Capitulo 3 Ensayo Administracion Global Comparada y de Calidad

8/11/2019 Capitulo 3 Ensayo Administracion Global Comparada y de Calidad

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CAPITULO 3

ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

AUTOR: KOONTZ, WEIHRICH,CANNICE

LIC. CLAUDIA CASTILLO

SANDRA RANGEL ESQUIVEL

CD. JUAREZ, CHIH. 15 DE MARZO DE 2014


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INDICE

Introduccin . 1

Desarrollo . 2

Alianza entre pases y bloques econmicos ... 4

Administracin internacional: diferencias culturales y de pas 5

La ventaja competitive de las naciones de Porter . 6

Ganar una ventaja competitive mundial a travs de la

administracin de la calidad 6

Conclusiones ... 8

Bibliografa ... 9

Caso Empresarial 3.1 . 10

Caso Internacional 3.2 .. 12


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INTRODUCCION

El tema aborda las empresas multinacionales como actores del

sistema internacional actual, que se caracteriza por la globalizacin de

los intercambios comerciales y sus repercusiones en otros campos.

Aunque representa solo una fraccin del empleo, al organizarse a

escala internacional las empresas multinacionales se adaptan a la

globalizacin como elemento dinmico de la economa mundial y

vehculo para la inversin extranjera directa perseguida tanto por los

pases desarrollados como por los pases en desarrollo. Al mismo

tiempo, son objeto de discusin respecto de distintos puntos: efectos en

los mercados locales y en la competencia, relaciones con los pases de

la casa matriz y los pases anfitriones, y nuevos desarrollos y efectos en

el medio ambiente y en las condiciones laborales. Tambin existe una

creciente aunque minoritaria corriente de transnacionalizacin e

inversiones de las empresas multinacionales desde los pases en

desarrollo. En el desarrollo se entregan algunos elementos que

permiten apreciar la naturaleza, importancia y problemtica de la

empresas multinacionales como actores en el plano de la polticainternacional, - ms all de su rol especfico econmico y empresarial-,

en interaccin con otros actores y particularmente con los pases, y en

un contexto determinado, que es el del proceso de globalizacin de las

ltimas dcadas del siglo XX e inicios del actual. Se trata de identificar

algunas constantes de esas interacciones. La perspectiva de anlisis

corresponde a la poltica internacional, y por la naturaleza del tema se

tocan aspectos de poltica econmica. As pues, nos ocuparemos de la

administracin internacional y de la funcin de las corporaciones

multinacionales. Despus se examinar el efecto ambiental en la

administracin de otros pases, por ltimo, se analizar la ventaja

competitiva de las naciones as como la administracin de calidad.

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DESARROLLO

El estudio de la administracin est enfocado en la manera de

operar de las empresas internacionales de pases anfitriones. Los

administradores de las empresas internacionales enfrentan muchos

factores, tienen que interactuar con empleados con educacin y cultura

diferentes, adems de otros sistemas de valores; tambin deben

enfrentar distintos factores legales, polticos y econmicos. Las

empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras

nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes,

servicios, tecnologa, conocimiento gerencial y capital a otros pases. El

contacto entre la casa matriz y el pas anfitrin se puede ver afectado

por varios factores; algunos unifican, en tanto que otros ocasionan

conflictos. Las influencias unificadoras se dan cuando la casa matriz

proporciona y comparte conocimientos tcnicos y administrativos, de

esta manera ayuda a la compaa local en el desarrollo de recursos

humanos y materiales. Un conflicto potencial, sera el inters

nacionalista que puede afectar los beneficios obtenidos mediante la

cooperacin. De igual modo, las diferencias socioculturales puedenllevar a un rompimiento en la comunicacin y malentendidos

subsiguientes, lo cual lleva a desarrollar en sus administradores

habilidades sociales y diplmaticas para prevenir tales conflictos y

resolver los que inevitablemente ocurrirn. Las corporaciones

multinacionales (CMN) tienen su sede en un pas determinado, pero sus

operaciones las realizan en muchos otro ms. Las empresas

internacionales se regan por una perspectiva entocntrica, orientadas

por la operacin extranjera basada en la de la casa matriz1. La actitud

policntrica, se basa en la nocin de que es mejor dar a las subsidiarias

1David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational Organization Development

(Reading, MA: Addisson-Wesley, 1979), cap. 2.

