El conocimiento como fuente de ventaja competitiva

2

Ventaja competitiva

Conocimiento

Clientes

Competencia

Estrategia reactivaReacción excesiva a las demandas de los clientes, debido a un conocimiento limitado de la competencia •Extenso conocimiento de los clientes•Conocimiento limitado de la competencia

Estrategia oblicuaSe apoya en el conocimiento profundo de clientes y competencia•Extenso conocimiento de los clientes•Extenso conocimiento de la competencia

Estrategia dirigida por pensamiento interno

Basada en un conocimiento mínimo o limitado de los clientes y de la competencia•Conocimiento limitado o nulo de los clientes•Conocimiento limitado o nulo de la competencia

Estrategia reactivaReacción excesiva a los movimientos de la competencia, debido a un conocimiento limitado de los clientes •Conocimiento limitado de los clientes•Conocimiento extenso de la competencia

Mínimo Limitado Promedio Por encima de la media Extenso

Mín

imo

L

imit

ad

o

Pro

med

io

Por

en

cim

a d

e la m

ed

ia

Exte

nso

Conocimiento de la competencia

Con

oci

mie

nto

de los

clie

nte

s

3

Estrategia de ataque frontal

Desafía a un competidor a una batalla por conseguir incrementos en la cuota de mercado

Gana /Pierde Objetivos

Beneficios

Area de resultados Resultado antes de la batalla

Resultados del ataque de precios

Resultados del ataque con aumento del gasto de

marketing

Demanda del mercado (unidades) 1 000 000 1 000 000 1 000 000

Cuota del mercado (%) 40 50 50

Volumen de ventas (unidades) 400 000 500 000 500 000

Precio Unitario 100 90 100

Ingresos por ventas 40 000 000 45 000 000 50 000 000

Coste unitario 70 70 70

Margen unitario 30 20 30

Beneficio bruto 12 000 000 10 000 000 15 000 000

Gastos de marketing (% sobre ventas) 15 15 20

Gastos de marketing 6 000 000 6 750 000 10 000 000

Contribucion neta de marketing 6 000 000 3 250 000 5 000 000

4

Estrategia de ataque oblicua

Ataque indirecto sobre la posición de la competencia, evitando la

confrontación

ObjetivoConquistar cuota de mercado y clientes

Cliente Valor y lealtad del cliente

Innovaciones sutiles

Mejoras de calidad

Competencia y ventaja competitiva

5

Competencia y entorno cambian siempre

Actualizar conocimiento de clientes y competencia

-Entrada y salida en el mercado-Poder de negociación de proveedores y clientes-Sustitutos/rivalidad de la competencia

-Información de la competencia-Análisis de la competencia-Benchmarking competitivo

-Ventaja en costes-Ventaja en diferenciación-Ventaja en marketing

Fuerzas del sector

Benchmarking de la competencia

- Entrada del sector- Poder de negociación de proveedores y clientes

- Sustitos/rivalidad de la competencia

ANÁLISIS DEL SECTORANÁLISIS DEL SECTOR

POSICIÓN COMPETITIVAD Y RENTABILIDAD

Fuerzas del sector

- Información de la competencia

- Análisis de la competencia

- Benchmarking competitivo

- Ventaja en costes- Ventaja en diferenciación

- Ventaja en marketing

Determin

ar el

atractivo

del

entorno

competit

ivo

- Fuerzas del sector - Barreras de entrada- Barreras de salida- Poder de negociación de suministradores

- Productos sustitutos- Rivalidad competitiva

Entorno competitivo

Entorno competitivoDesfavorable Favorable

Bajas __ __ __ __ __ __ __ AltasAltas __ __ __ __ __ __ __ BajasAlto __ __ __ __ __ __ __ BajoAlto __ __ __ __ __ __ __ BajoMuchos __ __ __ __ __ __ __ NingunoIntensa __ __ __ __ __ __ __ Ninguna

Cuanto más favorable sean las fuerzas que configuran el entorno competitivo del mercado. Mayor será el beneficio potencial de una empresa

Entorno competitivo más favorable

Entorno competitivo menos favorable

- Cuanto más favorable sea la situación sea la situación de las fuerzas de entorno, mayor será el potencial del mercado

7

PODER DE NEGOCIACIÓN SUMINISTRADORES

BARRERA DE

ENTRADA

PODER DE

COMPRA DE

CLIENTES

Bloquea la entrada a los mercados

Barreras políticas

Tecnología o los

costes productivos

Altos niveles de inversión en publicidad, I+D o fuerza de ventas

Atractivo de un mercado

BARRERA DESALIDA

No poder abandonar con facilidad un mercado

Activos

especializados

Importancia

estratégica del

negocio

Aun encontrándose

con un nivel

beneficios

menos del

deseado.

