Según versiones de diversas consultoras internacionales, como SustainAbility, Acre y ABC, los ejes de la sostenibili-dad superan la media centena. Sin embargo, los diez que se enumeran al inicio de este capítulo se repiten en casi todas las nóminas ya que, por su alcance e importancia, resumen la esencia del Triple Bottom Line.

Entre fi nes del siglo pasado y comienzos del actual surgió una nueva generación de empresas, concebidas y funda-das en perfecta sintonía con los ejes de la sostenibilidad empresarial. Ellas constituyen los mejores ejemplos a la hora de expli-car en qué consiste producir bajo este nuevo paradigma.

Nacidas sostenibles

1. Visión de largo plazo2. Respeto por la diversidad del hombre y la naturaleza3. Eco-efi ciencia en procesos y productos4. Transparencia en la gestión5. Participación en la construcción social6. Colaboración con otras organizaciones empresarias y civiles7. Participación en redes multiplurales, multiculturales y multisectoriales8. Respeto por los derechos humanos y laborales9. Educación y aprendizaje de los trabajadores y la comunidad10. Inclusión, equidad e igualdad de acceso a las oportunidades.

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La visión de largo plazo, el respeto por la diversidad del hombre y la naturaleza, al igual que la participación en la construcción social, son valores clave en la cultura orga-nizacional de Nau, una compañía de indumentaria creada en 2005 por un pequeño grupo de ejecutivos de primera línea de Patagonia y Nike que decidieron dejar sus puestos para desarrollar un proyecto propio. Formados en empresas que jugaron un rol protagónico en el cambio del sector, a los socios les resultó prácticamente natural la tarea de alinearse con los nuevos valores. Desde un primer momento, se declararon convencidos de que las compañías tienen tanta necesidad de generar ganan-cias como responsabilidad de producir cambios sociales yambientales positivos.

En consonancia con esta fi losofía, para la confección de sus productos Nau utiliza exclusivamente telas compues-tas por fi bras naturales renovables y materiales sintéticos a base de plástico reciclado. Y apuesta fuerte a las ventas por Internet, no sólo por la reducción de costos que esta estructura supone, sino porque implica un gran ahorro en el consumo de energía y recursos no renovables. Ade-más, la empresa dona el 5% de sus ganancias —estimadas en 11 millones de dólares para 2007— a organizaciones sin fi nes de lucro que tienen programas destinados a apo-yar causas humanitarias y mejorar problemas ambientales.

Activismo empresarial

El CEO de la empresa, Chris Van Dyke, va mucho más lejos en la explicación de su misión y afi rma que Nau desafía a la naturaleza del capitalismo y “representa una nueva for-ma de activismo: el activismo empresarial”. Para justifi car esta afi rmación, la vincula con una creencia compartida por todos los socios fundadores de Nau: “Siempre creí-mos que cada elemento operativo de nuestra compañía era una oportunidad de revertir la visión tradicional del empresariado, integrando los factores ambientales, socia-les y económicos”.

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El respeto por los derechos humanos y laborales, la co-laboración con otras organizaciones empresarias y civiles, la defensa de la inclusión y la equidad, la participación en redes, son los ejes que mejor defi nen el proyecto de Iqbal Quadir, un joven empresario que creció en las zonas rurales de Bangladesh. Convencido de que “la conectividad es productividad”, Iqbal se mostró desde muy temprano ansioso por asumir los nuevos desafíos que el paradigma de la sostenibilidad representaba para los emprendedores de su generación. En 1997, su afán de liderazgo lo llevó a buscar una solu-ción para el problema de las telecomunicaciones en su país, donde los ciudadanos tenían que esperar más de diez años para que les instalaran una línea telefónica por la que de-bían abonar 450 dólares, uno de los costos más elevados en todo el mundo.Combinando la última tecnología digital inalámbrica y la experiencia del Grameen Bank en la con-cesión de microcréditos para personas que viven en situa-ción de pobreza, Quadir creó Grameen Telecom y lanzó el programa Village Phone con el propósito de incrementar el acceso a las comunicaciones de la población con meno-res ingresos, mediante terminales de telefonía móvil ges-tionadas por operadores rurales, preferentemente mujeres.Desde que comenzó el programa ya se han instalado telé-fonos comunitarios en 40.000 aldeas, lo que permite que 50 millones de campesinos estén comunicados.

Estos teléfonos se usan, entre otras cosas, para intercambios de información sobre salud y precios de productos. “El programa no sólo es benefi cioso socialmente, sino que también resulta rentable y produjo un apreciable in-cremento de la actividad económica en las comunidades de Bangladesh, fomentó los intercambios comerciales y creó nuevas fuentes de ingresos”, explica Quadir. Y agrega: “El impacto económico también es relevante para la persona que gestiona el servicio de telefonía; las operadoras rurales suelen ser mujeres que, gracias a su trabajo, pueden aportar alrededor del 25 por ciento de los ingresos de sus hogares”.

