ero a pesar de todassus venta#as& "ste es un subsistema& en el /ue por lo tanto no se interan otros

subsistemas& como planeación de la producción& planeación de la distribución yplaneación de las ventas.

l m"todo de la cantidad económica de pedido @%) para determinar losniveles de inventario ,a sido empleado en las empresas desde ,ace muc,osa6os. esulta razonablemente 7til para determinar cantidades de pedidocuando la demanda es previsible y sumamente constante durante el a6o @esdecir& no está su#eta a patrones estacionales. -in embaro& su 'uncionamientoes defciente cuando se busca determinar niveles de inventario de partes ymateriales utilizados en ciertos procesos de producción. )or e#emplo& la malacalidad de las partes puede provocar un aumento en la demanda de estosinsumos de producción. n consecuencia& es probable /ue la demanda seaintermitente& lo /ue daría como resultado insufciencias de inventario en ciertosmomentos y e!cesos en otros. as empresas /ue determinan niveles deinventario en estas condiciones de manu'actura ,an comprobado /ue m"todosde control de inventario como la planeación de re/uerimientos de materiales@8) y los sistemas &anban @#usto a tiempo o'recen me#ores resultados /ue la%).

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CAPÍTULO 20

S%s$ema e %(&e($ar%o 8"s$o a $%em!o

0no de los motivos de la alta productividad industrial de apón es la reducciónde costos /ue ,a lorado mediante el m"todo de inventario #usto a tiempo@A5. De acuerdo con este sistema& el proveedor entrea componentes y

partes a la línea de producción C#usto a tiempo para /ue se les ensamble. steo m"todos muy similares reciben tambi"n los nombres de inventario cero yproducción sin inventario.

a compa6ía automotriz 5oyota aplicó e!itosamente el m"todo #usto atiempo tras la -eunda =uerra 8undial. n stados 0nidos& =eneral 8otors&Bord& %,rysler y American 8otors usan versiones de A5 más avanzadas. )erotambi"n otras compa6ías ,an empleado el m"todo A5 con resultados'avorables. 5al es el caso de >lac+ X Dec+er& compa6ía 'abricante de& entreotros productos& aparatos el"ctricos de tama6o menor como ca'eteras yplanc,as. 5ras la aplicación de A5 en su planta de %arolina del 9orte& elinventario se redu#o $GH& y 3GH el uso de elevadores de cara. Además& las

p"rdidas por motivos de mala calidad disminuyeron FGH& en tanto /ue laproductividad de la 'uerza de traba#o aumentó 1(H.

l correcto 'uncionamiento del m"todo A5 supone el cumplimiento de variosre/uisitos: 1 muy alta calidad de las partesM una parte de'ectuosa podríadetener por completo la línea de ensamble& 2 relaciones confables y plenacooperación con los proveedores& 3 idealmente& cercana ubicación de losproveedores respecto de la compa6ía& así como disponibilidad de transporteconfable.

Tra(s6ere(#%a e a#$%&%aes a !ro&eeores e9$er(os

:outsourcing)ecurrir a la trans'erencia de actividades a proveedores e!ternos o outsourcines una tendencia /ue se ,a impuesto recientemente en stados 0nidos yuropa. sto sinifca la contratación de proveedores a#enos a las empresascon e!periencia en un campo en particular para /ue proporcionen a "stasciertos productos y operaciones. l propósito /ue se persiue con ello puedeser reducir costos mediante el a,orro en prestaciones al personal& reducirpersonal o reasinar a empleados a tareas más importantes. Así& losproveedores e!ternos representan un valioso instrumento para el crecimientode una compa6ía y para la conservación de su posición competitiva. )ermiten auna empresa concentrarse en sus aptitudes esenciales y delear a compa6ías

e!ternas la realización de actividades para las /ue "stas son especialmenteaptas. )or e#emplo& 9i+e& Inc.& la ran compa6ía distribuidora de calzadodeportivo& delea ya a proveedores e!ternos la totalidad de su producción decalzado& y conserva 7nicamente la producción de su -ofsticado sistema C9i+eAir. Asimismo& tambi"n delea su publicidad a proveedores e!ternos. =raciasa la posibilidad de concentrarse en lo /ue ,ace me#or& 9i+e ,a alcanzado unae!traordinaria tasa de crecimiento.

