PLANIFICACIÓN, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA. ALIANZAS

ESTRATÉGICAS.

1. Estrategia de la Empresa. Dirección Estratégica.

2. Análisis del Entorno. Análisis del Sector Industrial y de la Competencia.

3. Diagnóstico de la Empresa.

4. Estrategia Empresarial e Innovación

5. Definición y clasificación de alianzas estratégicas

6. Definición de Transferencia de Tecnología. Principales formas de transferencia de tecnología

1

Fin específico del conjunto de la organización a medio o largo plazo.

Existen objetivos generales y objetivos específicos.

Para que sean prácticos los objetivos generales hay que convertirlos en objetivos específicos.

OBJETIVO DE LA EMPRESA

2

Consiste en:

Determinar en qué punto se debe incidir y cómo. También en qué puntos no es

necesario incidir antes del combate en el mercado. La empresa sólo debe competir allí

donde logre ventajas competitivas apreciables.

Decidir el momento (cuando) en que se deben concentrar los esfuerzos en

determinados puntos para obtener ventajas sobre la competencia.

Establecer los medios necesarios (cómo) para lograr un adecuado dominio

tecnológico.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3

Camino a seguir para alcanzar un objetivo o conjunto deobjetivos .

Pueden existir varios caminos para alcanzar un objetivo.

Los distintos caminos no tienen porque ser excluyentes entre si.

Al proceso de selección del camino se le llama formulación de laestrategia.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Decisiones estratégicas:

Aquellas que ponen en marcha, modifican o mantienen una estrategia.

4

Sistema de gestión destinado a ayudar al directivo a tomardecisiones estratégicas:

La supervivencia y el éxito de un empresa dependen de sucapacidad para adaptarse al medio externo y modificarlo, si esposible, consiguiendo ventajas competitivas frente a sus rivales.

El establecimiento de la estrategia es responsabilidad ineludiblede la alta dirección de la empresa.

La estrategia permite que el enfrentamiento competitivo en elmercado se realice en las mejores condiciones para la empresa.

DIRECCION ESTRATEGICA

5

MODELO BASICO DE FORMULACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ANALISIS DEL ENTORNO

Amenazas Oportunidades

ANALISIS DE LA EMPRESA

Puntos Fuertes Puntos Débiles

F O R M U L A C I O N D E

L A E S T R A T E G I A

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

DIAGNÓSTICO OBJETIVOS

6

Consiste en el análisis de los elementos externos a la empresa , relevantes para ella.

Sólo deben analizarse aquellos puntos relevantes para la estrategia planteada a f in de evitar un exceso de análisis.

Identificación y comprensión de riesgos

Sucesos que, sin la intervención de la estrategia, dan lugar a un descenso de los resultados de la empresa.

Identificación y comprensión de oportunidades

Tendencias y sucesos que pueden conducir a una mejora de los resultados, siempre que la respuesta estratégica sea adecuada.

Identificación de áreas de incertidumbre relativas a la empresa o su entorno que puedan afectar a la estrategia elegida

ANALISIS DEL ENTORNO

7

Análisis del Entorno General

Incluye todas las condiciones que pueden, potencialmente, inf lui r sobre laempresa aunque no tengan una vinculación directa actual con la misma.

ANALISIS DEL ENTORNO

ENTORNO

- General

- Especifico

Análisis del Entorno General

• Dimensión Tecnológica

• Dimensión Demográfica

• Dimensión Política y Legal

• Dimensión Económica

• Dimensión Cultural

8

Análisis del Entorno: Dimensión Tecnológica

Análisis de la Dimensión Tecnológica

• Procesos y Productos Existentes

• Investigaciones en Marcha

• Tecnologías Disponibles

• Potencialidad actual y futura de cada tecnología

• Momento en que una tecnología superará a otra

Se refiere a las tecnologías existentes en un momento dado, sus potencialidades y sus

tendencias, así como las implicaciones para la empresa. Los principales elementos a

estudiar son:

9

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE UNA EMPRESA

– Análisis del Sector Industrial

• Estructura del Sector Industrial

• Factores Clave del Éxito de las Empresas del Sector

• Tendencias del Sector Industrial

– Análisis de la Competencia

• Grupos Estratégicos y Barreras de Movilidad

• Características de los Competidores: objetivos,

estrategia, cultura, costes, organización, puntos

fuertes y débiles

13

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

MODELO PARA EL ANALISIS DE UN SECTOR INDUSTRIAL. 5 Fuerzas competitivas (Porter)

Poder Negociador

de los Clientes

COMPETIDORES EN EL

SECTOR INDUSTRIAL:

Rivalidad entre los

competidores existentes

COMPETIDORES

POTENCIALES

PRODUCTOS

SUSTITUTIVOS

CLIENTESPROVEEDORES

Barreras de

Nuevas Entradas

Poder Negociador

de los Proveedores

Amenaza de

Productos Sustitutivos

14

Rivalidad entre Empresas del Sector

Es función de:

Número de empresas. Crecimiento del sector. Costes. Diferenciación de productos. Capacidad Productiva del Sector y grado de utilización de la

misma. Barreras de Salida existentes en el Sector (limitación y dificultades

que se le presentan a una empresa para cesar su actividad).

