Capitulo 3 Fundamentos Del DO Autoridad Equipos y Aprendizaje (1)

7/23/2019 Capitulo 3 Fundamentos Del DO Autoridad Equipos y Aprendizaje (1)

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Pierina Ruggeri G.Psicóloga Organizacional.

Capítulo 3:

Fundamentos del DO.

Electivo de Desarrollo y Cambio Organizacional.




El Desarrollo Organizacional se basa en tres pilaresfundamentales:

Participación y delegación de autoridad.

Equipos y Trabajo en Equipo.

Estructuras Paralelas de Aprendizaje.





Tema 1

Participación y Delegación de Autoridad.





Investigación sobre participación y

delegación de autoridad en dinámicas de grupo

• Demostró que es algo deseado por la mayoría de laspersonas.• Es capaz de activar un mayor desempeño.

• Facilita la sugerencia de mejores soluciones a losproblemas.• Favorece ampliamente a la aceptación de las

decisiones.• Tanto la investigación como la práctica del DO lovalidan.




Participación y delegación de autoridadFunciones:

• Contribuye a vencer la resistencia al cambio.• Incrementa el compromiso con la

organización.

• Reduce los niveles de tensión.• Permite que las personas se sientan mejor

consigo mismas y con sus mundos privados.• Tiene un impacto en el desempeño del

individuo y de la organización.




Delegar autoridad

• Es darle poder a alguien.• Se hace concediendo a los individuos

autoridad para participar, tomardecisiones, contribuir con sus ideas,ejercer su influencia y ser responsables.




Intervenciones de DO

• Están diseñadas intencionalmente para incrementarel interés y la participación de los líderes y los

miembros de la organización.

• Todas se basan en la idea de que la crecienteparticipación conducirá a mejores soluciones a los

problemas y mejores oportunidades.




Intervenciones de DOReglas empíricas:

• “Involucrar a todos aquellos que sonparte del problema o parte de la

solución”• “Hacer que aquellos que están más cerca

del problema sean los que tomen lasdecisiones”




Intervenciones de DOTraduce:

• La toma de decisiones llegue hasta elnivel más bajo de la organización.

• A los que están más cerca del problemalos trata como expertos confiables.• Concede más poder a un mayor número

de personas.




Intervenciones de DOEjemplos:

• Los grupos de trabajo autónomos.• Los círculos de calidad.

• La creación de equipos.• La retroalimentación de encuestas.• Los programas de calidad de vida en el

trabajo.• Los análisis de cultura.




Delegación de autoridadJames Belasco: modelo de los cuatro pasos

1. Preparación2. Crear un mañana

3. Visión4. Cambio




Delegación de autoridadJames Belasco: planteamiento

1. Sólo los cambios masivos serán suficientespara que las organizaciones sean viables en elfuturo.

2. Que las personas no adoptarán en formanatural los cambios necesarios.

3. Que la delegación de autoridad es la clave

para lograr que las personas deseen participaren el cambio.




James BelascoLo más importante:

VISIÓN

una perspectiva coherente ycreíble del futuro deseado.




James BelascoDelegación de autoridad

• Implica que los líderes deben desarrollaruna visión clara, idear una estrategiapara lograrla y liberar la inteligencia yenergía de los trabajadores para que portodos lados se realice la visión de

delegar.




Kouzes y Posner:Cinco prácticas de liderazgo

1. Desafiar al proceso:• Buscar oportunidades.• Experimentar y arriesgarse.

2. Inspirar una visión compartida:

• Imaginar el futuro.

• Reclutar a otros.




Delegación de autoridadKouzes y Posner

3. Permitir que los demás actúen:• Fomentar la colaboración.• Fortalecer a los demás.

4. Modelar el camino:• Poner el ejemplo.• Planear pequeños triunfos.

5. Alentar al corazón:• Reconocer las contribuciones individuales.• Celebrar los logros.




Tema 2

Equipos y Trabajo en Equipo.





