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Estudio de la eficiencia y la eficacia de los procedimientos en la jefatura de padrón y licencias de construcción del departamento de obras públicas y desarrollo urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco.

1

Academia de Ciencias Administrativas, AC

Universidad Juárez del Estado de Durango Facultad de Contaduría y Administración

XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er Milenio

“De la regionalización a la Globalización”

Del 21 al 24 de Abril de 2015

TITULO

ESTUDIO DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA DE LOS

PROCEDIMIENTOS EN LA JEFATURA DE PADRÓN Y LICENCIAS

DE CONSTRUCCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OBRAS PUBLICAS

Y DESARROLLO URBANO DEL AYUNTAMIENTO DE ZAPOTLÁN EL

GRANDE, JALISCO.”

CAPITULO 6

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

AUTORES

ENRIQUE ROBERTO AZPEITIA TORRES / PATRICIA RIVERA ESPINOZA/ SANDRA RUIZ LLAMAS

Universidad de Guadalajara, Centro Universitario del Sur. Ciudad Guzmán, Jalisco. México, Avenida Enrique Arreola Silva # 883. Tel 01 341 5 75 22 22ext 46032 y 46036 Dirigir correspondencia a: [email protected],

mailto:[email protected]


2

RESUMEN

En el presente estudio seanaliza el nivel de eficiencia y eficacia de los

procedimientos en la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción del

Departamento de Obras Públicas y Desarrollo Urbano del Ayuntamiento de

Zapotlán el Grande, Jalisco. El estudio es de tipo exploratorio, de índole mixto, yel

diseño de la investigación que se utilizó fue de temporalidadtransversal. Se

describe cómo, en términos generales, el usuario se encuentra inconforme con el

servicio brindado, sobre todo en lo relativo a la incapacidad de resolver las

solicitudes propias de dicho departamento, pues en un 65% de los casos no se

recibieron alternativas de solución de los trámites. Otra variable se refiere al

tiempo de espera para la resolución de un trámite, pues en más del 60% de los

casos, el usuario debe esperar más de un día para satisfacer el servicio solicitado.

Así mismo, se muestran las condiciones en las que laboran los empleados de esta

jefatura. Se comprobó la hipótesis de trabajo. Sin embargo, el estudio también

muestra que los empleados de dicha jefaturase sienten satisfechos con la forma

en que desempeñan sus funciones.

Palabras clave: Eficacia, Eficiencia, Jefatura de padrón y licencias.

ABSTRACT

The present work analyses the level of efficiency and efficacy in the procedures of

the Office of Construction Registration and Licenses in the Department of Public

Works and Urban Development of the City Council of Zapotlan el Grande, Jalisco.

The research is exploratory, with a mixed approach, and its procedure was

designed as one of transversal temporality. This paper describes how the user is

mainly unsatisfied with the services provided, most of all with the incapacity of the

aforementioned department personnel to offer a proper solution for the user’s

requests, since in 65% of the cases, no alternative solutions were suggested to the

client’s requests. Another variable, refers to the time spent waiting for these

solutions, since in more than 60% of the cases, the user had to wait more than a

day to satisfy the service requested. The paper also displays the conditions in

which the employees of the above mentioned department work. The hypothesis


3

was proven.Nevertheless, the paper also shows that the employees of this

department are content with the way that they carry out their job.

Key words: Efficiency, Efficacy, Office of Construction Registration and Licenses

ANTECEDENTES

En México existen 32 entidades federativas que cuentan con dependencias que se

dedican a la prestación de servicios públicos.En Jalisco existen 125 municipios, en

los cuales, la prestación de servicios públicos en general es una de las funciones

fundamentales. Estas dependencias deben contar con un sistema de calidad en

sus procesos ya que“la calidad en el sector público no ha alcanzado un

crecimiento ni un impulso con tanta rapidez como en el sector privado, no obstante

muchas entidades del sector público han logrado avances en la incorporación de

los principios de calidad en sus operaciones” (Evans, 2008 p.74).

Por lo antes expuesto se creó el Instituto Nacional para el Federalismo y el

Desarrollo Municipal (INAFED), antes Centro Nacional de Desarrollo Municipal

(CEDEMUN), con el propósito de consolidar el federalismo en México.Dentro de

los programas que maneja existe el que se denomina“Agenda desde lo Local”, el

cual contiene una metodología desarrollada por la Secretaría de Gobernación a

través del INAFED, que parte de un diagnóstico integral de la situación en la que

se encuentran los municipios en materia de desarrollo local y con base en éste

sefocalizan acciones de los tres órdenes de gobierno, que mejoren el nivel y la

calidad de vida de la población.

Uno de los servicios públicos que presenta mayor demanda en el Municipio

de Zapotlán el Grande, por el proceso de urbanización que viven las grandes

ciudades y las ciudades intermedias,es el de Obras Públicas.Es por ello

quecuando los servicios de esta dependencia no se dan de manera oportuna y

eficiente o existen algunas inconsistencias, se presentan problemas de atención

ciudadana.De aquí la importancia de que“las organizaciones lleven un registro de

los indicadores del desempeño de los productos y servicios que tienen estrecha

relación con la satisfacción del cliente y de las decisiones sobre las compras y

negocios en el futuro, mediciones internas de calidad, desempeño de los

productos y servicios en el campo, niveles de defectos, tiempos de respuesta,


4

datos recopilados de clientes o terceros acerca de la facilidad de uso y otros

atributos y encuestas entre los clientes-ciudadanos sobre el desempeño de los

productos y servicios.”(Evans, 2008, p.p.400).