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS COMPETITIVAS

Competidores Potenciales

Empresas que en un momento dado se pueden ver atraídas por el Sector y

deciden entrar en él. Esta posibilidad es función tanto de las propias capacidades de

la empresa (puntos fuertes y débiles) como de las barreras de entrada y las

reacciones de las empresas ya instaladas.

15

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FUERZAS COMPETITIVAS

Productos sustitutivos

Productos fabricados por empresas que no pertenecen al sector.

Nuevas tecnologías.

Poder de negociación de los clientes

En especial cuando existen pocos clientes, con un alto poder, las

empresas pueden ver reducidos fuertemente sus resultados por una fuerte

negociación en precio o calidad.

Poder de negociación de los proveedores

Cuando los proveedores de una empresa son un grupo poderoso, su

actuación en precio, calidad, tecnología,… tienen una trascendencia muy

importante.

16

Aunque el conjunto de acciones que debe realizar cada una de

las empresas dentro del mismo sector industrial son muy

similares , se pueden llevar a cabo de diferentes maneras, que

se convierten en factores que pueden llegar a tener gran

influencia en los resultados obtenidos por la empresa .

Por tanto, las empresas deben esforzarse en buscar estos

factores y, una vez encontrados, concentrarse en los más

importantes y apostar por ellos .

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

FACTORES CLAVE DEL EXITO

17

El análisis del Sector debe incluir una previsión del

futuro, y en especial de los factores que le afectan:

Tendencias que sugieren las nuevas direcciones del

crecimiento.

Tendencias que pueden modificar los factores clave

del éxito de las empresas del sector.

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

TENDENCIAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

18

La estrategia de innovación debe ser diferente según el sector industrial (Pavitt)

Clasificación sectorial basada en:

El origen de las tecnologías que utiliza el sector, distinguiendo entrelas generadas por el propio sector y las procedentes de otros sectores.

La naturaleza de la tecnología producida en el sector.

Las características de las empresas más innovadoras.

Cuatro grandes conjuntos de sectores

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

19

a) Sectores dominados por los suministradores ("Supplier-dominated")

Las innovaciones son principalmente de proceso, incorporadas en losbienes de capital y en entradas (inputs) intermedias y son originadas porempresas cuya principal actividad se sitúa fuera de las empresas de estesector.

Sectores más importantes: Agricultura, Textil, Confección, Piel, Artesgráficas, Madera y algunos subsectores del metal.

Las innovaciones están basadas en la difusión y asimilación deinnovación externas, los gastos en I+D son muy bajos o inexistentes.

Tienen una gran importancia las innovaciones incrementales yadaptativas, así como las innovaciones en métodos de trabajo y en lasformas de organización.

Hay un predominio de pequeñas y medianas empresas, con granimportancia de la tradición y el conocimiento poco formalizado, asícomo de distintas fórmulas de cooperación ínter-empresarial.

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

20

b) Sectores suministradores especializados ("Specialized-suppliers")

Las innovaciones son sobre todo de productos que entran haciaotros sectores como bienes de capital.

Son empresas especializadas en diseño y construcción de bienesde equipo, que normalmente trabajan en estrecho contacto con sususuarios quienes, a menudo, son sus fuentes de innovación.

Sectores típicos de este grupo son: Fabricantes de Maquinaria y deInstrumentación.

Las actividades de innovación son abundantes pero normalmentetienen un carácter informal a través de mejoras en el diseño ydesarrollo de producto.

Bajo nivel de I+D formalizado. Tienen importancia lasinnovaciones incrementales y el conocimiento informal y lashabilidades acumulativas.

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

21

c) Sectores de producción intensiva de escala ("Scale-intensive")

Innovaciones tanto de producto como de proceso (procesosproductivos complejos) con fuertes economías de escala tanto enproducción y diseño como en I+D y redes de distribución.

Sectores de este grupo son, entre otros, los de Equipos deTransporte y Automoción, Electrodomésticos, Alimentario,Cemento, etc. Predominio de grandes empresas con procesos deintegración vertical.

d) Sectores basados en la ciencia ("Science-based")

Innovaciones relacionadas con los nuevos paradigmastecnológicos, basados en actividades formalizadas en I+D.Fuertes inversiones en instalaciones y laboratorios de investigacióny desarrollo tecnológico.

Sectores más significativos: Electrónica, Informática,Farmacéutico, Químico, Bioingeniería.

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

22

Esta clasificación sectorial pone de manifiesto:

Existen distintos comportamientos innovadores que no pasannecesariamente por actividades formalizadas de I+D.

Existe una vinculación entre el comportamiento innovador y laestructura sectorial.

Según predomine uno u otro grupo sectorial, prevalece un tipo deinnovación y por tanto es necesario un tipo de actuaciones públicas yprivadas diferentes.