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)ABRICAR O COMPRAR3 ;SA ES LA PRE,UNTA PARA ,M

=eneral 8otors @=8 en'renta randes retos. Durante el periodo 1NFK1NS& tanto su participación de mercado como sus ventas se redu#eron.Alunas de sus plantas no son competitivas& ya /ue ciertas partes tienenun costo superior en 1(H a las /ue podrían obtenerse con proveedorese!ternos. ste 'actor es de ran importancia& puesto /ue =8 produce SGHde las partes /ue emplea en la 'abricación de sus automóviles. )or elcontrario& Bord sólo produce apro!imadamente (G H de sus partes& y%,rysler 7nicamente 3GH. -in embaro& la 0nited Automobile *or+ers @elsindicato automotriz estadunidense se opone a /ue se recurra aproveedores e!ternos para así proteer la seuridad de los traba#adores.

4tras razones por las /ue las compa6ías recurren a proveedores e!ternos sonla obtención de acceso a las me#ores 'uentes en todo el mundo& elcompartimiento de riesos con proveedores& la asinación de capital a 'actoresclaves de "!ito& la deleación de 'unciones di'íciles de administrar osencillamente la incapacidad de e#ecutar ciertas tareas.

l outsourcin tambi"n puede servir como arma estrat"ica. =eneral 8otors@=8& por e#emplo& produce internamente casi dos tercios de sus partes&mientras /ue %,rysler produce por el mismo medio sólo alrededor de un terciode las suyas. sto le da a %,rysler una venta#a competitiva& ya T/ue los costoslaborales internos de =8 son sustancialmente superiores a los de susproveedores. De este modo& %,rysler posee una obvia venta#a competitivasobre =8. n poder de 1G GGG ve,ículos& ?oda+ descubrió por su parte laconveniencia de trans'erir a proveedores e!ternos las operaciones cotidianasde su Lota. De iual manera& )rocter X =amble tambi"n se benefció de la

deleación de las operaciones de su Lota& pues ello le permitió reducir suscostos y elevar la productividad de su 'uerza de ventas. 4tra 'unciónsusceptible de ser deleada a 'uentes e!ternas es la administración depropiedades. o,nson %ontrols& por e#emplo& presta servicios de operación ymantenimiento de edifcios. l )resbyterian 8edical %enter de Biladelfa optópor una sola 'uente para la administración de varias tareas& entre ellas losservicios alimenticios& seuridad.& servicios ambientales& procesamientocentral& transporte& mantenimiento y 'unciones de ineniería. Incluso lacompa6ía de computadoras Apple %omputer Inc. ,a trans'erido a unacompa6ía canadiense su ineniería de sistemas y redes y sus serviciosE detelecomunicaciones y asesoría a clientes. Delear partes de su sistema de

in'ormación le permitió a )% de *oolOort, en Inlaterra reducir costos yad/uirir nuevas ,abilidades.

-e ,a dic,o /ue antes de optar por proveedores e!ternos es necesariorealizar un estudio de reineniería de prácticas empresariales.Y os resultadosde este análisis pueden indicar /u" tareas conviene conservar dentro de lacompa6ía y cuáles otras contratar con 'uentes e!ternas.

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CAPÍTULO 20

POR )RACASAR?

l outsourcino trans'erencia de actividades a proveedores e!ternos es unaindustria en crecimiento. 0na compa6ía e!terna se encara de las laboresde capacitación y desarrollo de Du )ont %ompany. 5ele5ec, se ocupa de lareservación de asientos de %ontinental Airlines& mientras /ue =eneral8otors en'renta la oposición sindical a la trans'erencia de su producción de'renos. )ara muc,as empresas la trans'erencia de 'unciones a 'uentese!ternas se ,a convertido en un medio para la reducción de costos& a pesarde lo cual no siempre cumple sus e!pectativas. os consultores sueleno'recer a,orros de 2G a $GH& cuando el a,orro promedio real es dealrededor de NH.

%on todo& trans'erir actividades a proveedores e!ternos tambi"n tienedesventa#as. s com7n /ue no se in'orme sobre problemas. =eneral lectricse vio obliada a retrasar el lanzamiento de una nueva lavadora por culpa

de la compa6ía con la /ue contrató partes clave. De iual manera& unacompa6ía podría verse atada por la obliación de cumplir un contrato yterminar por depender en e!ceso de sus contratistas. )ero en vista de lasenormes presiones para la reducción de costos& es probable /ue el ,ec,o detrans'erir actividades a proveedores e!ternos sia siendo una alternativaviable para las empresas.

n Alemania& en cambio& donde los sindicatos se caracterizan por suenorme inLuencia&


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CAPÍTULO 20

Rees e $%em!oe&e($os

%omo se e!plicó en el capítulo 1N& el análisis de redes de tiempoKeventos esuna e!tensión lóica de la 'amosa ráfca de =antt. A menudo llamada t"cnicade evaluación y revisión de proramas @proram evaluation and revieO

tec,ni/ue& )5 y m"todo de ruta crítica @critical pat, met,od& %)8 en suversión básica& esta t"cnica de planeación y control posee amplio uso potencialen muc,as aplicaciones. -in embaro& )5 y sus diversas derivaciones& como)5[%4-54& poseen un enorme potencial para su uso en muc,os aspectos deplaneación y control de operaciones.

