CAPÍTULO 4: La Función de Producción y su Validez...

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVASUn Enfoque en Procesos para la Gerencia

Fernando A. D´Alessio Ipinza 1

CAPÍTULO 4: La Función de

Producción y su Validez Hoy

Contenido

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1. La función de producción en la empresa

2. Estrategias empresariales

3. La dirección de las operaciones productivas

4. Los sistemas de información y tecnologías en las operaciones productivas

5. Elaboración de Compensaciones (Trade-Offs)

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

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1. La Función de Producción en la Empresa

La función de producción en la empresa puede definirse como el proceso de transformación de los

insumos que toma de su entorno, en productos, bienes o servicios, con valor agregado

Fases del proceso de producción:

1. Insumos

2. Procesos


3. Productos: bienes físicos y/o servicios

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Decisiones que Corresponden a la Dirección de Operaciones:


1. Decisiones del proceso Elección de la tecnología Análisis del flujo del proceso Distribución en planta

2. Decisiones de la calidad

3. Decisiones de la capacidad Instalaciones Planificación agregada Programación de las operaciones

4. Decisiones de los inventarios


ÁREA DE DECISIÓN

DECISIÓN OPCIONES

Planta y equipo

Tiempo del proceso Fabricar o comprar

Tamaño de la fábrica Una fábrica grande o varias pequeñas

Ubicación de la fábrica Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las materias primas

Decisiones respecto a inversiones Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o inventarios, o investigación

Selección de maquinaria Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria para propósitos especializados

Tipo de herramientas Temporal; cantidad mínima de herramientas; o herramientas para la producción

Planificación y control de las operaciones productivas

Frecuencia de toma de inventarios Pocas o muchas interrupciones en la producción para inventarios de seguridad

Magnitud de inventarios Inventarios mayores o menores

Intensidad de control de inventarios Controles muy detallados o menos detallados

Lo que debe controlarse Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o el tiempo del proceso, o para elevar al máximo la producción de determinados productos, o para aprovechar mejor los materiales

Controles de calidad Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos

Ingenieros industriales Formales, informales o ninguno

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Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (1/3)


Skinner (1985)


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ÁREA DE DECISIÓN

DECISIÓN OPCIONES

Mano de obra y

recursos humanos

Especialización de tareas Altamente especializadas o no especializadas

Supervisión Supervisores entrenados técnicamente y de primera línea, o supervisores no entrenados técnicamente

Sistema de trabajo Muchas categorías laborales, o pocas categorías laborales; remuneración por incentivos o remuneración por hora

Supervisión Supervisión rígida o supervisión ligera

Ingenieros industriales Muchos o pocos de estos expertos

Diseño e ingeniería de

productos

Magnitud de la línea de productos Muchos productos especiales parar clientes, pocos de estos productos, o ninguno

Estabilidad de diseños Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios de ingeniería

Riesgos tecnológicos Utilización de procesos nuevos, todavía no probados por la competencia, o política de "Vamos a hacer lo mismo que la empresa X, cuyos productos se venden muy bien"

Ingeniería Diseños completos y terminados desde el principio, o diseñar a medida que se va produciendo

Uso de ingeniería de producción Muchos o pocos ingenieros de producción

Skinner (1985)


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ÁREA DE DECISIÓN

DECISIÓN OPCIONES

Organizacióny

administración

Tipo de organización Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque geográfico, o enfoque en procesos

Uso del tiempo de los ejecutivos Mucha participación en la planificación de la inversión o de la producción, o en control de costos o en control de calidad, o en otras actividades

Grado de los riesgos asumidos Toma de decisiones con base en mucha o en poca información

Uso del recurso humano Grupo de recursos humanos pequeños o grandes

Estilo ejecutivo Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la organización

Skinner (1985)


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Ventaja Competitiva

2. Estrategias Empresariales

Es aquella característica diferenciadora sobre la competencia que reduce los costos de los productos, ventaja que suele ser el resultado del producto o del mercado.

Ansoff (1965)

Niveles Jerarquizados de Estrategia:

1. Estrategia corporativa

2. Estrategia de negocio

3. Estrategias funcionales


• Diversificación e integración vertical

• Crecimiento de la capacidad

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Las Tres Estrategias Genéricas de Porter


Hito N° 7

Porter (2000)


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Liderazgo en Costos


Implica producir con costos más bajos que la competencia; esto permite a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio, incluso en sectores de alta competencia.