El hecho de que la forma de innovar sea distinta para cada grupo hacenecesario el establecimiento de formas distintas de incentivación dedichos mecanismos. No se puede hablar, por tanto, de una política y deuna estrategia frente a la innovación, sino que éstas deben definirsesegún el sector de que se trate en cada caso.

Si, por ejemplo, existe un predominio de los dos primeros grupossectoriales (Supplier-dominated y Specialized-suppliers), el fomentode las actividades y departamentos de I+D no resulta conveniente.

SECTOR INDUSTRIAL Y ESTRATEGIA DE INNOVACION

23

Competidores Actuales

Principales parámetros a tener en cuenta en relación con loscompetidores:

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

• Tamaño.

• Crecimiento.

• Rentabilidad.

• Puntos Fuertes.

• Puntos Débiles.

• Estructura de Costes.

• Cultura.

• Organización.

• Estrategias.

• Objetivos.

• Evolución Histórica del Competidor.

27

El análisis de las capacidades de la propia empresa permitevalorar sus limitaciones y los puntos fuertes y débiles enrelación con las oportunidades y amenazas del entorno.

El anál isis de estas capacidades ayuda a:

Determinar la posición estratégica de la empresa y la detección de áreasque necesitan una atención especial.

Identificar capacidades especiales (puntos fuertes y débiles).

Encontrar el oasis que mejor se adapta a la empresa.

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES

DE LA EMPRESA

Oasis:

Situación económica y social existente en el entorno de la organización a la cual ésta se adapta bien,

aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas.

28

Una forma de efectuar el análisis es la que se muestra en la figura

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES DE LA

EMPRESA

Áreas Generadoras de Puntos Fuertes y Débiles

Imagen de la Empresa

Calidad del Producto

Costes Directos e Indirectos

Precio de Venta

Cuota de Mercado

Nuevos Productos

Capacidad para hacer frente a cambios tecnológicos

Flexibilidad Organizativa

Capacidad de Atraer y retener personas creativas

Capacidad Productiva y Grado de Utilización

Nivel de Tecnología incorporada a los Productos

Valor Añadido del Producto

Nivel de Tecnología aplicado al Proceso

Capacidad de afectar a la Demanda

Rentabilidad

Solvencia

ValoraciónDébil Normal Fuerte

Liquidez29

La estrategia debe establecerse en función del escenario futuro previsto a partir de los

datos obtenidos en el análisis del entorno (Competencia, Sector Industrial y Entorno

General) y de las señales débiles.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Señales Débiles

Conjunto de informaciones significativas que señalan tendencias y acontecimientos futuros de los que todavía no se tienen

datos totalmente cuantificados pero que son perfectamente detectables por las personas experimentadas y competentes

en las áreas de actividad de la empresa.

Análisis del

Sector Industrial

Análisis de la

Competencia

Análisis del

Entorno General

Señales

Débiles

Escenarios

Futuros

30

Diagnóstico

formal

Diagnóstico

informal

Tendencias

El proceso de formulación de la estrategia incluye las

siguientes fases:

Identificación del conjunto de alternativas estratégicas.

Evaluación de cada una de ellas teniendo en cuenta el futuro

previsto y las capacidades de la empresa.

Selección de la alternativa estratégica que permita obtener los

objetivos previstos.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

31

Establecimiento de un plan estratégico, que debe comprender (al menos):

1. La actividad futura que tendrá la empresa.

2. Quienes serán sus competidores.

3. Ventajas competitivas de la empresa, en las que fundamenta su estrategia.

4. Los objetivos CONCRETOS de la empresa y los métodos de medición del

grado de cumplimiento de los mismos.

5. Cómo se van a conseguir estos objetivos.

6. Recursos necesarios para implantar y llevar a cabo el plan y su asignación.

7. Posición futura de la empresa dentro del sector industrial

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

32

La dirección estratégica es un proceso

continuo que pasa por una revisión y

actualización a medida que cambian

las condiciones internas y externas de

la empresa.

MODELO PRÁCTICO DE DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

ANALISIS DEL ENTORNO

Amenazas Oportunidades

ANALISIS DE LA EMPRESA

Puntos Fuertes Puntos Débiles

FORMULACION DE

LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

IMPLANTACION DE

LA ESTRATEGIA

MEDIDA DE

RESULTADOS

DESVIACIONES

CAUSAS

CONTROL

33

PREGUNTAS ESTRATÉGICAS

Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estratégico son fruto de la reflexión previa a partir de las respuestas a preguntas tales como:

¿Cómo evoluciona el entorno?

¿En qué negocio hemos de competir en el futuro?

¿En qué sectores/negocios se presentan oportunidades de éxito comercial?

¿En qué estado se encuentran nuestras tecnologías? ¿Están cerca de sus límites físicos?

¿Qué alternativas se prevén?

¿Qué nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de valor, aumentandonuestra rentabilidad?

¿Qué estrategia adoptan nuestros competidores? ¿Qué tecnologías están desarrollando?

¿Cómo se relaciona nuestra estrategia tecnológica con la estrategia global de la empresa?

¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles?

34

Consideraciones Tecnológicas

Consideraciones Comerciales

Estrategia de EmpresaEstrategia de Tecnológica

El proceso de elaboración de la estrategia tecnológica

35

RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA GENÉRICA

Y TECNOLÓGICA

36

RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA GENÉRICA Y TECNOLÓGICA

Contextos Estratégicos· ¿Cómo tendríamos éxito?· ¿Cómo podemos conseguir y

mantener clientes?· ¿Cómo podemos mejorar las

operaciones?· ¿Cómo podemos mejorar la

posición competitiva?

Estrategia de Empresa Global· ¿Qué hacemos?· ¿Cuales son nuestros negocios?· ¿Dónde tenemos ventajas

comparativas?· ¿Qué tipo de organización

tenemos?

Estrategia Tecnológica· ¿Consideramos la tecnología un recurso

estratégico?· ¿Qué tecnología tenemos que utilizar?· ¿Cuáles son las fuentes de nuestras tecnologías?· ¿Cuándo deberíamos introducir nuevas

tecnologías?

Consecuencias Estratégicas· ¿Qué significa?· ¿Dónde hay oportunidades/riesgos?· ¿Qué cambios podemos necesitar/desear?

· ¿Qué inversiones se necesitan?

Consideraciones Tecnológicas· ¿Qué está pasando?· ¿Qué tecnologías se pueden desarrollar?· ¿Dónde tenemos un activo tecnológico?· ¿Cuáles son las tendencias y las

previsiones?

El proceso iterativo de elaboración de las estrategias corporativa y tecnológica

Fuente: Mathews, 1990

PORTER recomienda:

1. Identificar las tecnologías que intervienen en las actividades de la empresa (cadena de valor ) .

2. Identif icar las tecnologías relevantes en otras industrias potenciales o centros de investigación.

3. Determinar la evolución probable de las tecnologías claves.

4. Determinar las tecnologías y los cambios tecnológicos potenciales que afecten a la ventaja competitiva y la estructura del sector.

5. Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologías importantes y su capacidad para desarrollar mejoras.

6. Seleccionar una estrategia tecnológica en consonancia con la estrategia competitiva global de la empresa. Los d istintos proyectos de I+D no deben aprobarse s i no t ienen un efecto sobre los costes o la d iferenciación.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

37

La matr iz " tecnologías -productos“ ( se t rata de real izar un inventar io de las tecnologías que la empresa

posee) c lasificadas según su impor tancia ( Ar thur D . Li t t le) (Herramienta de diagnóstico) :

Las tecnologías c lave son las que permiten a la empresa que las domina d i ferenciarse de las ot ras

por su mayor cal idad, prestaciones super iores, costes más bajos etc . Son, por tanto, las que t ienen

un impacto más g rande sobre la competit iv idad de l p roducto/empresa.

Las tecnologías básicas son bien conocidas por todos los compet idores del sector ya que sin el las la

fabr icación no es posible . No of recen, por tanto, n inguna ventaja competit iva , a diferencia de lo que

pasaba en las tecnologías c laves. Probablemente, con el paso del t iempo, las tecnologías c laves se

conver t i rán en básicas. Hay que dominarlas pero no ex igen un esfuerzo especial .

Las tecnologías i nc ipientes se encuentran todavía en una etapa inic ial de su desarrol lo pero han

demostrado su potencial para cambiar las bases de la competencia. Algunas de las tecnologías

incip ientes de hoy se conver t i rán en las tecnologías c laves de mañana. Hay que v ig i lar las .

Las tecnologías emergentes se encuentran también en la etapa inic ial pero su impacto potencial es

desconocido, aunque se obser van algunos indic ios prometedores . Hay que observar las .

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS PARA LA ESTRATEGIA

TECNOLÓGICA

38

MATRIZ "TECNOLOGÍAS-PRODUCTOS“

39

O p c ion es d e E S T RATEGIAS T E C N OLÓGICAS D E L A S E M P RESAS

OPCIONES ESTRATÉGICAS EN RELACION

CON LA INNOVACION TECNOLOGICA (TECNOLOGÍAS MADURAS)

LIDERAZGO

TECNOLOGICO

ESTRATEGIADE

SEGUIDOR

ADQUISICIONDE

TECNOLOGIA

NICHO

TECNOLOGICORECONVERSION

JOINT-VENTURE RETIRADARECONVERSION

POSICION TECNOLOGICA

DébilFuerte Media

Fuerte

Media

Débil

POSICIONCOMPETITIVA

40

Considera seis opciones estratégicas:

1.- Ofensiva - Liderazgo

Pretende conseguir el liderazgo tecnológico y de mercado y serla primera en introducir nuevos productos. Es la empresainnovadora en sentido estricto.

Se caracteriza por:

Necesitar un departamento de I+D.

Necesitar personal técnico muy cualificado y contactos con las fuentesdel conocimiento científico-técnico.

Llevar asociado un nivel de riesgo importante.

