DESARROLLO DE LAS ESTRATÉGIAS DE SUMINISTROS

Cap.4, Cavinato(Grupo 2)

Índice

• Presentación y análisis del Capitulo • Beneficios prácticos del Capítulo • Ejemplo práctico de la realidad peruana relacionado al Capítulo.• Conclusiones y recomendaciones • Presentación y análisis del Capitulo

El paradigma tradicional de compras está cambiando…

• Las empresas no se pueden darse el lujo de tratar las compras de sus diferentes productos, servicios o commodities del mismo modo o con la misma importancia.

• Hacer que el proceso de compras se segmente en diferentes estrategias, tácticas y enfoques de gestión, es la única forma de relacionar las estrategias de abastecimiento con los objetivos generales, marketing de productos y los esfuerzos competitivos de la empresa.

Segmentación de suministros

• Este proceso de diferenciación se llama “Segmentación de Suministros”.

• Este brinda un mecanismo de discriminación entre varios elementos y servicios que son comprados por la empresa.

• El propósito es desarrollar estrategias especificas que satisfagan las necesidades de la empresa.

• Esta técnica es una excelente herramienta de marketing para convencer a la alta gerencia de la importancia del proceso de compras sobre las estrategias y la rentabilidad de la empresa.

Análisis ABC (Pareto)

• Permite la clasificación de artículos según su prioridad para la empresa.

• Este sistema de clasificación se basa en el costo total de un producto o servicio de la empresa.

• Muestra que un pequeño porcentaje de productos o servicios adquiridos pueden estar relacionados a un gran porcentaje de dólares gastados por la empresa.

• Luego clasifica los productos o servicios comprados en orden de importancia para la empresa (A, B o C).

• Este sistema es muy importante debido a que permite priorizar las estrategias de suministro y los esfuerzos en las áreas que traerán mayores retornos para la empresa. EXPLICAR CUADRO

NOTA

• Naturalmente estos porcentajes pueden variar de organización a organización. Algunas compañías incluso usa más de 3 niveles de clasificación.

• HACER EL GRÁFICO DE PARETO EN LA PIZARRA (los triángulos).

Limitación del Análisis ABC

• Provee de herramientas para identificar a aquellos productos o servicios que poseen un mayor impacto en la empresa.

• La desventaja de esto es que el análisis que unicamente solo está basado en los aspectos del costo, con lo cual se estaría ignorando otros criterios importantes.

• Asimismo, la ayuda que proporciona este análisis se relacionan solo con la importancia financiera relativa de ciertos productos o servicios.

• Es por estas limitaciones que otra técnica, llamada “segmentación de suministro”, fue desarrollada.

Análisis del gasto

• Para comenzar a construir la segmentación de suministro, la compañía debe desarrollar un análisis de todos los bienes y servicios que son adquiridos por la empresa.

• Este análisis puede ser laborioso, pero es muy importante.

• El eje del costo/valor representa la importancia del producto o servicio en términos del gasto total anual de la empresa.

• El eje de riesgo/exposición está basado en la situación y las necesidades de la empresa. Para algunas empresas será una mezcla de factores tecnológicos, disponibilidad de insumos, requerimientos técnicos, temas del medio ambiente, etc.

NOTAS:

En muchos casos productos individuales pueden agruparse en grupos relevantes, asi para simplificar el procedimiento.

Matriz del análisis del gasto

NOTAS:

El total de las compras debe ser agregado a lo largo de las divisiones

Las X’s representan los productos/servicios de la empresa, solo o agrupados en grupos convenientes.

¿Qué es la unidad estratégica de negocio (UEN=SBU)?Es una unidad estratégica de negocio(UEN) es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.

El monto total de compras anuales puede aumentar o disminuir, si hay factores del costo que no son tomados en cuenta por el análisis del gasto.

Análisis de la segmentación de suministro

TACTICO:

• Estos son productos o servicios rutinarios que no influyen directamente en el producto final de la compañía.