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extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa. Una

orientacin regiocntrica cuenta con la presencia de personal experto

en operaciones extranjeras con una base regional. La CMN moderna

tiene una orientacin geocntrica, esto significa que toda la

organizacin es contemplada como un sistema interdependiente, que

opera en muchos pases. La CMN poseen ventajas, puede aprovechar

oportunidades de empresas en pases muy distintos: puede recaudar

dinero para sus operaciones en todo el mundo, se beneficia al ser

capaz de establecer instalaciones de produccin en pases donde sus

productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y

eficiencia, en ocasiones tienen mejor acceso a recursos y materialesnaturales que pueden no estar disponibles para las empresas

nacionales, pueden reclutar gerentes y personal de una fuente de mano

de obra mundial. Las ventajas de las operaciones multinacionales

deben ser valoradas frente a los desafos y riesgos asociados con la

operacin en ambientes extranjeros. Las CMN deben mantener buenas

relaciones con el pas anfitrin, tarea que sera difcil en algunos

pases, ya que sus gobiernos frecuentemente cambian de poder y las

empresas deben tratar con ellos y adaptarse a esos cambios.

El cambio es hacia la corporacin mundial, o transnacional, el

cual contempla al mundo entero como un solo mercado, esto significa

que la corporacin tambin tiene que adaptarse a necesidades

nacionales y hasta locales. Las decisiones estratgicas deben tomar en

cuenta a todo el mundo, y a su vez adaptarse a tcticas para los

ambientes nacionales y locales. En cuanto al personal, se abrirn

oportunidades para los extranjeros que avancen a posiciones

administrativas ms elevadas. En pases en los que la corporacin

mundial no puede entrar, es necesario establecer alianzas estratgicas

con compaas locales.

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ALIANZAS ENTRE PAISES Y BLOQUES ECONOMICOS

Los pases estn formando alianzas regionales lo cual hace que

regiones enteras compitan entre ellas.

LA UNION EUROPEA (CE):Para competir con efectividad, los pases

norteamericanos y asiticos se prepararon para la Nueva Europa

creando el TLCAN y la ASEAN. Las nuevas medidas tenan el propsito

de incrementar las oportunidades de mercado, escalar la competencia

dentro de la CE y promover la competencia de compaas fuera de ella.

El objeto era crear un mercado nico a travs de la remocin de

barreras comerciales y del libre movimiento de bienes, personas,servicios y capital.

TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE

(TLCAN):Contiene acuerdos entre Estados Unidos, Canad y Mxico.

Desde entonces (1994), el comercio entre esos pases se ha

incrementado enormemente. Sus objetivos son eliminar las barreras

comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y

servicios, promover el comercio justo, incrementar las oportunidades deinversin, proteger la propiedad intelectual, aportar para la solucin de

disputas y presentar oportunidades para mejorar los beneficios de este

acuerdo.MERCOSUR2: Formado por Argentina, Brasil, Bolivia, Chile,

Paraguay y Uruguay, los cuales tienen un comercio extenso con la

Unin Europea.

AREA DE LIBRE COMERCIO DE LAS AMERICAS (ALCA): Formado

por los pases del Caribe y del Centro y Sur de Amrica, tratado que

2Mercosur,www.mercosur.org/english/default.htm,consultado el 21 de enero de

2002.

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http://www.mercosur.org/english/default.htmhttp://www.mercosur.org/english/default.htm


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considero reducciones en las barreras comerciales, algunos pretenden

ver como una extensin del TLCAN3

LA ASOCIACION DE NACIONES DE SUDESTE ASIATICO (ASEAN)4:

Los diez pases de Brunei Darussalam, Cambodia, Indonesia, Laos,

Malasia, Myanmar, Las Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam

formaron un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la Unin

Europea cada vez con mayor fuerza, no slo econmica, sino

polticamente.

ADMINISTRACION INTERNACIONAL:

DIFERENCIAS CULTURALES Y DE PAIS

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Es estudio realizado por Geert Hofstede presenta un marco

importante e interesante para estudiar las diferencias culturales que

existan entre los pases. Hay grandes diferencias entre los gerentes de

cualquier pas; ms an, una sociedad no es esttica y los cambios

ocurren con el tiempo. Geert Hofstede, encontr que la cultura de un

pas tiene un efecto sobre el comportamiento de los empleados,

identific cinco dimensiones: 1) individualismo frente a colectivismo, 2)distancia del poder grande frente a la pequea, 3) tolerancia a la

incertidumbre frente a la evitacin, 4) masculinidad frente a la

feminidad, o comportamiento ante las metas agresivo frente al pasivo y

5) orientacin al corto plazo frente al largo plazo. Estos descubrimientos

sugieren que los gerentes necesitan comprender los ambientes

culturales y sus implicaciones para tener xito en el pas en el que

operan.

3ASJE Global Trade Working Group,www.stopftaa.com,consultado el 1 de marzo de

2002.4www.aseansec.org;http://english.peopledaily.com.mx,consultado el 1 de octubre de

2006.5Para un anlisis de la transferencia mundial del conocimiento gerencial, vase la

edicin especial sobre este tema en The Academy of Management Executive, mayode 2005.