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CAPÍTULO 20

EMPRENDEDORES CILENOS *UE INTENTAN ELAUTOABASTECIMIENTO

odrio y =abriel Delano& dos emprendedores c,ilenos& siuen abriendorestaurantes aun cuando resulta usual ver llenos sus seis restaurantes&,ay muc,o de pioneros en la ,istoria de estos dos ,ermanos asociadospor los di'erentes restaurantes /ue tienen& la mayoría de ellos en elsector del >os/ue 9orte& en -antiao& %,ile. %uando llearon a,í& el>os/ue 9orte no era lo /ue es a,ora. liieron la zona con una mezcla debuen o#o& visión y suerte& aun/ue para entonces ya tenían su primerneocio y ente cautiva para las ,oras de almuerzo& los Delano /ueríancaptar a esa misma ente para la noc,e y los fnes de semana& y /ue ellocal estuviera abierto todos los días.

sta pare#a 'unciona con base en una comunicación constante y directa.9o tienen Edías de planifcaciónE pero siempre se conversan las ideas oposibilidades /ue aparecen. as decisiones las toman en 'orma intuitiva.

Intuición y reacciones rápidas no sinifcan caos para los Delano. -onordenados y mane#an sus neocios con criterio moderno. ay división deltraba#o y buena tecnoloía& la /ue se aplica en el sistema de costos& enloística y computación.

-u "!ito puede e!plicarse por ( variables: ubicación& calidad de producto&ambientación& precio y calidad de la atención. Juizá otro 'actorimportante es /ue ambos ,ermanos pertenecen al mismo nivelsocioeconómico de sus clientes. As\ pueden interpretar me#or sus ustose inclinaciones. Además tienen como política& no mane#ar susrestaurantes como si 'ueran sucursales de los otros.

Aun/ue saben delear y premiar a los buenos empleados& son ellos/uienes dan el visto bueno en casi todo& incluyendo la decoración de unplato.

%laro /ue lo /ue no dominan& lo de#an en manos de especialistas /uieneslos asesoran y eso les ,a servido. os ,ermanos reconocen /ue su "!itono ,a sido casual& sino /ue es 'ruto de 2G a6os de traba#o& es'uerzo yperseverancia. Al principio no les alcanzaba para vivir. ran muy austeros&pero siempre reinvertían. n un reciente neocio realizaron una inversiónde 1 millón de dólares.

-i bien los tiempos ,an cambiado& actualmente eneran ventas de ]3(G

millones al mes& pero el "!ito actual no es ratuitoM de ,ec,o& se referena ese neocio de inversión millonaria como Csu "!ito traba#ando ytranspirandoE& pues al comienzo parecía /ue no iba a resultar.

8ientras tanto& los planes contin7an& entre ellos& furan crear la'ran/uicia de uno de sus restaurantes& poner un salón de baile y un baren otro& y ampliar un tercero. o más importante es /ue los Delano estánconscientes de /ue el neocio de la comida no es sólo lo /ue se ve& porello están tratando de convertirse en sus propios proveedores. Qa son

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CAPÍTULO 20

I(@e(%era el &alor

0n producto puede me#orar al tiempo /ue sus costos se reducen por medio dela ineniería del valor& la cual consiste en el análisis de las operaciones del bieno servicio& la estimación del valor de cada operación y el intento de me#orar

esas operaciones tratando de mantener ba#os costos en cada paso o parte. ossiuientes son los pasos específcos a seuir:

1. División del producto en partes y operaciones.2. Identifcación de los costos de cada parte y operación.3. Identifcación del valor relativo de la contribución de cada parte a la

unidad o producto terminado.$. Determinación de nuevos m"todos para las partes de alto costo y escaso

valor.

S%m!l%#a#%'( el $raba8o

os m"todos de traba#o tambi"n pueden me#orar mediante la simplifcación deltraba#o& proceso por el cual se busca conseuir la participación de losempleados en la simplifcación de sus labores. )ara el e'ecto se realizansesiones de capacitación para la ense6anza de conceptos y principios det"cnicas como estudios de tiempo y movimientos& análisis de Lu#o de traba#o ydisposición 'ísica de la situación de traba#o.