• Posee costos bajos y tienen una mínima posibilidad de causar grandes daños en la empresa.

• Estos son elementos estandarizados a partir de un amplio número de proveedores.

Notas:

• Los productos tácticos tienen costos bajos y la posibilidad de que ocurra un gran daño es muy bajo.

• EJ: Productos/servicios que se encargan del mantenimiento, reparación u operación, artículos de oficina, productos administrativos.

APALANCAMIENTO:

• Estos productos/servicios son genéricos o básicos.

• Representan un gasto importante en la firma, pero tienen un bajo riesgo.

• Debido a que existe poca diferencia entre los productos que ofrecen los diferentes proveedores, éstos tratan de diferenciarse mediante atributos relacionados al servicio.

NOTAS:

• Ej: empaques de los productos, revestimientos, bienes básicos de producción.

CRÍTICO:

• Estos son productos o servicios de costos relativamente bajos pero que representan un alto riesgo en el mercado.

• Ejemplo: productos que tienen pocos proveedores, los cuales tienen tiempos de espera largos à químicos especiales.

• Ej. La empresa minera BROCAL, paralizó la exploración minera por la falta de un insumo.

• Sin embargo el cliente final no se da cuenta de este hecho o no le importa.

ESTRATÉGICO:

• Estos productos o servicios estratégicos brindan a la empresa de ventajas distintivas en el mercado.

• El valor de estos productos o servicios es medido en términos de la satisfacción del cliente, mas no en el precio.

Notas:

• Ej: un producto único, componente q permite reducir el costo total, una operación que se preocupa por el medio ambiente.

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• Segmentar de esta manera hace más fácil el delinear las estrategias requeridas y tácticas para aplicar en varios mercados de abastecimiento.

Objetivos de la administración de suministros

• Los productos y servicios en estos 4 cuadrantes tienen diferentes características.

P. TÁCTICOS

• La mayor parte de los productos/servicios son seleccionados como tácticos.

• Los recursos gastados deberán ser minimizados.

• El objetivo es aumentar la eficiencia del proceso de compras, con lo que se reduciría significativamente los costos de transacciones.

• Una larga mejora en el costo de las compras de los productos «tácticos» dará como resultado un pequeño ahorro del gasto total, mientras que una pequeña mejora del costo total de compras de los productos de alto costo/valor, dará como resultado grandes ahorros proporcionales.

P. CRÍTICOS

• El objetivo es de reducir el riesgo/exposición de la empresa ante posibles desabastecimientos, aun cuando el precio sea alto.

• El negocio es insensible ante precio de estos productos.

• Se busca que se muevan al cuadrante IV,I (reclasificarlos como tácticos).

• Estos productos deben de estar bajo constante monitoreo para asegurar que estos no se conviertan en un gasto mayor para la empresa.

P. DE APALANCAMIENTO

• Frecuentemente, estos productos tienen un número aceptable de proveedores competitivos.

• El objetivo es reducir el costo total, y así incrementar el retorno de estos productos o servicios.

• El objetivo es buscar oportunidades para reducir el costo total e incrementar los retornos de estos productos o servicios.

• La mayoría de jefes de compra buscan «apalancar» su compra con una sola fuente.

• Apalancar = estancarse con uno solo.

• Sin embargo, ello aumenta el nivel de riesgo y todo ello para poder aumentar la eficiencia del volumen.

P. ESTRATÉGICOS

• Estos productos deben adquirirse para prevenir un impacto negativo de tipo financiero en la empresa.

• El objetivo es asociar a los proveedores.

• El uso de volúmenes de apalancamiento no es algo conveniente.

• Estos productos/servicios exhiben un alto nivel de riesgo/exposición, lo que sugiere que el apalancamiento de una sola fuente no es lógico. Asimismo, estos productos o servicios representan un alto riesgo para la empresa, por lo que sugiere que el apalancamiento a una sola fuente no es lógico.