Equipos y Trabajo en Equipo

• Son parte de los fundamentos del DO.• Los equipos de trabajo son los bloques deconstrucción de las organizaciones.

• Los equipos deben administrar su cultura,procesos, sistemas y relaciones, si se quiereque sean efectivos.




Equipos y Trabajo en EquipoMensaje

• Es asignar a equipos a los individuosen quienes se ha delegado autoridad,

y los efectos sobre el desempeño yla satisfacción serán extraordinarios.




Importancia de los Equipos y Trabajo en EquipoRazones:

• Alto % de la conducta individual se origina en las normas ylos valores socioculturales del equipo de trabajo.• Si el equipo, como tal, cambia esas normas y valores, los

efectos sobre la conducta individual son inmediatos y

perdurables.• Muchas tareas son tan complejas que no es posible que la

desempeñen los individuos.• Los equipos crean SINERGIA

• Los equipos satisfacen las necesidades sociales de laspersonas en el lugar de trabajo.(reconocimiento y respeto)




Actualidad de las organizacionesDesarrollo de habilidades

• Periódica, realizan juntas de formaciónde equipos.• Entrenamiento en dinámicas de grupo.• Habilidades de resolución de problemas

del grupo.

• Entrenamiento en liderazgo y facilitadorde grupo.




Equipos de trabajo

Efecto neto

• Se desempeñan a niveles cada vez más altos,se logra efectivamente la sinergia y el trabajoen equipo se vuelve cada vez más

satisfactorio para los miembros del equipo.• Permite responder de manera rápida y

flexible a los problemas, ser innovadores yencontrar nuevas formas de desempeñar eltrabajo.




Equipos de trabajo exitosos

Larson y Lafasto

Estudio equipos de desempeño superior:-Equipos campeones de fútbol-Equipos quirúrgicos de trasplante

Identificación características comunes.



Pierina Ruggeri G.

Psicóloga Organizacional.

Equipos de trabajo

Bases del éxito

• Una meta clara y elevada.• Una estructura impulsada por los resultados.• Miembros competentes del equipo.

• Un compromiso unificado.• Un ambiente de colaboración.• Estándares de excelencia.• Apoyo y reconocimiento externos.• Un liderazgo de principios.



Pierina Ruggeri G.


Equipos de trabajo

Bases del éxito

• Todas estas características serequieren para lograr un desempeño

superior de equipo.• Cuando se pierde cualquier aspecto,

disminuye el desempeño.



Pierina Ruggeri G.


Equipos de trabajo

Desempeño Superior

• Regulan la conducta de sus miembros.• Se ayudan unos a otros.• Encuentran formas innovadoras para superar

las barreras.• Establecen metas cada vez más elevadas.



Pierina Ruggeri G.


Equipos de trabajo

Causa más frecuente de falla

• Permitir que las agendas personaleso políticas tengan mayor

importancia o estén por sobre lasmetas claras y elevadas del equipo.



Pierina Ruggeri G.


Equipos de trabajo

Katzenback y Smith

• Un grupo se convierte en equipo cuando losindividuos se comprometen a alcanzar lasmetas de un desempeño superior.

• Sin metas de desempeño exigentes, losgrupos jamás se cristalizan en equipos.



Pierina Ruggeri G.


Equipos de trabajo

Katzenback y Smith

• Los líderes de las organizaciones puedenfomentar mejor el desempeño del equipo sicrean una poderosa ética de desempeño, más

que si establecen únicamente un ambienteque promueva al equipo.



Pierina Ruggeri G.


Katzenback y Smith

Factor clave: disciplina

• Dan forma a un propósito común.• Consenso en las metas de desempeño.• Definición del enfoque de trabajo común.

• Desarrollo de niveles superiores dehabilidades complementarias.

• Asumen mutuamente responsabilidad por losresultados.