Cr#"los e #al%a

0n círculo de control de calidad& o simplemente círculo de calidad @%%& es unrupo de personas de la misma área oranizacional /ue se re7ne reularmentepara resolver los problemas /ue suren en el traba#o. os miembros de estos

rupos reciben capacitación en solución de problemas& aplicación del controlestadístico de la calidad y traba#o en e/uipo. )or lo eneral a cada rupo@compuesto normalmente por seis a doce miembros se le asina un 'acilitador.os %% pueden reunirse $ ,oras al mes. -us miembros pueden ser ob#eto dereconocimiento& pero usualmente no reciben premios en dinero.

os círculos de calidad evolucionaron a partir de proramas de suerencias. nambos casos& los traba#adores participan en la solución de problemas laborales.o com7n es /ue los problemas tratados en los proramas de suerencias seanmuy específcosM en cambio& los círculos de calidad suelen abordar problemasmás comple#os& cuya solución implica la intervención de varios miembros dele/uipo. os e/uipos se componen principalmente de traba#adores de línea&aun/ue en ocasiones tambi"n incluyen supervisores. os llamados Ce!pertosen efciencia suelen ser e!cluidos de ellos.

s interesante ,acer notar /ue aun/ue el concepto de control de la calidadsurió en stados 0nidos& aparentemente los #aponeses lo ,an per'eccionado.8ás recientemente& las empresas estadunidenses ,an Credescubierto laimportancia de la calidad& como lo de#an ver& por e#emplo& los anuncios de losautomóviles %,rysler y Bord. -ea como 'uere& no cabe duda de /ue los círculos

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CAPÍTULO 20

de calidad tambi"n son aplicables a las compa6ías estadunidenses& las cualesen'rentan ,oy una auda situación competitiva en un mercado mundial /uedemanda productos de alta calidad.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD EN JAPÓN

De un tiempo a la 'ec,a& las compa6ías #aponesas ,an tenido muc,o "!ito en lacomercialización de sus productos. llo se ,a debido en ran medida a la altacalidad de "stos& lo /ue sin embaro no siempre ,a sido el caso. n los a6oscincuenta y sesenta muc,os productos 'abricados en apón eran percibidos como demala calidad.

)ara estar en condiciones de competir en el mercado mundial& las empresas #aponesas tuvieron /ue me#orar la calidad de sus productos. a campa6a en 'avor deuna mayor calidad de los productos #aponeses 'ue iniciada por el obierno de esepaís mediante la aplicación de acciones reulatorias. )oco despu"s de concluida la-eunda =uerra 8undial y conscientes de /ue su situación económica dependía del

aumento de las e!portaciones& los #aponeses instaron a su obierno a establecer unsistema de relamentos /ue obliara a todos los e!portadores a presentar ante unoranismo ubernamental una muestra de cada producto por e!portar y a cumplirriurosos re/uisitos de calidad como condición para recibir permisos de e!portación.

a promoción leal de la calidad 'ue seuida por varias t"cnicas administrativaspara el aliento o e!iencia de productos de calidad. 0na de las t"cnicas másinteresantes es el círculo de control de la calidad& actualmente en amplio uso en

apón. n un principio& se capacitó a los traba#adores en el análisis de problemas decalidad. -in embaro& ,oy en día se ocupan tambi"n de otros problemas& como lareducción de costos& la me#ora de plantas& problemas de seuridad& elevación de lamoral de los empleados& control de la contaminación y educación del personal.

Aun/ue los m"todos específcos de me#ora de la calidad dependen de cadasituación& los siuientes principios pueden ser de utilidad:

1. a me#ora de la calidad no debe ser una moda pasa#era& sino un es'uerzopermanente a laro plazo. -iempre ,abrá oportunidades de me#ora.

2. Aun/ue el compromiso de la alta dirección es de vital importancia& todoslos miembros de una oranización& de la cima a la base& debencomprometerse con la calidad.

3. a mayoría de los problemas de calidad re/uieren de la cooperación y

coordinación de muc,os departamentos 'uncionales: dise6o deproducción& pruebas& ineniería& manu'actura& comercialización&etc"tera. stos problemas tambi"n deben preocupar por iual atraba#adores y directivos.

$. Ideas y suerencias de me#oras de calidad pueden provenir de muc,aspartes& a menudo inesperadas. llo impone la necesidad de aprovec,arlas ideas del recurso más importante: la ente.