La conectividad es productividad

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Sostenibilidadcon sabor a yerba

La ecoefi ciencia, la transparencia en la gestión, la educación y el aprendizaje de los trabajadores y la comunidad, se dis-tinguen entre los principales valores de Guayakí, la compa-ñía fundada por el argentino Alex Pryor y el californiano David Karr que cultiva y manufactura yerba mate orgánica y productos derivados. El proyecto se remonta a sus años de universidad, cuando ambos solían tomar mate a instancias de Alex quien difun-dió el hábito entre sus compañeros del Cale Poly (Califor-nia Polytechnic State University), donde se matriculó para estudiar ciencias de la alimentación.

Al observar la buena aceptación que tuvo la bebida —tan popular en su país como exótica fuera de él—, Alex cruzó el dato con otros tres igualmente signifi cativos: la crecien-te valoración de las propiedades del té verde, las críticas a la destrucción de las selvas y el repudio ante las con-diciones indignas en las que vivían los pobladores de los bosques nativos. En función de estas observaciones, Pryor y su amigo David Karr comenzaron a planifi car una empresa productora de yerba mate orgánica —cultivada en plantaciones no taladas, libres de productos químicos— que promoviera, al mismo tiempo, la sostenibilidad de los bosques y el bienestar de las comunidades nativas afi ncadas en el área de producción.

Esta área debería localizarse en la selva subtropical de América del Sur, en el cruce de Argentina, Paraguay y Brasil: el lugar donde vive el pueblo Aché Guayakí (Gwy-uh-KEE) y donde crece el arbusto de yerba mate. De ese pueblo deriva precisamente el nombre de la empre-sa, que fi nalmente vio la luz en 1996. Al comienzo, los dos socios trabajaban de sol a sol, centralizando las operacio-nes en un trailer que Alex ubicó en la primera plantación orgánica. Con el tiempo se unieron a ellos amigos y fami-liares, lo que dio lugar a un emprendimiento conjunto que involucró a nuevos socios y colaboradores.

En la actualidad, Guayakí comercializa yerba en saquitos de té y como bebida envasada en los Estados Unidos, además de mates, bombillas y otros accesorios. Toda la yerba que emplean para sus productos se produce de una manera muy especial: bajo la sombra de los árboles de los bosques nativos, sin realizar una tala innecesaria, tal como lo hicieron tradicionalmente los pueblos autóctonos.Sus trabajadores pertenecen a la etnia Ache Guayaki del Paraguay. Además de ofrecerles buenos empleos con sa-larios dignos, la empresa fi rmó un convenio con Margarita, la cacique de los Ache, y está trabajando junto a ellos en su primer proyecto de reforestación que apunta a devolver a la comunidad una selva sostenible.

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“Queremos ser felices, estar contentos, no explotar a los trabajadores. Nos interesa la música, somos hedonistas y nos gusta el sexo”, afi rma Dov Charney, el trasgresor y carismático fundador de American Apparel. Desde su planta de Los Angeles donde se cortan y cosen todas las prendas de algodón que fabrican, la empresa se propuso desde un principio distanciarse por completo de los llamados “talleres de sudor”. Por ello, a diferencia de buena parte de la industria textil de los Estados Unidos que contrata talleres en países donde la mano de obra es mucho más barata, decidió ofrecer a sus obreros buenas condiciones de contratación, con salarios muy por encima del promedio, benefi cios médicos, almuerzos y vacaciones pagas, clases de inglés gratuitas y viáticos.

Contra todo lo previsto por los sectores tradicionales, la estrategia de American Apparel ha dado excelentes resultados: hoy es considerada una de las 10 empresas de mayor crecimiento en esta industria en su país.

Entre 2000 y 2004, sus ventas crecieron un 900%, que contrastan en forma positiva con el 40% y el 76% de sus competidores directos (GAP y H&M respectivamente) y la caída del 12,9% que en esos años experimentó el mer-cado de ropa en los Estados Unidos. Charney, fundador y CEO desde 1997, explica el éxito de la marca como una respuesta a una preferencia del mercado: “El objetivo es hacer ropa que guste sin tener que recurrir a mano de obra esclava. Y parece que está gustando...”.En la actualidad, American Apparel cuenta con más de 130 tiendas en el mundo y cerca de 4.500 empleados solo en los Estados Unidos. En 2005 las ganancias superaron los 250 millones de dólares.