Factores estructurales que afectan a la función de producción:

• Economías (y deseconomías) de escala• Curva de aprendizaje• Modelo de utilización de la capacidad• Enlaces entre actividades• Transacción entre las diferentes actividades• Programación temporal de actividades


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Diferenciación


Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto que, por los motivos que sea, el consumidor considera como único y está dispuesto a pagar su precio por él. .

Factores estructurales que afectan a la función de producción:

• Curva de aprendizaje.• Tecnología.• Enlaces entre las actividades.• Transacciones entre las actividades.• Flexibilidad productiva.


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Enfoque o Concentración


Esta estrategia busca dar un servicio excelente a un mercado particular, a diferencia de las dos anteriores que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria.

Puede ser de dos tipos:

1. Enfoque en costos

2. Enfoque en diferenciación.


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La Cadena de Valor Genérica de Porter

3. La Dirección de las Operaciones Productivas

Porter (2000)


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El Ciclo Operativo

3. La Dirección de las Operaciones Productivas


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Ejemplos de Sistemas de Información de Manufactura y Producción

4. Los Sistemas de Información y Tecnologías en las Operaciones

Sistema DescripciónNivel

organizacional

Máquinas de control numérico (CNC, por sus siglas en inglés)

Controla las acciones de las máquinas y el equipo

Gerencia de operaciones

Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés)

Diseña productos nuevos utilizando la computadora

Gerencia de operaciones

Planeación de la producciónDecide cuándo y cuántos productos se deben elaborar

Gerencia intermedia

Ubicación de las instalacionesDecide dónde ubicar las nuevas instalaciones de producción

Alta dirección

(Laudon & Laudon, 2008)


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4. Los Sistemas de Información y Tecnologías en las Operaciones

Un cambio tecnológico llevará a una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias:

1. Disminución en el costo o aumento de la diferenciación.2. Cambio en las directrices del costo o exclusividad en favor de la

empresa.3. Pionero en el cambio tecnológico.4. Mejora de la estructura general del sector industrial, a través de las

cinco fuerzas competitivas de Porter.

Porter (2000)

La tecnología modifica la ventaja competitiva si representa un cambio significativo de la empresa en relación al costo o la

diferenciación.


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5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs

Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que la administración puede hacer, y exigen el reconocimiento explícito de infinidad de opciones y compensaciones.

Secuencia de pasos para la creación de políticas en operaciones:

1. Analizar la situación competitiva y la forma como las compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados, políticas, y canales de distribución.

2. Realizar un análisis crítico de los recursos, las capacidades y destrezas que posee la empresa, así como de sus actuales instalaciones, y sistemas de información y tecnología.


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3. Formar la estrategia de la empresa.

4. Analizar las implicaciones que la estrategia generaría en la empresa.

5. Estudiar las limitaciones impuestas por la economía y la tecnología de la industria.

6. Integrar todo lo anterior, de forma que constituyan una extensa política de producción.

7. Elaboración de los programas de implementación, controles, medidas de rendimiento y procedimientos de revisión.


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FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (1/2)

Costos de mano de obra, materiales, indirectos, y depreciación

Flexibilidad de la producción para enfrentarse con los cambios de volumen

Rendimiento sobre inversión, precios, márgenes

Cantidad y ubicación de las fábricas

Funciones críticas (es decir, mantenimiento, control de la producción, y

personal)

Estructuras financieras típicas

Costos típicos y relaciones de costos

Barreras para la entrada de nuevos competidores

Limitaciones Impuestas por la Economía:

Skinner (1974)


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FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (2/2)

Procedimientos respecto de precios

“Madurez” de los productos de la industria, de sus mercados, de sus

procedimientos de producción y de factores similares

Importancia de las economías de escala

Importancia de las capacidades integradas de la empresa

Importancia de tener cierto equilibrio con diferentes tipos de maquinarias

Equilibrios ideales de capacidades de equipo

Naturaleza y tipo de controles de producción

Influencias gubernamentales

Limitaciones Impuestas por la Economía:

Skinner (1974)


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Limitaciones Impuestas por la Tecnología:

TECNOLOGÍA DE LA INDUSTRIA

Rapidez de los cambios tecnológicos

Magnitud de los procesos

Amplitud de los procesos

Grado de mecanización y automatización

Sistemas de información y sofisticación tecnológica

Requisitos de tiempo para efectuar cambios de mercado y

definir aquellos en lo que podrá obtener ventajas

Skinner (1974)


GRACIAS

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