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CAPÍTULO 20

(. l control de la calidad debe e#ercerse en los pasos cruciales del procesode operaciones. De a,í /ue deban establecerse criterios de calidad paracada paso importante. 9o basta con probar el producto al fnal de unalínea de ensamble& por e#emplo. n caso de /ue sur#a un problema& sedebe identifcar su causa 7ltima& lo cual supone preuntarse por /u"alo marc,ó mal.

F. 0n prorama de me#ora de la calidad no es una medida sufciente. 5ambi"n deben tomarse medidas para su instrumentación. Así pues& loprincipal es actuar.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD PARA EL ;=ITO

Administrar en 'unción de la calidad implica liderazoM muc,as compa6ías se,an benefciado de su intenso traba#o y es'uerzo permanente al respecto. asutilidades de operación de %ornin aumentaron 111 H en cinco a6os. ldirector eneral de >8* atribuye el "!ito de la compa6ía al a#uste de losautomóviles se7n las necesidades y deseos de cada cliente en particular& lo

/ue a su vez ,a sido posible racias a la pericia alemana. )rocter X =ambleaplica conceptos de administración de calidad para prevenir lacontaminación. 8otorola se ,a propuesto arantizar la total satis'acción delcliente mediante la elevación de la calidad al nivel seis sima. sto sinifcano más de 3.$ de'ectos por cada millón de componentes. a administraciónde calidad tambi"n se aplica al sector de los servicios. l personal de ladistribuidora Infnity de 9issan recibe capacitación para tratar a los clientescomo C,u"spedes distinuidos. a calidad está presente incluso en el sectorp7blico. n stados 0nidos& el Internal evenue -ervice @el oranismoestadunidense encarado de la recaudación de impuestos de 0ta, y losobiernos estatales de Ar+ansas& 8innesota y 4reon intentan ya

instrumentar conceptos de calidad en sus operaciones. os m"todos para lame#ora de la calidad y la satis'acción del cliente varían& como tambi"n lasteorías en las /ue se basan las acciones en pro de la calidad. Alunos de losm"todos propuestos por los promotores de la calidad parecen contraponerse&lo /ue enera desorientación.

Am%(%s$ra#%'( e la #al%a $o$al :ACT

0no de los m"todos más conocidos para la me#ora de la calidad es la llamadaCadministración de la calidad total @A%5& t"rmino /ue sin embaro tienevarios sinifcados. n eneral& la A%5 supone el compromiso a laro plazo deuna oranización con la me#ora continua de la calidad @en toda la oranizacióny con la activa participación de todos sus miembros de todos los niveles a fnde cumplir y rebasar las e!pectativas de los clientes. sta floso'ía& /ue debeser impulsada por la alta dirección& es considerada un modo de vidaoranizacional. n cierto sentido& la A%5 es sencillamente administraciónefcaz.

Aun/ue los proramas específcos pueden variar& por lo eneral re/uieren deun cuidadoso análisis de las necesidades de los clientes& una evaluación del

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CAPÍTULO 20

rado en /ue esas necesidades son satis'ec,as en un momento dado y un planpara llenar el posible vacío entre la situación imperante y la deseable. )ara el"!ito de este m"todo de me#ora de la calidad suele ser necesario contar con lacooperación de los proveedores. Además& la efcacia de los proramas de A%5,ace obliatoria la participación de los administradores de alto nivel. stosdeben aportar una visión& re'orzar los valores /ue promueven la calidad& f#armetas de calidad y desplear los recursos necesarios para la aplicación delprorama de calidad. s obvio /ue la A%5 demanda el libre Lu#o de lain'ormación& vertical& ,orizontal y diaonalmente.

%apacitación y desarrollo son muy importantes para el dominio de ,abilidadesy para el aprendiza#e sobre el uso de instrumentos y t"cnicas como el controlestadístico de la calidad^ ste es'uerzo permanente para la elevación de lacalidad re/uiere de condiciones propias de lo /ue podría llamarse unaCoranización de aprendiza#e. 5odo es'uerzo de me#ora de la calidad precisa nosólo del apoyo sino tambi"n de la participación de los administradores& de lacima a la base& así como de los empleados en eneral. -e debe reconocer la

autodeterminación de los individuos en la promoción e instrumentación decambios. n las entrelazadas oranizaciones modernas& el traba#o en e/uiposuele ser un prerre/uisito para la efcacia y efciencia de las operaciones.

as acciones de me#ora de la calidad deben ser ob#eto de una viilanciapermanente a trav"s de la constante recolección& evaluación yretroalimentación de datos y de la continua aplicación de proramas deme#ora. a A%5 no es una acción ocasionalM por el contrario& es un empe6opersistente y a laro plazo /ue debe ser reconocido& re'orzado y premiado.