Fuerzas legales, políticas o sociales

Número de clientes pequeño.

Fácil de

cambiar de

suministrador

Disminuyen precios y aumentan servicios

Si una empresa es un gran comprador de materia prima

Se encuentra en un

sector donde los

costes de cambios

son pequeños

8

PRODUCTOS

SUSTITUTOS

DILEMA DEL

PRISIONERO

RIVALIDAD COMPETITIVA

Mayor número de competidores

Precios y

márgenes de

las empresas.

Gastos comerciales y de marketing

Evolución de

Descenso de

precios mueve a

la competencia

a lo mismo

Con el objetivo de minimizar la disminución de beneficios

Facilidad de cambio de producto

Es necesario ampliar la visión del mercado

Se intensifica

la competencia

Batalla por

atraer y

ganar lealtad

Esta combinación

no altera la

participación en

la cuota de

mercado

E-BOOKSE-BOOKS

iPh

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e 4

G

9

POSICIÓN COMPETITIVA : SEGUIMIENTO POSICIÓN COMPETITIVA : SEGUIMIENTO DE LA COMPETENCIADE LA COMPETENCIA

Existen muchos caminos para identificar la competencia quizá la mejor sea:

Percepciones de los clientes

Mapa conceptual

Comprender nuestra posición competitiva

Identificar, la competencia a analizar, igualar o superar.

CREAR

Se pide a los clientes que valoren cercanía de marcas

Sin especificar criterios de evaluación

Valorar grado en que los clientes consideren productos como intercambiables Sustitución de

productos en

base a su

cercanía.

Pedir a los clientes

valorar la medida en

que un producto se

acerca a “producto

ideal”

Conocer también en

que se fijan los clientes para

diferenciar los productos

10

MarcasCompetitivas

Muy similar Muy diferenteMercedes – Volvo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Lincoln 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mercedes – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Lincoln 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Volvo – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – BMW 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Lincoln – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Buick 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10BMW – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Buick – Honda 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Buick – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Buick – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Honda – Ideal A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Honda – Ideal B 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Grado de diferenciación percibida

11

Mapa de percepciones

Dimensión II

Dimensión I

+10

+10

-10

-10

• Coche ideal Segmento A

• Coche ideal Segmento B

• BMW 525

• Mercedes

• Lincoln Towncar

• Buick Regal

0

• Volvo 700

• Honda Prelude

12

Luego de identificar a los competidores se debe hacer un análisis detallado de los mismos, mayormente son realizadas periódicamente, muy pocas empresas recogen permanente información para ajustar la definición de los perfiles de la competencia.

Información de la competencia

Acceso público, disponible en prensa, comercios, ferias, informes financieros, de sectores, documentos de gobierno y clientes

Empresa con cultura orientada al mercado, sus fuentes de inteligencia competitiva más valiosas y difíciles de recoger pasarán inadvertidas.

INDICADORES DE QUE LA COMPETENCIA ESTÁ EN PROBLEMAS

Comportamientos exhibidos por un competidor, bajo presión de mejora en base beneficios/tesorería:

Despido de empleados y cierre de plantas u oficinas de venta Incremento de precios sin causa justificada Reducción del presupuesto publicitario y no atención de ferias Aumento de los días de vencimiento en los efectos a pagar Aumento del endeudamiento Endurecimiento de las formas y condiciones de pago No reclutamiento de nuevas personas para sustituir jubilados Pago a los vendedores por cobro de impagados

Comportamientos exhibidos por un competidor, con falta de liderazgo en marketing o de enfoque de mercado:

Cambios frecuentes en los mensajes de publicidad: cambio en las agencias de publicidad Promedio de ventas por vendidos inferior a la media Gastos de marketing, expresados como % sobre ventas superiores al promedio del sector Fallos en nuevos productos Proposiciones de venta vagas Fijar precios en base al coste y no comprender el valor percibido por los consumidores Reducciones frecuentes de precios para aumentar el volumen de ventas Cambios frecuentes en la alta dirección o en la dirección del marketing