AMERICAN APPAREL

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En su página web, American Apparel aclara: “Creemos que ser productivos no debe implicar degradar el medio ambiente o generar una menor calidad de vida para la gen-te”. Por eso, a sus acciones a favor de la eliminación de la explotación laboral y el trabajo esclavo, suma su compro-miso con el cuidado del medio ambiente a través del desarrollo de productos y prácticas sostenibles. Una de sus principales iniciativas es su línea de ropa fa-bricada con algodón orgánico y disponible en todas sus tiendas. Para la elaboración de los artículos de esta co-lección, la empresa utiliza cada mes más de 13 millones de kilos de algodón orgánico, lo que representa el 2% de todo el algodón que emplea. Según destacan, el proyecto a largo plazo consiste en integrar gradualmente el algodón orgánico a su línea de producción, hasta lograr que cada producto fabricado por American Apparel contenga cierto porcentaje de éstas fi bras.

De la mano de su extravagante CEO, Dov Charney, Ame-rican Apparel desarrolla todas sus campañas publicitarias sobre la base de una estética joven y provocativa, con mensajes sugerentes y con un fuerte contenido social, principalmente en contra de la explotación laboral. Otra de sus consignas es la utilización para sus avisos de gente de la calle en lugar de modelos de agencia. Muchas de las campañas publicitarias están realizadas con emplea-dos de la compañía, e incluso el propio Charney ha apa-recido en algunas de ellas. Debido a algunas imágenes de sus anuncios, que generalmente muestran gente en ropa interior o semidesnuda en poses y situaciones con conno-taciones sexuales, American Apparel ha recibido algunas críticas de sectores conservadores.

Para difundir sus acciones relacionadas con el cuidado del medio ambiente, American Apparel utiliza su página web www.americanapparelorganics.com, donde detalla la fi lo-sofía de la compañía y las principales acciones que lleva a cabo. Sin embargo, en una entrevista publicada en 2005 en la revista Sustainable Industries, su CEO afi rmó que la idea no es “seducir a la gente a través de sostenibilidad. Prefe-rimos que los consumidores compren nuestros productos porque son buenos productos, y si aprecian cómo fueron hechos o las condiciones bajo las cuales fueron hechos, mejor”. La empresa también mantiene su propio blog, don-de los consumidores pueden dejar sus comentarios y subir videos personales.

Otras áreas sobre las que la empresa concentra sus acciones son:

• Reducción de los desperdicios. Recicla y reutiliza mucho

de los materiales que emplea en sus fábricas

• Efi ciencia en el uso de la energía y el agua. Está im-

plementando nuevas tecnologías de iluminación en sus instala-

ciones para evitar el malgasto de energía y testeando sistemas

de tuberías para evitar el desperdicio de agua en los baños.

• Energía renovable. Se invirtieron 1,3 millones de dólares en

la instalación de paneles de energía solar, que proveen cerca del

20% que necesita su planta de Los Ángeles.

• Recursos. La compañía dice estar siempre en la búsqueda

de materiales más sostenibles para sus productos y servicios,

como sus catálogos, que están impresos en papel reciclado y

con tintas no tóxicas.

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Compromiso con el desarrollo sostenible

SEVENTH GENERATION

Seventh Generation es una empresa líder en la fabricación de productos de limpieza sostenibles para el hogar con base en Burlington, Vermont, Estados Unidos. Sus activida-des incluyen el diseño y la formulación de sus productos, así como el control de los proveedores, el transporte, la ca-dena de comercialización y la educación de los consumido-res. El nombre de la compañía surgió del mensaje difundido por los miembros de la tribu Gayaneshakgowa durante una reunión de nativos americanos de los Estados Unidos, que manifestaron: “En cada una de nuestras deliberaciones dia-rias debemos considerar el impacto de nuestras decisiones en las siguientes siete generaciones”.Con esta misma visión, los fundadores de la empresa crea-ron toallas, servilletas y pañuelos de papel 100% reciclado; detergentes y limpiadores no tóxicos, biodegradables y li-bres de fosfato; bolsas de basura elaboradas con 65 a 100% plástico reciclado; pañales libres de cloro y tampones de algodón 100% orgánico. Todo lo que fabrica Seventh Generation es elaborado con componentes no tóxicos e inocuos para el medio ambiente. Sin embargo, el uso de materias primas no contaminantes, lejos de disminuir las ganancias de la compañía, las ha au-mentado en forma exponencial: entre 2001 y 2005 la renta-bilidad se incrementó más allá del 140% y las acciones mul-tiplicaron su valor un 300%. Con más de 50 empleados, en 2005 la empresa registró ventas por 100 millones de dólares.

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Seventh Generation fue concebida con la idea de ser un emprendimiento sostenible en todos sus aspectos, con una fuerte responsabilidad ante la comunidad y el medio ambiente, orientada a producir un cambio positivo en la sociedad. El lema de la compañía es: “Creamos productos de limpieza y artículos de cuidado personal saludables y seguros para el aire, los ambientes, las mascotas y las per-sonas que comparten el hogar”.