• Jamás dejan de hacer esto.



Pierina Ruggeri G.


Katzenback y Smith

Actualidad

• Con los nuevos modelos de organización (redde trabajo, de agrupamientos, no jerárquica,horizontal) los equipos sobrepasan a los

individuos como la principal unidad dedesempeño en la empresa.

• Los proyectos serán el trabajo del futuro y loequipos llevarán a cabo los proyectos.



Pierina Ruggeri G.


Tema 3

Estructuras Paralelas de Aprendizaje.




Pierina Ruggeri G.


Estructuras paralelas de aprendizaje

• Son estructuras organizacionales creadasespecialmente y desarrolladas para planificary guiar los programas del cambio.

• Son otra base importante del DO.• Organización colateral. (Dale Zand; 1974)



Pierina Ruggeri G.



Definición

• Corresponde a una organización complementaria

que coexiste con la acostumbrada organizaciónformal.

• Es un espacio “protegido” que le permite a sus

miembros pensar, hablar, decidir y actuar de unamanera diferente de lo común que tiene lugar en eltrabajo.

• Es necesario que en ella se pongan en prácticanormas y procedimientos diferentes a lo que se daen la organización.



Pierina Ruggeri G.



Objetivo

• Abordar los problemas “mal estructurados” que laorganización formal es incapaz de resolver.• Corresponde a un tipo de intervención estructural.• Son un mecanismo para facilitar la innovación en

las grandes organizaciones burocráticas.• Son la mejor forma de iniciar el cambio en este tipo

de organizaciones, en especial, cuando el cambioimplica un cambio fundamental en los métodos detrabajo y/o en la cultura de la organización.



Pierina Ruggeri G.



Organizaciones burocráticas.

• Las fuerzas de la inercia, los patrones decomunicación jerárquicos y la forma estándarde abordar los problemas inhiben el

aprendizaje, la innovación y el cambio.



Pierina Ruggeri G.



Esencia

• Son un vehículo para aprender cómo cambiaral sistema y después guiar el proceso decambio.

• Corresponde a una clasificación genérica queabarca una serie de intervenciones.



Pierina Ruggeri G.



• Se crea una “estructura” (una divisiónespecífica y una coordinación del trabajo).• Opera “paralela” (lado a lado) a la jerárquica

o la estructura formales.• Tiene el propósito de incrementar el“aprendizaje” de una organización (creación

o puesta en práctica de nuevos pensamientosy conductas de los empleados).



Pierina Ruggeri G.



Forma más básica

• Comité directivo• Cierto número de grupos de trabajo.



Pierina Ruggeri G.



Forma más básica

• Estudian los cambios que se necesitan, hacenrecomendaciones para el mejoramiento yvigilan los esfuerzos del cambio.



Pierina Ruggeri G.



Adicionales

• Comité directivo.• Grupos de ideas.• Grupos de acción.

• Grupos de trabajo.• Grupos para la puesta en práctica.

• Los grupos sirven a funciones específicassegún las designe el comité directivo.



Pierina Ruggeri G.



Microcosmos

• Corresponde a un clon de la organizacióntotal, en menor escala, es decir, debe contarcon representantes de todas las partes de la

organización.• Uno o más altos ejecutivos deben sermiembros del comité directivo, para darles

autoridad, legitimidad e influencia a estasestructuras.



Pierina Ruggeri G.



Responsabilidad de sus miembros

• Pensar y actuar en formas que son diferentes de losroles y las reglas normales de la organización.• Es crear una cultura diferente dentro de la

organización.• La estructura paralela no es lo importante, lo

relevante es que las personas actúen en una formaque promueva el aprendizaje y la adaptación.



Pierina Ruggeri G.



Aportes

• Ayuda a las personas a liberarse de lasrestricciones normales impuestas por laorganización.

• A dedicarse a la indagación yexperimentación genuinas.

• A iniciar los cambios necesarios.

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