13

14

Resultados (millones) ROSSIGNOL

SALOMON K2 HEAD VENTAJA

Cuota relativa de mercado 31 53 33 20 Salomon

Ingreso por ventas 558$ 807$ 582$ 388$ Salomon

Margen (%) 64 41 30 40 Rossignol

Beneficio Bruto 357$ 331$ 175$ 155$ Rossignol

Resultados de Marketing

Gastos mkt y ventas (%s/vtas) 19.9 19.8 14.8 26.5 K2

Contribución Neta del marketing 259$ 172$ 88$ 52$ Rossignol

RMV (%) 46 21 15 13 Rossignol

RMI (%) 364 263 341 126 Rossignol

Resultados Financieros

Rentabilidad sobre ventas (%) 11.3 4.8 2.7 -0.7 Rossignol

Rentabilidad sobre patrimonio neto (%) 61.7 30.3 6.9 -1.1 Rossignol

Rentabilidad sobre capital invertido (%) 28.5 12.3 5.2 -0.8 Rossignol

15

Dimensiones de oportunidad Result emp analizada

Result princ comp

Diferencia en resultados

Resultados cara al mercadoCuota de mercado (%) 6 17 11 inferiorPrecio relativo 115 100 15 ptos más altoCalidad relativa del producto 115 105 18 ptos mejorCalidad relativa de los servicios 93 113 20 ptos peorNúmero de distribuidores 87 261 174 menosFuerza de ventas (números) 36 60 24 menosGastos en comunic (% sobre ventas) 2.0 2.0 0 el mismoGastos com, gen y adm (%sobre ventas) 16.0 17.0 1.0 inferiores

Resultados operativosCoste de los bienes vendidos (%ventas) 48 50.8 2.8 inferiorMateriales (% sobre ventas) 26 17.6 8.4 superiorGastos generales (%sobre ventas) 12.0 10.0 1.0 superiorRentabilidad sobre activos (%) 17.0 19.5 2.4 inferiorRentabilidad sobre ventas (%) 7.4 11.1 3.7 inferiorRotación de activos 2.3 1.6 0.7 más altaEfectos a cobrar (días) 46 38 8 días másVentas por empleado 1.5 mil $ 2.1 mil $ 0.6 inferior

16

Es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera

objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.

Es una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera

objetiva las fortalezas y debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor.

De esta forma se espera conseguir el conocimiento para posteriormente, desarrollar un sistema que ejecutado de una forma exitosa, permita superar los resultados de la

competencia.

De esta forma se espera conseguir el conocimiento para posteriormente, desarrollar un sistema que ejecutado de una forma exitosa, permita superar los resultados de la

competencia.

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

es necesario

El área de ventaja relativa sea importante para los clientes

Que la ventaja relativa sea sostenible

fuentes

17

Ventajas en los costes  variables

Pueden ser

De

distribución

De producción

De transacción

30

2820 15

Menor Igual Mayor

Efecto campoEfecto campo

Efecto aprendizaje

Efecto aprendizaje

Efecto de las

economías de escala

Efecto de las

economías de escala

Ventaja en el

volumen

Ventaja en el

volumen

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Ventajas en los costes  de marketing

Efecto campoEfecto campo

Ventajas en los costes  operativoQue una empresa tenga un ratio de costes operativos de ventas inferiores a 20% le da una ventaja en costes

19

VENTAJAS ATRAVÉS DE LA DIFERENCIACIÓNVENTAJAS ATRAVÉS DE LA DIFERENCIACIÓN

Una empresa

tiene ventaja cuando

ES DIFERENTEEn productos

físicos, servicios y reputación

DEBE SER SIGNIFICATIVA E

IMPORTANTE PARA EL PUBLICO

OBJETIVA + SOSTENIBLE

−Ventajas en el producto

físico−Ventajas en los servicios−Ventajas en la reputación

20

VENTAJAS EN EL MARKETING

Es aquella ventaja que se da por la presencia de empresas que

dominan el mercado

Ventajas:

1.Ventajas en distribución2.Ventajas en fuerza de

ventas3.Ventajas de notoriedad de

marca