Ejemplo: Apple en smartphones

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)

41

2.- Defensiva

Quiere seguir el ritmo del cambio tecnológico, pero sin los riegos de ser

la primera.

Se caracteriza por:

Desarrollar la mayor parte del esfuerzo de I+D en ingeniería de diseño sin

renunciar a la investigación básica y/o aplicada.

Estar basada en general en la diferenciación de producto.

Ejemplo Samsung en smartphones

3.- Imitativa

Adopta una actitud más prudente siguiendo a las líderes en tecnologías ya

estables. Se buscan ventajas de costes y mercados cautivos para

situarse y competir.

Ejemplo: Huawei en smartphones

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)

42

4.- DependienteAcepta un papel subordinado en relación a otras formas más fuertes, por ejemplo a travésde los mercados de subcontratación característicos de sectores de pequeña y medianaempresa. Su fuerte está en la ingeniería de producción realizada por personal cualificadopara dar respuesta a las necesidades de los clientes.Ejemplo: auxiliares del automóvil nivel 2.

5.- TradicionalPropia de empresas tradicionales en las que el diseño y la moda son elementosfundamentales. En ellas las tecnologías de proceso son relativamente simples y laexperiencia práctica de su personal es más necesaria que su cualificación técnica. Elproblema técnico más importante es la producción y el diseño del producto.Ejemplo : empresas sector textil. Inditex

6.- OportunistaUtiliza oportunidades de negocio puntuales proporcionadas por el mercado, que puedenser aprovechadas sin apenas requerimientos técnicos.Ejemplo: cigarrillos electrónicos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)

43

La importancia de la clasificación anterior reside en que:

Pone de manifiesto la necesidad de estrategias diferentes para

empresas que se sitúen en posiciones y potenciales tecnológicos

distintos.

Hace ver que para que una empresa sea competitiva no siempre

es necesario que disponga de un departamento de I+D y de

personal técnico y científico de alto nivel.

Indica que cada empresa ha de saber encontrar su estrategia

empresarial de acuerdo con su situación y ha de aplicar la

política tecnológica correspondiente.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL E INNOVACION

(FREEMAN)

44

Cuando en el desarrol lo de un nuevo producto se intuye que existe más de una solución técnica

(T V 3D, t ratamiento de la diabetes, . . . ) , el reto consiste en acer tar la elección de la "tecnología

dominante de mañana". En estos casos puede ser de ut i l idad el análisis de los árboles

tecnológicos duales.

EL ÁRBOL TECNOLÓGICO DUAL (PRODUCTO-

PROCESO)

45

La posición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa (que ya se

ha comentado en el apartado correspondiente a la matriz tecnologías -productos).

LA MATRIZ ATRACTIVO TECNOLÓGICO-POSICIÓN

TECNOLÓGICA

47

El racimo tecnológico es un conjunto coherente de actividades basadas en una

misma esencia tecnológica (No coincide con el concepto de sector ni el de

f i l ière/cluster)

La empresa se redefine como un potencial de tecnologías que hay que

aprovechar; se reestructura alrededor de lo que sabe hacer, es decir, de su

“oficio”

ÁRBOL/RACIMO TECNOLÓGICO

48

EJEMPLO ÁRBOL/RACIMO TECNOLÓGICO

49

Una competencia o capacidad esencial es aquella que resulta del aprendizaje

colectivo de la organización, especialmente de la capacidad de coordinar las

diversas técnicas de producción e integrar corrientes tecnológicas

Para conseguir cambios en la organización, habría que identificar en primer

lugar las capacidades esenciales que satisfagan tres requisitos:

proporcionan acceso potencial a una gran variedad de mercados

hacen una aportación a las ventajas del producto para el cliente

son difíciles de imitar por los competidores

LAS CAPACIDADES ESENCIALES (CORE

COMPETENCES)

50

LAS CAPACIDADES ESENCIALES (CORE COMPETENCES )

Los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que

realmente contribuyen a dar valor a los productos finales

51

EJEMPLO CAPACIDADES ESENCIALES ( CORE COMPETENCES )

52

La cartera incluye las tecnologías en que la empresa piensa invertir durante el

ejercicio

Se pretende que la cartera refleje un equilibrio óptimo entre riesgo-beneficio y

entre estabilidad-crecimiento

LAS CARTERAS DE TECNOLOGÍAS

53

EJEMPLO DE EVOLUCIÓN LAS CARTERAS DE TECNOLOGÍAS

Empresa química

54

Incluye los distintos programas de acción (programas internos de I+D, compra de tecnologías externas, alianzas ,. . . ) .

Ha de integrarse en el plan estratégico global de la empresa .

Debe explicitar las opciones de la empresa.

Un plan tecnológico debe exponer con c laridad:

La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos programas, clasificados por líneas de productos o de negocios.

Las modalidades de acceso a las tecnologías (I+D interna, compra,...) con sus presupuestos correspondientes.

La elección de la posición competitiva en las distintas tecnologías (líder, seguidor,..).

El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una investigación exploratoria hasta a la plena aplicación industrial.