Precio vs. costo en la segmentación

El precio es solo una pequeña parte del total del costo de los productos o servicios.

P. DE APALANCAMIENTO:

• Usualmente los artículos de apalancamiento suelen ser el punto de referencia en base al precio, sin embargo, hoy en día el precio incluye otros aspectos del costo.

• Por ejemplo: Los costos de fletes, términos de pago, distribución, cargos de almacén. Éstos costos son adicionados en el costo de las compras.

• Los costos de fletes: son un factor del costo de compras, a muchos proveedores Los términos de pago pueden significar un impacto en el flujo de caja. El costo de inventarios es aumentados en la ecuación del costo para este tipo de productos y servicios.

P. TÁCTICOS:

• Es importante que el costo de estos artículos se puedan medir con precisión y compararlos con el precio de mercado de suministro.

• Los productos tácticos están afectados significativamente por la naturaleza de la transacción de su proceso de compras.

• Es importante que el costo de estos artículos se puedan medir con precisión y compararlos con el precio de mercado de suministro.

• Ejemplo: En muchas empresas el costo de generar un orden de compra es alto y dado el bajo volumen de compras en esta categoría el costo de adquisición puede superar el monto máximo que la empresa puede gastar.

P. CRÍTICOS:

• Incluyen costo de planta y equipo activo, y además cuando los artículos críticos no están disponibles.

• En algunos casos el beneficio de usar un producto o servicio personalizado disminuye en comparación al riesgo de no tener este producto o servicio critico cuando es necesario.

P. ESTRATÉGICOS:

• Este es la llave para determinar el punto de decisión del porqué los clientes compran en la compañía y no en la del competidor.

El proceso de desarrollo de estrategias de suministros

P. TÁCTICOS:

• La estrategia de suministro abarca una racionalización de los procesos de adquisición de los productos.

• Una meta clave de compras es reducir el tiempo gastado del personal en la adquisición, entrega y pago.

•  La estrategia de suministro abarca una coordinación de los procesos de adquisición de los productos: dicho proceso debe ser minimizado, eliminado o externalizado. Estas son actividades de bajo valor que contribuyen muy poco a las estrategias de dirección de la empresa.

• Se suelen usar relaciones integradas de proveedores como intercambio electrónico de información, y transferencia de fondos electrónicos.

• El estrategia principal de la administración de suministros es minimizar el número de transacciones separadas a través de la consolidación de un largo número de ordenes con pocos proveedores a través de pedidos abiertos.

• Para esto se usan las tarjetas de obtención (P-cards) con las que los usuarios pueden hacer pedidos a los proveedores por teléfono hasta un cierto monto de dinero autorizado según la empresa. Gracias a ellos se reducen los niveles de transacción dado que los pedidos se guardan en la tarjeta y el pago es efectuado a un tercero en lugar de a los proveedores.

P. DE APALANCAMIENTO:

• La estrategia se enfoca en contratos de corto plazo con proveedores que permitan al comprador cambiar constantemente a fuentes de costos más bajos, es decir, buscar nuevos proveedores o productos sustitutos.

• Las estrategias de apalancamiento se concentran en generan una mayor utilidad a la empresa: por ello la misma debe disminuir sus costos unitarios, incrementar la seguridad de mercado e informarse más acerca de los proveedores.

• Es importante que los compradores reduzcan sus costos en la adquisición de productos o servicios para poder generar una ganancia mayor en la empresa.

• Estas estrategias se enfocan en reducir los costos totales de los productos o servicios adquiridos.

• Dentro de estas estrategias no surge la necesidad de establecer alianzas con proveedores, ya que las técnicas tradicionales de compra son efectivas. Se necesitan establecer puntos de compra fijos para poder afrontar necesidades no planificadas.

P. CRÍTICOS:

• Estos productos se deben analizar para poder eliminar o reducir la necesidad de adquirir la mayor cantidad de ellos. Para ello, se deben usar técnicas de análisis de valor y técnicas de ingeniera de valor.