Actualmente Ciudad Guzmán cuenta con 100,534 habitantes y un promedio

aproximado de 25,091 (INEGI, 2010).

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Frente a los alcances limitados de la política económica y social del siglo XX, el

centralismo fue cuestionado debido a las grandes disparidades regionales, la

ausencia de recursos financieros en los gobiernos locales y la carencia de

mecanismos de coordinación intergubernamental. Por ello, fue necesario

emprender la ruta hacia un federalismo a través de una serie de consideraciones

de cambios dentro de las dimensiones político-institucional, hacendaria,

administrativa, de desarrollo regional y municipal.

El Ayuntamiento de Zapotlán el Grande no escapa de estas consideraciones

del federalismo. Uno de los principales problemas que presenta la Jefatura de

Padrón y Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas es el

tiempo de espera de los usuarios ante una ventanilla, el cual tiende a aumentarse

por errores del personal que atiende en el momento de resolver los trámites

presentados. Asimismo, otra de las situaciones adversas es la incapacidad de los

empleados de esta Jefatura para plantear alternativas de solución a los trámites,

provocando así disconformidad entre los usuarios. Por ello se considera de suma

importancia identificar cuáles son las variables que causan estos errores.

Para los fines del presente estudio la “eficiencia la entendemos como el

hacer lo mejor posible cualquier actividad o función relacionada con el servicio

público”(Achilles, 2008, p. 26)y como eficacia a “la extensión en que se maximizan

todas las formas de rendimientopara la organización”(IBID).

Pregunta de investigación

¿Cuál es el nivel de eficiencia y eficacia de los servicios prestados por la Jefatura

de Padrón y Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas del


5

Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, con respecto al servicio que les

brinda a sus usuarios?

OBJETIVOS

Objetivo General

Comprobar que los procedimientos en la Jefatura dePadrón y Licencias de

Construcción del Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de

Zapotlán el Grande, Jalisco, se realizan con eficiencia y eficacia.

Objetivos Específicos

a) Determinar la percepción de los usuarios de la Jefatura de Padrón y

Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas del

Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, respecto al nivel de

eficiencia y eficacia en los servicios.

b) Determinar la percepción de los empleados de la Jefatura de Padrón y

Licencias de Construcción del Departamento de Obras Públicas del

Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, respecto al nivel de

eficiencia y eficacia en los servicios.

HIPÓTESIS

H1 La Jefatura de Padrón y Licencias del Departamento de Obras Públicas y

Desarrollo Urbano del Ayuntamiento Constitucional de Zapotlán el Grande, Jalisco,

no brinda un servicio de calidad al usuario ya que carece de eficiencia y eficacia

en sus sistemas y procedimientos.

H0 La Jefatura de Padrón y Licencias del departamento de Obras Públicas y

Desarrollo Urbano del Ayuntamiento Constitucional de Zapotlán el Grande, Jalisco,

brinda un servicio de calidad al usuario, de manera eficaz y eficiente.


6

METODOLOGÍA

Tipo de estudio

El estudio es de tipo exploratorio, de índole mixto, el diseño de investigación que

se utilizará estransversal.

Duración del Estudio

El presente estudio se realizó durante los mesesdeSeptiembre2013 hasta Junio de

2014.

Límites del estudio

Límites Temporales: los límites temporales quedaron mencionados en el punto

anterior.

Límites Espaciales: los límites espaciales se realizarán en el espacio que

comprende el Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de Zapotlán el

Grande, Jalisco ubicado en la Calle Av. Colón # 62 Centro, Planta Alta, CP. 49000

en Ciudad Guzmán, Jalisco.

Límites Teóricos del Estudio: los límites teóricos del presente estudio estarán

determinados por las teorías del conocimiento, en las cuales se respalda el objeto

de la eficiencia y la eficacia de los Procedimientos en la Jefatura dePadrón y

Licencias del Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de Zapotlán el

Grande, Jalisco; serán de calidad total de James R. Evans, William M. Lindsay, la

Norma ISO9000, enfoque al Desarrollo y comportamiento organizacional de

Fernando Achilles de Faria Mello, Stephen P. Robbins y en enfoque a los recursos

humanos a Idalberto Ichiavenato, en enfoque en la administración pública por

Enrique Cabrero Mendoza, Gabriela Nava Capos, David Arellano Gault.

Método para la selección de las unidades de observación

Partiendo de la base del número promedio mensual de personas atendidas en

esta jefatura, se consideró el tamaño de la muestra a través de una población de

2320 usuarios.

N= Población 2320 p= Variabilidad positiva 50% E= Error máximo 5% q= Variabilidad negativa 50% Z= Grado de confianza 95% n= 225


7

El método que se utilizó para la selección de las unidades de observación del

presente estudio fue a juicio del investigador,ya que se entrevistaron a las

personas después de haber recibido el servicio requerido. Se consideraron a 225.

Método para el registro de la información

El método para el registro de la información del presente estudio es la encuesta de

opinión y entrevistacon aplicación cara a cara.

MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA

Son diversas las teorías que giran en torno al fenómeno de la calidad en el

servicio, las que de alguna manera tienen una vinculación directa con el servicio al

cliente, que en la sociedad actual se requiere para impulsar el sistema de mejora

continua en los procesos administrativos en el sector servicios. Es en este sentido

que el respaldo teórico de la investigación denominada “Estudio de la eficiencia y

la eficacia de los Procedimientos en la Jefatura dePadrón y Licencias de

Construcción del Departamento de Obras Públicas en el Ayuntamiento de

Zapotlán el Grande, Jalisco”se sustenta en teorías del conocimiento de manera

general en la calidad, y de manera particular en estudios del servicio al cliente

sobre la satisfacción que genera al recibir dichos servicios por una institución

gubernamental pública. Las teorías sobre la calidad en el servicio pueden

encontrarse en teóricos como James R. Evans, William M. Lindsay, Leonard L.

Berry, David R. Bennett y Carter W. Brown, que fortalecen la idea de la calidad en

el servicio en función con la satisfacción del cliente final. Para fines del presente

estudio en el campo de los negocios internacionales se abarcan diferentes

términos que coadyuvan a entender el problema de investigación.

En la actualidad “la organización en sí está formada por un conjunto de

elementos materiales y humanos que se interrelacionan entre sí por la

comunicación o la observación, que tienen una división funcional del trabajo, que

persiguen un fin común y que uno de ellos ejerce el control”(Acroff, 1971, p.p.48).

Además de que “muchas reorganizaciones en la Administración Pública sólo

consisten en agrupar las actividades de un modo nuevo o a las órdenes de un


8

director nuevo, pero no modifican las actividades, sólo reorientan el conjunto hacia

un objetivo distinto”(Muñoz M, 1999. P.p. 50).Lo que lleva a no tener calidad en los

procesos ni ofrecer un mejoramiento continuo en los procedimientos que ayuden a

buscar la satisfacción del ciudadano.La calidad que se busca en el producto de

igual manera se busca en el servicio ya que la calidad es equivalente a afirmar

que posee unas cualidades que lo aparten de lo común, que de algún modo lo

hacen excelente, le dan una cierta distinción o excepción respecto de lo corriente

o cotidiano.

En la administración pública “las colas ante una ventanilla causadas, por

ejemplo, por errores en la información, tienen dos componentes de coste, uno el

del funcionario que repite y otro el del contribuyente que emplea su tiempo

esperando en lugar de hacerlo en otra cosa” (Muñoz M, 1999. P.p. 70).

“La calidad está estrechamente relacionada con lo que el cliente o

contribuyente desea, lo que la dota de un importante componente subjetivo. Según

a quien va dirigido el producto o servicio las características que requiere pueden

ser distintas” (IBID).

James R. Evans y William M. Lindsay mencionan que “el servicio se puede

definir como cualquier actividad primaria o complementaria que no produce

directamente un bien físico, es decir, la parte sin producto de la operación entre el

comprador (cliente) y el vendedor (proveedor)” (James, 2005 p.p.58).Por su parte,

Leonard L. Berry menciona que la calidad de servicio proporcionada por una

institución afecta directamente sobre los beneficios finales. El efecto será positivo

si el servicio es bueno y negativo si el servicio es pobre, pero la relación entre la

calidad y el rendimiento es ineludible.

Idalberto Chiavenato, en otra de las variables importantes, aporta que el

Desarrollo Organizacional “se basa en los conceptos y métodos de las ciencias del

comportamiento, estudia la organización como sistema total y se compromete a

mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones

constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones”

(Chiavenato, 2006 p.p.586). Por otro lado Fernando Achilles de Faria Mello

menciona que para que exista un Desarrollo Organizacional debe haber eficiencia

y eficacia,tanto en sus operaciones como en el personal operativo de la empresa;


9

es por ello que define a la eficiencia como: el hacer mejor todas las cosas que se

tienen que hacer, mientras que la eficacia implica el hacer bien ciertas cosas, ya

que es la extensión en que se maximizan todas las formas de rendimiento para la

organización. La modernización de la gestión pública parte de un enfoque de

iniciativa y progreso administrativo, ya que la tradición administrativa y la

estrategia de la eficiencia conceden demasiado énfasis a la eficiencia operacional.

Actualmente existe una creciente necesidad de equipar a las organizaciones

públicas para adaptarse a cambios del entorno rápidos e impredecibles.“El poner

el énfasis en la elasticidad y flexibilidad atrae la atención sobre las limitaciones del

modelo de decisión racional basada en objetivos fijos” (Metcalfe L y Richards,

1987, p. 64).

“La eficiencia adaptativa propone a la revisión y redefinición de los objetivos,

esto abre la puerta a la consideración de la eficacia en el establecimiento de los

objetivos así como en el alcance de los mismos. Convencionalmente, la eficacia

tiene que ver con la medida en la que se han alcanzado los objetivos deseados”

(Metcalfe L y Richards. 1987, p. 65).

Es por ello que en muchos casos “en la administración, los objetivos son

notoriamente difíciles de definir, están frecuentemente en conflicto y a menudo

sujetos a cambio. Superar con eficacia su ambigüedad, conflicto e inestabilidad

con tareas estratégicas del management público que no puede rechazarse.

