LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES

6.1 La toma de decisiones Decisin Eleccin entre dos o ms alternativas.

El proceso de toma de decisiones Identificar un problema y los criterios de decisin, y ponderar dichos criterios. Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema. Implementar la alternativa seleccionada. Evaluar la efectividad de la decisin.

Figura 6-1 Proceso de toma de decisiones

Etapa 1: Identificacin del problema IDENTIFICACION DELProblema Una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.

Caractersticas de los problemas Un problema es un problema cuando un gerente toma conciencia de l. Hay presin para resolver el problema.

El gerente debe tener la autoridad, la informacin y los recursos necesarios para resolver el problema.

Etapa 2: Identificacin de los criterios de decisin Los criterios de decisin son los factores importantes (relevantes) para resolver un problema, como: Los costos en los que se incurrir (inversiones requeridas). Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso). Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderacin de criterios Los criterios de decisin no tienen la misma importancia: Ponderar cada uno los ordena segn su importancia en el proceso de toma de decisiones.

Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el reemplazo de unas computadoras

CriterioMemoria y almacenaje Vida de la batera

Valor10 8

Peso para transportarlaGaranta Calidad de la pantalla

64 3

Etapa 4: Desarrollo de alternativas Identificar las alternativas viables Se hace una lista de las alternativas que pueden resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Anlisis de alternativas Valorar las fortalezas y debilidades de cada alternativa La evaluacin de una alternativa se basa en su capacidad de resolver los puntos identificados en las etapas 2 y 3.

Figura 6-3 Valores calculados de computadoras porttiles utilizando los criterios de decisin

Etapa 6: Seleccin de una alternativa Eleccin de la mejor alternativa Se elige la alternativa con el peso total ms elevado.

Etapa 7: Implementacin de la alternativa Llevar a cabo la alternativa elegida Comunicar la decisin y lograr el compromiso de quienes deben llevarla a cabo.

Figura 6-4 Evaluacin de las alternativas de computadoras porttiles frente a criterios sopesados

Etapa 8: decisin Evaluacin de la efectividad de la La solidez de la decisin se juzga por sus resultados. Qu tan eficazmente se solucion el problema segn los resultados de las alternativas elegidas? Si el problema no se resolvi, qu sali mal?

Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administracin

6.2 Toma de decisiones Racionalidad Los gerentes toman elecciones consistentes que maximizan el valor, con limitaciones especficas. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

Son racionales, objetivos y lgicos. Han definido cuidadosamente el problema e identificado todas las alternativas viables. Tienen un objetivo claro y especfico. Seleccionarn la alternativa que maximice los resultados en favor de los intereses de la organizacin, en lugar de sus intereses personales.

Toma de decisiones (cont.) Racionalidad limitada Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero estn limitados por su capacidad de procesar informacin. Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:

No buscarn o conocern todas las alternativas.

Satisfacern: elegirn la alternativa que resuelva satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado de su decisin.

Influencia en la toma de decisiones:

Intensificacin del compromiso: un mayor compromiso con una decisin anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.

El papel de la intuicin Toma de decisiones intuitiva Tomar decisiones basndose en la experiencia, las sensaciones y las opiniones acumuladas.

Figura 6-6 Qu es la intuicin?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

6.3 Tipos de problemas y decisiones Problemas estructurados Supone que los objetivos son claros. Son conocidos (han ocurrido antes).

Se definen fcil y completamente: la informacin sobre el problema est disponible y completa.

Decisin programada Una decisin repetitiva que puede manejarse por medio de un mtodo de rutina.

Tipos de decisiones programadas Procedimiento Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un gerente para responder (aplicar una poltica) a un problema estructurado.

Regla Afirmacin explcita que limita lo que un gerente o empleado puede o no hacer.

Poltica Pautas generales para tomar una decisin sobre un problema estructurado.

Ejemplos de poltica, procedimiento y regla Poltica Aceptar toda la mercanca que devuelve un cliente.

Procedimiento Seguir todas las etapas para completar la documentacin de devolucin de mercanca.

Reglas Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de ms de $50. Las compras a crdito no se reembolsan en efectivo.

Problemas y decisiones (cont.) Problemas no estructurados Problemas que son nuevos o inusuales, para los cuales la informacin es ambigua o incompleta. Problemas que requerirn soluciones a la medida.

Decisiones no programadas Decisiones que son nicas y no recurrentes. Decisiones que generan respuestas nicas.

Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

Condiciones para la toma de decisiones Certidumbre Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.

Riesgo Situacin en la que el gerente puede prever los resultados que ocurrirn al elegir alternativas concretas.

Figura 6-8 Valor esperado de los ingresos adicionales de un nuevo telesqu

Condiciones para la toma de decisiones Incertidumbre La informacin limitada impide la estimacin de los resultados para las alternativas del problema, y tal vez obligue a los gerentes a depender de la intuicin, las corazonadas y el instinto.

Maximax: la eleccin del gerente optimista maximizar el rendimiento mximo. Maximin: la eleccin del gerente pesimista maximizar el rendimiento mnimo. Minimax: la eleccin del gerente para reducir al mnimo sus resultados inevitables.

Figura 6-9 Matriz de rendimientos

Figura 6-10 Matriz de resultados inevitables

6.4 Estilos de toma de decisiones Estilo de pensamiento lineal La preferencia de una persona por utilizar datos externos y hechos, y procesar esta informacin por medio de un pensamiento racional y lgico.

Estilo de pensamiento no lineal La preferencia de una persona por fuentes de informacin internas, y procesar esta informacin con intuiciones, sensaciones y corazonadas.

Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

Prejuicios y errores en la toma de decisiones Heurstica Usar reglas empricas para simplificar la toma de decisiones.

Errores de exceso de confianza Mantener visiones positivas no realistas de uno mismo y de su desempeo.

Errores de la satisfaccin inmediata Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos para evitar costos inmediatos.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) Efecto ancla Obsesionarse con la informacin inicial e ignorar la posterior.

Prejuicio de percepcin selectiva Cuando quienes toman las decisiones organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus percepciones equivocadas.

Prejuicio de confirmacin Buscar informacin que reafirma las decisiones pasadas y desechar la que las contradice.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) Prejuicio de contextualizacin Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una situacin y excluir otros.

Prejuicio de disponibilidad Perder la objetividad en la toma de decisiones al concentrarse en los eventos ms recientes.

Error de representacin Encontrar analogas y ver situaciones idnticas donde no existen.

Error de casualidad Intentar dar sentido a eventos casuales.

Prejuicios y errores en la toma de decisiones (cont.) Error de los costos irrecuperables Olvidar que las acciones actuales no pueden influir en las situaciones pasadas y referirse slo a las consecuencias a futuro.

Prejuicio egosta Tomar rpidamente el crdito por los triunfos propios y culpar a factores externos por los fracasos.

Predisposicin a la retrospectiva Creer falsamente que un evento pudo haberse previsto, luego de saber su resultado (despus del hecho).

Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial

6.5 Toma de decisiones en el mundo actual Pautas para tomar decisiones eficaces Comprender las diferencias culturales. Saber cundo rendirse. Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

Hbitos de las organizaciones altamente confiables No se dejan engaar por su xito. Confan en los expertos de primera lnea. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin. Aceptan la complejidad. Anticipan, pero tambin reconocen sus lmites.

Caractersticas de un proceso efectivo de toma de decisiones Se enfoca en lo que es importante. Es lgico y consistente. Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo, y combina el pensamiento analtico con el intuitivo.

Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular. Fomenta y gua la acumulacin de informacin y opiniones informadas importantes. Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.

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