5
http://www.stopftaa.com/http://www.aseansec.org/http://english.peopledaily.com.mx/http://english.peopledaily.com.mx/http://www.aseansec.org/http://www.stopftaa.com/


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LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES DE PORTER6

Adems de apreciar las diferencias culturales en el estilo

gerencial, los gerentes tambin deben comprender las situaciones

econmicas de otros pases. Michael Porter, sugiere cuatro factores

que contribuyen al bienestar de una nacin. La primera se refiere al

factor de condiciones como los recursos de una nacin, sus costos

laborales y las habilidades y eduacin de su pueblo. El segundo

consiste en las condiciones de demanda de una nacin, como el

tamao del mercado, la forma como los productos pueden ser

anunciados y el grado de sofisticacin del consumidor. El tercero se

ocupa de los proveedores: una compaa prospera cuando las

compaas que la apoyan estn ubicadas en la misma rea. El cuarto

consiste en la estrategia y estructura de la empresa, as como la

rivalidad entre competidores, su combinacin conduce a la ventaja

competitiva.

GANAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MUNDIAL

ATRAVES DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

La calidad se ha convertido en un arma estratgica en el

mercado mundial. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el

proceso de produccin, primero deben revolucionar la forma de pensar

acerca de la calidad. La necesidad de una nueva filosofa de lo

adecuado, ya no es aceptable. Si bien los tres expertos, Deming, Juran

y Crosby, contemplan la calidad como un imperativo para sobrevivir,

cada uno de ellos define a sta de manera diferente. Para Deming, la

calidad significaba proporcionar a los clientes productos y servicios

6Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, Nueva York: Free Press,

1990, cap. 3; Heinz Weihrich, Analyzing the Competitive Advantages andDisadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porters Model,European Business Review, vol. 99, nm. 1, 1999, pp. 9-22.

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satisfactorios a un bajo costo. Para Juran, un elemento clave en la

definicin de la calidad es lo adecuado de un producto para su uso.

Crosby explica la calidad desde una perspectiva de ingeniera como la

conformacin a estndares y requisitos prec isos, su lema: Hazlo bien

la primera vez y logra cero defectos. Los tres expertos consideran las

estadsticas una herramienta valiosa para medir la calidad, aunque

Deming es quiz el ms conocido por su compromiso al anlisis

estadstico.

El premio Deming reconoce a las compaas que han logrado

calidad superior en Japn. Un premio similar, pero con un enfoque

distinto, es el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987. Otro enfoque

conocido como ISO 9000m promovido por primera vez por los

europeos. Tambin est el Premio Europeo a la Calidad otorgado por la

Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad 7. El Premio

Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige estadounidense y el modelo

europeo de administracin total de la calidad son similares, pero ambos

son muy distintos a ISO 9000.

7Para fuentes europeas sobre los enfoques a la calidad, vese Qualitat: Garanti fuer

die Zukunft, Frankfurt: Deutsche Gesellschaft fuer Qualitat e V., s in fecha; DeutscheGesellschaft zur Zertifizierung von Qualitats-managementsystemen, Frankfurt: DQS,1993; Klaus J. Zink y Rolf Schildknecht, German Companies React to TQM, TotalQuality Management, octubre de 1990, pp. 259-262

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CONCLUSIONES

El xito en el entorno empresarial mundial de la actualidad

depende del conocimiento y la comunicacin. Las tendencias muestran

que para ser competitivas, las organizaciones multinacionales buscan,

cada vez ms, los siguientes talentos: 1) perspectiva internacional; 2)

dominio de otros idiomas adems del materno; 3) capacidad de

comprender contextos culturales. Estas destrezas representan

oportunidades significativas para el crecimiento y el xito

organizacional, desde las negociaciones empresariales exitosas en las

fusiones, las adquisiciones y la expansin hacia los mercados

emergentes hasta el trabajo eficaz en equipos virtuales, las

asignaciones de puestos para expatriados y el manejo de una fuerza

laboral diversa. A su vez, los gerentes de las empresas internacionales

tambin necesitan comprender las situaciones econmicas de otros

pases, identificando los factores que contribuyen a la ventaja

competitiva de una nacin. Definitivamente la calidad es un arma

estratgica en el mercado mundial. Ahora la meta de las compaas

debe ser la excelencia. Sin embargo para alcanzarla, los gerentestendran que estar dispuestos a anteponer las necesidades de sus

clientes. Nunca hay que olvidad que los clientes son indispensables:

son el motivo de que la compaa exista.