Anticipando la discusión sobre el management, el establecimiento de objetivos es

un problema particular del management público porque se trata de un proceso

inter-organizacional y no sólo de un proceso intra-organizacional” (IBID). El límite

entre eficiencia y eficacia es transparente. Los intentos para mejorar la eficiencia

pueden facilitar la clarificación o redefinición de los objetivos, y éste no ha sido

ciertamente el caso de la estrategia de eficiencia que ha renunciado a considerar

las decisiones de políticas.

El sistema de liderazgo incluye estructuras y mecanismos para la toma de

decisiones, la selección y el desarrollo del líder y administradores, así como el

refuerzo de los valores, directrices y expectativas de desempeño. Construye

lealtades y trabajo en equipo con base en valores compartidos. Motiva la iniciativa

y la toma de riesgos y somete la organización al propósito y la función. Un sistema


10

de liderazgo eficaz incluye también mecanismos para la autoevaluación y mejora

de los líderes(Evans, 2008 p. 226). Algunos municipios luchan por tener una

administración municipal con el mínimo orden y estructura necesarios para

funcionar, otros intentan ya algunas estrategias de mejora en la administración

tradicional para hacer más clara su organización interna y tener más capacidad de

respuesta; finalmente otras administraciones municipales se encuentran en una

fase de modernización en la que intentan cambios profundos para dejar atrás una

administración tradicional y pasar a una administración flexible, orientada al

cliente-ciudadano, que utiliza intensivamente tecnologías de información y que se

inscribe en las nuevas corrientes del New Public Management (Nueva Gerencia

Pública) (Cabrero, 2007, p. 155). Debido a esta diversidad de situaciones, no es

posible uniformar las estrategias de modernización administrativa, cada tipo de

municipio debe buscar las estrategias que sean adecuadas a su situación, debe

incluso innovar desde su realidad, puede aprender de administraciones

municipales similares, pero difícilmente puede incorporar mecánicamente modelos

ajenos a su realidad local. Se evidenció la dificultad por seguir conceptualizando la

acción gubernamental como resultado de un todo coherente uniforme y monolítico,

la realidad impuso esquemas de diferenciación entre agencias gubernamentales,

especialización por sectores, fragmentación de programas y políticas, buscando

un impacto más certero a través de la focalización de las acciones de gobierno.

Es en este sentido que el origen del municipio como organización social se

remonta a la historia de algunos de los países más importantes del mundo, ya que

en México el municipio es una trasplantación de la organización municipal

española, con las naturales modificaciones. Esto cambia conforme al paso del

tiempo con la implementación de leyes y decretos que se tienen que cumplir bajo

el mandato del representante del cuerpo de gobierno, tal es así que en la

actualidad esta tarea se sigue practicando con muchas mejoras, pero no las que

se requieren para que el servicio prestado sea de calidad y satisfacción por parte

del cliente-ciudadano.

Es por ello la importancia del papel del funcionario para la operación y

funcionamiento de las distintas clases de comunidad política y la creación de

distintas clases de administración, adaptándose a las diversas situaciones


11

gubernamentales. Durante la mayor parte de la historia del objeto de estudio en

los sistemas más extensos y altamente organizados, la relación entre el líder y el

administrador ha mantenido su naturaleza de carácter personal. Sólo en las

grandes ciudades-Estados, donde se esperaba que todos los ciudadanos

participaran en la administración de los asuntos, esta relación se vio alterada por

la peculiar categoría de los magistrados, pero aún aquí las instituciones

impersonales, como la selección al azar, no existirían por mucho tiempo. La

selección por la gracia o el capricho del líder seguirán existiendo, incluso donde se

aplicaran también exámenes (Sánchez, 2001 p.p.52, 53).

Con lo anterior, la administración pública es esencialmente una actividad en

la que se requiere un alto grado de cooperación y coordinación para alcanzar los

fines que pretende el Estado, para lo cual es necesario contar con técnicas

administrativas que permitan realizar las actividades de manera más adecuada.

Una respuesta para mejorar el rendimiento de la administración pública

municipal y sus servicios en particular consiste en adoptar las herramientas que

utiliza el sector privado para realizar sus operaciones con mayor éxito; por

ejemplo: la Gestión de calidad total, estrategias impulsadas por el consumidor,

equipos auto dirigidos, organizaciones planas, liderazgo visionario, reingeniería,

mediciones y valoración del rendimiento, sistemas de incentivos y retribución en

función del rendimiento, análisis costo-eficacia, externalización, gobierno

electrónico e información electrónica, organizaciones que aprenden y la

producción ajustada(Kotler et al 2007, p.p. 12, 13).

RESULTADOS Y DISCUSIONES

En este apartado se muestran los resultados del instrumento aplicado para este

estudio, mismos que reflejan la actualidad de dicho departamento, y son como se

describe a continuación.


12

GRÁFICO EN RELACIÓN AL GÉNERO

GRÁFICO 1

En esta gráfica se muestra que los permisos de construcción son los de mayor

demanda; sin embargo, no existe una gran diferencia entre las solicitudes de

ambos servicios.

GRÁFICO 2

57%

43%

Género

FEMENINO

MASCULINO

58%

42%

1.¿Cuál fue el servicio que vino a solicitar?