Según el último reporte de responsabilidad corporativa difundido por la empresa —que corresponde a 2005—,Seventh Generation consiguió importantes mejoras en sus productos y sistemas de envasado. La compañía remplazó los emulsionantes y las fragancias químicas por sustancias vege-tales en varios de sus productos, introdujo un 25% de mate-rial reciclado en todos sus envases de polietileno y 50% de material reciclado en sus envases de spray. Durante 2004 también logró reducir el impacto ambiental derivado del transporte de sus productos entre un 10 y 20% por tonelada.

Seventh Generation comunica sus acciones a través de su sitio web www.seventhgeneration.com y su propio blogdonde los consumidores pueden publicar comentarios sobre la empresa, sus productos y las acciones que ésta realiza, además de interactuar con el CEO, Jeffrey Ho-llender, quien periódicamente escribe artículos y di-funde sus opiniones en el sitio. Hollender ha publicado también el libro Naturally Clean, donde se explican las ven-tajas de la limpieza no tóxica frente a la tradicional y los benefi cios de los productos de la compañía que dirige.

La misión de Seventh Generation se resume en cinco puntos

fundamentales:

• Confi anza y autenticidad. Convertirse en la marca de pro-

ductos para el hogar responsables con el medio ambiente, más

confi able del mundo.

• Servicio e inspiración. Establecer un estándar de servicio de

excelencia para ayudar a sus clientes a tomar decisiones res-

ponsables.

• Balance. Equilibrar las responsabilidades económicas, sociales

y ambientales.

• Comunidad de trabajo. Crear un ambiente de trabajo único

que inspire honestidad, confi anza, respeto, compasión, y brinde

oportunidades de crecimiento y libertad para que cada

empleado pueda desarrollar al máximo su potencial.

• Participación social. Participar y asumir su rol de liderazgo en

cada comunidad de la que forma parte.

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Compromiso con el desarrollo sostenible

SAMBAZON

Con base en California, Estados Unidos, Sambazon Inc.es una empresa, que se dedica a la recolección y el proce-samiento del açaí, una fruta brasileña que proviene de la región del Amazonas. Rica en antioxidantes, ácidos grasos esenciales, fi bras, aminoácidos y vitamina E, con el açaí se produce una pulpa suave que puede ser utilizada en bebi-das, helados, suplementos y otros productos.La compañía fue fundada en 2001 por los hermanos Ryan y Jeremy Black, que descubrieron el producto en 1999 du-rante una de sus excusiones de surf a Brasil.

Cuando los Ryan fundaron Sambazon, el açaí era un pro-ducto desconocido en los Estados Unidos. Hoy existen cerca de 10 empresas que compiten en el mercado: Coca-Cola, PepsiCo y Anheuser-Busch son algunas de las marcas que están incorporando la fruta a su oferta de bebidas, mientras que Procter & Gamble comercializa una línea de champús y acondicionadores capilares que la contienen. En 2006, las ventas de productos relacionados con el açaí en los Estados Unidos alcanzaron los 13,5 millones de dólares. En la actualidad Sambazon cuenta con 100 empleados y más de 700 establecimientos que comercializan sus cerca de 26 productos. De acuerdo con sus reportes, en 2006 las ventas alcanzaron los 12 millones de dólares.

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Sambazon fue creada bajo un modelo de negocios sosteni-ble que promueve, entre otros valores, un pago justo para los pequeños productores brasileños que se encargan de la recolección del açaí. En la región Pantanales del Varzea, en la cuenca del Ama-zonas, viven alrededor de 1.500 familias de bajos recursos cuyos ingresos dependen exclusivamente del açaí. En la actualidad, estos productores nativos se encuentran or-ganizados en cuatro cooperativas que venden las frutas a Sambazon por un precio acorde con su comercialización en los Estados Unidos.Además, la empresa trabaja en conjunto con la ONG FASE-PA, que brinda ayuda técnica a las cooperativas y con-trola las operaciones para garantizar precios justos en las compras. A través de la explotación del açaí, Sambazon promueve un sistema agroforestal sostenible que reempla-za la tala de bosques y ofrece una alternativa económica con buenos ingresos y oportunidades laborales para los agricultores locales.Sambazon comunica sus acciones a través de campañas publicitarias y de su página web www.sambazon.com. También cuenta con un blog propio, donde a la cabeza de los intereses de la compañía se ubica “un planeta más salu-dable y gente más saludable”.

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Compromiso con el desarrollo sostenible

Créditos fotográfi cos “Nacidas sostenibles”

página 2: https://www.nau.compágina 7 y 8: http://www.seventhgeneration.compágina 9 y10: http://www.sambazon.com