• La estrategia de estos productos es cambiarlos a productos tácticos, de apalancamiento o estratégicos que tengan un impacto en el mercado y generen ventaja competitiva (EJEMPLO DEL TRIGO EN ALICORP).

• Estas estrategias se enfocan en reducir la variedad de productos y servicios con las que cuenta la empresa. Para poder añadir valor a los productos que poseen se busca la participación del área de compras.

P. ESTRATÉGICOS:

• Estos productos requieren una mayor habilidad de compra, para esto se necesita información detallada de los proveedores y poder trabajar con ellos para obtener un beneficio mutuo.

• “Alianzas estratégicas” con los proveedores. El costo total de adquisición de cada producto o servicio debe ser constantemente monitoreado y controlado usando técnicas competitivas que midan el rendimiento de estos.

• Estas estrategias se enfocan en generar ventaja competitiva frente a otras empresas a través del acceso a la tecnología y un mejor manejo del sistema de los proveedores.

Beneficios prácticos para la empresa

• Desarrollar estrategias de suministro es útil para poder separar y catalogar de manera ordenada los artículos adquiridos, para así, generar estrategias que vayan de la mano con las necesidades de la empresa.

• La segmentación de oferta es clave para establecer el crítico proceso que el área de compras realiza para dar soporte a las estrategias y a la rentabilidad de la empresa.

• Una excelente forma de generar utilidad extra a la empresa es mediante la aplicación de estrategias de suministro según cada tipo de producto.

• Es importante señalar que no existe un tipo fijo de estrategia para cada empresa; la elección de estas dependen del análisis que realiza cada entidad.

• La ventaja de usar las estrategias de suministro, es que éstas se pueden alinear con las estrategias de la empresa para así poder generar ventajas competitivas para la misma.

Ejemplo práctico de la realidad peruana relacionado al Capítulo

• Historia de la Empresa

• 1971: El grupo Romero compra Anderson Clayton & Company. Esta empresa, que luego cambiará su denominación por Compañía Industrial Perú Pacífico S. A. (CIPPSA) estaba dedicada a producción de aceites y grasas comestibles.

• CIIPSA modifica su nombre por el de «Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S. A» (CFP), para luego cambiar su denominación por Alicorp S. A.

• En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho.

• El primero de junio del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorp y Alimentum S.A - que produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa su inicio en el segmento de helados

• ALICORP

• Alicorp es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales, de consumo masivo y nutrición animal.

• Cumple con estándares de calidad y competitividad; además, en los últimos años ha elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diferentes categorías.

• Es una empresa multinacional que efectúa sus ventas principalmente en el mercado nacional, así también exporta sus productos a Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela, Haití, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos, República Dominicana, Nicaragua, Canadá, Panamá, Mauritania, Curazao, China, Bahamas, Honduras, Noruega y Japón, teniendo una alta participación en la mayoría de mercados de los países nombrados.

• ANÁLISIS DE LA SEGMENTACIÓN DE SUMINISTROS

• TÁCTICO

• Al Área de Mantenimiento se le confían los equipos, y para ello Alicorp emplea técnicas modernas de mantenimiento preventivo y predictivo. Involucra a los operadores en el cuidado de sus propios equipos de producción, y capacita a su personal.

▫ Jefe de Mantenimiento: Marco Arizaca Dileo

• Activo No Corriente

• TÁCTICO - OBJETIVOS

Alicorp transfiere a Nestlé más de US$16 millones en activos.

• Transfirió US$16’700,000 en activos de su propiedad vinculados al negocio de helados, involucra maquinaria y los equipos relacionados con las actividades de producción y comercialización de helados en el Perú así como información comercial relacionada con el negocio

• Si bien Alicorp ha realizado la transferencia de activos, la empresa ha decidido mantener en su poder tales marcas.