Licencia de Construcción

Alineamiento

No. Oficial


13

Según los resultados obtenidos el 89% de ciudadanos encuestados mencionan

que sí les dieron a conocer el proceso y procedimiento a seguir en relación al

servicio que solicitaron, un pequeño porcentajeno fue atendido de igual manera.

GRÁFICO 3

GRÁFICO 3A

Según los gráficos 3 y 3ª, tenemos que, para la expedición de licencias de

construcción, el 63% de los encuestados respondieron haber tardado de 1 a 3 días

hábiles cuando la promesa por parte del ayuntamiento es expedirlas el mismo día.

Sin embargo, un alto porcentaje (31%) tardó 5 días o más en recibir el mismo

89%

11%

2.- ¿Le explicaron cuáles son los requisitos y el proceso a seguir para la emisión del servicio o solicitud prestada?

SI

NO

3% 3%

63%

31%

Licencias de construcción

4% 11%

70%

15%

Asignación de Número Oficial


14

servicio; en el caso de la Asignación de Números Oficiales el 70%coinciden en el

lapso de 1 a 3 días hábiles para la entrega del trámite autorizado.

GRÁFICO 4

La garantía del servicio fomenta el incremento de reclamaciones, la mejora de la

prestación y la consecuente fidelidad del ciudadano. Vemos entonces que, en el

gráfico 4, a un 65% no le brindaron alternativas de solución al no poder resolver el

trámite solicitado en el momento, o incluso cuando no existen diversos datos que

son prioridad para la expedición del servicio, y sólo a un 35% sí, entonces deberá

de ejercer la garantía del servicio con relación a reclamacioneso la mejora en la

prestación del servicio.

GRÁFICO 5

Las experiencias desagradables con los servicios, pueden llegar a tener un gran

efecto convincente en la conducta durante un largo periodo de tiempo. El77% de

35%

65%

4.- ¿En caso de NO haber resuelto su trámite le brindaron alternativas de solución?

SI

NO

17%

77%

5% 1%

5.-¿Cuál fue el trato que recibió por parte del servidor público?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo


15

los encuestados dijeron haber tenido un trato “bueno”, seguido de un 17%

excelente, el 5% regular, un 1% muy malo. Según como lo muestra el gráfico 5.

GRÁFICO 6

La encuesta demuestra que la mayoría de los usuarios esperan entre 30 minutos y

una hora para ser atendidos. Es decir que la velocidad en la cual reciben su

servicio no se encuentra dentro de un parámetro positivo de Eficiencia.

GRÁFICO 7

GRÁFICO 7-A

Según los gráficos 7 y 7-A,el 69% de los ciudadanos encuestados creen necesaria

una capacitación más a fondo sobre el comportamiento, actitud y aptitud que

32%

40%

28%

8.- Desde su llegada hasta su salida, ¿cuánto tiempo transcurrió?

10-20 min.

30 a 1 hora

Mas de 1 Hora.

69%

31%

9.- ¿Cree necesaria una capacitación para el personal del departamento?

SI

NO

40%

60%

Tema de capacitación preferido por el ciudadano.

a) servicio al cliente

b) Conocimiento del área.

Más de 1 hora


16

deben desempeñar en el puesto de trabajo, mientras que un 31% no lo cree tan

necesario. Es por ello que del 69% de los ciudadanos que sugieren la capacitación

adicional a la que actualmente se realiza, el 60% sugiere el tema de capacitación

con respecto al conocimiento del área de trabajo y su función, y el 40% restante

sugiere el tema de la capacitación enfocada al servicio al cliente.

GRÁFICO 8

La decisión de diseño que va referida a las dimensiones sobre las que se centra la

evaluación del personal va en relación a la respuesta de dos interrogantes

importantes, como lo son“¿Qué evaluar?”y “¿Cuáles son los componentes del

rendimiento de los quese ha hecho referencia?”

Según los resultados obtenidos del estudio realizado, un 100% de los

encuestados creen necesaria una evaluación del personal al inicio de cada cambio

de gobierno, como se observa en el gráfico 8.

ENTREVISTA

GRÁFICO EN RELACIÓN AL GÉNERO

Como se puede observar en el Gráfico con respecto al género, el porcentaje de

mujeres en puestos de dirección y en cargos de representación popular es bajo.

95%

5%

10.- El perfil del personal de nuevo ingreso se debe evaluar en cada cambio de gobierno.

Muy de acuerdo

Deacuerdo

Neutral

Desacuerdo

Muy en desacuerdo

27%

73%

GÉNERO

FEMENINO

MASCULINO


17

GRÁFICO EN RELACIÓN AL RANGO DE EDAD

El porcentaje de jóvenes (entre 18 y 28 años) que laboran en la institución es del

36%; este sector es importante para el Padrón pues aporta ideas nuevas y

creativas además de ser fundamental en el manejo de software. Sin embargo, el

estudio nos muestra que la mayoría de los trabajadores de la Jefatura de Padrón y

Licencias de Construcción son mayores de 29 años.

GRÁFICO 1

18%

18%

18% 9% 9%

28%

RANGO DE EDAD

18-23 Años

24-28 Años

29-33 Años

34-38 Años

39-43 Años

Mas de 44 Años

9%

46% 18%

9%

9% 9%

1.- ¿Cuál es el puesto que actualmente desempeña?