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CAPÍTULO 20

LA OBTENCIÓN DEL PREMIO BALDRID,E ES SÓLO EL PRINCIPIOPARA SOLECTRON

-olectron %orporation& compa6ía estadunidense /ue se ,izo merecedora en1NN1 del )remio 9acional de %alidad 8alcolm >aldrle& es proveedor lobalde servicios de premanu'actura& manu'actura y postmanu'actura de'abricantes de e/uipo electrónico. ocalizada en 8ilpitas& %ali'ornia& entresus clientes se cuentan eOlettK)ac+ard& l>8& oneyOell& Apple %omputersy -un 8icrosystems.

-olectron siue triun'ando mediante la aplicación de los criterios del)remio >aldrie a un proceso permanente de calidad. )or medio delprorama )roceso de 8e#ora de la %alidad& esta compa6ía emprende en'orma reular proyectos de autoanálisis y me#ora. 0n e/uipo especialmentedesinado para el e'ecto selecciona para su análisis ciertos aspectos delproceso de la oranización& para lo cual emplea instrumentos como elanálisis de diaramas causaKe'ecto& el análisis de diaramas de )areto y el

control estadístico de la calidad. -u propósito es interarla calidad a todassus 'unciones& proporcionar retroalimentación constante y eriir unaestructura de calidad para la atención de sus clientes.

aber obtenido el )remio >aldrie 1NN1 'ue sólo el principio para laconcentración en la calidad. -olectron empleaba entonces a 2 GGGpersonas en su sede en %ali'ornia. n 1NNF contaba ya con casi 13 GGGempleados en diez localidades distribuidas en todo el mundo. -u "!itopuede atribuirse en parte a su floso'ía de conceder a los clientes la másalta prioridad& respetar a los individuos& perseuir un nivel de calidad /uee!ceda las e!pectativas de los clientes& privileiar las buenas relacionescon sus proveedores& realizar neocios con una "tica irrestricta&incrementar el valor de las acciones y asumir su responsabilidad social.

-i se le aplica con efcacia& la A%5 debe dar por resultado una mayorsatis'acción del cliente& menos de'ectos y menos desperdicio& mayorproductividad total& costos más ba#os& mayor rentabilidad y una atmós'era enla /ue la calidad merezca alta prioridad.

l inter"s por la calidad no debe restrinirse a las empresas privadas. osprincipios de Demin para la me#ora de la calidad tambi"n se aplican alobierno. l alcalde de 8adison& *isconsin& demostró /ue es posibleinstrumentarlos en el obierno de las ciudades. a primera prueba se realizó en

la división de e/uipo motorizado. 5ras el "!ito inicial& se instauró en toda laciudad un prorama 'ormal de calidad. 9o de#a de sorprender /ue no ,ayansido los sindicatos ni el conce#o de la ciudad /uienes opusieran resistencia aese prorama& sino los burócratas de nivel intermedio& /uienes vierondisminuido su poder a causa de la eliminación de barreras departamentales yde un mayor rado de traba#o en e/uipo.

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CAPÍTULO 20

EL CONTROL DE LA CALIDAD EMPIEFA CON LOS PROVEEDORES

%ompa6ía ulera uz+adi& 'abricante de neumáticos para automóviles& tieneestablecido como política de calidad /ue sus productos cumplanestrictamente los re/uerimientos de desempe6o& confabilidad& calidad yoportunidad en la entrea /ue me#or satis'acen a los clientes. )ara lorarlo&se ,an establecido normas de traba#o para /ue los procesos de producción/ue se llevan a cabo en sus plantas sean capaces de cumplirsatis'actoriamente los re/uisitos ya se6alados.

sto se realiza con la conciencia plena de /ue antes de detectarproblemas en los bienes producidos& es me#or disminuir tanto como seaposible la probabilidad de /ue eso ocurra. De esta 'orma& dentro de susistema de aseuramiento de la calidad #uean un papel estelar losproveedores de la empresa. )or tal razón& uz+adi ,a con'erido una ranimportancia a aseurarse de /ue la calidad de los insumos recibidos de losproveedores sea la más adecuada para cumplir sus propios niveles de

e!celencia.%omo medios de control /ue le permiten anticipar los problemas

derivados de una producción de'ectuosa& uz+adi ,a establecido un sistemade verifcación de la calidad de los proveedores con base en auditorías delcontrol de calidad en los procesos productivos de sus proveedores& /uienesa su vez deben ,acer lo propio con las empresas /ue les proveen insumos.%on base en esas auditorías& es posible clasifcar a los proveedores& se7nuna medición ob#etiva de su desempe6o& y brindarles apoyo medianteasesoría t"cnica especializada para /ue me#oren la calidad de los materialesy materias primas /ue proveen a uz+adi.