• TÁCTICO - OBJETIVOS

Canadiense ONC compra activos de Alicorp para la producción de aceite de pescado

• Alicorp transfiere equipos, maquinarias y otros activos que utilizaba para la fabricación de aceite de pescado con Omega 3 (contrato de compra venta con ONC Perú) .

• Esta decisión de venta le permitirá a Alicorp enfocarse en categorías de negocios que están más alineadas con sus objetivos estratégicos, según señalaron fuentes allegadas a la compañía.

• PALANCA

• Implementación de la tecnología adecuada para fabricar productos nuevos. Además busca la mejora de los productos existentes, ello aumenta el costo de la manufactura:

▫ Desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos.

• PALANCA - OBJETIVOS

• Durante el año 2003, el desarrollo de envases estuvo muy activo:

▫ Lanzaron nuevos formatos y tamaños en todas las categorías. Así se generó importantes ahorros mediante la modificación de estructuras en los empaques.

• CRÍTICO

• Alicorp tiene una relativa sensibilidad al precio del trigo, es por ello que está adquiriendo toda la cosecha que ofrecen los productores, y pagan precios equivalentes al promedio internacional.

• La industria nacional importa entre 120,000 y 130,000 toneladas métricas de trigo duro por año, de las cuales Alicorp absorbe 60,000TM.

• CRÍTICO - OBJETIVOS

• Después de años de intensa investigación, Alicorp consiguió desarrollar semillas de variedades de Trigo Durum fideero de altísima calidad y rendimiento, adecuadas para las condiciones locales.

• Dicho proyecto ha tenido el reto de formar cadenas productivas rentables y así generar un efecto multiplicador en el empleo de las zonas rurales.

• Resultados a lo largo de los años:

▫ 1930 familias beneficiadas (400 en valles costeros y 1530 en valles alto andinos).

• Inversión: S/. 1.5 millones en el proyecto.

• El último año, Alicorp adquirió 6008 TM de Trigo Durum y 2850 TM de trigo pan, haciendo un esfuerzo extraordinario para apoyar al agro nacional que representa un incremento de 420% respecto al año anterior.

• ESTRATÉGICO

• Abastece a las plantas con materia prima de calidad, a costos competitivos.

• Brinda un seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar que se almacene demasiado stock.

• ESTRATÉGICO

• El Área de Compras se encarga de realizar las adquisiciones bajo las siguientes condiciones:

▫ Que los insumos se encuentren dentro de los parámetros de calidad establecidos.

▫ Deben responder en el menor tiempo posible, y buscar al mismo tiempo una alta rentabilidad en dichas operaciones (Velocidad vs. Control)

• Asimismo, brinda los últimos conceptos de compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.

• ESTRATÉGICOS - OBJETIVOS

• «Proyecto Marco»: Busca la integración entre Alicorp y los proveedores terceros.

• «Proyecto Cadena»: dar un enfoque integral a envases e insumos. Se logró reducir inventario en un 17%.

• «Proyecto Integración»: se enfoca en la proyección de la reposición de productos a clientes de exportación.

• Resultados

• ESTRATÉGICOS - OBJETIVOS

• En el 2003, se implementó el sistema CAP (Control de Abastecimiento de Pedidos):

▫ Mejorar la comunicación de planes de entrega y el intercambio de información de stocks de materiales con proveedores.

▫ De esta manera, se pudo comenzar el proceso de integración con los proveedores, y se redujo en nivel de inventario de insumos y envases.

▫ Asimismo, se logró reducir el inventario mensual.

• Conclusiones y recomendaciones

• Conclusiones

• Recomendaciones

• Si una empresa desea realizar un análisis ABC, es solo recomendable que lo haga si desea hacer un estudio en términos financieros.

• Si bien el análisis de gasto puede ser complejo o tedioso, es importante efectuarlo correctamente dado que es el primer paso para la construcción de la segmentación de suministros