Verificador

Inspector

Auxiliar Administrativo Secretaria

Jefe de Licencias de Construccion Calificador

Más de 44 Años


18

En la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción sólo se ubican seis puestos

de mayor relevancia de acuerdo a lo que establece el INAFED en relación a los

puestos de trabajo calificado de acuerdo a su área de aplicación y

profesionalización. El puesto con mayor cantidad de trabajadores es el de

Inspector.

GRÁFICO 2

En el Gráfico 2 se determina que el desempeño de las funciones que realiza el

73% del personal es gratificante lo cual se ve reflejado en la mejora continua de

sus funciones.

GRÁFICO 3

73%

9%

9% 9%

2.- El trabajo que desempeño me es gratificante.

Muy deacuerdo

De acuerdo

Neutral

Desacuerdo

Muy en Desacuerdo

73%

9%

18%

3.-¿Cuánto tiempo lleva laborando en este puesto?

1-3 Años

4-6 Años

7-10 Años

11 a mas. 11 a más


19

El gráfico 3 refleja que un 73% de servidores públicos son de confianza por lo

tanto su antigüedad sólo es de 1 a 3 años en el puesto.Esto se evidencia en la

incapacidad del personal para sugerir alternativas de solución, como se observó

en el gráfico 4 de las Encuestas.

GRÁFICO 4

La mayoría de los servidores públicos tienen un nivel de licenciatura, lo cual

justificaría su capacidad para realizar bien sus funciones dentro de su puesto de

trabajo. El estudio, por otra parte, nos muestra inconformidad por parte de los

usuarios, lo cual demuestra que no son del todo eficientes.

GRÁFICO 5

Como se muestra en el Gráfico 5 el 64% de los servidores públicos obtiene al mes

entre los $6,000 a $10,000 pesos, monto establecido en la nómina de personal de

la Jefatura.

GRÁFICO 6

9%

27%

64%

4.- ¿Cuál es su grado académico?

Primaria

Secundaria

Preparatoria o Bachillerato

Licenciatura

27%

64%

9%

5.- ¿Cuál es su ingreso mensual por el trabajo que desempeña actualmente?

De $3,000.00 a $5,000.00

De $6,000.00 a $10, 000.00

Mas de $ 10,000.00 Más de $10,000.00


20

GRÁFICO 6A

El servicio solicitado en referencia a las licencias de construcción y Asignación de

Números Oficiales, en un término de 1 a 3 días hábiles, según como se observa

en los gráficos 6, y 6-A, sólo con una variabilidad en la expedición de los

Alineamientos en los que se provee al ciudadano de 30min a 1 hora con el 46%

del total de ciudadanos atendidos.

GRÁFICO 7

GRÁFICO 7A

27%

27%

46%

6.- ¿Cuáles son los servicios que usted provee al ciudadano y cuánto tiempo se tarda en resolver la petición?

PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN

18%

36%

46%

6a.- ¿Cuáles son los servicios que usted provee al ciudadano y cuanto tiempo se tarda en resolver la petición?

Números oficiales

91%

9%

7.- ¿Lleva un reporte diario o calendario de actividades así como un control del mismo?

SI

NO


21

La preparación de los documentos de trabajo es importante pues establece un

nexo entre el trabajo de campo y el informe de trabajo de oficina, son los registros

que conserva el equipo de trabajo sobre los procedimientos aplicados, las pruebas

elaboradas, la información obtenida, las conclusiones y recomendaciones

realizadas en relación al proceso de atención y servicio al ciudadano.

GRÁFICO 8

GRÁFICO 9

GRÁFICO 10

20%

30%

50%

7a.- Reportes Utilizados.

Bitacora

Libro de registros

Base de datos Electrónica Base de datos Electrónica

Bitácora

64%

36%

8.- Dentro de la Jefatura, ¿ha asistido a capacitaciones para el buen desempeño de su trabajo?

SI

NO

57% 29%

14%

9.- ¿Con qué frecuencia asiste a las capacitaciones?

1 vez al mes

3 veces al mes

1 cada 6 meses

1 vez al año


22

La ley para los servidores públicos del estado de Jalisco y sus municipios

establece que es obligación de los servidores públicosparticipar en las

capacitaciones queAdministración Pública establezca, y la norma para la

capacitación de los servidores públicos en el punto número 8orienta los temas y

acciones de capacitación para el desarrollo de conocimientos, habilidades,

aptitudes y valores refiriéndose en cuatro enfoques principales: visión del servicio

público, gerencias o directivas, técnicas transversales y técnicas

específicas.Según nuestro estudio realizado,en el gráfico 10 se muestra queel

43% de los servidores públicos se capacita enreferencia a las técnicas

transversales, como en conocimientos yhabilidades en aspectos o materias

técnicas, como idiomas, software, entre otras;en relación al gráfico 8,el 64% del

total de servidores públicos acuden a las diversas capacitaciones para el buen

funcionamiento del área.