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BIBLIOGRAFIA

Allard Newmann, Raul. Multinationals and Globalization: Relationships

with other Countries. Raul Allard Newmann, International Studies

Kontz,Weihrich, Cannice. Administracin: Una perspectiva global y

empresarial. 13va. Ed. Mc Graw Hill, cap. 3, p. 62-92

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CASO EMPRESARIAL 3.1

STARBUCKS: CALIDAD MAS CONCIENCIA SOCIAL

VENDEN POR TODO EL MUNDO

1. Por qu tuvo Starbucks tanto xito?

Una de las principales razones por las que Starbucks tiene xito

es que sus tiendas estn perfectamente localizadas, haciendo cmodo

a las personas parar en ellas para pedir su caf. Sabes que siempre

vas a tener un lugar donde sentarte cmodo, tener conexin a Internet y

tomarte algo, de hecho son utilizadas por muchas personas para pasar

el rato o para trabajar. Su imagen premium hacen que ir a tomarun

caf sea hasta cierto punto aspiracional, por lo que la gente prefiere

pasear con un vaso de Starbucks por la calle que con cualquier otro de

la competencia.

2. En que difiere Starbucks de otras cafeteras?

En general logra su xito gracias a el trato personal que hace que

las personas tengan una experiencia mucho ms agradable que en una

cafetera normal, por lo que la diferencia de precio les da igual, ya quepagan para disfrutar del espacio que ofrece Starbucks y no el caf.

Adems popularizan el caf hacindolo ms accesible a todos los

paladares, con todas esas bebidas dulces con base de caf y mil cosas

ms. El personal que se encuentra en los establecimientos brinda una

atencin muy especial a cada uno de sus clientes con el fin de que su

estancia sea cmoda y placentera. Otro punto a favor para Starbucks es

que te permite personalizar tu bebida dependiendo de tus gustos y

creatividad.

3. Cmo podra atraer la compaa otros bebedores que no sean

aficionados al caf?

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Teniendo una continua capacidad innovadora, en sus productos y

equipo, introduciendo as nuevas bebidas como el Frapuccino, mokas

de sabores, etc.; y nuevos servicios, como msica, catlogos en lnea,

tarjeta tipo crdito, etc. Parte de las estrategias es que aaden distintos

sabores a su men, bebidas de temporada adems de crear postes

especiales para acompaar; todo es sin incluir, que han sido de las

primeras cafeteras en integrar el servicio de internet gratis. De hecho la

innovacin de Starbucks en cuanto a men, es tan grande que cuentan

con un men secreto que solo sus principales cafeteras manejan y que

los clientes ms selectos pueden pedir.

4. Qu otros desafo puede Starbuck enfrentar en el futuro?

En estos momentos de cambios espectaculares, la supervivencia

de cada empresa est en juego a menos que se tome la molestia de

transformarla para la nueva era. Tiene que estar preparada para una

serie de transformaciones externas hundimiento del mercado

inmobiliario, desempleo, cambios en los hbitos de consumo, recesin

mundial, que unidas a la revolucin digital pueden poner en peligro su

futuro inmediato. As como otras competencias que pueden venir para

competir con ellos.

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CASO INTERNACIONAL 3.2

LAS TURBULENCIAS DE ASERCA

1. Las oportunidades que se presentaron en el mercado

venezolano de aviacin fueron el nico factor que ayudo a Aserca

a tener crecimiento?

Se presentaron oportunidades en el mercado para que el

crecimiento de Aserca pudiera tomar lugar, cabe mencionar que este

crecimiento se produjo tambin gracias al esfuerzo de su administrador

y dueo Simen Garca y su equipo los cuales no se desilusionaron en

ningn momento y tomaron el reto de aprender a manejar una empresaen tiempo de crisis. Por ende en gran medida en crecimiento de Aserca

se debe a que supo reaccionar rpido ante la crisis y que captaron la

participacin del mercado que las otras empresas que salan iban

dejando.

2. Como consideras que la empresa administra la calidad de sus

servicios?

Haciendo que su su servicio sea de calidad, ofreciendo

puntualidad, eficiencia, rapidez y confort que es lo que los clientes

buscan cuando realizan su viaje.

3. Qu factores deber considerar Aserca si deseara ampliar su

estrategia de internacionalizacin?

Dentro de los factores a utilizar se debe tomar en cuenta un buen

sistema de mercadeo de la misma a nivel internacional, as comoanalizar la competencia en ese mbito para poder realizar estrategias

que le permitan estar a la vanguardia de sus competidores y al mismo

tiempo alcanzar el xito pronosticado, entre otras.

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4. Como repercute la frase no busco que la aerolnea sea la ms

grande, sino la mejor, que sus servicios sean reconocido como el

mejor en el mercadoen su estrategia de crecimiento?

En que si la empresa se da a conocer como la empresa de

mejores servicios, est a su vez crecer y permitir a la misma

colocarla en la ms grande y competitiva del mercado. Lo que vende en

un negocio cualquiera es el buen servicio, esto es lo que lleva a que

una empresa sea considerada entre las mejores asi como su expansin.

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