El nivel de dificultades y de riesgo, que puede variar desde la aplicación o mejora de tecnologías ya existentes hasta el desarrollo de tecnologías completamente nuevas.

EL PLAN ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO TECNOLÓGICO

55

EL PLAN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO

56

http://www.madrimasd.org/revista/revista39/tribuna/tribuna3.asp

http://www.roche.es/portal/eipf/Spain/spain_portal/roche -spain/estrategia_de_innovacion

http://www.youtube.com/playlist?list=PL6CCD8AAB157C61E8

http://www.psa-peugeot-citroen.com/fr/au-coeur-de-l -environnement-industriel/innovation -et-rd/l-open-innovation-un-levier-de-per formance-pour- le-groupe-article?pid=156

Ejemplos Estrategias tecnológicas de empresas

57

Concepción integrada del proceso de innovación

EVOLUCIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS GENERALES

PUESTA ENPRACTICAY USO ->INNOVACIÓN

EVOLUCIÓN ECONÓMICA Y UTILIZACIÓN SOCIAL

RECONOCIMIENTOPOSIBILIDAD

TECNICA

IDEA:invento, …

RECONOCIMIENTONECESIDAD

INFORMACIONFACILMENTEOBTENIBLE

GENERACION DE LA IDEA SOLUCION DEL PROBLEMA IMPLANTACION Y USO

DIFUSION ->transferencia,imitación,…

BUSQUEDAE

INVESTIGACION

SOLUCIONPROBLEMA(prototipo)

PRODUCCIONDEL

SISTEMA

PRODUCCION DELPRODUCTO O SERVICIO

->INNOVACIÓN

ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

¿Cómo alcanzamos el nivel tecnológico deseado?

Diversas opciones:

Comprar Adquisición (transferencia)

Desarrollar internamente Departamento I+D, …

Realizar alianzas

¿Otras?

59

ALIANZA O ACUERDO DE COOPERACION

Vínculo entre empresas, intermedio entre la transacción del

mercado y la coordinación jerárquica, lo que le permite

aprovechar, al menos parcialmente, las ventajas de ambas

alternativas, aunque también padece algunos de sus defectos.

Se han intensificado en los últimos años debido,

especialmente, a la internacionalización de la competencia.

60

ALIANZA ESTRATÉGICA

Acuerdo entre dos o más empresas independientes, que

uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o

recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de

interrelación para realizar una o varias actividades que

contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas.

CLASIFICACION

DE LAS

ALIANZAS

• Según la naturaleza

• Según el campo de aplicación

• Según la forma de realizarla

# Vertical

# Competitiva Horizontal

# Complementaria Horizontal

# Marketing

# Producción

# Tecnología

# Unión de riesgo (Joint Venture)

# Contrato detallado

# Pacto de Caballeros

61

ALIANZAS EN TECNOLOGIASon las que tienen un mayor contenido estratégico y por lo tantolas más importantes a largo plazo.

Se crean debido a la imposibilidad que tiene muchas veces una

empresa para generar todas las tecnologías que necesita.

Pueden ser fomentadas por los gobiernos a través de políticas

tecnológicas que las apoyan mediante subvenciones u otros

medios.

Este tipo de cooperaciones permiten acelerar los procesos de

investigación y desarrollo (I+D) y, de esta forma, repercuten en

una mejora para la colectividad y en una aproximación entre los

objetivos públicos y privados.

63

ALIANZAS EN TECNOLOGIA

Ventajas de las alianzas en I+D:

Elimina la investigación redundante de las actividades de I+Dde una empresa y permite la utilización de recursos para otrasinvestigaciones.

Permite alcanzar un mayor volumen crítico de investigación,tanto reuniendo un número importante de investigadores sobre unproyecto en particular como consiguiendo economías de escalaen materias de I+D.

Diversifica la investigación al utilizar varios enfoques para unproblema dado, reduciendo así el riesgo de no encontrar ningunasolución realizable en la práctica.

Reduce riesgos y costes. Se deriva de lo anterior.

Contribuye a la normalización. Ya hay empresas que utilizan losmismos procedimientos.

64

ALIANZAS VERTICALES EN TECNOLOGIA

Se producen entre empresas especializadas en las

distintas etapas del proceso tecnológico. Por ejemplo, una

PYME o un Centro de Innovación y Tecnología público o

privado se ocupa de la investigación precompetitiva y unagran empresa se encarga del desarrollo experimental.

Estos acuerdos complementan la actividad investigadora

interna y permiten un acceso más rápido a tecnologías

avanzadas.

65

ALIANZAS HORIZONTALES COMPETITIVAS EN TECNOLOGIA

Entre ellas cabe citar la puesta en marcha de laboratoriosconjuntos, la licencia de tecnología y los acuerdos para lograrun estándar técnico.

Este tipo de alianza tiene mucha importancia, por ejemplo, enJapón, donde están fomentadas por el gobierno.

Mediante estas alianzas en colaboración con un instituto deinvestigación se han creado centros de innovación tecnológica(Ejemplo: Instituto de la Cerámica de Castellón].