Además los servidores públicos integrantes del Servicio Profesional de

Carrera requieren de capacitación constante de acuerdo a lo que se establece en

DGEST (Dirección General de Educación Superior Tecnológica), en relación a la

capacitación de servidores públicos con base en los conocimientos básicos acerca

de la dependencia en que labora, la especialización, actualización y educación

formal en el cargo desempeñado, las aptitudes y actitudes necesarias para ocupar

otros cargos de igual o mayor responsabilidad, y las habilidades necesarias para

certificar las capacidades profesionales adquiridas.

43%

43%

14%

10.- ¿Cuáles son los temas que abordan?

Atencion a Ciudadano

Manejo de Software

Centro Historico y Aplicación de Ley

Atención al ciudadano

Centro Histórico y aplicación de Ley


23

GRÁFICO 11

La evaluación del desempeño propone establecer los mecanismos de medición y

valoración del desempeño y la productividad de los servidores públicos de carrera,

que serán a su vez los parámetros para obtener ascensos, promociones, premios

y estímulos, así como para garantizar la estabilidad laboral. (DGEST)

GRÁFICO 12

GRÁFICO 12A

37%

36%

18% 9%

12.- El espacio físico donde labora es: Mobiliario

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo

9%

91%

11.-¿Qué tipo de estímulos recibe usted por hacer bien su trabajo?

Economicos

Ascensos

Ninguno

Económicos


24

GRÁFICO 12B

GRÁFICO 12C

GRÁFICO 12D

73%

18% 9%

12a.- El espacio físico donde labora es: Instalaciones

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo

27%

46%

9%

9% 9%

12b.- El espacio físico donde labora es: Iluminación

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo

9%

64%

27%

12c.- El espacio físico donde labora es: Orden

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo

27%

64%

9%

12d.- El espacio físico donde labora es: Limpio

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo


25

En relación a los gráficos 12, 12-A, 12-B, 12-C y 12-D, se establece una

congruencia en cuanto a las cinco características más importantes para la

realización óptima de su trabajo; mobiliario, instalaciones, iluminación, orden y

limpieza(Ley para los servidores públicos del Estado de Jalisco y sus municipios,

Artículo 90 título cuatro, capítulo IIFracción I, II, V y VI).

GRÁFICO 13

El 64% del total de los servidores públicos tiene una excelente relación laboral, lo

que debería favorecer laEficiencia y Eficaciagracias a la comunicación que se

establece entre los compañeros de trabajo. La evaluación integral del grupo de

trabajo es fundamental, por eso, entre los miembros del grupo, la regla de oro

deberá ser: coordinación, integración, comunicación y apoyo(Fleitman, 2007,p.

11).

CONCLUSIÓN

Se comprueba la hipótesis de trabajo. El enfoque al ciudadano nos permitió

identificar el nivel de eficiencia y eficacia que posee la Jefatura con relación al

estudio realizado bajo el instrumento de la encuesta. Los resultados obtenidos en

nuestra encuesta demostraron que el ciudadano tiene una visión mayoritariamente

negativa del servicio que recibió, y las principales inconformidades con el servicio

son dos: por una parte, el tiempo de espera del usuario no es óptimo, pues en un

68% de los casos toma más de 30 minutos; por otro lado, el funcionario no

siempre atiende las necesidades del cliente, y en un 65% de los casos no fue

capaz de sugerir alternativas de solución.

64%

36%

13.- ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?

Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy malo


26

La insatisfacción del usuario se ve reflejada en el deseo de que el personal

de esta Jefatura reciba una capacitación en cada cambio de gobierno, así lo

manifestaron el 69% de los encuestados, y que esta capacitación esté enfocada

en los conocimientos respecto al área de trabajo. Los procedimientos que

actualmente se utilizan no son, por ende, aceptables en lo referente a la eficiencia

y eficacia.

Ahora bien; desde la perspectiva de los empleados se evidencia un contraste

con respecto al tiempo de resolución de los trámitespuesto que el 54% declara

tardar menos de una hora en resolver el trámite de entrega de números oficiales y

un 54% en el caso de los permisos de construcción.Esto difiere con las respuestas

otorgadas por los usuarios, pues el 63% declara que la entrega de números

oficiales toma de 1 a 3 días hábiles y, en el caso de permisos de construcción, el

70% manifestó que tardan, igualmente, de 1 a 3 días.

Otra discrepancia se encontró respecto al tema de las capacitaciones del

personal, pues nuestras encuestas mostraron que el 69% de los usuarios

manifestó que eran necesariaspara los empleados de la Jefatura, y el 60%

coincidió con que el tema de éstas debe enfocarse a los conocimientos del área

de trabajo, lo cual demuestra que el usuario percibe incapacidad por parte del

empleado para satisfacer sus trámites. Por su parte, el 64%de los empleados

declaró que sí recibe capacitaciones, y un 57% expresó que las recibía una vez al

mes. Sin embargo, si atendemos a las respuestas de los usuarios, esto último no

se refleja en el desempeño del empleado.

RECOMENDACIONES

En relación a los resultados obtenidos del estudio realizado en la Jefatura de

Padrón y Licencias de Construcción en el Departamento de Obras Públicas y

Desarrollo Urbano del Ayuntamiento de Zapotlán el Grande, Jalisco, se hacen las

siguientes recomendaciones con el fin de dar parte a la solución de problemas

ycontribuir a la mejora continua del área.