n resumen& el control de calidad del sistema establecido por estaempresa abarca las etapas previas a las actividades de producción Jue -ellevan a cabo en sus plantas. sto se constituye en un mecanismo /ue lepermite realmente actuar de manera anticipada para evitar /ue sepresenten innumerables problemas& como paros 'orzosos de las corridas deproducción o el tener /ue re,acer lotes completos de llantas de'ectuosas&/ue a'ectan directamente el cumplimiento de los proramas de produccióny entreas a los clientes.

Ma("6a#$"ra esbel$a

0n estudio del 8assac,usetts Institute o' 5ec,noloy @8I5 en el /ue se ,izouna comparac1on de compa6ías automotrices estadunidenses& #aponesas yeuropeas reveló /ue los aponeses poseían una venta#a competitiva racias a/ue empleaban menos traba#adores& su periodo de desarrollo era más corto&sus inventarios más reducidos& menos sus proveedores& in'erior su espacio deproducción y menores sus inversiones para producir más modelos. Así mismo&sus tiempos de entrea tambi"n eran muc,o más breves& y su productividadsuperior a la de estadunidenses y europeos. sta situación mereció amplios

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CAPÍTULO 20

comentarios en el caso internacional del capítulo (& Ca calidad como 'actorclave de "!ito en la uerra automotriz lobal

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CAPÍTULO 20

n la tabla siuiente se muestran alunas di'erencias entre las prácticasadministrativas tradicionales y las propias de la administración esbelta:

Am%(%s$ra#%'( $ra%#%o(al Am%(%s$ra#%'( esbel$a8e#oras esporádicas e inconsistentes-atis'acción con Csufcientemente

buenoAceptación de ran intervaloAdministración con "n'asis en eldesempe6o individual @CyoActitud de /ue los traba#adores son lacausa de la mala calidad

8e#oras continuas @&ai*en+ conavances estrat"icos

Intención de cero de'ectos-istema de inventario #usto a tiempoAdministración en e/uipo@Cnosotrosl problema es de todos& peroespecífcamente de la dirección

Debe se6alarse& sin embaro& /ue despu"s de realizado este estudio del 8I5las compa6ías estadunidenses y europeas 'abricantes de automóviles ,anadoptado muc,os de los conceptos de la administración esbelta y se ,an

vuelto más productivas. as ideas de la administración esbelta se ,ane!tendido incluso a compa6ías no automotrices. *al8art& cadenaestadunidense de tiendas de autoservicio& instaló un sistema de entrea #usto atiempo por medio del cual sus proveedores establecen contacto directo con susistema computarizado de pedidos. De este modo los proveedores puedenprever la demanda de sus productos. )ratt X *,itney& compa6ía aeroespacialestadunidense& reoranizó su Lu#o de traba#o& lo /ue le permitió reducir en SGHsu nivel de inventario y sus costos por unidad en 2GH.

CADGCAM + MAP

l dise6o y la manu'actura de productos ,an cambiado enormemente en los

7ltimos a6os& debido en ran medida a la aplicación de tecnoloía de cómputo.l dise6o asistido por computadora @computer-aided design& %AD& lamanu'actura asistida por computadora @computer-aided manu,acturing" %A8 yel protocolo de automatización de la manu'actura @manu,acturing automation

protocol& 8A) se cuentan entre las piedras anulares dela 'ábrica del 'uturo.

%AD[%A8 permite a los inenieros un dise6o de productos muc,o más rápido/ue con el m"todo tradicional de Clápiz y papel. sto será cada vez másimportante& dado el creciente acortamiento de los ciclos de vida de losproductos. Apoderarse velozmente del mercado resulta decisivo en condicionesde tan auda competencia como las actuales. Además& las empresas puedenresponder con mayor celeridad a las solicitudes de sus clientes& satis'aciendo almismo tiempo re/uerimientos específcos. l propósito 7ltimo de muc,ascompa6ías es la Cmanu'actura interada por computadora.