66

ALIANZAS HORIZONTALES COMPLEMENTARIAS EN

TECNOLOGIA

Propiciadas por la existencia de tecnologías horizontales que se

pueden aplicar a diferentes productos y sectores industriales.

Ejemplo: desarrollo de software y hardware.

67

SUBSIDIARIAS PROPIAS Completa interdependencia

ACUERDOS CON INVERSION DE CAPITAL

Joint ventures de capital:

• Corporaciones de investigación

• Joint Ventures

Acuerdos menos equitativos:

• Propiedad minoritaria

• Acuerdos cruzados Aumento de la interdependencia, aumento de

la internacionalización ACUERDOS SIN INVERSION DE CAPITAL Acuerdos de

Investigación y Desarrollo • Pactos de investigación • Acuerdos

de desarrollo • Relaciones cliente proveedor • Contratos de

investigación y desarrollo • Contratos de coproducción •

Contratos de cooperación comercial • Flujos tecnológicos

bilaterales • Licenciamientos cruzados • Tecnología compartida

• Flujos tecnológicos unilaterales • Acuerdos de fuentes

secundarias de suministros • Licenciamiento

ACUERDOS COMERCIALES Transacciones externas de organizaciones independientes

ALIANZAS Y POLITICA

Las alianzas, al igual que otras actividades empresariales,

deben ser vigiladas por organismos para la defensa

de la competencia a nivel de cada país y de la propiaUnión Europea.

Por ejemplo, en España el La Comisión Nacional de la

Competencia ha dictaminado que los acuerdos para

repartir mercados y los compromisos de no competir están

prohibidos y son objeto de fuertes sanciones.

En Galicia: Consello Galego da Competencia

68

Sugerencia:

Buscar en la Web noticias de alianzas tecnológicas y clasificarlas

según el tipo. Ejemplo: Alianza Nortel-Microsoft

69

Conjunto de acciones mediante las cuales el conocimiento tecnológico

pasa de una entidad a otra.

Consideraciones Generales

• Está, en muchas ocasiones, ligada a una alianza.

• Puede ser directa (por ejemplo, licencia de patente) oindirecta (por ejemplo, actividad de formación).

• En general, es una mezcla de conocimiento patentado y nopatentado.

Puede estar formada por alguna de las siguientes partes:

Uno o más módulos de tecnologías indivisibles que

pueden ser:

Tecnología clave, indispensable en un proceso, un

producto o un servicio.

Tecnología periférica/complementaria, que es

necesaria para la fabricación del producto o puesta en

marcha del proceso transferido.

71

Tanto una como otra pueden ser transferida mediante:

• Bienes duros (tecnología incorporada), que pueden tomar la forma de:

• Bienes de capital (equipos). Pueden constituir un importante problema para la empresa si representan un porcentaje elevado del coste total de la tecnología transferida.

• Bienes intermedios (componentes) (sujetos al mismo problema).

• Bienes finales (que obligan al usuario a cambiar la forma de hacer algo, desde cultivar la tierra a utilizar un sistema de contabilidad determinado).

• Bienes blandos (tecnología pura o desincorporada “conocimiento”), que pueden tomar forma de:

• Documentos escritos (patentes), documentos informáticos, fotografías, …

• Transmisión oral, telefónica, disco, o presencial (know-how y asistencia técnica).

72

73

Cesión

Licencia

Proyecto llave en mano

Franquicia

Unión de riesgo (Joint-venture)

74

Constituye la forma más característica de transmisión plenade una patente.

El titular de la patente no desea explotarla, ni conservar

ningún derecho sobre la misma.

Esta situación suele producirse, sobre todo, respecto de las

patentes realizadas por una persona que no es empresario o

por pequeñas o medianas empresas que carecen de medios

económicos para abordar, con posibilidades de éxito, la

explotación industrial de la invención patentada.

Ejemplo Cesión Compra/Venta de patentes75

Mediante el contrato de licencia, el titular de la patente (licenciante)otorga a un tercero (licenciatario) un derecho limitado a hacer, usar y/ovender el objeto licenciado, usualmente mediando una contraprestacióneconómica denominada royalty (regalía).

La licencia es una actividad de apoyo seguida incluso por las grandesempresas del sector.

Cuando la empresa licenciataria es de inferior nivel tecnológico, la empresalicenciante debe proporcionarle el know-how (asistencia técnica) junto conla patente.

En general, cuanto menor es el nivel de industrialización y desarrollotecnológico de una economía, mayor es la cantidad de servicios de apoyoque el licenciante habrá de proporcionar al licenciatario. Por esta razón, lamayoría de las transferencias de tecnología toman la forma decombinaciones de patentes y know-how.

Licencia patentes universidades

76

77

BALANZA TECNOLÓGICA (Millones de euros)

Fuente: Banco de España, junio 2012.