A nivel estratégico o corporativo:


27

1. Brindar capacitación a cada miembro directivo y operativo con temas

relacionados específicamente en su área de trabajo, así como de mejora

continua para el buen funcionamiento de la Jefatura. Esto permitirá al

empleado ofrecer alternativas de solución a los trámites que se presenten.

2. Establecer métodos de evaluación de desempeño, que muestren las metas

y objetivos alcanzados durante un periodo de tiempo establecido, con el fin

de identificar o prever defectos o desviaciones de estrategias ya

establecidas.

El nivel operativo:

1. Establecer una cultura organizacional que instituya compromisos con el

ciudadano a través de una comunicación estrecha y efectiva que garantice

la entrega oportuna de los servicios solicitados.

2. Delimitar las funciones para cada miembro del nivel operativo teniendo así

una coordinación amplia y objetiva que favorezca la eficiencia y eficacia del

servicio prestado.

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30

ANEXOS

INSTRUMENTOS

ENCUESTA

La siguiente entrevista tiene como finalidad determinar las características de la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción, así como el desempeño de los

colaboradores del mismo. Por tanto la información otorgada es para fines académicos y totalmente confidenciales.

Sexo: Masculino Femenino

1.¿Cuál fue el servicio que vino a solicitar?

Licencia de construcción Alineamiento Número oficial

2.¿Le explicaron cuáles son los requisitos y proceso a seguir para la emisión del servicio o solicitud prestada?

Sí No

3.¿Cuánto tiempo se demoró el servidor público en realizar su trámite?

10-20 min 30-60 min 1-3 Días 5 Días

a) Permisos de construcción

b)Licencia de alineamiento

c)Asignación de números oficiales

4.¿En caso de no haber resulto su trámite le brindaron alternativas de solución?

Sí No

5.¿Cuál fue el trato que recibió por parte del servidor público?

Excelente Bueno Regular

Malo Muy Malo

6.¿Le fue fácil ubicar el departamento de obras públicas?

Sí No

7.¿Está usted de acuerdo que exista un medio de difusión que le otorgue información acerca de los servicios que ofrece la jefatura de licencias y permisos de construcción?

Muy de acuerdo

De acuerdo Neutral

Desacuerdo Muy en desacuerdo

8.Desde su llegada hasta su salida, ¿cuánto tiempo trascurrió?

10-20 min 30 a 1 hora

Más de 1 hora

9.¿Cree necesaria una capacitación para el personal del departamento?

Sí De qué tipo: a)Servicio al cliente

b)Conocimiento del área

No

10.El perfil del personal de nuevo ingreso se debe evaluar en cada cambio de


31

gobierno.

Muy de acuerdo

De acuerdo Neutral


ENTREVISTA

La siguiente entrevista tiene como finalidad determinar las características de la Jefatura de Padrón y Licencias de Construcción, así como el desempeño de los

colaboradores del mismo. Por tanto la información otorgada es para fines académicos y totalmente confidenciales.

Sexo: Masculino Femenino

Edad: 18-23 años 24-28 años 29-33 años

34-38 años 39-43 años Más de 44 años

1.¿Cuál es el puesto que actualmente desempeña?

2.El trabajo que desempeño me es gratificante.

Muy de acuerdo De acuerdo Neutral


3.¿Cuánto tiempo lleva laborando en este puesto?

1-3 años 4-6 años 7 a 10 años.

11 a más.

4. ¿Cuál es su grado académico?

Primaria Secundaria Preparatoria o bachillerato

Licenciatura ¿Cuál? 5. ¿Cuál es su ingreso mensual por el trabajo que desempeña actualmente?

De $3,000 a $5,000

De$6,000 a $10,000

Más de $10,000

6. ¿Cuál es el régimen laboralen el que está actualmente?

Eventual Sindicalizado De confianza

7. ¿Cuáles son las actividades que realiza en un día normal de trabajo, desde su llegada hasta su salida?

8. ¿Cuáles son los servicios que usted provee al ciudadano y cuánto tiempo se tarda en resolver la petición?

10-20 min 30-60 min

1-3 Días 5 Días


32

a) Permisos de construcción

b)Licencia de alineamiento

c)Asignación de números oficiales

9. ¿Lleva un reporte diario o calendario de actividades así como un control del mismo?

Sí ¿Cuál? Bitácora

Libro de registros

Base de datos electrónica

No

10.¿Dentro de la jefatura, ha asistido a capacitaciones para el buen desempeño de su trabajo?

Sí No Si la respuesta en NO pase a la pregunta #13

11.¿Con que frecuencia asiste a las capacitaciones?

1 vez al mes 3 veces al mes

1 cada 6 meses

1 vez al año

12. ¿Cuáles son los temas que abordan?

13. ¿Qué tipo de estímulos recibe usted por hacer bien su trabajo?

Económicos Ascensos Ninguno

14. El espacio físico donde labora es:

Excelente Bueno Regular Malo Muy malo

Mobiliario

Instalaciones

Iluminación

Orden

Limpieza

15. ¿Cómo es la relación laboral con sus compañeros de trabajo?


Malo Muy Malo

16. ¿Cómo califica usted el desempeño desu jefe inmediato?


Malo Muy Malo

17. ¿Sus opiniones son tomadas en cuenta para un buen funcionamiento del área?

Sí No

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