%ompa6ías automotrices& así como empresas como Deere& >oein yastman ?oda+& desarrollaron lo /ue se conoce como protocolo deautomatización de la manu'actura @8A)& consistente en una red dema/uinaria y diversos dispositivos de ofcina. l 8A) es una sofsticadaderivación de las redes de área local @local area netor&s& A9. 0no de sus

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CAPÍTULO 20

más decididos promotores es oer -mit,& presidente de =eneral 8otors& para/uien representa un 'actor clave para las plantas industriales del 'uturo. n esacompa6ía& por e#emplo& el 8A) sirve de enlace entre robots y má/uinas,erramienta de control num"rico. =eneral 8otors ,a obtenido considerablesa,orros racias al empleo de este nuevo m"todo& por medio del cual introdu#oun tipo di'erente de e#es 'rontales para sus automóviles& con lo /ue obró unaimportante trans'ormación en su línea de producción. 0na actividad /ue antestardaba 3 días a,ora se realiza en 1G minutos. %on esta nueva tecnoloía&=eneral 8otors y otras compa6ías 'abricantes estadunidenses esperan superara las empresas #aponesas& actualmente muy avanzadas en automatización.C

El 6"$"ro e la am%(%s$ra#%'( e o!era#%o(es

UJu" 'actores inLuirán en 'uturos adelantos en este campoV

-on de prever varias tendencias importantes en la administración deoperaciones.

1. a creciente comple#idad de la tecnoloía se reLe#ará tanto en losproductos mismos como en los procesos empleados para producidos.ace /uince a6os muy pocas personas ,abrían supuesto /ue seríaposible producir sofsticadas computadoras caseras a un precio accesiblepara los consumidores promedio.

2. a automatización es cada vez más importante en el proceso deproducción. =eneral 8otors& precursora en la aplicación de robots&importa ya de apón una nueva eneración de robots. 9uevas má/uinas,erramienta& microprocesadores& tecnoloía de detección y controlescomputarizados permiten en la actualidad menores costos y tiempos depreparación de ma/uinaria. sto se traduce en una ran variedad de

productos de ba#o costo. Antes sólo era posible obtener costos ba#osmediante la producción en ran escala de un modelo en particular.A,ora& en cambio& los tiempos de preparación se ,an reducidodrásticamente& racias a la alta tecnoloía. sto sinifca un me#or usode la ma/uinaria con menores costos laborales directos. Además& enconsecuencia se reducen tambi"n los inventarios de productos enproceso. Binalmente& la simplifcación de procesos& controles y má/uinasredunda asimismo en la reducción de los costos de mantenimiento. stastecnoloías tendentes a la simplifcación 'ueron aplicadas oriinalmentepor 5oyota& compa6ía /ue por este medio duplicó su repertorio demodelos automovilísticos sin incurrir en los altos costos tradicionalmente

asociados con una amplia variedad de modelos.3. l sector de servicios estadunidense rinde una porción crecientemente

importante del producto nacional bruto. sto /uiere decir /ue losconceptos y principios de la Cproducción ,an sido venta#osamenteadaptados a actividades no manu'actureras como la banca& la atención ala salud y el turismo.

$. a 'unción de producción ,abrá de convertirse en un reto lobal cadavez más patente. A,ora se instalan en automóviles estadunidenses

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CAPÍTULO 20

motores producidos en apón y Alemania. 8ás a7n& las principalesarmadoras de stados 0nidos ya ,an realizado acuerdos para producirautos en apón y comercializados con sus propias marcas en stados0nidos y el mundo entero.

Así pues& y para decirlo en pocas palabras& la productividad @y el inter"s en su

medición seuirá siendo un desa'ío para los administradores /ue operan en unmercado lobal cada vez más competitivo. s de suponer /ue los sistemas deadministración de 4peraciones incrementarán su productividad con laaplicación de la investiación de 4peraciones& otros varios instrumentos y latecnoloía de la in'ormación.

Res"me(

a productividad es una de las mayores preocupaciones de losadministradores. Implica medición& paso esencial del proceso de control. a

medición de la productividad de los traba#adores manuales es eneralmentemás sencilla /ue la de los traba#adores intelectuales& como los administradores.-in embaro& la productividad administrativa es muy importante&especialmente para las oranizaciones /ue operan en condiciones de altacompetitividad.

a administración de producción se refere a las actividades necesarias parala 'abricación de productosM tambi"n puede incluir a las operaciones decompras& almacenamiento& transporte y otras. a administración deoperaciones tiene un sinifcado seme#ante& pues ,ace re'erencia a lasactividades necesarias para producir y entrearlo mismo un servicio /ue un

bien 'ísico.l modelo de sistemas de la administración de operaciones @fura 2GK1

contiene insumos& el proceso de trans'ormación& productos y el sistema deretroalimentación.

CAPÍTULO 20 Una Perspectiva Global Zepeda Coronado

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