Año Ingresos (X) Pagos (M) Saldo Cobertura X/M

2000 460 1.919 -1.459 24%

2001 408 1.875 -1.457 22%

2002 392 1.923 -1.531 20%

2003 468 2.229 -1.761 21%

2004 402 2.443 -2.041 16%

2005 447 2.121 -1.674 21%

2006 749 2.005 -1.256 37%

2007 390 2.626 -2.236 16%

2008 539 2.276 -1.737 24%

2009 476 2.268 -1.792 21%

2010 662 1.995 -1.333 33%

2011 746 1943 -1197* 38%

2012 (1er Trim.) 231 452 -221 51%**

Acuerdo contractual que obliga a una parte (el contratista) aresponsabilizarse de la instalación y puesta en funcionamiento deun fábrica (o instalación).

El contratista asume su responsabilidad de proporcionar la tecnología yasistencia técnica especializada, los diseños e ingeniería básicos, elsuministro de maquinaria, la construcción de la planta, la instalación delos talleres y la puesta en marcha de todas las instalaciones hasta lafase de entrada en servicio.

Un acuerdo llave en mano ofrece algunas ventajas a las empresascompradoras:

a) La propiedad y el control de la planta o proyecto queda a disposición deladquirente una vez cumplido el contrato.

b) La responsabilidad del proyecto corresponde a la empresa contratista.

78

c) Al ser el diseño y la construcción responsabilidad de unaempresa, pueden llevarse a cabo simultáneamente algunas fases delproyecto, lo que ahorra tiempo en la puesta en práctica.

Entre las desventajas que puede sufrir la empresacompradora cabe citar:

1. El coste del proyecto puede resultar mayor que contratarindependientemente cada uno de los diversos componentes.

2. Existe una cierta relajación en el control de las actividades cuandosólo hay una empresa responsable. El control es más estricto sison varias empresas independientes las que tienen lasresponsabilidades de realizar las distintas actividades.

79

3. El comprador, al no participar en la puesta en práctica de la planta, noadquiere la necesaria familiarización con la instalación, lo que puedeprovocar una gestión ineficaz. Por ello, para asegurar una asistenciatécnica permanente, algunas empresas compradoras han presionado alas contratistas para que adquieran una participación minoritaria en elcapital social del proyecto.

4. Pueden existir acuerdos más interesantes y que proporcionen un mejorservicio tecnológico.

El principal problema del contrato llave en mano es ladependencia tecnológica del comprador que queda engeneral excesivamente dependiente de los suministros delcontratista.

80

http://www.emex.es/compania.htm

Conjunto de derechos de propiedad industrial, intelectual y/ocapacidades especificas experimentadas y superiores a las de lacompetencia, susceptibles de ser cedidas a un tercero mediante unacuerdo que se recoge en un contrato.

Dicho contrato comprende, por lo menos:

a) El uso de una denominación o rótulo común y una presentaciónuniforme de los locales y/o de los medios de transporte objeto delcontrato.

b) La comunicación por el franquiciador al franquiciado de un know-how.

c) La prestación continua por el franquiciador al franquiciado deasistencia comercial o técnica durante la vigencia del acuerdo.

http://www.franquicias.es/

http://www.tormo.com/guia/

81

Se conoce como Joint Venture un acuerdo mediante el cual un conjunto de

personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes) llegan a un

acuerdo para la realización de un negocio común. Este negocio puede ser

muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la

búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de

la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la

finalidad de obtener beneficios económicos.

Características

1. Está controlada por los socios, que son empresas independientes.2. Tiene personalidad jurídica propia y existe como un negocio separado de los socios.3. Puede realizar diferentes actividades, como I+D, fabricación y comercialización.4. Cada socio aporta diferentes recursos, y se comparten tanto los beneficios como los riesgos ycostes del fracaso.5. Los socios realizan actividades conjuntas (incluso cuando son competidores directos en elmercado) y planifican una cooperación a largo plazo.

82

Objetivos

Fortalecer el negocio actual.

Obtener materias primas o fabricar componentes conjuntamente.

Desarrollar tecnologías complejas (Joint Venture en I+D).

Reducir el riesgo.

Introducirse en nuevos mercados.

Diversificarse hacia nuevos negocios.

Sony y Sharp

Indra China

83

84

CONCLUSIONES

• No hay ninguna empresa, por grande que sea, que tenga capacidad suficiente para

desarrollar todas las tecnologías que utiliza.

• Las alianzas tecnológicas y la adquisición de tecnología son una solución a este

problema.

• Una forma cada vez más utilizada por todo tipo de empresas, a nivel mundial, para

facilitar el desarrollo de tecnología son las alianzas.

• Las alianzas proporcionan un gran número de ventajas a las empresas.

Lógicamente, también tienen inconvenientes. Los acuerdos de alianza deben

contemplar estos para minimizarlos.

85

• Cuando una tecnología ya ha sido desarrollada por alguien, la forma más

lógica de conseguirla es la transferencia.

• La transferencia implica transmisión de conocimiento, lo que genera diversas

dificultades de todo tipo entre las instituciones-empresas involucradas en dicho

proceso. Estos problemas está muy ligados al tipo de transferencia que se

realice.